Capítulo 3

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Influências
organizacionais e
ciclo de vida
do projeto

Várias organizações, como empresas, órgãos públicos, instituições

de saúde, associações profissionais, entre outras, sofrem influência de
fatores ambientais externos e possuem suas próprias características
e, portanto, seus peculiares e particulares fatores ambientais, os quais
influenciam o ciclo de vida de seus projetos.

Reconhecer, entender e considerar as influências organizacionais no

gerenciamento de projetos, que ocorrem devido aos fatores ambientais
internos das empresas, é de suma importância para alcançar os resul-
tados pretendidos.

Em outras palavras, os projetos e seu gerenciamento são realizados

em um ambiente maior que o do projeto em si e seus ciclos de vida

35
sofrem influência desse ambiente mais amplo, motivo pelo qual devem

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ser compreendidos e considerados para a realização de projetos. Vale
ressaltar que alguns projetos podem envolver organizações externas e,
portanto, sofrer influências externas.

Neste capítulo, serão abordados os principais fatores internos das

organizações, que podem influenciar a realização de projetos, bem
como serão reforçados os conceitos sobre o ciclo de vida dos projetos,
de acordo com o PMI (2013, p. 19).

1 Cultura, comunicação e estruturas

organizacionais
Como foi mencionado, existem diversos fatores, externos e internos,
que podem influenciar as organizações e, por consequência, os projetos
nelas realizados, conforme observado na figura 1.

Figura 1 – Fatores ambientais

AMBIENTE EXTERNO
Fatores ambientais externos

ORGANIZAÇÃO
Fatores ambientais internos

PROJETOS

36 Elaboração e gestão de projetos

 Neste tópico, serão tratadas a cultura, a comunicação e as estrutu-
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ras organizacionais dentre os vários fatores internos das organizações

que condicionam a realização de projetos.

A cultura é importante porque caracterizará a organização e definirá

seus rumos. Quanto à relevância da comunicação, chama a atenção o
fato de que sem comunicação não há gestão. Já no que se refere às
estruturas organizacionais, a relevância também está na caracterização
das empresas.

Dessa maneira, abordaremos a seguir esses três fatores.

1.1 Cultura

Conforme Bock, Furtado e Teixeira (1994, p. 202), quando uma pes-

soa nasce, ela é inserida em um ambiente de cuja construção não par-
ticipou. Esse ambiente é o mundo social, onde passamos a fazer parte
de instituições como família, escola, organizações, dentre outras, sendo
que todas são grupos sociais e, consequentemente, fruto da construção
humana. Assim, desde o nascimento, cada indivíduo tem de se adaptar
à cultura social vigente como forma de aceitação e permanência.

Cada instituição também possui seu conjunto de normas, tradições,

hábitos, costumes, regras, crenças e valores que definem sua cultura.
As organizações são instituições, e possuem o que é denominado cul-
tura organizacional, que influencia o comportamento de cada indivíduo
dentro delas e, portanto, os projetos nelas realizados.

Conforme o PMI (2013, p. 20), a cultura organizacional é modelada

pelas experiências comuns dos membros da organização, tais como:

• bases estratégicas: visão, missão, valores, crenças e expectativas;

• normas: regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 37

 • remuneração: sistemas de motivação e recompensa;

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• ameaças: tolerância a riscos;

• relações interpessoais: relações de liderança, hierarquia e

autoridade;

• ética: código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;

• contexto: ambientes operacionais.

Um gestor de projetos deve conhecer e entender os diversos estilos

e culturas organizacionais que podem influenciar um projeto, ou seja, o
entendimento do impacto das influências culturais é fundamental para
o sucesso de projetos.

Os projetos podem ser realizados com outras organizações que,

com a globalização, podem envolver organizações em diversos locais
ao redor do mundo. Isso torna a cultura um fator crítico na definição,
condução e sucesso do projeto e que leva a mais uma competên-
cia a ser adquirida pelos gerentes de projeto, que é a competência
multicultural.

1.2 Comunicação

Atualmente, existem vários canais de comunicação. Se por um

lado esse fato facilita a comunicação, por outro pode ser uma dificul-
dade, pois isso gera um volume muito grande de informações, vindas
dos mais diversos tipos de instrumentos elaborados, em um primeiro
momento, para facilitar e agilizar a troca de informações. No entanto,
diante do excessivo volume, a clareza e a compreensão de tudo o que é
disponibilizado podem ser comprometidas.

“Se queres conversar comigo, define primeiro os termos que usas.”

Essa frase é atribuída a François Marie Arouet, mais conhecido como

38 Elaboração e gestão de projetos

 Voltaire. Ela sintetiza muito do que pode nortear uma boa comunicação,
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ou seja, se o objetivo é que haja compreensão, é preciso haver clareza

para o receptor da mensagem; e é clara a responsabilidade do emissor
no efetivo entendimento.

O que foi mencionado refere-se à comunicação de forma geral, e

aplica-se às organizações, geralmente para os gerentes de projetos.
Assim, existe alta dependência da comunicação organizacional eficaz
para o sucesso do gerenciamento de projetos.

Como consequência da globalização, poderá surgir a figura do ge-

rente de projetos que atua em locais distantes. Nesses casos, a capa-
cidade de comunicação organizacional eficaz será ainda mais exigida,
pois ela determinará como os projetos serão conduzidos, de modo a
superar as barreiras de comunicação a distância, bem como a barreiras
culturais.

A comunicação, portanto, possui grande importância, motivo

pelo qual seu gerenciamento será tratado com mais detalhes no
capítulo 13.

1.3 Estruturas organizacionais

Outro fator ambiental das empresas que influencia os projetos é

a estrutura organizacional; portanto, esse elemento deve ser levado
em conta no gerenciamento de um projeto, uma vez que pode afetar
de maneira muito significativa a disponibilidade de recursos e pode
influenciar de forma determinante o modo de dirigir os projetos.

Cada empresa tem sua maneira de se organizar, e, como mostra a

figura 2, há três tipos de estruturas organizacionais.

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 39

 Figura 2 – Três tipos de estruturas organizacionais

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Estruturas
organizacionais

Funcional Matricial Projetizada

Fraca
Matriz por matricula
Forte

Além de expor os tipos de estrutura, o quadro 1 mostra a influência das

estruturas organizacionais nos projetos frente às suas características.
Quadro 1 – Influência das estruturas organizacionais nos projetos

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

Matricial
Funcional Matriz Matriz por Matriz Projetizada
fraca matricial forte
Autoridade
Pouca ou Baixa a Moderada Alta (quase
do gerente de Baixa
nenhuma moderada a alta total)
projetos
CARACTERÍSTICAS

Disponibilidade Pouca ou Baixa a Moderada Alta (quase

Baixa
DO PROJETO

de recursos nenhuma moderada a alta total)

Quem gerencia o
Gerente Gerente Gerente de Gerente de
orçamento Misto
funcional funcional projetos projetos
do projeto
Papel do gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe
administrativa de Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
gerenciamento parcial parcial integral integral integral
de projetos

Fonte: PMI (2013, p. 22).

A estrutura funcional é hierárquica, ou seja, cada funcionário pos-

sui um superior bem definido; portanto, há um profissional no topo da

40 Elaboração e gestão de projetos

 estrutura. No segundo nível, os profissionais são agrupados por espe-
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cialidade como recursos humanos, marketing, finanças, engenharia e

produção. Cada uma dessas especialidades pode, ainda, ser subdividi-
da em unidades funcionais com finalidades específicas, por exemplo,
o financeiro ser subdividido em contas a receber e contas a pagar, a
engenharia em mecânica e elétrica.

Conforme o PMI (2013, p. 23), as estruturas matriciais combinam

tanto características das funcionais como das projetizadas, e podem ser
classificadas como fracas, matriz por matricial (balanceadas) ou fortes,
em função do nível relativo de poder e influência entre os gerentes fun-
cionais e os de projetos. As estruturas matriciais fracas possuem mui-
tas das características de uma estrutura funcional, e cabe ao gerente de
projetos o papel de coordenador ou facilitador. As estruturas matriz por
matricial, embora reconheçam a necessidade de um gerente de projetos,
não dá a ele autoridade total sobre o projeto e seu financiamento; são um
meio termo entre as fracas e as fortes. As matriciais fortes apresentam
muitas das características da estrutura projetizada, que possui gerentes
de projeto em tempo integral, com autoridade considerável, e pessoal ad-
ministrativo de tempo integral trabalhando no projeto.

2 Stakeholders e governança
Todos os projetos, além dos membros da equipe, possuem várias
outras pessoas interessadas. Essas pessoas são chamadas de stake-
holders. Os resultados dos projetos devem ser maximizados para aten-
der às expectativas dos stakeholders, o que é feito por meio da estrutura
fornecida pela governança de projetos.

2.1 Stakeholders

Indivíduo, grupo ou organização, que pode afetar, ser afetado ou sen-

tir-se afetado por uma decisão, uma atividade ou um resultado de um

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 41

projeto. Os stakeholders podem estar envolvidos no projeto ou ter inte-

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resses que, positiva ou negativamente, são afetados pelo desempenho
ou término do projeto.

Alguns conflitos podem surgir em decorrência de expectativas an-

tagônicas, e tais conflitos devem ser administrados pelo gestor do pro-
jeto. As partes interessadas também são pessoas que podem exercer
influência sobre o projeto, sobre suas entregas e sobre a equipe do pro-
jeto. Buscam um conjunto de resultados alinhados aos objetivos de ne-
gócios estratégicos, ou outras necessidades. A figura 3 expõe alguns
stakeholders e sua relação com projetos.

Figura 3 – Relação entre as partes interessadas e o projeto

Partes interessadas no projeto

Outras partes Gerenciamento
interessadas de operações
Patrocinador
Gerente de Gerentes
portifólios Equipe do projeto funcionais
Equipe de Outros
gerencia- menbros da
Gerente de mento do Gerente equipe do Fornecedores/
projeto do projeto projeto parceios
programas
comerciais

Escritório de Clientes/
projetos usuários

O projeto

Fonte: PMI (2013, p. 31).

42 Elaboração e gestão de projetos

 Dessa maneira, a equipe do projeto deve identificar as partes inte-
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ressadas internas e externas à organização, as influências positivas e

negativas, as partes que fazem parte do projeto e as que são orientado-
ras. Isso permitirá estabelecer os requisitos do projeto para que todas
as expectativas sejam atendidas.

Ao gerente de projetos caberá gerenciar a influência de todas as par-

tes interessadas, para garantir o sucesso do projeto, bem como admi-
nistrar eventuais conflitos resultantes de expectativas divergentes.

Segundo o PMI (2013, p. 32), as partes interessadas mais significa-

tivas são:

•• patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte

para o projeto;

•• clientes e/ou usuários: pessoas ou organizações que aprovarão

e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto, podendo
ser internos ou externos em relação à organização executora;

•• vendedores, fornecedores ou contratadas: empresas externas

que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto;

•• parceiros de negócios: organizações externas que fornecem

consultoria especializada ou desempenham um papel específico,
como instalação, personalização, treinamento ou suporte;

•• grupos organizacionais: partes interessadas internas afetadas,

ou seja, conjunto composto por diversas áreas da organização;

•• gerentes funcionais: pessoas-chave que desempenham uma

função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional
do negócio;

•• outras partes interessadas: podem ser entidades de aquisições,

instituições financeiras, órgãos públicos reguladores, especialis-
tas em áreas do conhecimento, consultores, entre outros; podem

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 43

 ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com informa-

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ções para o projeto ou ter interesse em seu resultado.

Pela importância do tema, no capítulo 16 será tratado o assunto de

gerenciamento de partes interessadas no projeto.

2.2 Governança

A governança do projeto tem por finalidade alinhar o projeto a neces-

sidades, expectativas ou objetivos das partes interessadas; portanto, é
vital para a administração das partes interessadas e para o alcance dos
objetivos organizacionais. A governança torna possível às organizações
gerenciar os projetos de forma consistente, maximizando o valor dos
resultados e alinhando os projetos com a estratégia dos negócios.

Assim, a governança de projetos tem como função a supervisão e

atua junto ao modelo de governança da organização como um todo.

A governança cria uma estrutura, que dá condições ao gerente de

projetos e aos patrocinadores tomarem decisões que atendam tanto às
necessidades e expectativas das partes interessadas como aos objeti-
vos estratégicos organizacionais. De acordo com o PMI (2013, p. 34),
exemplos de elementos da estrutura de governança são:

• critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto;

• processo de identificação, encaminhamento e resolução das

questões que surgem durante o projeto;

• relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e as

partes externas interessadas;

• organograma do projeto que identifica os papéis do projeto;

• processos e procedimentos para a comunicação das informações;

• processos decisórios do projeto;

44 Elaboração e gestão de projetos

 •• diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a es-
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tratégia organizacional;

•• abordagem do ciclo de vida do projeto;

•• processo para revisão de marcos ou de fases;

•• processos para análise e aprovação das mudanças no orçamen-

to, escopo, qualidade e cronograma que estão além da autoridade
do gerente de projetos;

•• processos para alinhar as partes interessadas internas com os

requisitos de processo do projeto.

A governança do projeto é a estrutura em que a equipe do projeto

atua; entretanto, a equipe ainda é responsável por planejamento, exe-
cução, controle e encerramento do projeto. Antes do encerramento é
importante verificar se haverá mais de uma fase envolvida e, em caso
positivo, determinar o ciclo de vida específico do projeto individual, mo-
tivo pelo qual o ciclo de vida do projeto volta a ser tratado.

3 Ciclo de vida do projeto

A série de fases, geralmente sequenciais, pelas quais um projeto
passa, do início ao término, é denominada ciclo de vida do projeto. Pode
haver um desmembramento das fases, em função de objetivos funcio-
nais ou parciais, entregas intermediárias, marcos específicos no escopo
geral do trabalho ou disponibilidade financeira (PMI, 2013, p. 38).

As fases geralmente sofrem limitações decorrentes do tempo de

execução e possuem início e término, ou pontos de controle, em que
são checados o cumprimento dos prazos estabelecidos, tendo em vista
que, embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos,
as entregas e atividades específicas conduzidas nesse ínterim poderão
variar muito de acordo com o projeto.

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 45

 É importante reiterar que, de acordo com o PMI (2013, p. 38), todos

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os projetos podem ser mapeados com a seguinte estrutura genérica:

•• iniciação do projeto;

•• organização e preparação;

•• execução do trabalho;

•• encerramento do projeto.

Conforme o PMI (2013, p. 45-46), os ciclos de vida de projetos po-

dem ser:

•• predeterminados: também chamados de ciclos de vida inteira-

mente planejados, em que o escopo do projeto, o prazo de reali-
zação e os custos envolvidos são determinados com maior ante-
cedência possível;
•• iterativos e incrementais: são aqueles em que as iterações (fases
do projeto), de forma intencional, repetem uma ou mais atividades,
conforme a compreensão do resultado do projeto pela equipe.
Assim, há uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos,
sucessivamente, acrescentam funcionalidade ao produto;
•• adaptativos: também denominados de direcionados à mudança
ou utilizadores de métodos ágeis, são planejados para reagir a al-
tos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes inte-
ressadas. Os ciclos de vida adaptativos são, também, iterativos
e incrementais, sendo que as iterações são muito mais rápidas e
com tempo e recursos fixos.

Considerações finais
Neste capítulo, foram expostos fatores organizacionais que podem
influenciar o gerenciamento e a elaboração de projetos, sendo aborda-
do o tema cultura organizacional como modeladora do comportamen-
to dos indivíduos e, consequentemente, do planejamento e da elabo-
ração de projetos.

46 Elaboração e gestão de projetos

 A comunicação foi apresentada como fator determinante na passa-
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gem de informações, notadamente, diante dos diversos canais de co-

municação existentes e o grande volume de informações disponíveis.

As estruturas organizacionais foram tipificadas, assim como foram

apresentadas as influências de cada tipo de estrutura frente às caracte-
rísticas de projetos.

Foi abordada a importância das partes interessadas, também chama-

das de stakeholders, que influenciam os projetos, bem como foram dados
exemplos das principais partes interessadas. Verificou-se que é necessá-
rio maximizar os resultados de projetos, o que faz necessária a existência
da governança de projetos, tema também abordado neste capítulo.

Por último, foram discutidos os aspectos sobre o ciclo de vida dos

projetos, assim como foi descrito como os ciclos de vida podem ser.

Ressalte-se, por fim, que os assuntos tratados neste capítulo são de

suma importância para a elaboração e o gerenciamento de projetos, mo-
tivo pelo qual alguns deles serão alvo de estudo em capítulos futuros.

Referências
BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi.
Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. 6. ed. São Paulo: Saraiva,
1994.

PMI. Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Project
Management Institute, 2013.

Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 47