Res Ges Soc 03 Ind 2018

Capítulo 3
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Sistemas de gestão
da responsabilidade
social empresarial
A evolução da responsabilidade social empresarial (RSE) descreve

um desenvolvimento conceitual do termo, com aprofundamento de
abordagem e ampliação de fronteiras, mas ainda assim não reflete os
impactos das mudanças.
Retomando os avanços conceituais, verifica-se, por exemplo, que

as empresas que buscavam atuar de forma responsável tinham dois
caminhos, o primeiro com foco em funcionários, o segundo com foco
na comunidade. Porém, em ambas as situações a atuação era uma ini-
ciativa do empreendedor, do líder, sempre de forma pessoal e com base
em seus valores, como no caso de Henry Ford, que gostaria que seus
funcionários pudessem comprar o carro que produziam, ou da ferrovia
45
Cork Railroad, que ao fechar quis compensar financeiramente as perdas
de empregos de seus trabalhadores. No entanto, os tribunais decidiram
que a empresa estaria proibida de realizar quaisquer pagamentos que
não fossem no sentido de manter o negócio.
A gestão da RSE saiu da decisão de uma pessoa para ser organiza-

cional, institucionalizada de tal modo que, mesmo que o líder saia dos
processos, se consolidada a cultura, esta passa a tomar algumas, se
não todas, as decisões.
Claramente, há a escolha do líder para iniciar o projeto de RSE, mas

é notório que, depois de sistematizada a implantação de tais iniciativas,
elas passam a caminhar e se incorporam em práticas ao longo dos pro-
cessos empresariais.
Ao implantar RSE, a empresa decide incluir seus fornecedores em

treinamentos, atividades de conscientização ou programas de saúde
e segurança na empresa e convidam colaboradores terceirizados para
eventos de voluntariado, entre outras atividades relacionadas. Algum
tempo depois, a empresa percebe que seus terceirizados devem ter
compromisso com alguns temas e incluem, por exemplo, um termo de
compromisso entre os documentos de contratação. Mais tarde, cláusu-
las contratuais relacionadas a requisitos de meio ambiente e trabalho
escravo passam a ser inclusas, entre outros temas tratados na gestão
dessa organização contratante.
A nova gestão de RSE tem braços em setores diferentes da empresa,

ações coordenadas por pessoas que não consideram que o que fazem
RSE, pois sua atuação é em compras na fábrica, por exemplo, mas sua
preocupação é com redução de matéria-prima. Entender como a RSE
está presente nas organizações, como se mede a efetividade e se justifi-
ca os investimentos é a maneira de demonstrar que os esforços empre-
endidos pela companhia para sua consolidação podem ser o diferencial
estratégico para estar entre as mais procuradas do mercado.
46 Gestão da responsabilidade social

Segundo Savitz e Weber (2007, p. 4), a maioria das questões rela-
cionadas à aplicação de RSE se encontra voltada para resultados nas

comunidades e na sociedade; porém, a proposta de uma gestão de RSE
é buscar uma atuação mais lucrativa, mais responsável e que consiga
medir seus resultados nas três dimensões da sustentabilidade – social,
ambiental e econômica.
PARA PENSAR
É importante refletir sobre a importância de envolver terceiros no pro-

cesso de implantação e conscientização acerca da RSE. Esse tipo de
ação efetivamente pode melhorar as condições de trabalho do fornece-
dor em algum momento? Como seria possível realizar o engajamento
de fornecedores?
1 A gestão de RSE na atualidade

Para Savitz e Weber (2007, p. 6), a RSE, com base no conceito de
tripé da sustentabilidade de John Elkington, é uma forma inteligente de
se gerenciar, principalmente em um momento no qual “as empresas in-
gressaram no que chamamos de Era da responsabilidade”.
A organização pode alcançar resultados por meio de uma gestão

consistente de RSE, a partir da qual há três importantes vantagens
(SAVITZ e WEBER, 2007, p. 40):
•• Proteção da empresa: minimizam-se riscos relacionados a clien-

tes, colaboradores e comunidades.
•• Modelo de gestão mais integrado: com redução de custos, me-

lhora na produtividade, mais facilidade de acesso a capital (aqui,
vale lembrar de algumas linhas de financiamento com foco em
sustentabilidade, tanto em bancos privados como em bancos ou
órgão de fomento do governo).
Sistemas de gestão da responsabilidade social empresarial 47

•• Estrímulo para o crescimento: abertura de novos mercados, lan-
çamento de serviços e produtos de níveis mais acessíveis, desen-
volvimento de novas parcerias e novos investidores.
O modelo de RSE, sem dúvida, pode ser considerado o melhor para

se gerenciar uma organização em um mundo “interdependente” (SAVITZ
e WEBER, 2007, p. 46) e globalizado. Mas o que isso significa na gestão
efetivamente?
As empresas, ao buscarem o lucro, se baseiam em estratégias em-

presariais com consequências não desejadas e que envolvem atores
que nada vão receber do lucro almejado. A RSE permite que a empresa
construa o equilíbrio entre o lucro e as expectativas dos stakeholders.
A RSE funciona como um fiel da balança que equilibra os elementos

que formam o universo ampliado das empresas.
Ao se pensar em um modelo de gestão de RSE para a organização,

deve-se considerar duas lentes de análise: o fluxo das decisões e as
cinco forças que impulsionam a RSE (WERTHER e CHANDLER, 2011).
Numa empresa comum e sem diretrizes de RSE em sua gestão, o

fluxo da decisão com base desenha sua estrutura e concentra todo o
seu modelo empresarial no alcance de uma visão estabelecida pelo lí-
der e consolidada com o grupo decisor. Com uma gestão voltada para
RSE, a visão e a missão da organização serão o resultado do diálogo
entre empresa e seus stakeholders1. Para Savitz e Weber (2007, p. 40),
essa interface e a construção de uma estratégia que se amplie além do
horizonte do lucro deve incluir ganhos sociais e ambientais. Essa união
é denominada “ponto doce da sustentabilidade” e definida pelo encontro
1 A discussão de RSE não pode ser feita sem a efetiva consolidação de que a empresa não faz negócio
sozinha, ela depende de estabelecer diversas interfaces com diferentes stakeholders e o fato de ouvi-los e
inclui-los no processo de construção da estratégia empresarial é a construção de RSE. Não há RSE sem a
capacidade da empresa de abrir portas e janelas para uma atuação construtiva dos stakeholders.

dos ganhos comuns de diferentes interfaces, como o modelo apresen-
tado na figura 1.
Figura 1 – O ponto doce da sustentabilidade
Ponto
Interesses doce da Interesses
da empresa sustenta- dos stakeholders
bilidade
• Novos produtos e serviços

• Novos processos
• Novos mercados
• Novos modelos de negócios
• Novos métodos de gestão e divulgação de informações
Fonte: Savitz e Weber (2007, p. 30).
O ponto doce da sustentabilidade é o momento em que melhor se

combinam fatores que podem contribuir para o momento mais adequa-
do de concretizar um objetivo (SAVITZ e WEBER, 2007). Portanto, para
alcançar essa melhor condição, há que se instrumentalizar a organiza-
ção no modo como esta discute, analisa e planeja as suas ações em
busca dos resultados de crescimento. Nesse contexto, é importante
compreender que há elementos importantes a serem conjugados no
processo de alcance do “ponto doce”, os quais são denominados de as
cinco forças que orientam a RSE (WERTHER e CHANDLER, 2011, p. 94):
a afluência do crescimento, ou seja, a sociedade impulsiona a susten-
tabilidade. À medida que sai da necessidade básica para melhores
condições de vida, ela escolhe poluir menos. Em alguns casos, essas

escolhas passam a ser lei. A essa afluência de riqueza e maior preocu-
pação em ser sustentável, se acresce a segunda força, a preocupação
com o meio ambiente.
Uma terceira força é a globalização. Apesar de parecer óbvio, vale tra-

zer a reflexão de alguns paralelos (WERTHER e CHANDLER, 2011, p. 98):
no século 18, a questão de o líder ser honesto e ter valores mais nobres
fazia parte da realidade de se ter um negócio geograficamente limitado.
Nos dias de hoje, compra-se produtos de procedência duvidosa, às vezes
frutos de trabalho escravo, mas como isso está fora dos olhos de quem
compra, a consciência do consumidor não é ferida. A globalização per-
mitiu às empresas distanciar o cliente de sua esfera de atuação, a qual
poderia conter diversas questões que ferem valores morais e éticos. Ao
mesmo tempo em que a globalização aproximou o indivíduo do seu pro-
duto de consumo, também tornou a relação com as comunidades impes-
soal para a empresa. O que a RSE faz é dar voz, rosto e espaço para que
de novo organizações e comunidades possam dialogar. A globalização,
portanto, transforma a RSE em algo de importância ímpar no processo
de construção de uma estratégia empresarial consistente.
A quarta força que orienta a RSE e precisa ser considerada na ela-

boração da gestão empresarial é o livre fluxo de informação, fruto de
uma mudança no processo de globalização. Na fase inicial desse fenô-
meno, houve um fortalecimento de empresas e de suas estruturas de
negócio. Para Werther e Chandler (2011, p.101), a segunda fase da glo-
balização leva ao fortalecimento dos stakeholders (principalmente os
consumidores, as organizações não governamentais e a própria mídia).
Houve um ganho extraordinário com a internet, que permitiu acesso a
informações, as quais ganham grande repercussão em algum lugar do
mundo e podem realmente mudar o cenário de consumo de um de-
terminado produto. Um novo tipo de ativismo surgiu com a mídia e é
comum receber não só informações, como petições para impedir ações
de empresas que possam comprometer meio ambiente ou a socieda-
de onde está identificado o problema. Segundo Werther e Chandler
(2007, p.103):

O sucesso das empresas nos dias de hoje reflete, com acuracida-
de, os valores e aspirações de um extenso número de stakehol-

ders. Para empresas que têm suas marcas baseadas em estilo de
vida, como Nike e Apple, por exemplo, essa regra é ainda mais pre-
ponderante. (tradução livre do autor deste material)
A quinta força que impulsiona a RSE são as marcas. De acordo com

Werther e Chandler (2007, p. 104), as empresas “tentam estabelecer
marcas populares na mente do consumidor porque isso é vantagem
competitiva”. Segundo os autores, a RSE contribui com elas em três di-
mensões: construção de uma imagem positiva; proteção (ao evitar que
falhas na operação – por exemplo, fornecedores com trabalho escravo
– comprometam a credibilidade e o interesse pela marca); e, por último,
preparação para responder às possíveis crises. Um dos exemplos da
importância da responsabilidade social nesse caso é a Siemens (capítu-
lo 2), a qual teve de gerenciar sua reputação comprometida em função
de diversos episódios de propina.
NA PRÁTICA
Com 200 milhões de dólares investidos no exercício de se remodelar, a

gigante British Petroleum Company se posicionou como uma marca so-
cial e ambientalmente mais responsável entre todas as companhias de
petróleo do mundo. No entanto, recentemente a empresa sofreu severas
críticas em função dos desastres ambientais e mortes de funcionários
em plataforma no Golfo do México. Um fator importante desse proces-
so de reconstrução da marca consiste na coerência efetiva de discurso
e prática. A implantação da RSE deve abranger todos os processos em-
presariais. (adaptado de Werther e Chandler, 2007, p.108)
A gestão de RSE ganha relevância nas organizações de grande por-

te ao elevar a discussão à alta direção. As iniciativas partem do nível
corporativo, mas se desdobram em ações que vão além das fronteiras
empresariais. É preciso conhecer os pontos fortes e as fraquezas da

organização e trabalhar com eles nas áreas que mais podem influenciar
os resultados e concretizar ações. A RSE é a área na qual se aprende a
disseminar a mudança necessária em longo prazo na empresa.
2 Quais as atuações e quais os grandes

desafios
Como analisado até aqui, a RSE deve ser a conexão entre as compe-
tências internas da organização e o contexto em que ela se insere, com
seus diversos stakeholders (WERTHER e CHANDLER, 2011).
O desafio encontrado consiste em reconhecer suas competências

internas e reuni-las, já que é preciso um entendimento profundo dos
desejos da organização.
RSE depende de implementar políticas e objetivos, alinhar proces-

sos e medir os resultados. Mas como qualquer outro modelo de gestão,
deverá levar em conta os níveis de implementação, assim como o con-
texto. O desafio aqui é definir até onde o sistema de gestão da organiza-
ção para RSE deve ir, ou seja, seu escopo e limites são tão importantes
quanto o que deve feito.
A implantação de um modelo de gestão de RSE pode variar de acor-

do com o setor de atuação da empresa. Muitas vezes, setores diferentes
dão pesos distintos para os stakeholders, o que deve ser considerado
na definição de abordagem e de alinhamento.
O conhecimento organizacional alcançado nesse processo de cons-

trução definirá o estágio de evolução da organização e também impul-
sionará novas abordagens que não só desafiem a organização e sua
equipe, mas gerem valor mútuo fundamental para o estabelecimento e
promovam relações duradouras entre as partes interessadas.

O aprendizado da RSE pela organização varia no impacto e na
forma de operar, como demonstrado neste diagrama (WERTHER e

CHANDLER, 2011):
Figura 2 - Os cinco níveis do aprendizado de RSE
Cidadania empresarial
Estratégico
Gerencial
Conformidade
Defensivo
Fonte: Werther e Chandler (2011, p. 126).
O modelo de classificação do aprendizado da organização foi le-

vantado por Simon Zadek em 2004, quando era CEO da consultoria
AccountAbility. A proposta é explicar que, inicialmente, a RSE pode ser
uma forma de a organização se proteger de questões legais, ou man-
ter um determinado cliente, a etapa defensiva. Numa fase denominada
conformidade, a empresa pode envolver algumas áreas, mas está em
busca de conformidade legal e com os requisitos de cliente. Ela vai além
do que é minimamente requerido para um atendimento mais amplo de
processos internos e legalidade atendida. Numa terceira fase, gerencial,
a empresa passa a comunicar gestores sobre suas diretrizes e estabe-
lecer indicadores que envolvam áreas antes não acostumadas a geren-
ciar aspectos de sustentabilidade. Na fase estratégica, podemos citar
algumas grandes organizações, como Apple, Body Shop e Walmart. Na
fase de cidadania, uma empresa que é reconhecida no mundo por suas

práticas é a Natura, uma vez que a sua atuação vai muito além do ne-
gócio em si. Há exemplos de crescimento econômico de comunidades,
melhoria da educação em localidades que estão em níveis bem distan-
tes na cadeia de fornecimento, por exemplo. Seus produtos estendem
essa cidadania por meio da escolha da venda direta, o que pode ser
reconhecido como fonte de renda de muitas pessoas no Brasil.
Outro importante fator de entendimento dos desafios da atuação em

RSE é a necessidade de alinhamento constante com a alta administra-
ção para que esta seja sempre a maior aliada na construção do sistema
de gestão.
Portanto, antes de pensar em implantar um sistema de gestão de

RSE, é preciso entender em que nível de aprendizado e engajamento a
organização se encontra e buscar o apoio da alta direção da empresa
para que a RSE seja vista como uma vontade da organização, e não
somente de um grupo.
3 Como fazer isso longe de buscar uma

certificação
Há diversos modelos de gestão de RSE que podem ser utilizados pe-
las organizações, alguns têm a finalidade de certificação, o que significa
passar por auditoria para ser certificada como atendendo aos requisitos
mínimos daquele modelo de gestão2. Existem ainda padrões que são
auditáveis, porém não certificáveis. Por exemplo, um cliente pode definir
que seu fornecedor seja auditado em determinado modelo, mas não
que ele necessite certificar.
2 Como haverá um capítulo sobre os diferentes padrões de certificação, neste momento vale apenas
elucidar a possibilidade de obtê-los.

Antes de apresentar alguns modelos que hoje estão disponíveis gra-
tuitamente, cabe ressaltar que eles são caminhos já testados por outras
organizações e nos quais se encontram referências com facilidade.
No entanto, a empresa pode criar seu próprio modelo a partir de um

planejamento com etapas mínimas de implantação.
A seguir, um modelo de fluxo de trabalho para implantação baseado

na proposta de Werther e Chandler (2011, p. 140).
Quadro 1 - Plano de implementação de RSE
PERÍODO DE
AÇÃO O QUE SIGNIFICA
IMPLANTAÇÃO
Alta direção deve A alta direção define os requisitos mínimos para uma política de RSE e
Curto e médio
dar início ao assegura que ela seja compreendida como componente essencial e de
prazo*
processo caráter prático no dia a dia da operação.
RSE necessita de apoio e visibilidade. É importante que a alta

RSE responsável direção apoie iniciativas. Ter uma área ou uma pessoa respondendo
diretamente para o quadro mais alto da organização garante isso.
A declaração de RSE pela alta direção permite que stakeholders

Visão de RSE (internos e externos) compreendam o posicionamento da organização e
como ele irá afetar as relações atuais e futuras.
A criação de mecanismos de reconhecimento e monitoramento permite

Medindo e
que a empresa alinhe seus processos com a RSE, assim como as metas
reconhecendo
permitem uma maior conscientização do perfil a ser alcançado.
Uma organização com seu sistema verificado e com relatórios de seus

RSE auditoria e
resultados publicados amplia a conscientização de seus stakeholders
relatório
(tanto internos como externos) por meio de suas ações.
Uma forma de encorajar RSE na cadeia de fornecedor consiste em

Código de formalizar expectativas e limites de comportamentos aceitáveis
conduta pela organização em um código de conduta a ser comunicado para
colaboradores e fornecedores.
Canais de
Um componente-chave para o fortalecimento da política de RSE é um
comunicação /
efetivo canal de comunicação anônimo e confidencial.
representação
(cont.)

PERÍODO DE
AÇÃO O QUE SIGNIFICA
IMPLANTAÇÃO
Uma estrutura organizacional deve ser desenhada integrando todos os

Estrutura
elementos mencionados de modo a demonstrar o comprometimento
organizacional
genuíno da organização com relação à RSE.
Como parte do movimento de RSE para o centro da estratégia da

Médio a longo Envolvimento
organização, esta deve criar meios de se comunicar abertamente com
prazo** stakeholders
os seus stakeholders.
Quando a RSE se torna genuína e comprometida dentro da organização,

Gerenciar
esta deve ser parte de um plano estruturado de comunicação para
mensagem
todos os stakeholders.
Transparência, credibilidade, acuracidade e responsividade devem ser

Governança
palavras de ordem de uma boa governança, o que vem a ser vital
corporativa
para a política de RSE.
Ativismo Deve ser visto como os meios viabilizados pelas empresas, no longo
corporativo prazo, para estabelecer relações mais sólidas com seus stakeholders.
* Curto a médio prazo: ações que devem ser pensadas de seis meses a até três anos.
** Médio a longo prazo: ações entre três anos e dez anos.
Fonte: Werther e Chandler (2011, p. 140), tradução do autor.
PARA SABER MAIS
“Temos um exemplo recente com a gigante Procter & Gamble (P&G),

dona de marcas como Pumpers, Oral-B, Gillette, entre outras mais, e que
está corajosamente apoiando um debate público nos Estados Unidos
sobre racismo e empoderamento da comunidade negra.
Com a campanha My Black is Beautiful, a empresa busca estimular um
debate público sobre os preconceitos e discriminações que atormen-
tam o cotidiano dos afro-americanos. Um vídeo lançado recentemente
no contexto da campanha, chamado The Talk, já foi assistido mais de
2 milhões de vezes e vem gerando muita polêmica, ao estimular que
as famílias negras falem sobre – e tornem transparentes – os diversos
tipos de preconceitos sofridos no dia a dia.”
Fonte: Guimarães (2017).

Um cronograma pode ser determinado com base nas ações apre-
sentadas na tabela. A proposta é que a organização evolua na sua abor-

dagem sem exigências mínimas. Um padrão de sistema de gestão se
estabelece pelos requisitos definidos e é essencial para o alcance da
conformidade.
Considerações finais
Os desafios da RSE na atualidade não estão ligados somente ao fato
de seu conceito estar em construção, mas à variação de níveis de im-
plantação nas organizações, o que nem sempre é compreensível.
Este capítulo buscou trazer alguns elementos que ajudem a deter-

minar o melhor momento para iniciar e evoluir na implantação de um
sistema de gestão de RSE.
Para isso, deve haver alguns elementos mínimos:
•• Um bom sistema de gestão de RSE depende da institucionaliza-

ção da RSE, ele não pode depender de uma só pessoa;
•• A empresa precisa alinhar seus interesses com os stakeholders,

de modo amplo e transparente;
•• É necessário reconhecer que a organização depende de níveis de

aprendizagem para melhor implantar RSE. Por isso, é importante
aperfeiçoá-los para avançar nos modelos mentais;
•• Não há sucesso na implantação sem alta liderança iniciando,

apoiando e comunicando;
•• A empresa depende de seguir um plano mínimo, sem pular eta-

pas, para ter sucesso.

A certificação pode ser relevante em processos empresariais que ne-
cessitam da conformidade com padrões internacionais (por exigência
do mercado em que se encontra a organização); porém, a empresa que
prescindir de tal modelagem terá ganhos, uma vez que o processo está
mais alinhado com as expectativas não só da empresa, mas de suas
partes interessadas, e em particular fomenta a participação da alta dire-
ção de modo mais efetivo.
Referências
GUIMARÃES, Renato. Ativismo corporativo: quando as empresas viram militan-
tes. 2017. Disponível em: <http://envolverde.cartacapital.com.br/ativismo-cor-
porativo-quando-as-empresas-viram-militantes/>. Acesso em: 23 out. 2017.
SAVITZ, Andrew W.; WEBER, Karl. A empresa sustentável: o verdadeiro suces-

so é o lucro com responsabilidade social e ambiental. Trad. Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
WERTHER, William; CHANDLER, David. Strategic Corporate Social

Responsibility: Stakeholders in a Global Environment. 2. ed. Los Angeles: Sage
Publications, 2011.

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Capítulo 3

A evolução da responsabilidade social empresarial (RSE) descreve

Retomando os avanços conceituais, verifica-se, por exemplo, que

A gestão da RSE saiu da decisão de uma pessoa para ser organiza-

Claramente, há a escolha do líder para iniciar o projeto de RSE, mas

Ao implantar RSE, a empresa decide incluir seus fornecedores em

A nova gestão de RSE tem braços em setores diferentes da empresa,

46 Gestão da responsabilidade social

cionadas à aplicação de RSE se encontra voltada para resultados nas

É importante refletir sobre a importância de envolver terceiros no pro-

1 A gestão de RSE na atualidade

A organização pode alcançar resultados por meio de uma gestão

•• Proteção da empresa: minimizam-se riscos relacionados a clien-

•• Modelo de gestão mais integrado: com redução de custos, me-

Sistemas de gestão da responsabilidade social empresarial 47

O modelo de RSE, sem dúvida, pode ser considerado o melhor para

As empresas, ao buscarem o lucro, se baseiam em estratégias em-

A RSE funciona como um fiel da balança que equilibra os elementos

Ao se pensar em um modelo de gestão de RSE para a organização,

Numa empresa comum e sem diretrizes de RSE em sua gestão, o

48 Gestão da responsabilidade social

Figura 1 – O ponto doce da sustentabilidade

• Novos produtos e serviços

Fonte: Savitz e Weber (2007, p. 30).

O ponto doce da sustentabilidade é o momento em que melhor se

Sistemas de gestão da responsabilidade social empresarial 49

Uma terceira força é a globalização. Apesar de parecer óbvio, vale tra-

A quarta força que orienta a RSE e precisa ser considerada na ela-

50 Gestão da responsabilidade social

de, os valores e aspirações de um extenso número de stakehol-

A quinta força que impulsiona a RSE são as marcas. De acordo com

Com 200 milhões de dólares investidos no exercício de se remodelar, a

A gestão de RSE ganha relevância nas organizações de grande por-

Sistemas de gestão da responsabilidade social empresarial 51

2 Quais as atuações e quais os grandes

O desafio encontrado consiste em reconhecer suas competências

RSE depende de implementar políticas e objetivos, alinhar proces-

A implantação de um modelo de gestão de RSE pode variar de acor-

O conhecimento organizacional alcançado nesse processo de cons-

52 Gestão da responsabilidade social

forma de operar, como demonstrado neste diagrama (WERTHER e

Figura 2 - Os cinco níveis do aprendizado de RSE

Fonte: Werther e Chandler (2011, p. 126).

O modelo de classificação do aprendizado da organização foi le-

Sistemas de gestão da responsabilidade social empresarial 53

Outro importante fator de entendimento dos desafios da atuação em

Portanto, antes de pensar em implantar um sistema de gestão de

3 Como fazer isso longe de buscar uma

54 Gestão da responsabilidade social

No entanto, a empresa pode criar seu próprio modelo a partir de um

A seguir, um modelo de fluxo de trabalho para implantação baseado

Quadro 1 - Plano de implementação de RSE

RSE necessita de apoio e visibilidade. É importante que a alta

A declaração de RSE pela alta direção permite que stakeholders

A criação de mecanismos de reconhecimento e monitoramento permite

Uma organização com seu sistema verificado e com relatórios de seus

Uma forma de encorajar RSE na cadeia de fornecedor consiste em

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Uma estrutura organizacional deve ser desenhada integrando todos os

Como parte do movimento de RSE para o centro da estratégia da

Quando a RSE se torna genuína e comprometida dentro da organização,

Transparência, credibilidade, acuracidade e responsividade devem ser

** Médio a longo prazo: ações entre três anos e dez anos.