ISP-NDUNDUMA, LDA

Departamento de Ciências Económicas e Gestão

Curso de Licenciatura em Gestão Empresarial
AVENIDA JOAQUIM KAPANGO
NIF:5417303763
CUITO – BIÉ

OPÚSCULO DE INTRODUÇÃO À GESTÃO DE EMPRESA II

Docente: Luís Cavita

ISPN 2023/2024
Índice
Introdução ....................................................................................................................................... 3
CAP. 1- A Empresa e o seu Ambiente ............................................................................................ 5

1. A empresa e a sua envolvente. ....................................................................................................... 5

2. A empresa como um Sistema Aberto ............................................................................................. 5

3. Planeamento Estratégico (Análise PEST como envolvente global da empresa) ............................ 8

ANÁLISE PEST .............................................................................................................................. 11

Análise SWOT ................................................................................................................................. 12

4.Análise estrutural da indústria/sector - Modelo das Cinco Forças de "Porter" ............................. 14

CAP. 2- Análise Económico-financeira das Empresas................................................................ 21

2.1.1.Breves notas sobre Análise Económico – Financeira.............................................................. 21

2.1.2.Indicadores Económicos Financeiros ...................................................................................... 21

2.1.3.Importância da Análise Económico-Financeira ...................................................................... 23

2.2. Estratégias Empresariais e seus modelos. ................................................................................. 24

2.3. Funções Administrativas ........................................................................................................... 28

Bibliografia ..................................................................................................................................... 32
Introdução
Os apontamentos que ora se apresentam, fornecerão de forma breve a noção de empresa,
sua amplitude e complexidade de forma que os estudantes possam inicialmente entender,
diagnosticar, criar e propor medidas correctivas através do emprego de mecanismos,
técnicas e ferramentas de organização visando a optimização quanto ao uso dos recursos
em busca de melhores resultados.

O conteúdo é específico para os estudantes do curso de Gestão do Instituto Superior

Politécnico Ndunduma e não só, e neste serão analisados alguns temas fundamenatais da
disciplina subdivididos por capítulos.

Há uma componente prática que visa desenvolver competências e habilidades requeridas

para os estudantes, pois, a gestão constitui a base do ciclo de Administração que tem um
papel fundamental, que permitirá a compreensão dos conteúdos das futuras disciplinas.

Com as temáticas deste opúsculo, pretende-se introduzir o estudante na análise das

organizações e da sua gestão, apresentando os principais modelos e os seus contextos,
analisando o meio envolvente, os conceitos e teorias no quadro das funções do processo de
gestão.

O primeiro assunto terá como foco, a Empresa e o seu Meio Ambiente, (um sistema
aberto), pretende-se neste tema visualizar a empresa como uma organizacão social com
características próprias e serão vistos também os seguintes pontos do planeamento
estratégico:
 Análise PEST e SWOT;
 Análise estrutural da indústria/sector - Modelo das Cinco Forças de "Porter";
 Ciclo de vida do sector (produto e/ou empresa);
 Matriz BCG
 Análise interna da empresa;
Ressalta-se outro momento a ser abordados sobre análise económico-financeira de
empresa, principais tipos de estratégias e respetivos modelos e abordagem psicológica no
estudo das organizações.

No terceiro capítulo abordar-se-à de forma breve;

3
  As primeiras teorias da motivação;

 Os aspetos comportamentais da liderança;

 A abordagem quantitativa e sistémica das organizações;

 A abordagem contingencial.

Em fim, são vários aspectos a serem abordados ao longo desta broxura desde a Gestão pela
Qualidade Total, abodagem histórica e um percurso das funções da gestão e planeamento.

Boa leitura!

O Docente: Luís M. Cavita.

4
CAP.1- A Empresa e o seu Ambiente

1. A empresa e a sua envolvente.

De forma geral e simples, o meio envolvente de uma empresa é o contexto em

que ela existe e realiza a sua actividade e que, de algum modo, influencia a forma como
se comporta e desenvolve.
No ecossistema das Empresas, existem dois tipos de envolventes:
1. A envolvente Transacional, que tem a ver com agentes económicos que se
relacionam directamente com a empresa, como, fornecedores, clientes,
instituições financeiras, estado e outros entes públicos.
2. Envolvente Contextual, que está constituída pelas seguintes variáveis: sociais,
políticas, tecnológicas, culturais, demográficas, económicas e legais.

As formas de apreensão do meio envolvente são múltiplas e referem-se a vertentes

que, podendo por vezes sobrepor-se, dão ênfase a aspectos muito diversos. Podemos desta
forma distinguir:
1- Meio envolvente percebido e
2- Meio envolvente objectivo.
O meio envolvente só se torna conhecido para a organização (Empresa) através da
percepção dos seus gestores e é, tendo em conta essa percepção que se formam as respostas
estratégicas das empresas, (Anderson e Paine, 1975 e Smart e Vertinsky 1984).
Pelo contrário, o meio envolvente objectivo corresponde a assumir que são as
condições concretas em que as empresas actuam que, em última instância, contribuem ou
determinam o sucesso ou insucesso da forma como decidem desenvolver a sua actividade,
independentemente da leitura mais ou menos correcta que+ os agentes possam fazer da
realidade.

2. A empresa como um Sistema Aberto

O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da
sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se as outras disciplinas científicas

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(psicologia, sociologia, etc.), chegando á Gestão. Hoje, a teoria aplica-se a todos os tipos
de sistemas vivos até á sociedade.
Um sistema pode definir-se como:
Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma actividade
ou função para atingir um ou mais objectivos

Características do sistema:

 Apresenta um conjunto de elementos que são partes ou órgãos que compõe o

sistema (os subsistemas);

 São dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e

relações, em função da dependência recíproca entre eles;

 Desenvolvem uma actividade ou função, que é a operação, actividade ou processo

do sistema;

 Visa atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria

finalidade para a qual o sistema foi criado.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente.

Parâmetros do sistema:

 Entradas, (ou insumos, ou inputs) – recursos que vão permitir o funcionamento do

sistema. No caso das empresas são as matérias-primas, os recursos financeiros e
humanos, etc.

 Processamento (ou operação) – ―transformação‖ dos inputs (os recursos) tendo em

vista a obtenção dos outputs desejados.

 Saídas (ou resultados, ou outputs) – são os produtos finais no caso das empresas.

 Retroação (ou realinhamento, ou feedback) – tem em vista controlar o

funcionamento do sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser
cumpridos. Pode ser positiva ou negativa.

 Entropia – Significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à

deterioração.

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Os sistemas podem ser abertos ou fechados:

 Sistemas abertos – têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente.

Como por exemplo, urna organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é
afectada por factos externos ao próprio sistema).

 Sistemas fechados – têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os

sistemas mecânicos (o motor de um carro; as organizações que não afectam nem
são afectadas por factores externos). Na prática há poucos sistemas completamente
fechados ou existem poucos.

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de
um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

AMBIENTE EXTERNO
Concorrência
Considerações Sindicatos
Legais
GESTÃO

Accionistas
Sociedade
INPUTS PROCESSO OUTPUTS

Fornecedores
Força laboral
Clientes

 Papel da gestão como elemento motor do processo que consiste na transformação

dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo
ambiente externo.
 Interdependência – a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia
mas afecta também esse mesmo ambiente.
Os gestores do 2.º nível só indirectamente estão expostos à envolvente externa.
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Na envolvente interna há vários factores que os afectam:
 O estilo de gestão do chefe – se o chefe é autocrático, há uma tendência para o
gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo de
gestão autocrático.
 As orientações escritas – as normas e os regulamentos existentes na empresa.
 Os empregados – a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc.
 A estrutura organizacional – o trabalho de um gestor numa organização flexível e
achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura com muitos
níveis hierárquicos.
 A organização informal – o conjunto de relações que se estabelecem entre as
diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com a sua
posição hierárquica.
 As relações com os outros departamentos – nomeadamente o que o precede e o que
se lhe sucede no fluxo do processo.
 As organizações sindicais e/ou comissões de trabalhadores.

3. Planeamento Estratégico (Análise PEST como envolvente global da

empresa)
O planeamento consiste na determinação antecipada do que deve ser feito e como deve
ser feito. Compreende a definição de objectivos e das vias de actuação para atingi-los,
existem três níveis de planeamento empresarial:
1. Estratégico;
2. Táctico (responsável por criar metas e condições) e
3. Operacional (responsável na execução das acções que são aplicadas em curto
prazo).
O planeamento estratégico, diferentemente do planeamento táctico ou operacional, visa
antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a
totalidade dos recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para
o sucesso da organização. O planeamento é sobretudo uma actividade cuja
responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo.

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FETAPAS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

1.ª Etapa do planeamento estratégico – definição da missão, que é a filosofia básica de

actuação da empresa, a qual vai determinar os parâmetros de orientação dos esforços a
despender para atingir os objectivos que se pretendem.
2.ª Etapa do planeamento estratégico – consiste na análise do ambiente (análise externa
e interna da empresa).

Definição da missão

Análise Análise
do ambiente interna
externo da empresa

Objectivos

Estratégia

As forças do ambiente, assumem fundamentalmente características Sociais, Políticas,

Económicas, Técnicas, legais, Demográficas e Ecológicas, além das componentes que
constituem a zona do ambiente mais próximo da empresa, também é chamado de
operacional ou de tarefa: que são os clientes, os fornecedores, a força laboral e os
concorrentes.
A análise do ambiente geral da Empresa é também conhecida por análise PEST:
variáveis políticas, económicas, socioculturais e tecnológicas.

O que é análise PEST?

Pest é acrônimo para Política (P), Economia (E), Social (S) e Tecnologia (T). Pois,
a Análise PEST é utilizada para analisar mudanças políticas, econômicas,
socioculturais e tecnológicas no ambiente de negócios. Ela ajuda a trazer uma visão

9
mais macro das ameaças e oportunidades externas a que empresas estão expostas e é
utilizada para auxiliar o planeamento estratégico no processo de estruturação de um
negócio.
Factores Políticos: referem-se ao grau de intervenção do governo na economia. Aqui
pode-se incluir questões referentes aos regulamentos específicos do sector imposto pelo
governo.
Factores Econômicos: incluem taxa de inflação, taxa de câmbio, taxa de juros, taxa de
emprego/desemprego e outros indicadores de crescimento econômico. Os fatores
econômicos enfrentados por uma organização (Empresa) têm um impacto significativo na
forma como uma empresa transportará suas operações no futuro.

Factores Sociais: incluem diferentes aspectos culturais e demográficos da sociedade que

formam o macro ambiente da organização. Aqui fala-se de distribuição etária, população e
sua taxa de crescimento, consciência de saúde e consciência de segurança. É importante
estudar esses fatores, uma vez que ajudarão as empresas a entenderem a dinâmica dos
mercados potenciais existentes e emergentes, bem como futuras necessidades dos clientes.

Factores Tecnológicos: a tecnologia evolui a um ritmo acelerado, o que faz com que
empresas precisem estar atualizadas a essas mudanças. Nesta variante inclui os fatores
como mudanças tecnológicas, taxa de obsolescência, automação e inovação. É importante
levar os fatores tecnológicos em consideração, pois uma organização que não se atualiza
corre o sério risco de ficar para trás.
Abaixo, o quadro resumo das variantes da análise PEST:

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ANÁLISE PEST
Variáveis Variáveis
POLÍTICO-LEGAIS: ECONÓMICAS:
 Estabilidade do governo  Produto nacional bruto (tendência)
 Legislação comercial  Taxa de juro
 Leis de protecção ambiental  Taxa de inflação
 Legislação fiscal  Nível do desemprego
 Legislação laboral  Custo (e disponibilidade) de energia
Variáveis Variáveis
SOCIOCULTURAIS: TECNOLÓGICAS:
 Distribuição do rendimento  Investimento do governo
 Taxa de crescimento da população  Foco no esforço tecnológico
 Distribuição etária da população  Velocidade de transferência de tecnologia
 Estilo de vida (e actuação)  Protecção de patentes
 Tipo de consumo  Aumento da produtividade
 Mobilidade social (através da automação)

A análise interna da empresa (ou análise do ambiente interno) consiste na identificação dos
aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situação de
vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes para a implementação de uma
estratégia.
Traduz-se na análise dos vários aspectos relativos à estrutura organizacional, pessoal,
marketing, produção, área financeira, etc.

ANÁLISE INTERNA

3.ª Etapa do planeamento estratégico – consiste na definição de objectivos específicos.

4.ª Etapa do planeamento estratégico – formulação da estratégia (que deve ser escrita e
explicitamente comunicada).

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 Inovação Produção Organização
Investigação Estrutura de custos
Estrutura da organização
Tecnologias Equipamento
Rede de comunicação
lançamento de novos produtos Layout
Motivação do pessoal
Patentes Acesso a matérias-primas
Gestão Marketing Finanças
Linhas de produtos Liquidez
Qualidade dos gestores
Marcas de segmentação Solvibilidade
Lealdade/rotação
Distribuição e força de vendas Autonomia financeira
Qualidade das decisões
Serviço Acesso a capitais

Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos, há que

formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na
sua execução – os gestores de nível intermédio e o seu pessoal.

Análise SWOT
A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças
(no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise
SWOT:
 Stregths (pontos fortes)
 Weaknesses (pontos fracos)
 Opportunities (oportunidades)
 Threats (ameaças)
A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz – a matriz SWOT – de quatro células, a
qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzam à maximização das
oportunidades do ambiente e construída sobre os pontos fortes da empresa e à minimização
das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.

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MATRIZ SWOT

ANÁLISE
S W
ANÁLISE (Strengths) (Weaknesses)
INTERNA
EXTERNA Pontos fortes Pontos fracos

O SO WO
(Opportunities) Maxi Mini
Oportunidades Maxi Max

T ST WT
(Threats) Maxi Mini
Ameaças Mini Mini

A análise SWOT deve ser dinâmica e permanente. Além da análise da situação actual, é
importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e a
sua evolução futura.
ANÁLISE SWOT DINÂMICA

\ S W
Factores internos
O SO WO

T ST WT
\ S W .
Factores externos . tn
O SO WO .
\ S W .
T ST WT
O SO WO t1
\ S W T ST WT

O SO WO
t0
T ST WT

t-1

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 4. Análise estrutural da indústria/sector - Modelo das Cinco Forças
de "Porter"

MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

Ameaça de novos concorrentes Determinantes da rivalidade

(barreira à entrada)
Economia de escala
Ameaça
Diferenciação do produto de novos Crescimento da indústria
Imagem de marca Número de concorrentes
concorrentes Custos fixos elevados
Necessidade de fundos
Custos de mudanças Reduzida diferenciação
Acesso aos canais de distribuição Custos de mudança
Know-how (patentes...) Sobre-capacidade intermitente
Acesso favorável a matérias-primas Diversidade de concorrentes
Curva da experiência Importância estrat. do negócio
Política do governo Barreiras à saída:
Retaliação esperada  Activos específicos
 Custos fixos de saída
 Relações estratégicas
 Barreiras emocionais
 Restrições sociais/govern.

RIVALIDADE

Poder negocial NA INDÚSTRIA Poder negocial

dos fornecedores dos clientes

Determinantes do poder Determinantes do poder

dos fornecedores dos clientes
Concentração de fornecedores Concentração
(inexistência de) produtos substitutos Volume das suas compras
Diferenciação das entradas Inexistência de diferenciação
Custos de mudança de fornecedores Custo de mudança:
Ameaça da entrada
Importância do volume do  reduzidos (para o cliente)
fornecedor de produtos  elevados (para a empresa)
Custo em relação ao total
substituto Ameaça de integração a
comprado na indústria montante
Riscos de integração a jusante Informações disponíveis
(s/ preços, procura, etc.)
Determinantes do risco Produtos substitutos
de substituição
Relação preço/rendimento
(desempenho)
Custos de mudança
Propensão do
comprador para
aquisição de produtos
substitutos

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Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor
competir num determinado mercado, deve decidir sua estratégia – liderança pelo custo,
diferenciação ou foco – com base no conhecimento da estrutura da indústria em que a
empresa compete bem como na perfeita identificação dos clientes-alvo.
Cinco forças competitivas:
 Rivalidade entre empresas concorrentes;
 Ameaça de novas entradas;
 Poder negocial dos fornecedores;
 Poder negocial dos clientes;
 Ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da

indústria, a qual é caracterizada pelo peso relactivo das cinco variáveis que a enformam.
O posicionamento do negócio (a forma como o cliente vê o produto em relação à
concorrência, em termos de qualidade e preço) pode levar a empresa a concorrer com base
em preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou em preços mais elevados pela
via da diferenciação.
O valor representa o montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a
um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades.

CADEIA DE VALOR

Infra-estruturas
margem
Actividades de Gestão de recursos humanos
suporte Investigação e desenvolvimento
Compras
Actividades Logística Operações Logística Marketing Serviço
primárias
de inputs de outputs Vendas
margem

A ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa descubra e tire partido das
vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo de várias
fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor
dos clientes e dos fornecedores.

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 4. CICLO DE VIDA DO SECTOR (PRODUTO E/OU EMPRESA)

O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente

medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução que inclui quatro fases:
introdução, crescimento, maturação e declínio.

CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

Iniciação Crescimento Maturidade Declínio

VENDAS

LUCROS

TEMPO

A fase de introdução de um produto no mercado anda associada a um reduzido volume de

compras pelos clientes e a uma reduzida taxa de crescimento das vendas.
À medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas
começa a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de
produto para produto.
Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito menos até deixar mesmo de
crescer e acabar por estagnar.
A fase final é o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente será substituído por
novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução semelhante.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto é importante porque, por um
lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases, e, por
outro lado, o conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida
permite que os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais

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são as áreas funcionais prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as
alterações futuras do mercado.
Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo em fases próximas.
Tentam definir a sua estratégia de tal modo que, quando uns estão a morrer, outros novos
já estão em fase de crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fazer
crescer os que se encontram nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos
gerados por aqueles que, em fases de vida mais avançadas, não necessitam de
investimentos significativos.
As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também da
posição relactiva da empresa em relação à concorrência, isto é, se a empresa é líder ou
seguidora.

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS/CICLO DE VIDA DO PRODUTO

LÍDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)

 Investir em pesquisa e
INTRODUÇÃO desenvolvimento  Ir no ―vácuo‖ da empresa líder
 Lançar novos produtos

 Investir para aumentar a

 Reduzir preços para desencorajar
CRESCIMENTO participação no mercado
concorrentes
 Concentrar-se num segmento que
 Utilizar toda a sua capacidade
pode ser dominado
 Manter a participação no mercado,
 Retirar-se do mercado ou manter a
MATURIDADE melhorando a qualidade,
quota sustentando preços e custos
aumentando o esforço de vendas,
abaixo do (s) líder (es)
divulgando.

 Maximizar o fluxo de caixa,

DECLÍNIO reduzindo o investimento e as  Retirar-se do mercado
despesas de desenvolvimento.

Estratégias genéricas
Estratégias globais (corporate level)
1. Estratégias de crescimento
 Estratégia de concentração – consiste no crescimento, focalizando num
número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados:

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 o Desenvolvimento de mercado
o Desenvolvimento do produto
o Integração horizontal
 Integração vertical
o A montante – quando uma empresa cresce entrando em áreas que são
próprias dos seus fornecedores, eventualmente adquirindo as respectivas
empresas.
o A jusante – quando uma empresa cresce entrando em áreas que são
próprias dos seus clientes, eventualmente adquirindo as respectivas
empresas.
 Diversificação – consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles
que constituem o seu habitual.
2. Estratégias de estabilidade – consistem na actuação da empresa caracterizada por
poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção.
3. Estratégias defensivas
 Turnaround (“dar a volta” ao problema) – conjunto de acções estratégicas
definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio;
habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais
eficiência ou pela redução da dimensão da actividade.
 Desinvestimento – traduz-se pela venda de parte dos activos do seu negócio.
 Liquidação – ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.

4. Estratégias combinadas – resultam da combinação possível de diferentes estratégias.

5. Estratégias de áreas de negócios

1. Liderança pelo custo – estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado,
produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos
mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
2. Diferenciação (do produto ou serviço) – consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único
diferente dos seus concorrentes.

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3. Foco (do produto ou serviço) – estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na
direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo
de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc.
Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e
que resultam da combinação de actuações em produtos e/ou mercados actuais e novos.
As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são:
 Penetração no mercado;
 Desenvolvimento do mercado;
 Desenvolvimento do produto;
 Diversificação e integração vertical.

MATRIZ PRODUTO/MERCADO

PRODUTOS
Produtos actuais Novos produtos
MERCADOS

Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do produto

Diversificação e integração
Novos mercados Desenvolvimento do mercado
vertical

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ACÇÕES ESTRATÉGICAS (PRODUTO/MERCADO)

Mercado Produtos Estratégias Acções

ACTUAIS Penetração de mercado

 Aumentar o consumo dos clientes
 Atrair clientes da concorrência
 Atrair novos clientes para o produto
ACTUAIS

 Desenvolver novas características

 Criar diversas versões de qualidade
NOVOS Desenvolvimento do produto  Desenvolver novos modelos e tamanhos

Desenvolvimento do mercado

 Expandir em novas áreas geográficas

ACTUAIS  Atrair outros segmentos de mercado

 Integração a montante (controlo dos

NOVOS Integração vertical fornecimentos)
 Integração a jusante (controlo da
distribuição)

NOVOS
 Concêntrica
 Conglomerada
Diversificação

Outra classificação das estratégias empresariais:

 Estratégia defensiva – aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de
produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência.
É uma estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto é, sem grandes nem
rápidas alterações;
 Estratégia ofensiva – quando a empresa, de maneira quase constante, correndo
riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de
algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento;
 Estratégia analítica – é conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um
domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas
oportunidades. É uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada;
 estratégia reactiva – aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do
ambiente, de forma improvisada, sem preparação. É característica de empresas sem
dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuação é independente das
características do ambiente.

20
CAP.2- Análise Económico-financeira das Empresas.

2.1.1. Breves notas sobre Análise Económico – Financeira

A Análise Financeira permite verificar a situação económico-financeira de uma

empresa ou a sua capacidade de geração de lucro.
Castro (2004) entende que a análise financeira pode ser um processo, baseado num
conjunto de técnicas, que tem por fim avaliar e interpretar a situação económico-financeira
de uma empresa.
A análise financeira é a capacidade de avaliar a rentabilidade empresarial, em função das
condições actuais e futuras. Permite avaliar se os capitais investidos são remunerados e
reembolsados de modo a que os rendimentos superem os gastos de investimento e de
funcionamento, conforme o empresário, sócio ou accionista pretende.
Portanto, ―A Análise Financeira equivale à realização de uma «radiografia» da empresa,
numa perspectiva de evolução temporal, detectando pontos fortes e fracos e propondo
medidas que ultrapassem possíveis fraquezas detectadas.‖
(Martins,2002).
O recurso mais utilizado para a sua mensuração são os RÁCIOS (instrumento de medida)
por tornarem precisa a informação. São comparáveis, quer na mesma empresa, num certo
período de tempo, quer entre outras empresas.

2.1.2. Indicadores Económicos Financeiros

Existem várias maneiras ou técnicas através das quais podemos compor a análise
financeira de uma empresa. Porém, existem pontos específicos que são simples e fáceis de
avaliar, como:
• Custo fixo
Conhecido também como custos de estrutura, são aqueles que não alteram seu valor em
caso de aumento ou diminuição da produção. Neste caso, é essencial para a manutenção e
a continuidade da empresa. O seu acompanhamento deve ser regular, ou seja, deve ser
estudado sempre, minimizando o seu impacto. Exemplos de custos fixos: Segurança,
Aluguéis de Equipamentos, Limpeza, entre outros.

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 • Custo variável
Aqueles que variam de acordo com a produção, o volume produzido ou o volume de
vendas, em um determinado período de tempo, influenciando diretamente os valores dos
produtos. Exemplos de custos variáveis: matérias-primas, comissões de vendas, insumos,
entre outros.
• Lucro Operacional
Consiste na apuração dos lucros após deduzirmos todos os custos fixos e variáveis.
• Margem de contribuição
Essa é a quantia em dinheiro que sobra da receita que se obteve através das vendas após a
retirada dos custos e despesas variáveis. Isso possibilita uma análise do ponto de
equilíbrio e da lucratividade. Quanto maior a positividade deste índice, melhor será a saúde
de sua empresa.
• Preço de Vendas
Essa deve ser uma das primeiras avaliações a ser efectuada. Os preços de seus produtos e
serviços devem conter um segmento de acção estratégica, fazendo as considerações sobre
os factores de competitividade, visão do consumidor, posições frente aos concorrentes,
lucratividade e a procura pelo produto ou serviço.
Os indicadores econômicos servem para que nós possamos ver como anda a saúde
financeira da empresa. Através deles, são conhecidas comparações do desempenho durante
certo período de tempo, avaliando a positividade das escolhas tomadas. Até mesmo
mostrando erros eventuais, que ainda possam ser corrigidos e diminuindo seu impacto nas
economias da instituição (Organizações).

 Índice de Rentabilidade e Lucratividade

Serve para demonstrar a relação do lucro operacional com as vendas. São medidas
quantitativas, de cálculo simples. Relacionam as variáveis das demonstrações contábeis das
empresas, principalmente do Balanço Patrimonial. Através deste índice, é possível
conhecer a capacidade de analisar o lucro líquido de uma companhia.

22
Índice de Liquidez

Faz a avaliação de até quanto a empresa pode assumir com suas obrigações. É de extrema
importância para que a administração possa dar a continuidade na instituição.
As informações para o cálculo são retiradas do Balanço Patrimonial, que deve ser
atualizado constantemente para que ocorra uma análise correta dos dados contábeis.

Índice de endividamento
Avalia o volume das dívidas com o capital da companhia. Através dele é possível
acompanhar o quanto das movimentações da empresa utilizam de capital de terceiros ou
são financiadas pelo próprio capital da companhia.

Índice de prazo médio de pagamento

Essa métrica tem por base o número médio de dias que a empresa demora até que possa
pagar as suas dívidas ou obrigações com os fornecedores.
Índice de prazo médio de recebimento
Este é o número médio de dias que a instituição necessita aguardar até que receba o valor
de suas vendas.

2.1.3. Importância da Análise Económico-Financeira

A análise financeira é uma ferramenta útil a diversos intervenientes (investidores, credores

– entre os quais as instituições bancárias – clientes, fornecedores, colaboradores, gestores e
o próprio Estado).
No entanto, numa perspectiva muito prática, assume especial importância no apoio à
gestão e tomada de decisão (Neves, 2012).

A análise financeira está vocacionada para a recolha, tratamento e estudo de informação de

cariz predominantemente económico-financeiro, com o intuito de obter dados financeiros
que sirvam de base para a tomada de decisão dos gestores, (Fernandes et al, 2012).

23
 2.2. Estratégias Empresariais e seus modelos.

Todas as organizações precisam definir claramente os caminhos que serão usados para
conquistar seus objetivos estratégicos. Isto é, seguir algum modelo de estratégia
empresarial. Sem este planeamento, seus gestores e colaboradores se sentirão perdidos,
sem saber como a empresa irá operar no mercado.
Existem diferentes tipos de estratégias empresariais para transformar esse planeamento em
realidade, de forma prática.
Essas estratégias farão parte de um programa geral para garantir o desempenho da
organização e, assim, levarão ao alcance dos seus objetivos.
Assim, Estratégia pode ser definida como a utilização dos recursos disponíveis para atingir
determinado objectivo em um prazo estipulado.
Portanto, pensar estrategicamente é fundamental para a empresa sobreviver às
mudanças constantes do mercado e ainda crescer de forma sustentável.

2.2.1. Classificação das estratégias empresariais

Segundo Djalma de Oliveira (2001), Existem 4 tipos de estratégias empresariais:

Estratégia de sobrevivência; Estratégia de manutenção; Estratégia de crescimento e
Estratégia de desenvolvimento.

As estratégias de sobrevivência são

adoptadas quando a sobrevivência de
1. Estratégia de sobrevivência
uma organização está ameaçada e ela
não está competindo com eficiência.

- Redução de custos
- Desinvestimento
- Liquidação do negócio

Na estratégia de Sobrevivência a primeira decisão do gestor ou administrador é fazer o

seguinte:

24
 a) Redução de custos, Consiste na estratégia de reduzir todos os gastos possíveis da
organização como: redução de folha de pagamento, de nível de estoque, de
aquisição de produtos e locação de seus equipamentos.
b) Desinvestimento, é uma estratégia que consiste excluir da linha de produção
produtos e serviços de pouca rotatividade no mercado e que consequentemente não
geram lucro suficiente para a organização.
c) Liquidação do negócio, esta é a última opção da empresa quando não existem
outras opções. Consiste no encerramento das actividades da organização.

A estratégia de manutenção é utilizada com o propósito de

manter as linhas de actuação ou de negócios, evitando que
2. Estratégia de manutenção
seus esforços competitivos se tornem dispendiosos,
atingindo dessa forma o aumento de sua posição competitiva

- Acção de estabilidade
- Acção nicho
- Acção de especialização

A estratégia de manutenção obriga os gestores actuarem sobre três formas de acção:

a) Acção de estabilidade, ―descreve estratégia de estabilidade como estratégia de

manutenção, sendo esta aplicada em um cenário não optimista. A estabilidade dos negócios
de uma organização ou empresa está além de simplesmente preocupar-se com a
sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma atitude defensiva diante das ameaças
existentes.
b) Acção nicho, este tipo de acção busca dominar apenas um segmento do mercado, com
isso a organização dedica-se apenas a um único produto ou na actuação de um mercado
exclusivo.
c) Acção de especialização, propicia a empresa a conquista ou manutenção da liderança de
mercado, por meio de uma única expansão de produtos. Tem por principal vantagem a

25
 redução de e como desvantagem a dependência de poucas formas de provimento de
produção e vendas.

Resulta em acções de crescimento nas vendas,

3. Estratégia de Crescimento lucros e participação no mercado, ou ainda, um
aumento do valor da empresa.

- Acção de inovação
- Estratégia de joint venture
- Estratégia de internacionalização
- Estratégia de expansão

A postura estratégica de crescimento segue quatro acções estratégicas:

a) Acção de inovação, ―a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de
frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços;
b) Estratégia de joint venture, trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo
mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente,
uma empresa entre no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária.
c) Estratégia de internacionalização, a empresa estende suas actividades para fora
do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia
pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela actual evolução de
sistemas, como logísticos e comunicação.
d) Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas deve ser muito bem
planejado; pois caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras
empresas nacionais ou multinacionais.
As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler,(1997) se constituem em:
 Estratégias de crescimento intensivo;
 Estratégias de crescimento integrativo;
 Estratégias de crescimento conglomerativo

26

4. Estratégia de desenvolvimento
Situação da empresa é de pontos fortes e de
oportunidades. o executivo deve procurar
desenvolver a sua empresa através de duas direcções:
procurar novos mercados e clientes ou então,
novas tecnologias diferentes daquelas que a
empresa domina.

- Desenvolvimento de mercado;
- Desenvolvimento de produtos e
serviços;
- Desenvolvimento financeiro;
- Desenvolvimento de capacidades;
- Desenvolvimento estabilidade;

Na implementação estratégia de desenvolvimento, a empresa pode realizar as seguintes

cinco acções estratégicas:
a) Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos a novos mercados.
b) Desenvolvimento de produtos e serviços: ocorre quando a empresa busca um
aumento nas vendas por meio do desenvolvimento de melhores produtos e serviços
para os mercados em que já atua;
c) Desenvolvimento financeiro: é a união (por meio de uma fusão), de duas
empresas, que estão em situação económica debilitada para ganhar novo impulso
no mercado. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos
financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro
totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos
aspectos;
d) Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre
uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades
usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas
com baixo nível de oportunidades ambientais.
e) Desenvolvimento estabilidade: As empresas se fundem com o objectivo de
apresentar um equilíbrio no desenvolvimento mercadológico. Corresponde a uma
associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes

27
 A estratégia pode ser difícil de definir, mas uma boa definição é: ―Determinar como
vamos ganhar no próximo passo―. No mundo dos negócios existem diferentes níveis
de estratégia – cada um desses níveis tem um foco diferente e precisa de ferramentas e
habilidades específicas.

2.3. Funções Administrativas

Foi ―Henry Fayol em 1916 (século XX), que apontou pela primeira vez em seu estudo, as
principais funções da Administração (Planeamento, Organização, Direcção e Controle).

Os estudos apontam que qualquer organização, privada, pública ou do terceiro sector, dos
mais diversos tamanhos (pequena, média ou grande), o administrador precisará
desempenhar pelo menos essas funções que estão inter-relacionadas, para atingir os
objectivos estabelecidos‖ (Marcelo, 2017).

Jules Henri Fayol, foi um engenheiro de minas francês, formado pela Ecole des Mines de
Saint-Etienne e um dos teóricos clássicos da ciência da administração, sendo o fundador da
teoria clássica da administração e autor de Administração Industrial e Geral, editado em
1916. (fonte:Wikipédia).

Fayol, entende que estas funções são palavras-chave para boa administração de uma
empresa e coloca-las em prática em um cenário empresarial, é o segredo para a
estabilidade, longevidade e sucesso de uma organização.

A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção

empresarial, através de planeamento, organização, direcção e controlo de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir os
seus objectivos.

 Planeamento

Planeamento pode ser visto, como a primeira função no surgimento de uma empresa e
tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente. (Sebastião,
2017), É nesse processo que o administrador definirá as metas a serem alcançadas pela
organização, bem como as ações necessárias para atingir o resultado desejado.

O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos. Consiste

em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos

28
pretendidos e como fazê-lo, (Sebastião, 2017). O processo do planeamento começa com a
definição dos objectivos claros e precisos ou da missão que se pretende atingir.

 Organização

Consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas, os recursos para
atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar
que a pessoa certa, com as qualificações certas, esteja no local e no tempo certo para que
melhor sejam cumpridos os objectivos.

O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno

que envolve a empresa e compreende fundamentalmente três aspectos:

 Há que considerar os objectivos da organização e determinar o tipo de estrutura

organizacional que melhor se lhes adapta;

 Há que definir o tipo de funções ou actividades necessárias para esse efeito;

 Reagrupam-se as funções que apresentam alguma similaridade, com base num

critério considerado relevante para o efeito. Daqui surgirá um número de
departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade
correspondente a uma função ou a um grupo restrito de funções.

 Direcção

Direcção é aquela tarefa da gestão que se traduz no processo de determinar e ou

influenciar o comportamento dos outros, os subordinados.

Corresponde ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase do planeamento e

preparadas através da função organização, acções essas que se tornam indispensáveis para
levar a bom termo o fim último da gestão, ou seja, a prossecução dos seus objectivos (cujo
grau de realização será determinado através do controlo).

Consiste na forma como o gestor exerce a direcção na sua empresa. É como que ―a pedra-
de-toque‖ do seu estilo e categoria.

Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal modo

que eles actuem em conformidade com os objectivos da organização a que pertencem – a
empresa.

29
A influência sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de vários
modos, e, por conseguinte, existem vários tipos de direcção.

O exercício da função direcção implica sempre, em maior ou menor grau, de motivação do

pessoal, liderança e comunicação eficaz.

• Motivação – reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir

alcançar os objectivos da organização;

• Liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder

quer que eles façam;

• Comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos

ou sentimentos entre pessoas.

 Controlo

Gerir implica controlar. Processo de comparação do actual desempenho da organização

com padrões previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctiva.

As quatro funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os

sentidos.

Existem várias técnicas de controlo. As técnicas de controlo são também, e em primeiro

lugar, técnicas de planeamento, o que, alias, só vem confirmar a ideia de que o objectivo
do controlo, em termos gerais, é fazer com que o plano seja bem sucedido.

2.3.1. Principais técnicas de controlo

Controlo orçamental: é o que é feito com base em orçamentos. Um orçamento é um

documento que traduz a quantificação e valorização de um plano. É, portanto, a
determinação antecipada de resultados em termos financeiros — receitas, despesas e
capital — ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção, etc.
Habitualmente, os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso se
diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos.

Controlo da qualidade: pode-se conceituar qualidade como o grau de excelência de um

produto ou serviço. Traduz o nível de satisfação das especificações previamente definidas,
ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer.

30
De entre as técnicas de controlo da qualidade de um produto ou serviço podemos destacar:
a amostragem, o processo de controlo estatístico (SPC) e os gráficos de controlo.

Controlo de stocks: Em muitas empresas o volume dos seus stocks, ou seja, existências de
mercadorias, matérias-primas e subsidiarias, materiais, produtos intermédios e produtos
acabados, constituí uma das verbas mais significativas do valor do seu património. A falta
de urna correcta gestão dos stocks é responsável por ineficiências que muitas vezes se
traduzem em elevados e desnecessários encargos.

A questão fundamental na gestão de stocks é conseguir o equilíbrio entre o nível mais

reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal seria zero) e a ausência
de ruptura, assim se conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de
paragens de produção ou comercialização por outro.

De entre os vários métodos de gestão de stocks existentes pode-se referir sinteticamente

três: o método ABC, o método da quantidade económica e o JIT (just-in-time).

ESQUEMA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

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Bibliografia
Drucker, P. (2001). O Melhor de Peter Drucker. São Paulo: Exame/Nobel.
Ferreira, V. H. (2002/2003). Caderno Teórico de Introdução à Gestão. Leiria.
Real, C. R. (2012). Gestão Empresarial. Curitiba: Ed., rev. - Curitiba, PR: IESDE Brasil.
Teixeira, S. (2017). Gestão das Organizações. Lisboa: Escolar Editora.

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