Tópicos de

Gestão Estratégica

Prof. Doutor Roberto Pinto

 SUMÁRIO
Pág.
1. Introdução.............................................................................................. 2

2. Organização e Ambiente....................................................................... 3

2.1. Ambiente Organizacional e Missão................................................ 3

2.2. O Ambiente Geral.......................................................................... 7

2.3. O Ambiente Operacional................................................................ 8

3. Administração Estratégica..................................................................... 9

3.1. Conceito de Estratégia.................. ................................................ 9

3.2. As Escolas da Administração Estratégica.................. ................... 10

3.2.1. Escola do Design............................................................ 11

3.2.2. Escola de Planejamento.................. .............................. 15

3.2.3. Escola de Posicionamento..................... ........................ 20

3.2.4. Escola Empreendedora.................................................. 25

3.2.5. Escola Cognitiva.................................................. .......... 28

3.2.6. Escola de Aprendizado................................................... 32

3.2.7. Escola de Poder.................................................. ........... 37

3.2.8. Escola Cultural.................................................. ............. 44

3.2.9. Escola Ambiental.................................................. ......... 47

3.2.10. Escola de Configuração.................................................. 54

3.2. Inteligência Empresarial e Construção de Estratégias.................. 59

3.3. Ética Corporativa na Administração Estratégica........................... 65

4. Referências........................................................................................... 68
1. INTRODUÇÃO

Estas notas foram escritas com a finalidade de servirem de ponto de

partida ao estudo da Teoria da Administração Estratégica nos cursos de Pós-
Graduação, da Universidade Estadual do Ceará-UECE e da Universidade de
Fortaleza-UNIFOR.

Sendo um dos assuntos mais importantes dentre os temas de estudo

da Administração, este é, também, um dos mais controversos e, por ser um tema
dos mais polêmicos em Administração, está longe de haver um consenso
acadêmico sobre a forma como as estratégias são formuladas (ou formadas) e
como são implementadas nas organizações.

Embora trazendo ao estudioso um importante aporte de conhecimentos

que lhe permitem conduzir-se a algumas conclusões, pode-se mesmo dizer que o
estudo deste tema levanta mais questões do que apresenta respostas. Apesar
disso, este estudo permite um “vôo” por sobre as teorias de Administração
Estratégica (e Administração Geral, também), sobretudo as abordagens mais
recentes. Daí, a sua importância.

Estes escritos trazem a contribuição de vários autores, assim como

apreciações pessoais do seu responsável, e seguem a taxonomia adotada por
Mintzberg et al (2000), no que se refere à divisão da Teoria em “escolas”, mesmo
não havendo uma total concordância com esta divisão.

Esta discordância é compreensível porque, sendo arbitrária, a

taxonomia é subjetiva e, portanto, não é unânime.

É conveniente registrar, ainda, que esta apostila não pretende (nem

poderia!) esgotar o assunto, sendo recomendável aos alunos a leitura de obras
pertencentes ao vasto acervo publicado sobre o tema, algumas das quais foram
utilizadas para a elaboração desta notas e estão relacionadas nas referências, ao
final.
2. ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE

2.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MISSÃO

As organizações são criações humanas, cuja gênese se explica pela

necessidade, não pelo acaso (Monod, 1976). Não sendo naturais, as
organizações se inserem entre as criações dotadas de projeto, mesmo quando o
projeto específico não tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada
por necessidade, cada organização tem uma MISSÃO que lhe dá origem e que é
razão da sua existência (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer
organização nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade
onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma
competente. Convém lembrar, a propósito, que a competência organizacional é
submetida ao julgamento dessa mesma sociedade.

Para qualquer organização – seja pública ou privada, seja produtora

de bens ou de serviços – sua declaração de Missão explica a razão pela qual foi
criada e continua existindo. Quando se explicita a Missão de uma organização,
procura-se responder à questão: Por que esta organização existe? Isto é: qual é
o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus
produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do
ambiente? A realização dessa Missão, portanto, consiste no atendimento de
necessidades e expectativas da sociedade em que a organização se insere e, por
isso, suas decisões estratégicas devem estar sintonizadas com a
imprescindibilidade de ser percebida como competente, pelo seu ambiente.

A competência organizacional na realização de sua Missão é medida

por três aspectos: eficácia, eficiência e efetividade.
A eficácia é compreendida como a consecução dos resultados, em si,
significando obtê-los com suficiência e no prazo determinado. A eficiência é
entendida como a obtenção dos resultados através de melhores caminhos, ou
seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade é a obtenção dos
resultados conforme esperados pelo ambiente. São esses três aspectos que
fazem uma organização ser entendida – pelo ambiente organizacional, isto é,
pela sociedade – como competente, no sentido de produzir resultados aceitos
como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,
recursos materiais, recursos financeiros, informações e tecnologia) que este
ambiente lhe fornece. (Pinto, 2001. p.4/5)
 Desde que, após a Revolução Industrial, a Administração se
transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo
que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. É essa
racionalidade, compreendida pelos três aspectos comentados, que fazem com
que as organizações melhor cumpram suas missões e atinjam suas visões de
futuro.

Dado que a sociedade estará disposta a fornecer-lhe recursos na

expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às suas próprias
necessidades e expectativas, a competência da organização deve estar voltada a
esse atendimento, já que ao ambiente externo cabe o julgamento dessa
competência. É o ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos da
organização, em contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição (Pinto,
2000) e, conseqüentemente, adota medidas que terão como resultado a
sobrevivência e o desenvolvimento da organização ou, contrariamente, o seu
enfraquecimento, que pode chegar à sua extinção.

Estabelecido que toda organização, na qualidade de sistema aberto,

está inserida em um ambiente com o qual interage permanentemente, e uma vez
aceita a importância deste ambiente para qualquer tipo de organização, é
conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional.

Segundo Frota (1981. p.23):

Se considerarmos uma totalidade e se dela tomarmos uma porção, o que resta

da totalidade é ambiente dessa porção. Assim visto, o ambiente é o resíduo.
Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente é a complementar.

Assim entendido, o ambiente da organização é tudo o que não seja a

própria organização, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser
analisado quando da definição das estratégias organizacionais. Para melhor
entendê-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a “um
conjunto de condições, ou elementos, circunjacentes à entidade e que com ela
mantêm inter-relações topológicas” (Frota, 1981. p. 23).

Ao se procurar “visualizar” o ambiente organizacional, quer na sua

configuração mais geral, quer na sua configuração mais restrita, há a necessidade
de se considerar a existência de uma fronteira, que permite distinguir até onde vai
a organização e onde começa o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa
fronteira não é visível e, mais que isso, não é permanente. Significa dizer que é
difusa e dinâmica a “linha” que distingue o espaço ocupado pela organização,
daquele ocupado por seu ambiente.

De fato, dado que a organização está em permanente interação com

seu ambiente, são constantes os movimentos de contração e de expansão da
fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espaço para
elementos do ambiente. É evidente que esses movimentos de contração e de
expansão podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum
haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, não é raro que a
organização esteja, ao mesmo tempo, cedendo espaço aos clientes e tomando
espaço dos concorrentes, por exemplo.

Pode-se fazer uma analogia entre essa dinâmica e as relações sociais,

conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para esse autor, as relações
sociais se processam conforme os princípios da Teoria dos Jogos, sendo
“jogadas” entre “atores”. Cada um dos “atores” constrói estratégias no sentido de
aumentar o próprio espaço, diminuindo o espaço do outro. Deve-se entender isso
como um processo dinâmico e permanente de “empurrar” a fronteira na direção
do outro, aumentando seu próprio espaço, e de ceder espaço, quando for
conveniente. É importante lembrar que não interessa, a nenhum dos atores, ser
extremamente bem sucedido, porque isso implica o desaparecimento do outro
ator e a finalização do “jogo”. O interesse principal é de que o jogo aconteça e
seja do tipo “soma não zero e positiva”, configurando uma relação “ganha/ganha”,
em que ambos os atores são beneficiados.

Adaptada essa abordagem à relação entre uma organização e seu

ambiente, pode-se compreender o processo dinâmico que aqui se comenta. Os
estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam
formas que a organização procura utilizar para preservar o espaço que detém
interfronteiras (sobrevivência) e, se possível, aumentar seu espaço
(desenvolvimento).

O ambiente de uma organização é, por demais, complexo. Nele estão

todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional,
 !

comprimindo ou permitindo a expansão do espaço da organização. Estes

movimentos de compressão e de expansão são o resultado do “jogo” que se
desenvolve entre a organização e os elementos do seu ambiente. É conveniente
lembrar que a influência exercida sobre a organização, pelos vários entes
ambientais, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz com que as
estratégias organizacionais, adotadas nos “jogos” com cada um dos entes
circundantes, implique reações de outros entes, e não apenas daquele específico.
Essa concepção permite imaginar quanto é complexa a convivência da
organização com os elementos do seu ambiente.

Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,

mais restrito, serão mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele,
pode-se visualizar o conjunto como na figura 1, a seguir:

Ambiente Geral e Ambiente

suas Variáveis Operacional e seus
Componentes
Economia

Clientes Tecnologia
Legislação
Regulamentadores

Acionistas
Concorrentes

ORGANIZAÇÃO

Colaboradores
Política Ecologia

Ambiente Fornecedores Ambiente

Operacional Operacional
Interno Externo
Cultura Demografia

Figura 1 – O Ambiente Organizacional

Fonte: Pinto (2002b. p.7)

É importante notar que essa visualização é apenas um modelo, no

sentido de que é uma simplificação da realidade complexa descrita anteriormente,
a começar pela definição arbitrária de linhas limítrofes (as fronteiras) que, na
 "

realidade, são difusas e instáveis, diferentemente de como podem ser

graficamente apresentadas.

2.2. O AMBIENTE GERAL

A denominação “Ambiente Geral” identifica aquele ambiente mais

amplo, que acaba se confundindo com a própria sociedade. Esse Ambiente Geral
(sociedade) é a fonte de todos os recursos (recursos humanos, materiais e
financeiros, além de tecnologia e informações) que permitem o funcionamento da
organização e é, ao mesmo tempo, o destinatário dos bens e serviços por ela
produzidos. Infelizmente, ela também é o repositório dos resíduos produzidos pela
organização, entendendo-se por resíduo todo tipo de resultado indesejável, seja
concreto ou abstrato. É importante ressaltar que ao ambiente só interessam os
bens e serviços que sejam aderentes àquelas necessidades e expectativas já
comentadas. Também lhe interessa minimizar os prejuízos decorrentes dos
resíduos produzidos pela organização. É conveniente lembrar que, assim como
cabe ao ambiente, através de seus elementos, a avaliação dos benefícios
decorrentes dos bens e serviços que recebe da organização como contrapartida
dos recursos que fornece, também é prerrogativa sua a avaliação dos prejuízos
provocados pelos resíduos referidos.

Neste ponto é possível afirmar que, se a sobrevivência de uma

organização está subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente
organizacional – o que está explicitado na Missão – de outra parte, o seu
desenvolvimento é função de sua capacidade de atender às expectativas do seu
ambiente e está relacionado com sua Visão de Futuro, isto é, com aquilo que a
organização pretende ser em um determinado horizonte de tempo.

O que Frota denomina Ambiente Geral é entendido por Churchill Jr &

Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econômico, Ambiente Político e
Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico e Ambiente
Competitivo.

Na literatura consultada, é generalizado o entendimento de que todos

os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros
 #

fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente não
lhe pertencem, e produzir os indesejáveis resíduos, cria uma “dívida” que a
organização não pode pagar apenas pela contrapartida em bens e serviços
produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preços compatíveis, até
porque boa parte daquilo que a organização recebe não pode ser mensurada, por
ter caráter intangível. Também esse é o caso de alguns dos resultados que
produz, os quais, apesar de não poderem ser medidos em valores monetários,
são avaliados pelos benefícios ou malefícios que produzem para o
ambiente/sociedade.

2.3. O AMBIENTE OPERACIONAL

Este é aquele ambiente mais restrito, para o qual, além da

denominação do título, são encontradas as denominações: Ambiente de Ação
Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell,
2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa
(Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente
Transacional (Pinto, 2002b).

No Ambiente Operacional, encontram-se os principais públicos de

interesse da organização. Esses públicos, chamados stakeholders, podem ser
agrupados em internos e externos. É possível identificar esses componentes do
seguinte modo: no primeiro grupo estão os acionistas e os colaboradores; no
segundo, estão os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.

É conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente

Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso
comum. Segundo Pinto (2002c. p.7):

Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina

qualquer resultado (bem ou serviço) produzido pela organização, mesmo que
esse resultado seja intangível e abstrato (como informações, por exemplo) e
ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço recebido.
Fornecedores são todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos,
materiais ou financeiros, além de informações e tecnologia).
A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo de
recurso fornecido pelo ambiente, não apenas aqueles que concorrem por
mercado de bens ou serviços.
 $

Regulamentadores são quaisquer fontes de norma (escrita ou não) capazes de

forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos ou
realiza suas operações de produção de bens ou serviços.

3. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

3.1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Segundo a Enciclopédia Barsa, a palavra estratégia significa “a arte do

general” (Enciclopédia Barsa, 1993), ou a arte de comandar.

Freire (1995) diz:

A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que combina stratos

(exército) com –ag (liderar). Assim, strategos significa literalmente ‘a função do
general do exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é
geralmente definida como a disposição das tropas com vista a alcançar a
vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo general traduz-se depois
num plano de campanha que determina as acções ofensivas e defensivas a
levar a cabo.
De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é freqüentemente conotada
com a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os
objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso.
(p. 18/19)
Várias são as definições de estratégia, levando todas ao mesmo

resultado, como se pode ver nos exemplos da tabela a seguir:

Definição Autor
Plano que integra os principais objetivos, políticas e
James B. Quinn
seqüências de ações num todo coerente.
Plano unificado, completo e integrado, concebido para
William Glueck
garantir que os objetivos básicos da empresa são alcançados.
Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar,
expressos de maneira a definir em que negócio a empresa Kenneth Andrews
está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.
Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível,
Kenichi Omae
uma vantagem sustentável sobre a competição.
Padrão num conjunto de decisões e ações. Henry Mintzberg
Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. Michael Porter
Fonte: Freire (1995), p. 19

Considerando o que se viu no item 2 (Organização e Ambiente) aliado

às características mais importantes das definições acima, pode-se conceituar
 %

estratégia como o conjunto de políticas e ações, harmonicamente definidas,

para alcançar objetivos voltados ao atendimento das necessidades e
expectativas do ambiente organizacional, visando à sobrevivência e ao
desenvolvimento da organização, como resultado.

3.2. AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A grande questão colocada a respeito da Administração Estratégica é

se as estratégias de uma organização podem ser deliberadamente construídas –
de forma proativa, a partir de análises feitas sobre o ambiente externo em
conjunto com o estudo da própria organização – ou se as estratégias são
reações a manifestações do ambiente, o qual nem sempre pode ser bem
conhecido e quase nunca se comporta de maneira previsível. A primeira hipótese
reflete o pensamento dos que acreditam que a formação de estratégias é
intencional e processual. São os “deliberacionistas”. A segunda hipótese indica o
entendimento dos que crêem que as estratégias apenas surgem como reação às
manifestações dos elementos do ambiente, de forma emergente e, portanto, não
podem ser antecipadamente planejadas. Estes são chamados de “emergentistas”.

Essa é uma separação arbitrária, porque não se percebe nas obras dos
autores de Administração Estratégica uma opção radical por uma ou outra linha.
Na verdade, nenhum dos autores se mostra exclusivamente “deliberacionista” ou
“emergentista”, nos seus escritos. Mesmo com essa ressalva, esta divisão
didática é conveniente para se entender melhor as idéias apresentadas em cada
uma das escolas, especialmente suas premissas.

Embora se tenha buscado auxílio em outros autores e se utilizem

observações próprias, este subitem se baseia em obra de Mintzberg et al (2000)
e, por isso, a segmentação e a denominação das chamadas Escolas da
Administração Estratégica são as mesmas que foram utilizadas por esses
autores, embora neste trabalho não se concorde totalmente com essa subdivisão.

Conforme os citados autores, as Escolas da Administração Estratégica

são classificadas em dez tipos, a saber: escola do design, escola de
planejamento, escola de posicionamento, escola empreendedora, escola
cognitiva, escola de aprendizado, escola de poder, escola cultural, escola
ambiental e escola de configuração.

As três primeiras escolas (do design, planejamento e posicionamento)

são consideradas prescritivas, no sentido de que determinam como as
estratégias devem ser formuladas. As seis escolas seguintes (empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental) estão no grupo das
descritivas, porque estão voltadas para a descrição de como as estratégias são
formuladas. A última escola (de configuração) não pertence exclusivamente a
nenhum grupo, já que incorpora aspectos das outras escolas e contém
características prescritivas e descritivas.

Em seguida, uma visão resumida de cada uma delas.

3.2.1. Escola do Design

Mintzberg et al (2000) adotam para esta escola o subtítulo: “a formação

da estratégia como um processo de concepção”.

A origem dessa Escola é atribuída a obras de Philip Selznick e Alfred

Chandler. O primeiro publicou Leadership in Administration, em 1957, onde
introduziu a noção de competência distintiva e discutiu as necessidades de
analisar conjuntamente o estado interno da organização e suas expectativas
externas e de inserir política na estrutura social da organização. O segundo
publicou Strategy and Structure, em 1962. Nessa obra, estabeleceu a noção de
estratégia de negócios e sua relação com a estratégia da organização.

Essa Escola cresceu de importância a partir dos trabalhos do Grupo de

Administração Geral da Harvard Business School, principalmente a partir da
publicação, em 1965, da obra Business Policy: Text and Cases, de Learned,
Christensen, Andrews & Guth. Esse livro se tornou o mais popular na área e a voz
dominante para essa Escola. Mintzberg et al (2000) afirmam que o texto da obra
tem sido, por várias vezes, atribuído a apenas um dos que o subscrevem (no
caso, Kenneth Andrews) e que, nos anos 80, essa era a única obra que
representava as idéias dessa Escola na sua forma pura, já que a maioria dos
demais autores “passara a favorecer as escolas de planejamento e de
posicionamento” (p.29).

O modelo básico da escola de design, conforme percebido pelos

autores citados, é decorrente dos estudos que os mesmos fizeram das obras de
Andrews, acrescidos de outros elementos. Esse modelo também parte do
entendimento da organização como um sistema aberto e, portanto, suscetível à
influência dos elementos do ambiente externo, que sobre ela exercem pressões.
Essas pressões atuam em conjunto com suas próprias características positivas e
negativas, permitindo à organização o tratamento conjunto do resultado de duas
análises: a análise das pressões ambientais e a análise das características da
organização.

Para Mintzberg et al, o modelo básico definido pela escola do design

obedece ao esquema gráfico apresentado na figura 2, a seguir:

Ameaças e Forças e
Oportunidades Fraquezas
do Ambiente Fatores-
Compe-
da Organização
chave de
avaliação externa sucesso tências avaliação interna
distintivas

Responsa-
bilidade Criação de
Valores
Social estratégia Gerenciais

Avaliação e
escolha da
estratégia

Implementação
da estratégia

Figura 2 – Modelo Básico da Escola do Design

Adaptado de: Mintzberg et al, 2000. p. 30

Segundo esse modelo, a análise do ambiente externo deverá

considerar: mudanças na sociedade, mudanças governamentais (principalmente
no que se refere à legislação), mudanças econômicas, mudanças nos
fornecedores e mudanças no mercado. A análise interna deverá levantar aspectos
referentes a: marketing, pesquisa e desenvolvimento, sistema de informações
gerenciais, time gerencial, operações, finanças e recursos humanos.

A partir do cruzamento de oportunidades e de ameaças do ambiente

externo com pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno, são criadas as
estratégias, levando em consideração, também, a responsabilidade social da
organização e os valores gerenciais. Observe-se que a expressão
“responsabilidade social” ficaria mais bem colocada como “consciência da
organização sobre sua responsabilidade social”.

Após a criação de estratégias, a organização passa à fase de definição

das estratégias que devem ser implementadas. Richard Humelt (1997, apud
Mintzberg et al, 2000) sugere que a avaliação para escolha de estratégias
observe os seguintes requisitos: (a) Consistência: a estratégia não deve
apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes; (b) Consonância: a
estratégia deve apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às
mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo; (c) Vantagem: a estratégia
deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área
de atividade selecionada; (d) Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os
recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Para Mintzberg e seus co-autores (2000), são as seguintes as

premissas desta escola:

a. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de

pensamento consciente. A ação deve fluir da razão.

b. A responsabilidade pelo controle e pela percepção deve ser do

executivo principal. O estrategista é o executivo principal.

c. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e

informal, o que permite que a estratégia seja controlada por uma
mente.

d. As estratégias devem ser únicas. As melhores estratégias resultam

de um processo de design individual.
 e. O processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectiva. Há pouco espaço para as
estratégias incrementalistas ou emergentes.

f. As estratégias devem ser explícitas para quem as faz e articuladas

de forma a serem compreendidas.

g. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,

explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas. Deve haver separação entre formulação e
implementação.

Observe-se, no item “e”, a referencia “pouco espaço para as

estratégias incrementalistas ou emergentes”. Isto que significa admitir que há
algum espaço, o que conduz à conclusão de que esta escola não pode ser
considerada exclusivamente deliberacionista.

Assim como acontece para as demais escolas, o posicionamento de

Mintzberg et al (2000) é bastante crítico em relação à escola do design.
Resumidamente as observações críticas dos autores quanto a essa Escola são:

a) As premissas negam as estratégias incrementais e emergentes, a

influência da estrutura existente e a plena participação de outros
atores que não o executivo principal;

b) A avaliação de pontos fortes e pontos fracos passa ao largo do

aprendizado, como se a organização não fosse capaz de
aprender;

c) Subordina-se a estrutura à estratégia;

d) A explicitação de estratégias promove a inflexibilidade;

e) Separa-se formulação e implementação (pensamento e ação).

A propósito destas e outras críticas feitas a esta escola, cabem

algumas considerações, como segue:

a) Apesar de informarem que essa Escola representa a visão mais

influente do processo de formação de estratégia e que e o modelo
 SWOT (pontos fortes e pontos fracos versus oportunidades e
ameaças) continua a ser utilizado pela maior parte dos livros-texto
padrão, mencionam que a Escola não se desenvolveu o suficiente
para prover base para desenvolvimentos em outras escolas. A
contradição se acentua quando, mais adiante, afirmam que esta
Escola teve e ainda tem influência sobre as escolas de
planejamento e posicionamento.

b) É necessário estabelecer que essa Escola foi a primeira a

considerar o Ambiente Externo como componente importante na
definição das estratégias, adotando a abordagem sistêmica;

c) Pode-se, entretanto, acrescentar que o principal problema dessa

Escola foi não considerar o fato de que o Ambiente Externo muda (e
muda cada vez mais), enquanto a estratégia está sendo
implementada e mesmo depois que está sendo adotada. E,
principalmente, que o ambiente muda; inclusive como uma reação à
implementação da estratégia.

3.2.2. Escola de Planejamento

O subtítulo adotado para esta escola é: “a formação de estratégia como

um processo formal”.

Neste trabalho, entende-se que as idéias da chamada escola do

planejamento podem ser consideradas como acréscimos à escola do design.
Portanto, diferentemente do que estabelecem Mintzberg e seus co-autores, essas
escolas poderiam ser consideradas como uma só. O surgimento de ambas se deu
na mesma época e a principal diferença entre elas está na formalização adotada
pela escola do planejamento para o processo de planejar, o que se divide em
passos bem definidos e resulta em produtos concretos, na forma de planos. Se
essa diferença for entendida apenas como acréscimo, então se poderia dizer que
se trata da mesma escola.

A principal obra dessa escola é o livro Corporate Strategy, de Igor

Ansoff, publicado em 1965. No Brasil, esta obra recebeu o nome de Estratégia
 !

Empresarial e foi publicada em 1977. A partir do trabalho de teóricos como Ansoff,

foram estabelecidos os padrões de como fazer planejamento estratégico e como
produzir os planos, que são o produto concreto do processo de planejamento.

Ao redor do mundo, a partir da década de 70 (século XX) viu-se

disseminar a prática do planejamento estratégico, de tal forma que levou
Mintzberg et al (2000) a afirmarem que “o planejamento tornou-se não apenas
uma abordagem à formação de estratégia, mas uma virtual religião, a ser pregada
com o fervor de missionários” (p.44).

Para apresentar o processo de planejamento estratégico de forma

gráfica, os autores citados escolheram o seguinte modelo de Steiner,
representado na figura 3, a seguir:

Premissas Planejamento Implementação

e Revisão
Estudos de
Planejamento

Finalidade
Sócio-econômica
Fundamental Planejamento Programação Planejamento
Organizacional e Planos e Programas e Planos de
Estratégicos de Médio Curto Prazo
Prazo Organi-
zação
para Revisão e
Valores dos Metas Implemen- Avaliação
Missões da Procedimentos
Principais Executivos tação de Planos
Empresa Subobjetivos Planos Táticos
Objetivos a de Planos
Longo Prazo Subpolíticas Planos
Políticas e Programados
Estratégias Subestratégias

Avaliação de
Oportunidades e
Problemas Externos
e Internos e Pontos
Fortes e Pontos Testes de
Fracos da Empresa Viabilidade

Figura 3 – Modelo Steiner de Planejamento Estratégico

Fonte: Mintzberg et al, 2000. p.46

Como se considerassem imutáveis a finalidade sócio-econômica

fundamental da organização e os valores dos principais executivos, os autores
destacam, no modelo acima, os estágios a seguir comentados:
a) Estágio de Fixação de Objetivos: nesta etapa são estabelecidos os
alvos pretendidos, preferencialmente de forma quantificada,
procurando estabelecer a visão de futuro;
 "

b) Estágio de Auditoria Externa: fase na qual são analisadas as

condições do ambiente externo, para identificar oportunidades e
ameaças, isto é, condições externas que podem contribuir ou
prejudicar a realização da visão de futuro;
c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um check-list, são
identificados os pontos fortes e os pontos fracos da organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas
técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas (como curva
do valor e valor para o acionista) até as mais subjetivas;
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se
efetivam as ações que, por sua vez, estão divididas em plano
estratégico (abrangente e de longo prazo), plano tático (por grandes
áreas e em médio prazo) e plano operacional (por atividade e de
curto prazo), estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos.

Mintzberg et al (2000) observam que, apesar de esse processo ser

denominado planejamento, sua finalidade parece ser o controle, porque “cada
orçamento, subobjetivo, plano operacional e programa de ação se superpõe a
uma entidade distinta da organização – divisão, departamento, filial ou indivíduo –
para ser executado conforme o especificado” (p. 49). Convém, contudo, receber
essa observação com reservas, porque não haveria sentido em estabelecer
planos se não houvesse a intenção de acompanhar seu cumprimento, sem que
isso signifique que a principal intenção seja controlar.

Nada obstante a diversidade de modelos de planejamento estratégico,

é possível dizer-se que existe um modelo básico, o qual parte da análise SWOT
da escola do design. Sobre a “receita”, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):

“... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente

delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de
verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de
objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e planos
operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um e,
freqüentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global.”
 #

Assim como para as demais escolas, foram identificadas pelos

mesmos autores as premissas para a escola do planejamento, as quais são:

1. As estratégias devem resultar de um processo controlado e

consciente de planejamento formal, decomposto em etapas
distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
técnicas.

2. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com

o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela
execução está com os planejadores.

3. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser

explicitadas para que possam ser implementados através da
atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e
planos operacionais de vários tipos. ( p.52 )

Apesar do seu posicionamento sempre crítico, os mesmos autores

reconhecem que a escola do planejamento apresenta recentes progressos,
citando dois deles: o planejamento de cenários e o controle estratégico. Para o
primeiro, registram a vantagem de permitir a construção de cenários otimistas e
pessimistas, além de lembrarem que, mesmo sendo impossível a previsão do
futuro, a especulação sobre uma variedade de futuros permite abrir a mente “e,
com sorte, chegar ao futuro correto” (loc cit). Quanto ao controle estratégico, este
tem a vantagem de “manter as organizações nos trilhos estratégicos pretendidos”
(p.53), através dos mecanismos de acompanhamento e revisão, o que permite a
autonomia na execução e a centralização do controle.

É oportuno acrescentar que a construção de cenários alternativos

permite a elaboração de planos de contingência, dotando o planejamento de
maior flexibilidade. Quanto ao controle estratégico, os mecanismos de revisão do
planejamento (e re-elaboração de planos) permitem manter o foco no
desempenho da organização.

Ainda na apreciação crítica, foram identificadas algumas falácias do

planejamento estratégico, as quais são apresentadas a seguir:
 $

a) A falácia da predeterminação – diz respeito à adoção do falso

pressuposto de que é possível prever o comportamento do
ambiente, controlá-lo ou assumir sua estabilidade, para que
faça sentido fixar um plano estratégico;

b) A falácia do desligamento – resulta do entendimento enganoso

de que é possível obter êxito separando as funções de
planejamento das de execução.

c) A falácia da formalização – decorre da crença de que o gênio

empreendedor e a criatividade poderiam ser recriados pelo
planejamento estratégico. A inovação não pode ser
institucionalizada.

d) A grande falácia do planejamento estratégico – seria uma

decorrência direta das três anteriores.

As conclusões são no sentido de que o planejamento não pode prover

novas estratégias, mas, ao contrário, não prescinde da existência prévia de
estratégia. A conclusão é de que a denominação “planejamento estratégico”
estaria errada. O correto seria “programação estratégica”.

Em defesa da escola do planejamento, quanto a essas chamadas

falácias, pode-se dizer que:
1. A construção de cenários alternativos, de certa forma, resolve a
questão colocada na falácia da predeterminação;
2. O planejamento participativo ameniza os problemas da falácia do
desligamento;
3. Ambos, aliados à revisão feita no controle estratégico, reduzem a
camisa-de-força que a formalização do planejamento estratégico
pode representar para a criatividade e a inovação.

3.2.3. Escola de Posicionamento

 %

O subtítulo empregado para esta escola é: “a formação de estratégia

como um processo analítico”

Embora, como se verá, essa escola se baseie em idéias bem antigas a

respeito de estratégia, sua origem é identificada com a publicação do livro
Competitive Strategy, de Michael Porter, em 1980, cujo título em português é a
tradução literal do titulo original: Estratégia Competitiva (publicado em 1992).

Nessa escola, como nas anteriores, entende-se que a construção de

estratégias se dá de forma consciente, deliberada e processual. Como na escola
do planejamento, o executivo principal é o estrategista e o planejador é a
“eminência parda” ou, como dizem Mintzberg et al (2002), “o planejador retinha o
poder por trás do trono” (p.69).

Na verdade, o planejador passou a ser um analista das condições

ambientais e internas. Ressalta, nas condições ambientais, a situação do setor de
atividade. A partir dessas análises, o planejador apresenta um leque de opções
de estratégias genéricas, cabendo ao executivo principal o papel de decidir as
estratégias a serem utilizadas.

Mesmo aceitando as premissas e o modelo fundamental das escolas

anteriores, essa escola veio acrescentar à teoria da administração estratégica
aquilo que Mintzberg et al (2000) denominam conteúdo e substância. Ressalte-se
que a aceitação de estratégias genéricas dispensa completamente a premissa de
que as estratégias são únicas e definidas sob medida para cada organização.

Mintzberg e co-autores (2000) identificaram as seguintes premissas na

escola do posicionamento:

Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e

identificáveis no mercado.

O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.

O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção

dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos.
 Os analistas desempenham um papel importante neste
processo, passando os resultados dos seus cálculos aos
gerentes que oficialmente controlam as opções.

Assim, as estratégias saem deste processo totalmente

desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato,
a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. (p.70)

Os mesmos autores identificaram três “ondas” da escola do

posicionamento. A primeira delas tem origem nas máximas militares. A segunda,
na busca por imperativos de consultoria. A terceira, no desenvolvimento de
proposições empíricas.

Na apreciação da primeira onda, são lembradas as máximas de dois

estrategistas militares: Sun Tzu e Von Clausewitz. O primeiro foi um general
chinês que “viveu no século IV AC e que no comando do exército real de Wu
acumulou inúmeras vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus
comandantes” (Site Sun Tzu, 2002). O segundo, Carl von Clausewitz, foi um
general prussiano que viveu de 1780 a 1831 e foi prisioneiro das tropas
napoleônicas. No seu período de prisioneiro, teve a oportunidade de observar as
heterodoxas táticas de guerra utilizadas por Napoleão, as quais lhe serviram de
inspiração. Embora morto há mais de um século e meio, ele permanece como o
mais freqüentemente citado, o mais controverso e, em vários aspectos, o mais
moderno, entre os estrategistas militares (Site Clausewitz, 2002).

De Sun Tzu, Mintzberg et al (2000) registram várias máximas militares

que são adaptadas à gestão estratégica das organizações. Dessas máximas,
podem ser colhidas as seguintes:

Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar,

medição do espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em
terceiro, cálculos; quarto, comparações; e quinto,
probabilidades de vitória.
 Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos, não. Tem
muito menos probabilidades de vitória aquele que não faz
cálculo nenhum!

Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra

condições constantes.

Quando obtenho uma vitória não repito as táticas: respondo às

circunstâncias em uma variedade infinita de formas. (p.71/72)

Observe-se que as duas primeiras máximas como que remetem à idéia

de construção deliberada de estratégias, enquanto as duas últimas se aproximam
da abordagem emergentista.

De Von Clausewitz merece destaque o seguinte trecho:

“... é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão

importante em estratégia do que em tática. Nesta última, a pessoa
é levada pelas pressões do momento... Em estratégia... há amplo
espaço para apreensões, da pessoa e dos outros; para objeções
e protestos e, em conseqüência, arrependimento prematuro.
Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade
do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de
ser adivinhado e presumido”. (apud Mintzberg et al, 2000. p. 73)

O texto acima deixa parecer que Von Clausewitz acreditava que as

estratégias (possivelmente por serem mais genéricas e a prazo mais longo)
podem ser mais pensadas e mais deliberadas, enquanto as táticas devem ser
construídas mais ao sabor dos acontecimentos, ou seja, são mais emergentes.

O surgimento e a atuação do Boston Consulting Group definem a

chamada segunda onda desta escola. Essa segunda onda tem como principal
característica a facilidade que ofereceu para a atuação dos consultores de
estratégia. De fato, como dizem Mintzberg e seus co-autores, passou a ser
possível aos consultores “sem nenhum conhecimento em particular de um
negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os
blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair”
(Mintzberg et al, 2000. p. 76). Esse quadro resultou na proliferação das “butiques
de estratégia”, a partir da década de 60, mas mais acentuadamente nas décadas
de 70 e 80 do século recém findo.

O BCG é o responsável pela construção e aplicação de duas técnicas

que são exemplares dessa comentada facilidade. A primeira delas, denominada
“matriz de crescimento-participação” estabelecia que uma empresa necessitava
contar com um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participações no mercado, porque produtos de alto crescimento
“exigem injeções de dinheiro para crescer” e produtos de baixo crescimento
“devem gerar excesso de caixa” (Henderson, apud Mintzberg et al, 2000. p 76).

Essa técnica está resumida na figura 3, a seguir, cabendo chamar a

atenção sobre o posicionamento de Henderson, para o qual um portfolio
equilibrado de produtos tem: (a) “Estrelas”, cuja alta participação no mercado e
alto potencial de crescimento garantem o futuro; (b) “Vacas leiteiras” que, apesar
de não terem potencial de crescimento, por serem produtos com alta participação
no mercado, fornecem fundos para o crescimento dos produtos “estrela”; (c)
“Crianças problema”, a serem convertidas em “estrelas” com os fundos adicionais;
(d) “Cães”, produtos a serem descartados porque não têm bom desempenho no
mercado, nem têm potencial de crescimento. (Mintzberg et al, 2000. p.78).
Potencial de Crescimento do Negócio

?
Alto
Estrela Criança-problema

Seqüência
de
Sucesso

Baixo
$ X
Vaca Leiteira Cão

Alta Baixa
Participação de Mercado Atual do Negócio
Figura 4 – Matriz crescimento-participação
Fonte: Henderson (apud Mintzberg et al, 2000 p. 77)
 A segunda técnica, denominada “curva de experiência”, resulta da
convicção de que o custo de produção se reduz em um percentual constante
(entre 10 e 30%), quando dobra a produção acumulada de um produto. Mintzberg
et al dizem que “a aplicação generalizada da curva de experiência costumava
levar à ênfase no volume como um fim em si mesmo” e que “em conseqüência da
popularidade desta técnica, bem como da matriz de crescimento-participação,
ocupar a liderança do mercado transformou-se, durante algum tempo em
obsessão nas empresas americanas” (Mintzberg et al, 2000, p. 79).

A terceira onda é identificada pela contribuição de Michael Porter. A

principal característica da obra de Porter (Estratégia Competitiva) é a proposição
de uma técnica para fazer a análise competitiva de uma indústria, o que permitiria
a uma determinada organização escolher entre um número limitado de categorias
de estratégias. Note-se que a expressão “indústria” é utilizada como tradução
literal da expressão industry, que originalmente tem o significado de “setor de
atividade”.

Segundo o modelo de Porter, a definição de estratégias deve levar em

consideração cinco forças do ambiente organizacional:

a) Ameaça de novos entrantes – diz respeito à dificuldade ou

facilidade de que novos concorrentes surjam no mesmo setor de
atividade;

b) Poder de barganha dos fornecedores – decorre das opções que tem

a organização de obter seus insumos de apenas um ou de vários
fornecedores;

c) Poder de barganha dos clientes da empresa – é conseqüência da

capacidade de pressão dos clientes, em função dos volumes e
valores comprados e do número de clientes de um determinado
produto;

d) Ameaça de produtos substitutos – é resultado da capacidade que

tem a concorrência de ofertar produtos que concorram em preço e
qualidade;
 e) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes – as
relações entre as empresas que concorrem em uma mesma
“indústria” (setor de atividade) podem variar da “guerra aberta” às
alianças estratégicas e são conseqüência dos fatores anteriores.

Com base na sua análise competitiva, Porter estabeleceu as seguintes

estratégias genéricas:

a) Liderança em custo – significa buscar eficiência produtiva, para

ser mais competitivo e ter maiores margens de ganho. Isso se
dá através do ganho de experiência, da melhoria de
equipamentos, da economia de escala, da monitoração de
custos, da implantação de programas de qualidade, da
qualificação do pessoal, entre outras ações;

b) Diferenciação – tem a finalidade de buscar a fidelidade do

cliente, pela oferta de produtos únicos ou percebidos como
especiais;

c) Foco – busca de atendimento de segmentos estreitos de

mercado, seja por uma determinada característica de clientes,
por linhas de produtos ou por espaços geográficos.

3.2.4. Escola Empreendedora

Esta é a primeira das chamadas escolas descritivas e tem como

subtítulo: “a formação de estratégia como um processo visionário”. Sua principal
característica é a supervalorização do papel do líder, estabelecendo que este
sempre é o responsável pela construção de estratégias. Enquanto a escola do
design também ressalta o líder como estrategista, mas privilegia a racionalidade
do processo de construção de estratégias evitando “os elementos mais
intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança” (Mintzberg et al, 2000.
p.98), a escola empreendedora não só estabelece a importância estratégica do
líder, como ressalta o papel de suas características pessoais – intuição,
julgamento, sabedoria, experiência e critério – que compõem a capacidade de
visão do estrategista.
 !

Mintzberg et al (2000) apresentam uma adaptação do primeiro a um

artigo de Nasi, em que se estabelece que essa visão corresponde ao pensamento
estratégico e se compõe de: ver adiante, ver atrás, ver abaixo, ver em baixo, ver
ao lado, ver além e ver através. Sendo mais imagem que plano, a visão oferece
uma flexibilidade maior ao estrategista, permitindo fazer adaptações de acordo
com sua experiência. Isso faz com que a abordagem dessa escola seja, a um só
tempo, deliberacionista e emergentista.

A origem dessa escola é identificada ainda nos anos 40 do Século XX,

nos estudos de Economia de vários autores, principalmente Joseph Schumpeter.
Esse autor acreditava que não era a maximização de lucros que explicava o
comportamento corporativo, mas sim as tentativas. Decorre daí a noção de
destruição criativa que, segundo ele, mantém o capitalismo em movimento. Para
ele, empreendedor é aquele que tem a idéia, não necessariamente aquele que faz
os investimentos.

Schumpeter entendia que empreender é inovar, é desenvolver novas

maneiras de combinar os meios de produção, de forma mais criativa e mais
racional. Essa opinião nem sempre é pacificamente aceita, como dizem Mintzberg
e seus co-autores (2000):
Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de
risco pesado e manuseio da incerteza. E fora da economia, Peter
Drucker levou isso mais longe, identificando espírito
empreendedor com a própria administração. (p.101)

Coube aos autores de Administração, e não aos de Economia, o

desenvolvimento das idéias dessa escola. Mas a maioria das obras que se podem
enquadrar nessa abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades dos
chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto, é a principal
característica dessa escola. Nesse aspecto, poder-se-ia dizer que a escola
empreendedora não é muito científica, no sentido do rigor acadêmico e
epistemológico.

As premissas identificadas para a escola empreendedora são:

 "

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva,

especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão
do futuro da organização.

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das

hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência e na
intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de
outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo

obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para
ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia

empreendedora tende a ser deliberada e emergente –
deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os
detalhes da visão se desdobram.

5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples

sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova
empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou
uma reformulação em uma organização grande e estabelecida,
muitos procedimentos e relacionamentos de poder são
suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla
liberdade de manobra.

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho,

um ou mais bolsões de posição no mercado protegidas contra
as forças de concorrência direta. (Mintzberg et al, 2000. p. 111)

A mais importante contribuição dessa escola foi trazer à tona a

importância do empreendedor, inclusive do empreendedor interno (intrapreneur).
Essa virtude acaba sendo, também, a sua maior deficiência, porque a maior
crítica que se pode fazer à escola empreendedora é a exagerada crença de que a
estratégia é construída unicamente pelo “grande líder”, o qual passa a ser o
responsável isolado pelo sucesso ou pelo fracasso estratégico da organização.
 #

3.2.5. Escola Cognitiva

Essa escola tem como subtítulo: “a formação de estratégia como um

processo mental”. Procura entender o processo de formação de estratégia a partir
da compreensão da sua relação com a cognição humana.

O desenvolvimento dessa escola se deu principalmente a partir da

segunda metade da década de 80 do século XX e seus fundamentos teóricos têm
base na psicologia cognitiva.

Mintzberg et al (2000) identificam duas alas nesta escola, no que diz

respeito à apreensão do ambiente para a construção de estratégias:
Uma, mais positivista, entende que isso se dá pelo conhecimento
objetivo do mundo, como se os olhos do estrategista apenas
registrassem a realidade externa, como uma câmera, aproximando-
se ou afastando-se dos objetos de acordo com a sua vontade de
examiná-los em conjunto ou detalhadamente. Nesse caso, não
haveria julgamento, apenas constatação;
A outra ala, mais subjetiva, entende que a estratégia decorre de uma
interpretação do mundo, feita pelo estrategista, a partir do que a
mente “vê lá fora”.

É permanente a busca de entender os mecanismos utilizados pelos

indivíduos na apreensão e tratamento das informações para a tomada de
decisões. Nesse quadro, importante foi a contribuição de Herbert Simon (1980),
através do conceito de “racionalidade limitada”, no qual estabelece que o mundo é
por demais vasto e complexo, em contraposição ao cérebro humano e sua
capacidade de processar informações.

Outros autores registraram vieses de julgamento, decorrentes de idéias

preconcebidas. Thomas Khun (1961) ocupa posição de destaque entre estes. Ele
identificou os paradigmas como interferentes na capacidade humana de discernir.
Sua constatação pode ser, resumidamente, apresentada do seguinte modo: os
paradigmas funcionam como filtros (descartando as informações que não
colaboram para a confirmação de crenças anteriores) e como lentes (ressaltando
as informações que corroboram com essas crenças).
 $

Outra contribuição importante é a de Makridakis, cujo entendimento a

respeito das predisposições para decisão está resumido na tabela a seguir.
Tipo de Tendência
Busca de evidência de
suporte
Inconsistência
Conservadorismo
Recenticidade
Disponibilidade
Ancoragem
Correlações ilusórias
Percepção seletiva
Efeito de regressão
Atribuição de sucesso e
fracasso
Otimismo injustificado
Subestimar a incerteza
Tabela 1 – Tendências na tomada de decisões
Fonte: Makridakis (1990, p. 36-37, apud Mintzberg et al, 2000. p.118)
Descrição da Tendência
Disposição pra colher fatos que conduzem a certas conclusões
e desprezar outros fatos que as ameaçam.
Incapacidade para aplicar os mesmos critérios de decisão em
situações semelhantes.
Incapacidade para mudar (ou mudar lentamente) a opinião à
luz de novas informações/evidências.
Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que
recebem menos importância ou são ignorados.
Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados,
excluindo-se outras informações pertinentes.
As previsões são indevidamente influenciadas por informações
iniciais que recebem mais peso no processo de previsão.
A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis
estão relacionadas por causalidade quando não estão.
As pessoas tendem a ver problemas em termos de sua
experiência anterior.
Aumentos persistentes (em algum fenômeno) caso sejam
verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decréscimo
subseqüente. Por outro lado, decréscimos persistentes podem
elevar as probabilidades de aumentos subseqüentes.
O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa e o fracasso à má
sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois não
permite o reconhecimento dos próprios erros.
As preferências das pessoas por futuros resultados afetam
suas previsões a respeito dos mesmos.
Otimismo em excesso, correlação ilusória e a necessidade de
reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura.

Para Corner, Kinicki & Keats, o processo cognitivo/decisório individual

pode ser comparado ao processo coletivo (organizacional). Estes autores
entendem que são análogas ambas as sistemáticas de obter, processar e utilizar
as informações para a tomada de decisão. Essas sistemáticas são apresentadas
no seu modelo de processamento paralelo (figura 4, a seguir).

Nesse modelo, Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para os

seguintes conceitos:
Atenção – determina quais informações devem ser processadas
e quais devem ser ignoradas. É o que Frota (1982) denomina de
sensor;
 %

Codificação – essa fase dá significação às informações,

categorizando-as, combinando-as e tratando-as de forma a
permitirem uma análise e uma decisão;
Armazenagem/Recuperação – significando o processo de
registrar as informações, de forma organizada, para permitir seu
resgate, quando necessário;
Escolha – é o processo de decisão, propriamente dito, à vista
das informações disponíveis.
Resultados – funciona como o fim de um ciclo e o início de um
novo processo, retroalimentado. É o subsistema de controle.

Resultados Organizacionais

Nível Organizacional: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Ação

Informação Significados Construção Socialização Decisão Papéis

Estratégica Comuns Estruturada

Nível Organizacional: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Ação

Equipe da Alta Administração (TMT)

V.P. de Marketing
V.P. de Produção

Resultados Individuais

* As linhas sólidas indicam seqüência causal específica

Figura 4 – Modelo de processo paralelo de tomada de decisões estratégicas
Fonte: Córner, Kinicki e Keats (apud Mintzberg et al, 2000. p. 121

Uma unanimidade na escola cognitiva é o fato de que a organização do

conhecimento requer estruturas mentais. Embora Mintzberg et al (2000)
demonstrem preferência por denominar estas estruturas de “molduras”, também
são utilizadas as expressões: esquema, conceito, enredo, plano, modelo e mapa
mental. Os próprios autores reconhecem que a expressão “mapa” tem um certo
apelo popular, talvez devido à associação que se faz com um guia para mover-se
em um terreno confuso.
 O papel das molduras, ou mapas mentais, é exatamente permitir a
seleção de informações. Vale lembrar as observações de Khun sobre o papel dos
paradigmas, que são ao mesmo tempo valiosos e perigosos.

Mintzberg et al (2000) vão buscar uma antiga expressão da psicologia

cognitiva para procurar entender a construção de estratégias pelo processo
cognitivo. Afirmam que, sendo estratégia um conceito, a criação de estratégia é
“realização de conceito”. Comentam, então, que a psicologia cognitiva não tem
sido muito útil para a compreensão dessa construção, argumentando que,
possivelmente, os processos mentais que realmente interessam no
desenvolvimento de estratégia (como percepção visual, processamento paralelo
de dados, síntese e intuição) “podem estar nas profundezas de nossos sub-
conscientes” (p. 124) e inacessíveis aos métodos de pesquisa utilizados.

Ainda dentro desta escola, é comentada pelos mesmos autores a

abordagem construtivista, na qual identificam entendimentos de que a mente
humana não se limita a, impessoalmente, levantar informações, tratá-las e
analisá-las para compreender o ambiente e tomar decisões. De certa forma, as
informações levantadas interagem com a cognição e são re-moldadas. Essa
abordagem procura explicar a origem das estratégias revolucionárias, aquelas
“que mudam o mundo” (p. 127).

As premissas da escola cognitiva são:

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem

lugar na mente do estrategista.

2. Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas

– na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras –
que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com
informações vindas do ambiente.

3. Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta

escola) fluem através de todos os tipos de filtros
deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas
cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”) são
meramente interpretações de um mundo que existe
 somente em termos de como é percebido. Em outras
palavras, o mundo visto pode ser modelado, pode ser
emoldurado e pode ser construído.

4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em

primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e,
subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não mais
são viáveis. (Mintzberg et al, 2000. p. 131)

Os comentários dos autores reconhecem o potencial de contribuição

que esta escola poderá dar para o entendimento da construção de estratégias
(pela ala construcionista), mas insistem na questão da pouca contribuição da
psicologia cognitiva para o desvendamento do processo de formação dos
conceitos na mente de um estrategista (pela ala subjetiva).

Na verdade, há estudos sobre como a mente distorce informações no

processo de tomada de decisão. Mas não os há, suficientemente, para explicar
como a mente trata (de fato) um sem número de informações complexas para a
tomada de decisões.

Em relação à escola de posicionamento, esta escola é considerada é

menos determinista. Em relação à escola de planejamento, ela é mais
personalizada. Dentre as escolas já vistas, esta é a primeira a considerar o
ambiente externo de forma relevante, mas entendendo que o estrategista não
colhe estratégias prontas, nem se submete passivamente a determinações
externas. Embora, segundo uma ala da escola, o mundo externo seja
demasiadamente complexo para ser compreendido, os estrategistas são criativos.
Conforme a outra ala, constroem coletivamente suas estratégias fazendo com que
aconteça o mundo que lhes é conveniente.

3.2.6. Escola de Aprendizado

Esta escola também pertence ao grupo das escolas descritivas. Tem

como subtítulo: "a formação de estratégia como um processo emergente”, sendo
que sua principal idéia é a de que a aprendizagem é a maneira pela qual as
organizações resolvem a convivência com o ambiente complexo e imprevisível.
Isso significa dizer que as estratégias são fruto da capacidade desenvolvida pela
organização para compreender o ambiente e a si própria e, a partir disso, ir
desenhando sua atuação.

A origem dessa escola pode ser identificada com a publicação, em

1959, do artigo “A Ciência de ‘Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira’”, de
Charles Lindblom. Nesse trabalho, tratando especificamente de políticas
governamentais, o autor sugere que sua formulação “não é um processo claro,
ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pelas políticas
tentam lidar com um mundo que sabem ser demasiadamente complicado para
eles” (Mintzberg et al, 2000. p. 134).

A partir desse ponto, foi desenvolvida uma teoria que não só

questionava as premissas das escolas prescritivas, como destruía a maioria
delas. O embate das idéias, então suscitado, prossegue até hoje. Questiona-se,
por exemplo, quem é o responsável pela formulação de estratégias, se essa
formulação pode se dar de forma deliberada e se há uma necessária separação
entre formulação e implementação de estratégias. A questão para essa escola
não é como as estratégias são formuladas, mas como são formadas, deixando
clara a concepção de que as estratégias emergem, conforme as circunstâncias,
sendo o resultado de “uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por
todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes de forma acidental ou por
sorte, sem nenhuma consideração quanto às suas conseqüências estratégicas)”
(Mintzberg et al, 2000. p. 135).

Esses autores identificaram várias fases e contribuições na evolução

desta escola, a saber: incrementalismo desarticulado, incrementalismo lógico,
empreendimento estratégico, estratégia emergente e compreensão retrospectiva.

Lindblom e seu colega Braybrooke publicaram um livro no início dos

anos 60, em que apresentavam a idéia de que as estratégias são montadas
incrementalmente, sem uma lógica que presida essa montagem. A esse
processo, denominaram “incrementalismo desarticulado”, o qual acreditavam
funcionar como uma forma de enfrentar um ambiente por demais vasto e
complexo. Questiona-se se essa teoria chegou a ser de formação de estratégia,
porque deixou em aberto algumas questões, tais como:
Esse incrementalista poderia ser chamado de estrategista? Do processo
resultou alguma coisa que pudesse ser corretamente rotulada de estratégia?
Existia alguma direção deliberada, ou mesmo convergência emergente, que
definisse posições comuns ou uma perspectiva coletiva? (Mintzberg et al, 2000.
p. 136).

O entendimento é de que não há construção de estratégia, se não há

um rumo previamente definido. Adotar pequenas táticas, ao sabor dos
acontecimentos, não se configuraria como uma atitude estratégica.

O seguinte texto de Gordon Siu é ilustrativo do incrementalismo

desarticulado:
Estratégias mais eficazes, menos espertas
Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de
moscas e deitar a garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá
constatar que as abelhas irão persistir, até morrerem por exaustão ou fome, na
tentativa de descobrir uma abertura no vidro; ao passo que as moscas, em
menos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto... é o amor
das abelhas pelo vôo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste
experimento. Elas, evidentemente, imaginam que a saída para toda prisão
deve estar onde a luz brilha mais; e agem de acordo com esse raciocínio
lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural... e, quanto maior
sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho
obstáculo. Ao passo que as imbecis das moscas, sem pensar na lógica...
esvoaçam de um lado para outro e têm a sorte que, muitas vezes, acompanha
a simplicidade... acabam necessariamente descobrindo a abertura que as leva
de volta à liberdade (Gordon Siu, em Peters e Waterman, 1982: 108, apud
Mintzberg et al, 2000. p.135)

O passo seguinte, nesta escola, seria o chamado incrementalismo

lógico. James Brian Quinn concordava que o processo de formação de estratégia
é incremental, mas acreditava que havia uma lógica presidindo esse processo.
Após pesquisa com os principais executivos de várias corporações grandes e
bem sucedidas, Quinn chegou à conclusão de que:

A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões internas e

eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e amplo consenso para
ação entre os membros-chave da equipe gerencial. Nas organizações bem-
 dirigidas, os gerentes guiam pró-ativamente essas correntes de ações e
eventos, de forma incremental, na direção de estratégias conscientes. (apud
Mintzberg et al, 2000. p. 137).

Para Mintzberg et al (2000) esse processo contém uma ambigüidade:

pode ser interpretado como um processo de construção de estratégias ou como
uma forma de dar vida a uma visão pré-existente na mente do estrategista.
Observe-se que, no primeiro caso, as estratégias seriam emergentes; no segundo
caso, seriam deliberadas.

O empreendedorismo interno (intrapreneurship) é a base de outra fase

da escola: o empreendimento estratégico. Joseph Bower entendia que o processo
de alocação de recursos em uma organização é mais complexo "do que a maioria
dos gerentes parece acreditar... um processo de estudo, barganha, persuasão e
escolha espalhada por muitos níveis da organização e longos períodos de tempo”
(apud Mintzberg et al, 2000. p. 141).

Os empreendedores internos, assim como os externos (entrepreneurs),

devem concorrer por recursos com outros empreendedores internos. Nesse
processo, precisam convencer a alta administração da organização e não
investidores externos.

A discussão sobre se as estratégias são deliberadas ou emergentes foi

a principal contribuição da escola da aprendizagem para as Teorias da
Administração Estratégica. Enquanto o foco da estratégia deliberada é o controle
(para verificar se as ações planejadas estão sendo efetivadas), o foco das
estratégias emergentes é o aprendizado, o que “abre a porta para o aprendizado
estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar”
(Mintzberg et al, 2000. p. 143).

Uma importante questão que se coloca no âmbito da aprendizagem

organizacional é quanto à relação dessa aprendizagem com a ação. A crença
mais comum é de que “o aprendizado deve parar antes do início da ação”
(Mintzberg et al, 2000. p. 149). Para Karl Weick, não é possível aprender sem
agir. Segundo ele “toda compreensão se origina na reflexão e no exame do
passado” (apud Mintzberg et al, 2000. p.149).
 !

Conforme esse entendimento, uma estratégia deverá ser testada na

ação e modificada, se necessário. Se, por exemplo, uma empresa deseja adotar
um comportamento socialmente responsável, deverá testar algumas ações e,
após análise, manter apenas aquelas em que for bem sucedida. A aprendizagem
se dá pela avaliação do passado, em um processo denominado compreensão
retrospectiva.

Nesta escola, foram identificadas as seguintes premissas:

1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da

organização, muitas vezes associada à difusão de bases
de conhecimento necessárias à estratégia, impede o
controle deliberado; a formação de estratégia precisa,
acima de tudo, assumir a forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite,
formulação e implementação tornam-se indistinguíveis.

2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder

ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que
aprende: na maior parte das organizações há muitos
estrategistas em potencial.

3. Este aprendizado procede de forma emergente, através do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo
para que se possa compreender a ação. As iniciativas
estratégicas são tomadas por quem quer que tenha
capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa
que as estratégias podem surgir em todos os tipos de
lugares estranhos e de maneira incomum...

4. Assim, o papel da liderança passa a ser de não

preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o
processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas
estratégias podem emergir. Portanto, a administração
estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e
mudança.
 "

5. Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como

padrões do passado, mais tarde, talvez, como planos para
o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o
comportamento geral. (Mintzberg et al, 2000. p.156)

Cabe, finalmente, o comentário de que, mesmo considerando a

importância desta escola para o estudo da Administração Estratégica, seguir suas
premissas pode significar cair-se no exagero da desintegração da estratégia, pela
crença extrema de que as estratégias são emergentes e, portanto, não há porque
procurar antecipar-se ao futuro.

Mintzberg et al (2000) advertem para a possibilidade dos problemas de

inexistência de estratégia (“vamos lá que a gente consegue”), estratégia perdida
(a ênfase na aprendizagem pode minar uma estratégia coerente e viável) e
estratégia errada (aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de
estratégias que ninguém nunca quis nem pretendeu implementar).

3.2.7. Escola de Poder

Embora os aspectos político e de poder já tivessem sido incluídos no

estudo da administração estratégica, pela escola de aprendizagem, é na escola
de poder que eles são mais apropriadamente explorados, como se verá.

Esta escola tem como subtítulo “a formação de estratégia como um

processo de negociação” e tem seu estudo divido em duas dimensões: poder
micro e poder macro.

O estudo do poder micro considera que as pessoas que compõem as

organizações são indivíduos com sentimentos (sonhos, esperanças, ciúmes,
interesses e temores) que interferem na sua capacidade de discernir e decidir.
Todos concordam que isso é inquestionável, “mas grande parte da literatura deu,
por muito tempo, a impressão de que os altos executivos eram agentes racionais
que definiam estratégias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de
‘insumos de mão-de-obra’ submissos e leais” Mintzberg et al, 2000. p.175).

Observe-se que há, aí, dois pressupostos: o da racionalidade dos altos

executivos e o da obediência (submissa e leal) dos subordinados. Quanto à
 #

pretensa racionalidade dos executivos, vale lembrar os estudos de Simon (1980)

sobre a racionalidade limitada, assim como os de Khun (1961), ambos já referidos
na escola cognitiva. No que diz respeito à obediência dos subordinados, sem
questionamentos, é conveniente conhecer três dos “movimentos sociais em
organizações” estudados por Zald & Berger, citados por Mintzberg et al (2000), ou
seja:

Golpe de estado é a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo é

deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de
autoridade. Na organização corporativa, esta é uma “sucessão inesperada”!...
A insurgência não busca substituir a liderança, mas “mudar algum aspecto da
função organizacional” – por exemplo, um programa ou uma decisão-chave –
mas a partir de fora dos canais políticos convencionais... E movimentos de
massa que variam “de protesto até rebelião” , são “tentativas coletivas para
expressar queixas e insatisfação e/ou promover mudanças ou resistir às
mesmas”... Estes são mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas
outras formas. (p.175/177)

Na formulação e implementação de estratégias, fica clara a

necessidade de que se estabeleçam negociações, alianças, coalizões e
concessões entre os indivíduos de uma organização. Nessas relações, Mintzberg,
citado por Mintzberg et al (2000), identifica os seguintes comportamentos, que a
exemplo de Crozier (1981), denomina de jogos.
1. Jogo da insurgência – normalmente praticado por subordinados
para resistir à autoridade ou para efetuar mudanças na
organização;
2. Jogo da contra-insurgência – reação ao jogo da insurgência, pelos
que detêm autoridade;
3. Jogo do patrocínio – a busca de aproximação com alguém que tem
posição superior, na busca por uma base de poder;
4. Jogo da formação de alianças – jogado por pares, na negociação
de acordos implícitos de apoio mútuo, visando ao avanço na
organização;
5. Jogo da construção de impérios – jogado geralmente por gerentes,
para construir bases de poder com subordinados;
 $

6. Jogo da orçamentação – jogo aberto, com regras claras, consiste

na busca por recursos, geralmente;
7. Jogo de perícia – consiste na ostentação ou ocultação de perícia,
para construir bases de poder pela dominação de áreas
dependentes do caráter crítico, insubstituível e único da perícia. Os
não-peritos jogam tentando fazer-se reconhecer como peritos;
8. Jogo do domínio – a construção da base de poder se dá pelo uso
ilegítimo de um poder legítimo. Por exemplo, dominação do
subordinado pelo superior;
9. Jogo de linha versus assessoria – é a disputa de poder entre
gerentes de linha (com autoridade formal para tomada de decisões)
e assessores (com autoridade técnica para emitir pareceres);
10. Jogo de lados rivais – este é um jogo conflitivo, entre blocos de
poder. Por exemplo, uma disputa entre a área de produção e área
de marketing, ou entre a de recursos humanos e a financeira.
Geralmente acontecem quando jogos de alianças ou construção de
impérios resultam em grandes blocos de poder;
11. Jogo de candidatos estratégicos – indivíduos ou grupos procuram
meios políticos de fazer mudanças estratégicas que preferem;
12. Jogo de soprar o apito – consiste em passar, a um elemento
externo, informações privilegiadas sobre comportamento
questionável ou ilegal que a organização tenha adotado ou esteja
adotando;
13. Jogo dos fofoqueiros – jogado por um grupo próximo ao poder (mas
não pertencente a ele), para substituir cultura, deslocar
conhecimento essencial ou substituir liderança. (p. 176)

Decorre disso o entendimento de que a estratégia não poderia ser fruto

do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe coesa, mas o resultado da
interação de vários agentes, que têm seus próprios interesses. Citando Bolman &
Deal, Mintzberg et al (2000) apresentam as seguintes proposições sobre o mundo
da política organizacional:
 %

1. Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de

interesse.
2. Existem diferenças duradouras, entre os membros de coalizões,
em valores, crenças, informações, interesses e percepções da
realidade.
3. A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de
recursos escassos – quem obtém o quê.
4. Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um
papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o
recurso mais importante.
5. Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e
manobras em busca de posições entre os diferentes
interessados. (p. 177)

É oportuno observar que, se as relações internas têm tanta influência

sobre as estratégias, estas não poderiam ser deliberadas, mas emergentes, pela
simples razão de que o resultado das interações é imprevisível, porque assim o é
o comportamento humano.

O estudo do poder macro “reflete a interdependência de uma

organização com seu ambiente” (Mintzberg et al, 2000. p. 183), o que não deve
ser confundido com a abordagem da escola ambiental, que se verá adiante. O
interesse nessa abordagem é entender a estratégia a partir do gerenciamento das
necessidades e expectativas dos entes do ambiente externo, em primeiro lugar, e
do uso seletivo desses agentes em benefício da organização, em segundo lugar.

Convém destacar que, para esta escola, diferentemente do que

entende a escola ambiental, as organizações não são apenas passivas diante das
exigências do ambiente externo. Na verdade, as relações entre as organizações e
seus ambientes se caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na maioria
dos casos, as organizações são mais influenciadas pelo ambiente do que este por
aquelas.

Como conseqüência, Mintzberg et al (2000) identificam três estratégias

básicas, no relacionamento da organização com o seu ambiente externo, ou seja:
 1. Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à
medida que ela surge – trata-se de resolver uma demanda por vez,
evitando tratar demandas conflitantes de forma simultânea;

2. Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as

informações – no sentido de fazer com que os agentes externos
acreditem que eles estão obtendo da organização o melhor acordo;

3. Uma organização pode jogar um grupo contra outro – significando

fazer com que interesses externos conflitantes sejam explicitados.

Frota (1981) também se refere às estratégias de relacionamento entre as

organizações e seu ambiente, principalmente com os elementos do ambiente
operacional. A seguir, essas estratégias:
a) CONCORRÊNCIA ou competição, corresponde a uma forma
de rivalidade, entre duas ou mais organizações, na qual se
verifica a mediação de uma terceira parte. As empresas
concorrem pelo que representa essa terceira parte – clientes,
ou fornecedores, por exemplo - cuja decisão consubstancia a
sanção do ambiente. No processo de concorrência, o controle
exercido pelo ambiente é indireto e as organizações mais
eficientes tendem a ser apoiadas. Se a dependência da
organização é dispersa, isto é, se a organização depende não
de umas poucas entidades, mas do mercado, a estratégia de
concorrência existe mesmo em mercados imperfeitos, de
maneira que também os monopólios concorrem pelo apoio do
ambiente.
b) NEGOCIAÇÃO refere-se a acordo entre duas ou mais
organizações, pela troca de bens ou serviços. Através da
negociação, ou barganha, as partes envolvidas mantêm
algum controle recíproco. É uma interação direta, necessária
mesmo sob condições estáveis, porque uma empresa não
deve presumir estabilidade ou segurança continuada, até
mesmo porque decisões unilaterais podem mudar a natureza
do relacionamento.
c) COOPTAÇÃO é definida como o ‘processo de absorção de
novos elementos na liderança ou estrutura de decisões
políticas de uma organização, como meio de evitar ameaças
à sua estabilidade ou existência’. É formal quando tenta
transferir encargos e símbolos, mas não o poder real, e se
orienta para a legitimidade. É informal quando se constitui
“mecanismo de ajustamento de forças concretas”.
d) PRESTÍGIO é a criação e manutenção de uma imagem
favorável é uma maneira de administrar a dependência. A
atração de recursos humanos, consumidores, investidores e
mesmo de legislação favorável, depende do prestígio da
empresa, sendo esta a maneira mais barata de aquisição de
poder.
e) COALIZÃO verifica-se quando duas organizações, ou mais,
combinam-se para atingir objetivos comuns. Pode ser limitada
quanto ao tempo e aos objetivos envolvidos no pacto. A
coalizão tende a ocorrer quando o esforço a ser despendido é
demasiado para uma só organização, a exemplo do que
acontece na implementação de projetos de pesquisa.
f) COOPERAÇAO IMPLÍCITA, que surge e permanece porque
reduz a incerteza das empresas envolvidas. É estabelecida
pela própria lógica das tarefas, tendo por base, também,
analogias entre conjunto de valores dos empresários. A
cooperação implícita dispensa a formalização, porque os
comportamentos são naturalmente previsíveis e
coordenados.
g) “LOBBYING” define as articulações das empresas com
unidade governamentais a fim de influenciar o sistema de
leis. É direto quando as empresas se fazem representar por
organizações criadas para essa finalidade.
h) REPRESENTAÇÃO ocorre quando uma empresa, na defesa
de seus interesses, se faz presente no corpo social de outra
 organização integrante de seu ambiente. É, nitidamente, o
oposto da cooptação.
i) SOCIALIZAÇÃO ao nível organizacional, verifica-se quando a
empresa age no sentido de influenciar o sistema de crenças e
valores das pessoas em benefício de seus interesses. Como
o alvo dessa estratégia é o sistema de valores, ela objetiva
formar uma atitude compatível com os interesses mais gerais
da empresa.
j) CORRUPÇÃO caracteriza-se pelo emprego de práticas
aliciantes aéticas ou ilegais (comissões, propinas, etc.)
genericamente classificados como suborno, à guisa de
instrumento de política empresarial ou mecanismo auxiliar de
política mercadológica. (p.80/83).

Tanto para o caso dos comportamentos individuais, apresentados no

estudo do poder micro, como para as estratégias de relacionamento,
apresentadas acima, deve-se clarificar que este texto, assim como os trabalhos
dos autores citados, se limitam ao registro e não à justificação dessas atitudes,
ficando claro que algumas são indubitavelmente antiéticas.

As premissas identificadas para esta escola são:

1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja
como um processo dentro da organização ou como o
comportamento da própria organização em seu ambiente
externo.
2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a
ser emergentes e assumem mais a forma de posições e
meios de iludir do que de perspectivas.
3. O poder micro vê a formação de estratégia como a interação,
através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto,
na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e
coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um
período significativo.
 4. O poder macro vê a organização como promovendo seu
próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras
organizações, através do uso de manobras estratégicas bem
como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e
alianças. (Mintzberg et al, 2000. p.191/192)

Evidentemente, tanto no caso desta escola como no caso das demais,

as premissas apresentadas são de inteira responsabilidade de Mintzberg e seus
co-autores. Consultados os autores identificados em cada uma das escolas,
provavelmente eles não concordariam com as premissas apresentadas.

3.2.8. Escola Cultural

Esta escola recebeu o subtítulo de “a formação de estratégia como um

processo coletivo”. Sua principal característica é ser o reverso da escola de
poder. Conforme Mintzberg et al (2000), “O poder toma a entidade denominada
organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos em uma
entidade integrada chamada organização.” (p. 194).

Apesar de que cultura é um conceito antropológico antigo, no que se

refere, especificamente a estratégia, as primeiras manifestações que podem ser
enquadradas nesta escola datam da década de 80 p.p., quando estudiosos
americanos, fascinados pelo sucesso das empresas japonesas, começaram a
escrever sobre a influência da cultura daquele país nesse desempenho. Mas, os
primeiros estudos tratavam, principalmente, de organização e motivação do
trabalhador, oferecendo pouca contribuição para a teoria estratégica.

A cultura pode ser estudada do ponto de vista do participante (ótica

interna) ou do expectador (ótica externa), de maneira análoga às duas alas da
escola cognitiva. Por essa analogia, o expectador externo seria representante da
ala mais positivista, encarando o mundo como uma realidade objetiva a ser
observada; o participante interno representaria a ala mais subjetiva e
interpretativa desse mundo observado.
 O conceito de cultura, decorrente da Antropologia é composto de
“interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as
mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas
coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas
atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva” (Mintzberg et
al, 2000. p. 195).

As premissas desta escola são:

1. A formação de estratégia é um processo de interação social,
baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos
membros de uma organização.
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo
de aculturação ou socialização, o que é em grande parte tácito
e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma
doutrinação mais formal.
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever
apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao
passo que as origens e explicações podem permanecer
obscuras.
4. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas
(não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões
pelos quais os recursos ou capacidades da organização são
protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto
a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que
não seja plenamente consciente).
5. A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as
mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia
existente; na melhor das hipóteses, elas tendem a promover
mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global
da organização. (Mintzberg et al, 2000. p. 196-197)

Até a década de 80 p.p., apenas a Escandinávia registrava estudos

sobre a cultura como uma importante questão em Administração. Alí, os autores
 !

(principalmente na Suécia) se dedicaram ao estudo das organizações no que diz

respeito a valores, imagens e mitos. Tais assuntos, posto que ligados ao âmbito
da sociologia organizacional, se localizam na escola cultural, na taxonomia de
Mintzberg et al (2000).
A partir daquela década, uma pequena literatura passou a ser
produzida, na Inglaterra, nos Estados Unidos e no Canadá, a qual se foi
avolumando com o decorrer do tempo. As conclusões são unânimes em admitir
que a cultura influencia o estilo de pensar e funciona como lente ou filtro na
percepção dos tomadores de decisão. Nesse sentido, a escola cultural “dá vida à
ala interpretativa da escola cognitiva no mundo coletivo da organização”
(Mintzberg et al, 2000. p.197). É a diferença de culturas que explica o fato de que
organizações diversas façam diferentes leituras do ambiente.

Com a mesma força, a cultura de uma organização faz com que o

comportamento estabelecido resista a mudanças. É necessário que a lógica
dominante seja desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça. Nesse
sentido, alguns autores defendem a necessidade de se implementarem
sistemáticas de enfrentamento e superação das barreiras culturais a mudanças
estratégicas, como são os casos de Lorsch e Bjorkman (Mintzberg et al, 2000). A
resistência é tanto maior quanto mais as necessidades de mudança digam
respeito a valores dominantes que tenham sido a razão do sucesso passado.

Uma questão interessante diz respeito ao choque de culturas, nos

casos de fusões, aquisições e alianças estratégicas. Segundo Mintzberg et al
(2000), mesmo que uma combinação de empresas possa fazer sentido do ponto
de vista racional do produto ou do mercado, “as diferenças culturais menos
evidentes podem servir para desfazer a união” (p.199).

Um aspecto mais tangível abordado nesta escola diz respeito aos

aspectos materiais de recursos e produtos (bens e serviços), tratando de
identificar como uns e outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro
desta perspectiva, se insere a chamada “cultura material”, que emerge quando
“objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, diretamente
ou não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram
 "

ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade à qual pertenciam esses

indivíduos” (Prown apud Mintzberg et al, 2000. p. 201).

As principais críticas feitas a esta escola são:

1. Falta-lhe clareza conceitual, principalmente por parte dos autores

suecos;

2. As mudanças necessárias podem ser desencorajadas, pelo

favorecimento da consistência (permanecer nos trilhos) e porque a
cultura é pesada (recursos instalados, enraizados);

3. Como estrutura explicativa, essa abordagem iguala vantagem

estratégica e singularidade organizacional;

4. Qualquer prática organizacional que não seja compreensível pode

ser defensivamente justificada pela singularidade;

5. A teoria explica com facilidade aquilo que já existe, em vez de

cuidar das questões difíceis do que pode vir a acontecer.

3.2.9. Escola Ambiental

Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo

reativo”, esta escola se diferencia pelo entendimento que tem sobre a importância
do ambiente organizacional.

Enquanto as demais escolas consideram o ambiente externo como um

fator a ser considerado, “a escola ambiental o vê como um ator – na verdade o
ator” (Mintzberg et al, 2000. p. 210). Essa visão pode resultar em uma tendência a
entender a organização de forma passiva, cujas atividades teriam caráter
meramente reativo em relação ao ambiente, e conduz à idéia de ambiente como
um conjunto de dimensões abstratas.

Por outro lado, os mesmos autores reconhecem a importância da

contribuição desta escola, representada pelo entendimento de que há três forças
atuando na formação da estratégia: o ambiente, a liderança e a própria
organização, ademais de ajudar “a descrever várias dimensões do ambiente que
 #

os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a

formação de estratégia” (p. 210).

Na mesma obra, foram identificadas as seguintes premissas para esta

escola:
a) O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças
gerais, é o agente central no processo de geração da estratégia.

b) A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”.

c) Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente

e garantir uma adaptação adequada pela organização.
d) As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo
ecológico, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem
escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem. (p. 211)

A Teoria da Contingência está na origem da Escola Ambiental. Para

essa teoria, existem maneiras adequadas (a cada caso) de se definirem os
métodos e processos de trabalho. Não existe a “única melhor maneira”, defendida
por Frederick Taylor e os demais autores da Escola Científica de Administração
(Chiavenato, 1997). Tudo depende do conjunto de fatores representado pelas
características da própria organização em combinação com o contexto ambiental,
mais hostil ou mais favorável.

Isso levou à identificação das dimensões do ambiente, que são

responsáveis pelas diferenças entre as organizações. Essa identificação, que tem
caráter, pode-se dizer, didático, oferece o risco de resultar em uma simplificação
no entendimento do ambiente organizacional e implicar uma análise em que os
elementos do ambiente perdem sua individualidade, o que reduz a capacidade de
compreendê-los. Nesse caso, não há destaque para os entes que compõem o
ambiente. Obviamente, isto resulta na perda da capacidade de, simultaneamente,
expandir e contrair fronteiras em pontos distintos, pois o ambiente passa a ser
analisado como um todo difuso.

Resumidamente, a identificação das dimensões do ambiente pode ser

apresentada como no seguinte quadro:
 $

DIMENSÃO SIGNIFICADO / EXEMPLO

Estabilidade Variabilidade quantitativa do ambiente

Dinâmico Ex.: esquadrão de policiais
Estável Ex.: escultor que produz sempre a mesma obra
Complexidade Variabilidade qualitativa do ambiente
Simples Ex.: fabricante de caixas simples
Complexo Ex.: agência espacial
Diversidade de Relações da organização com sua clientela
Mercado Ex.: mina de ferro com um só cliente
Integrado Ex.: comissão de comércio de uma nação
Diversificado
Hostilidade Receptividade da ação organizacional pelo ambiente
Favorável Ex.: cirurgião de prestígio que escolhe os pacientes
Hostil Ex.: construtora que concorre por obras

Quadro 1 – As Dimensões do Ambiente, Responsáveis pelas

Diferenças nas Organizações

Admitir-se que esta Escola está ancorada na Teoria da Contingência

pode significar a crença de que a circunstância determina a estratégia.
Conseqüentemente, o comportamento estratégico da organização seria
meramente reativo, o que implica a negação da construção deliberada de
estratégias e a aceitação da idéia de que as estratégias são emergentes. Não é
isso que se pode deduzir do posicionamento de Miller, Droge & Toulouse, quando
se referem ao papel dos executivos, para a escolha das estratégias, afirmando:
Os executivos irão escolher dentre um número de estratégias viáveis e
processos de geração de estratégia dentro de qualquer contexto, adotando
aqueles que não só sejam adequados aos seus ambientes, mas também
reflitam seus motivos pessoais, predileções e capacidades. Porém,
tendo escolhido dentre o conjunto de opções estratégicas e de processos
adequados e confortáveis, os executivos poderão pensar que a gama de
estruturas que podem ser usadas para apoiar e implementar essas opções
torna-se limitada. Estratégias diferentes requerem estruturas diferentes, assim
como maneiras diferentes de gerar estratégias. (apud Mintzberg et al, 2000. p.
213)

Cabe observar que as estratégias são definidas a partir da “leitura” que

o estrategista faz do ambiente, assim como da capacidade que tenha a
organização de reagir aos estímulos e sanções recebidos e, ainda, das
preferências pessoais do estrategista. É necessário, ainda, registrar que a
 %

capacidade de “ler” aqueles estímulos e sanções tem uma importância

fundamental na construção e escolha de estratégias.

Além dos autores identificados com a Teoria da Contingência, um outro

grupo de pensadores deu uma importante contribuição para a Escola Ambiental.
Esse grupo, que denomina sua abordagem de Ecologia da População, tem uma
posição mais radical a respeito do aprendizado e das adaptações na organização.
Chegam a afirmar que “a estrutura básica e o caráter de uma organização são
fixados pouco depois do seu nascimento” (Mintzberg et al, 2000. p.213).
Conseqüentemente, as mudanças nas organizações seriam apenas superficiais.

Entendem esses pensadores que existem forças internas e externas

favorecendo a inércia que atua contra a mudança organizacional e que as ações
subseqüentes ao nascimento da organização tornam-na mais rígida e menos
capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. A
sobrevivência organizacional é uma decorrência da capacidade de garantir o
fornecimento (pelo ambiente) de recursos humanos, financeiros e materiais, além
de tecnologia e informações.

Mesmo sem concordar formalmente com a criação de estratégias como

processo de adaptação contínua (aprendizagem e variabilidade) os teóricos da
ecologia da população acabam por admiti-la, quando Hannan & Freeman (1977,
apud Mintzberg et al, 2000) sugerem que a organização pode optar por tirar o
máximo proveito do ambiente, maximizando sua adequação, ou pode reservar
determinados recursos para emergências. Essas opções equivalem, em biologia,
respectivamente, ao especialismo e ao generalismo. “Uma enfatiza a eficiência, a
outra a flexibilidade” (Mintzberg et al, 2000. p. 214).

Essa abordagem resultou na busca das razões de sobrevivência das

organizações pela metáfora da seleção das espécies, emprestada da Biologia, e
chegou às deficiências que explicariam a mortalidade organizacional. A
“deficiência da pequenez”, por exemplo, justificaria a mortalidade das
organizações menores, porque seriam menos providas de recursos. Essa
analogia peca por não considerar, outras características organizacionais. No caso
específico das menores organizações, elas têm maior flexibilidade e, portanto,
maior capacidade de adaptação e, conseqüentemente de sobrevivência (Santos
at al, 1982).

É conveniente observar que há contradições na própria interpretação

das deficiências, como é o caso das deficiências devido à idade das
organizações. A “deficiência de ser novo” explicaria que as organizações mais
jovens têm menor probabilidade de sobrevivência, em relação àquelas que estão
há mais tempo em um determinado segmento de negócio, possivelmente porque
estas o conhecem melhor; a “deficiência da adolescência” diz que o maior perigo
está na fase que intermedeia a infância e a maturidade; a “deficiência do
envelhecimento” diz que, à medida em que envelhece, as vantagens iniciais da
organização se transformam em inércia.

Dentro do estudo que fizeram da Escola Ambiental, Mintzberg et al

(2000) também discorrem sobre a Teoria Institucional que trata da conseqüência
das pressões que uma organização enfrenta em seu ambiente. A Teoria
Institucional entende o ambiente como repositório de recursos econômicos e
simbólicos. São recursos econômicos: o dinheiro, o maquinário e os recursos
naturais. Os recursos simbólicos são: a reputação de eficiência, a imagem
profissional dos líderes e o prestígio proveniente de alianças com outras
organizações.

A gestão estratégica consiste, então, em esforços para adquirir

recursos econômicos e transformá-los em recursos simbólicos e vice-versa, de
acordo com as variações do ambiente. A conseqüência é que, ao longo do tempo,
a prática organizacional é cada vez mais submetida a pressões de um conjunto
complexo e poderoso de elementos do ambiente externo, os quais passam
(todos) a exercer o papel de regulamentadores, cujas normas (mesmo que não
sejam escritas) devem ser observadas para que a organização tenha sucesso.

Como são normas padrões para todas as organizações de um mesmo

segmento, isso “leva, com o tempo, as organizações que estão no mesmo
ambiente a adotar estruturas e práticas semelhantes” (Mintzberg et al, 2000. p.
216), resultando no isomorfismo institucional.

O processo adaptativo, aqui denominado isomorfismo institucional, é

o caminho pelo qual a organização busca ser aceita pelo ambiente, de forma a
 garantir sua sobrevivência e, se possível, seu desenvolvimento. Essa
adaptação se dá de três modos:
a) Isomorfismo coercitivo – decorrente de padrões, regulamentos e
outras normas a que um determinado tipo de organização está
submetido. Por exemplo, os bancos brasileiros estão submetidos a
normas padronizadas do Banco Central;
b) Isomorfismo mimético – acontece pela imitação que as organizações
fazem dos métodos e processos de outras organizações de sucesso
que atuam no seu segmento, como acontece no chamado
benchmarking;
c) Isomorfismo normativo – resultado da influência da perícia
profissional, pela adoção de certas normas que são comuns a um
determinado ramo do conhecimento. Por exemplo, os padrões de
negociação e contratação, que são definidos para o comércio
internacional.

Esse entendimento não é unânime. Alguns autores discordam de que

as organizações se mantenham em uma conformidade passiva, diante dessas
pressões ambientais, argumentando com a capacidade de criação que resulta na
variabilidade de reações e, mesmo, de ações.

Oliver, por exemplo, estabeleceu sua crítica afirmando que as

organizações reagem às pressões do ambiente com uma variedade de respostas
estratégicas, “algumas das quais as levam para muito além da conformidade
passiva” (Mintzberg et al, 2000. p. 217).

Para Oliver, a organização pode responder a essas pressões,

escolhendo uma dentre uma variedade de estratégias. Cada tipo de estratégia,
por sua vez, pode se concretizar através de diferentes táticas, significando dizer
que a organização tem escolhas que vão além de um comportamento reativo.

Esse entendimento de Oliver está resumido no quadro a seguir:

 ESTRATÉGIAS TÁTICAS EXEMPLOS
Seguir normas invisíveis, dadas como
Hábito
certas
Aquiescência
Imitar Imitar modelos institucionais
Aceder Obedecer a regras e aceitar normas
Equilibrar as expectativas de públicos
Equilibrar
múltiplos
Compromisso Aplacar e acomodar elementos
Pacificar
institucionais
Negociar com interessados
Barganhar
institucionais
Ocultar Disfarçar a não-conformidade
Evitação Amortecer Afrouxar as ligações institucionais
Escapar Mudar metas, atividades ou domínios
Contestar Contestar regras e exigências

Desafio Descartar Ignorar normas e valores explícitos

Assaltar as fontes de pressão
Atacar
institucional
Cooptar Importar pessoas influentes

Manipulação Influenciar Moldar valores e critérios

Dominar públicos e processos
Controlar
institucionais
Quadro 2 – Respostas Estratégicas aos Projetos Institucionais
Fonte: Oliver apud Mintzberg et al (2000. p. 217)

As críticas que Mintzberg et al (2000) registram para esta Escola,

podem ser simplificadas da seguinte forma:

a) A Escola vê o ambiente como tudo que não é a própria organização.

Seria um “conjunto de forças lá fora”, meio vago e agregado, sem
distinção entre seus elementos;

b) Ao contrário do que a Escola deixa entender, o ambiente é mutável

e não tem características permanentes, tais como: generoso,
complexo, hostil, dinâmico. Por isso é temerário administrar
estratégias em níveis agregados, sendo necessária uma “sintonia
fina”;
 c) A Escola estabelece um imperativo ambiental que deixa a
organização sem nenhuma opção, a não ser reagir. Ao contrário
disso, pode-se observar que há organizações de um mesmo
segmento que são bem sucedidas com estratégias diferentes.

d) É necessário considerar não a existência de opções, mas as

condições que restringem ou aumentam sua amplitude.

É evidente a importância do ambiente na determinação das estratégias

organizacionais. Porém não se pode entender esse ambiente como determinante,
porque as organizações dispõem da criatividade humana para a adoção de
diferentes soluções para uma mesma situação. Além disso, se o ambiente
determinasse as estratégias, em um mesmo ambiente, empresas semelhantes
teriam estratégias semelhantes. E isso não é verdade. As interpretações que são
feitas sobre o mundo externo variam de organização para organização, porque as
informações passam por “filtros” ou “lentes”, que são pessoais (ver a menção aos
paradigmas, no item 3.2.5 – A Escola Cognitiva).

3.2.10. Escola de Configuração

Tendo como subtítulo “a formação de estratégia como um processo

transformação”, esta escola é a última apresentada por Mintzberg et al (2000),
com a pretensão de resolver as diferenças conceituais entre as demais escolas,
assim como de superar os conflitos entre “deliberacionistas” e “emergentistas” e
entre “prescritores” e “descritores”.

Na verdade, as expressões “configuração” e “transformação”, utilizadas

no título e no subtítulo, respectivamente, representam dois tipos de momentos
organizacionais, que se sucedem e se contrapõem. A configuração representa
estados da organização; a transformação representa mudanças. Nas palavras de
Mintzberg et al (2000) “a escola de configuração faz isso: descreve a estabilidade
relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos –
ocasionais e mesmo enormes – para novos estados” (p.222).

Os estados são momentos de consolidação e são, portanto, mais

defensivos e conservadores. As mudanças são momentos que requerem mais
desprendimento e coragem. Os estados requerem mais controle. A transformação
exige o afrouxamento desses controles, que deve ser temporário, para que a
mudança ocorra no mais curto espaço de tempo possível, de forma a permitir a
adaptação a um novo estado, sem ameaçar a sobrevivência da organização.
Passado o “descongelamento”, para permitir a mudança, a organização passa por
um processo de “recongelamento”, para que se estabeleça um novo estado.

Mintzberg e seus co-autores sugerem que a origem desta escola,

assim como dos estudos de administração estratégica, está na obra Strategy and
Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise, de Alfred D. Chandler,
publicado em 1962. Nessa obra, o autor defende que a estrutura segue a
estratégia. Essa mesma posição, aliás, foi adotada pela escola do design.

Mais adiante, os mesmos autores dão a entender que as posições

adotadas nesta escola tiveram início com os estudos realizados na Faculdade de
Administração da McGill University, no início dos anos 70 (século passado). Estes
estudos teriam sido estimulados com a chegada de Pradip Khandwalla, em cuja
tese de doutoramento estava a justificativa empírica para essa abordagem. Em
sua pesquisa, Khandwalla houvera descoberto que a eficácia nas organizações
“estava relacionada não ao uso de qualquer atributo em particular, como a
descentralização de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento,
mas sim às correlações entre vários atributos” (Mintzberg et al, 2000. p. 225).

A nova descoberta de que a eficácia organizacional é resultado da

combinação de características complementares, estimulou o interesse de
Mintzberg pelo conceito de configuração. Seus estudos nesse sentido resultaram
na descrição das organizações como empreendedoras, máquinas, profissionais,
adhocracias, diversificadas, políticas e missionárias (Mintzberg apud Mintzberg et
al, 2000).

Conforme os estudos, cada tipo de organização teria as seguintes

características:
 !

TIPOS CARACTERÍSTICAS

Geralmente jovem, pequena, com estrutura informal e flexível, baseada na

Empreendedora
figura do dono. Permite operar em ambiente dinâmico
Acima da base operacional, administração conta com uma equipe
tecnocrática que programa todo o trabalho e uma outra equipe de
Máquina
assessoria especializada (jurídico, relações públicas etc.). Mais comum em
empresas industrias maduras.
Poder descentralizado, com trabalho especializado e padronizado,
Profissional
independente e não muito criativo. Um hospital, por exemplo.
É mais um conjunto de unidades relativamente independentes. Cada divisão
Diversificada possui sua própria estrutura, cujo desempenho é controlado por uma “sede
central”.
Adhocracia Modelo flexível. Funciona por projetos, nos quais se juntam peritos apoiados
por uma estrutura logística comum.
Missionária Dominada por uma cultura forte, onde os valores e crenças são
compartilhados por todos, o que permite uma frouxa divisão do trabalho.
Quando uma organização não se baseia em um sistema de poder estável,
Política
assume uma forma política, caracterizada pela separação das diferentes
partes, como forma de enfrentar os conflitos.

O próprio Mintzberg advertia que nenhuma organização é exatamente

como os tipos descritos. Essas configurações são simplificações (como se fossem
caricaturas) da realidade. Sendo assim, têm caráter informativo-didático.

No caso da escola de configuração, as premissas são as seguintes:

1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de
algum tipo de configuração estável de suas características: para um período
distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura
adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se
engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado
conjunto de estratégias.

2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum

processo de transformação – um salto quântico para outra configuração.

3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação

podem se ordenar ao longo do tempo em seqüências padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizações.

4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade

ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo,
mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz
de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.
 "

5. Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção

conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica
individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente;
mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em
outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de
estratégia representam configurações particulares.

6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições

ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu
tempo e adequado à sua situação. (Mintzberg et al, 2000. p.224).

Segundo os mesmos autores, os estudos levados a efeito na McGill

University englobaram largos períodos da história das organizações pesquisadas
(de 30 a até mais de 50 anos). Entre as conclusões, merecem destaque os
estágios da história das organizações e os padrões de mudança observados,
como segue:
a. Os estágios da história
i. Estágio de desenvolvimento – contratação de pessoal,
estabelecimento de sistemas, definição de estratégias etc;
ii. Estágio de estabilidade – sintonia fina de estratégias e
estruturas;
iii. Estágio de adaptação – mudanças marginais em estruturas e
posições estratégicas;
iv. Estágio de empenho – busca por um novo senso de direção
(tateando);
v. Estágio de revolução – rápida transformação de muitas
características, simultaneamente.
b. Os padrões:
i. Choques periódicos – longos períodos de estabilidade
interrompidos por períodos ocasionais de revolução;
ii. Oscilações – estágios de convergência para estabilidade,
seguidos por esforços divergentes por mudanças, de forma
cíclica;
iii. Ciclos de vida – estágio de desenvolvimento seguido por estágio
de estabilidade ou maturidade;
iv. Progresso regular – adaptação constante.
 #

Através dessa simplificação, os teóricos pretendem apresentar o

comportamento de estabilização e mudança das organizações, dentro dos
conceitos de estado e transformação pertinentes a esta escola.

No que se refere aos movimentos de transformação em uma

organização, uma interessante contribuição é o denominado cubo da mudança
(Mintzberg apud Mintzberg et al, 2000). Nesse cubo, a face frontal (formal) se
contrapõe à face traseira (informal); a face superior (conceitual) se contrapõe à
face inferior (concreto); e a face esquerda (estratégia) se contrapõe à face direita
(organização).

Para melhor entendimento, a feição gráfica desse cubo foi adaptada da

obra citada e essa adaptação pode ser visualizada na figura a seguir:

Informal
Conceitual

Organização
Estratégia

Formal

Concreto
Figura 6 – O Cubo do Mudança (adaptação)
Fonte: Mintzberg et al, 2000. p.239

As faces esquerda e direita do cubo representam a direção da

mudança: estratégia (visão, posições programas e/ou produtos) ou organização
(cultura, estrutura, sistemas e/ou pessoas). As faces superior e inferior
representam o espectro teórico/material da mudança: desde o mais conceitual, ou
abstrato, até o mais concreto, ou tangível. As faces frontal e traseira representam
o nível de formalização da mudança: desde completamente aberta e formal até
implícita e informal.

A primeira e principal crítica feita a esta escola diz que ela apresenta as
organizações de forma caricatural. São tipos ideais, que provêem um bom
 $

vocabulário (máquinas, adhocracias etc.), mas que raramente existem no mundo

“real”. Deve-se dizer, entretanto, que advertência nesse sentido houvera sido feita
pelo próprio Mintzberg, como visto anteriormente. Além disso, este é o problema
geral dos modelos: são simplificações da realidade que, embora não a retratem
maneira fiel, permitem melhor apreendê-la.

Outra importante crítica diz respeito ao entendimento de que as

organizações estão estáveis ou em mudança rápida. A realidade indica que as
organizações estão mudando permanentemente e, geralmente, de forma não-
rápida. Essa seria uma crítica baseada no critério de precisão, segundo o qual “as
teorias são verdadeiras ou não” (Mintzberg et al, 2000. p.252). Dizem estes
autores que a realidade é sempre mais complexa que qualquer teoria e, nesse
sentido, todas as teorias seriam falsas. Escolher entre esta ou aquela teoria seria
escolher entre teorias falhas.

Por outro lado, pode-se dizer que a grande contribuição desta escola é
a solução (ou a tentativa de solução) do conflito entre “deliberacionistas” e
“emergentistas” e entre a descrição e a prescrição das escolas da Administração
Estratégica.

3.3. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E CONSTRUÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A palavra inteligência é resultado da junção de duas expressões

latinas: inter (entre) e legere (escolher). Significa dizer que inteligência “indica a
capacidade cognitiva pela qual se consegue penetrar na compreensão das
coisas, por seleção” (Enciclopédia Barsa, 1993. v. 9. p. 307). Esse conceito vem a
calhar neste ponto do trabalho, já que aqui se discute a escolha entre alternativas
estratégicas como resultado da compreensão das forças ambientais.

Enquanto expressão ligada aos procedimentos estratégicos (e como

esta própria expressão), o termo inteligência tem origem no jargão militar.
Significa uma série de procedimentos que envolvem o levantamento de dados, o
seu processamento e transformação em informações, a análise e interpretação
das informações e, finalmente, a construção de conhecimento para definir
estratégias.
 !%

Deve-se estabelecer, aqui e a partir do posicionamento de Debortoli

(2001), os seguintes conceitos:

a) DADOS – são informações como foram colhidas no ambiente, em

estado bruto, sem nenhum tratamento. Os dados devem ser
processados e transformados em informação, para serem utilizados
no processo decisório;

b) INFORMAÇÕES – são dados tratados, processados e “organizados

de um modo significativo” (Debortoli, 2001. p.5), possibilitando sua
utilização no processo decisório;

c) CONHECIMENTO – “é a informação agregada de valor, produzida

com a pretensão de ter validade universal” (Debortoli, 2001. p.5);
pode ser assimilado pelos indivíduos e pelas organizações,
relacionando-se aos seus saberes anteriores e gerando novos
conhecimentos.

Mais especificamente, a expressão Inteligência Empresarial significa a

atividade de levantar dados no ambiente, transformá-los em informações, analisar
e interpretar essas informações para possibilitar escolhas estratégicas, na
empresa. Significa dizer que a Inteligência Empresarial está a serviço das macro-
decisões, de forma a garantir a sobrevivência da empresa e buscar o seu
desenvolvimento, pela melhor aderência dos bens e serviços produzidos às
necessidades e expectativas do ambiente e pela redução dos prejuízos causados
pelos resíduos produzidos.

Além da expressão “Inteligência Empresarial”, também são

encontradas: Inteligência Competitiva, Inteligência de Negócios, Inteligência
Econômica, Inteligência Estratégica, Vigília Estratégica e Vigília Concorrencial,
todas com o mesmo significado (Debortoli, 2001).

Tida a organização como um sistema aberto, que recebe recursos do

ambiente e a ele destina o resultado do seu trabalho, na forma de bens e serviços
produzidos, tem-se a Inteligência Empresarial como instrumento para a melhoria
nos processos de transformação de recursos (que são do ambiente) em
resultados (para esse mesmo ambiente). Isso se dá através da formação de
 !

conhecimento sobre o estado e as tendências do ambiente, significando atenção,

desde aos itens referentes à aquisição de recursos, até aos aspectos que dizem
respeito à colocação de produtos (bens e serviços) à disposição dos entes
ambientais.

Como se disse, a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa são

conseqüência da sua competência na transformação de recursos (que pertencem
ao ambiente) em resultados (para o ambiente). Sabe-se, ainda, que essa
competência é julgada pelos elementos do ambiente, a partir da sua percepção
do quanto e do como estão (ou não estão) sendo atendidas as suas necessidades
e expectativas. Decorre disso que a ação da Inteligência Empresarial se inicia na
busca do conhecimento de quais são essas necessidades e expectativas; em
seguida, colabora no aperfeiçoamento do processo de transformação dos
recursos em produtos (bens e serviços), atua na oferta desses produtos aos seus
destinatários no ambiente e, finalmente, monitora os níveis de satisfação com os
resultados produzidos.

Adotada a segmentação do Ambiente Geral, conforme a concepção de

Churchill Jr e Peter anteriormente apresentada, Pinto entende que a Inteligência
Empresarial pode focar sua atenção nos componentes desse Ambiente da
seguinte forma:
1. Ambiente Econômico – neste segmento, a atenção das
empresas se volta para os ciclos de negócios e padrões de
gastos (prosperidade, recessão ou recuperação) e renda bruta,
renda disponível (renda bruta menos tributos) e renda
discricionária (renda disponível menos despesas essenciais);
2. Ambiente Político e Legal – onde os focos da atenção são a
situação, as tendências e as influências políticas e normativas;
3. Ambiente Social – no qual o interesse se volta para as
tendências demográficas e a responsabilidade social e ética;
4. Ambiente Natural – cujo estudo privilegia a disponibilidade de
recursos e a responsabilidade ecológica;
5. Ambiente Tecnológico – onde são estudados: as tecnologias
aplicáveis em todas as atividades da empresa, os fatores
 !

tecnológicos no ambiente global e as relações entre tecnologia

e valor; e
6. Ambiente Competitivo – no qual se estudam os tipos de
concorrência, as forças competitivas mais próximas e a
concorrência no ambiente global. (Pinto, 2002b. p. 14)

Se a intenção é estabelecer a atenção sobre os entes do Ambiente

Operacional, a Inteligência Empresarial trata de:

1. Recursos (fontes, disponibilidade, características e custos),

lembrando que este item engloba recursos humanos, financeiros
e materiais, além de tecnologia;

2. Demanda por bens ou serviços (em termos quantitativos e

qualitativos);

3. Concorrência por recursos ou por mercado e a capacidade

dos concorrentes (incluindo características de bens e serviços e
tecnologia da concorrência); e

4. Arcabouço jurídico legal ao qual a empresa se deve submeter.

(Pinto, 2002b. p. 14)

A capacidade de perceber e de interpretar os sinais do ambiente é um

dos componentes da Inteligência Empresarial e conduz à geração de
conhecimento. Como a própria Inteligência Empresarial se alimenta de
conhecimento, o resultado é um processo dinâmico e sistemicamente retro-
alimentado. A aquisição de conhecimento empresarial obedece a um ciclo, que
Sammon (1984) denomina de Ciclo de Inteligência. Esse ciclo é composto por
fases que requerem, especificamente, a disponibilidade de recursos e o domínio
de técnicas. As fases do Ciclo de Inteligência são:
1. Direção (planejamento) – fase em que são identificadas as
necessidades de informação dos diversos decisores da
empresa, são estabelecidos os procedimentos do processo de
Inteligência Empresarial e são disponibilizados os recursos para
as fases seguintes. Esta fase é a mais crítica e, freqüentemente,
 !

aquela a que se dá menos importância, possivelmente porque

se supervaloriza a fase de coleta;
2. Coleta de Dados – é a fase “de campo”, na qual os dos dados
são colhidos em estado bruto, no ambiente. Lucey (2000) define
as seguintes fontes para coleta de informação:
i. Fontes externas:
a) Formais: relatórios publicados, estatísticas oficiais,
resumos científicos e técnicos, relatórios das empresas,
bancos de dados comerciais, associações de classe,
investigações especiais;
b) Informais: discussões, contatos sociais de todos os tipos,
cobertura da mídia, conferências, viagens de negócio ou
de lazer, correspondências pessoais;
ii. Fontes Internas:
a) Formais: saídas do Sistema de Informações Gerenciais,
incluindo relatórios de monitoração e controle, sistemas de
projeção e previsão, modelagem e simulação, relatórios de
investigação, relatórios de orçamento, descrições de
tarefas, organogramas, correspondências oficiais;
b) Informais: discussões, encontros, contato social, contatos
telefônicos, registros pessoais, correspondências pessoais.
3. Processamento – considerada o “coração da atividade de
inteligência” (Debortoli, 2001. p. 6), essa fase consiste no
tratamento dos dados, de forma a transformá-los em
informações que possibilitem decisões estratégicas. É
conveniente lembrar que as decisões podem ser tomadas sob
certeza, sob risco e sob incerteza. A finalidade dessa fase é
reduzir a incerteza ao mínimo possível, sem que sempre
signifique a sua completa eliminação. Essa fase consta de
Registro, Avaliação e Interpretação das Informações.
4. Disseminação e Uso – fase em que ocorre a disponibilização
das informações aos interessados, dentro da empresa. É
 !

importante lembrar que as informações são oferecidas, para

cada tomador de decisão, obedecendo a critérios de relevância
definidos e seguidos na fase de Processamento. (Pinto, 2002b.
p. 15/16)

A primeira forma de aquisição de conhecimentos aqui apresentada é a

Construção e Análise de Cenários, que consiste no levantamento de informações
a respeito do entorno das empresas, no que se refere, principalmente, às
conjunturas econômica, política e social, seguida da tentativa de prever
acontecimentos nessas áreas que sejam capazes de afetar, favoravelmente ou
desfavoravelmente, o desempenho da empresa. Normalmente são feitas
previsões otimistas e pessimistas, resultando em cenários alternativos, como visto
na escola do planejamento (item 4.2.2.2).

A segunda forma apresentada é possivelmente a forma mais

importante de aquisição de conhecimento nas empresas: suas atividades de
pesquisa e desenvolvimento, que vão resultar em novos produtos (bens e
serviços) e novos métodos de produção. Essa atividade está sempre ligada à
busca simultânea de eficácia, eficiência e efetividade.

Também se estabelece que conhecimentos específicos sobre produtos

e métodos de produção de concorrentes podem ser obtidos, principalmente no
caso das empresas industriais, através de espionagem e engenharia reversa.
Espionagem consiste na observação e registro não consentidos e se dá,
geralmente, pela introdução de um indivíduo na empresa que se pretende
espionar ou, ainda, através do suborno de alguém que já pertença aos quadros
de colaboradores dessa empresa. A engenharia reversa, por seu turno, se dá pela
desmontagem de um produto e análise de seus componentes, o que permite
compreender o seu funcionamento e proceder à sua reprodução.

Uma outra forma de aquisição de conhecimento ocorre através de

alianças estratégicas, que permitem a transferência de tecnologia. Com essa
finalidade, são muito comuns os casos de formação de joint-ventures entre
empresas de países em desenvolvimento, que têm mercado, com empresas de
países desenvolvidos, que detêm tecnologia. Merece registro a opinião de autores
que afirmam que, nesses casos, não há transferência de tecnologia e que essas
 !

alianças significam, apenas, uma extensão do ciclo de vida de produtos

desenhados nos países desenvolvidos.

3.4. ÉTICA CORPORATIVA NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Para a conceituação do que vem a ser Ética Corporativa, é conveniente

que se parta do conceito de Ética, no seu sentido geral. Ética, nesse sentido, é a
“disciplina filosófica cujo objeto são os juízos de apreciação quando se aplicam à
distinção do bem e do mal” (Durozoi & Roussel, 1996. p.171). Embora não se veja
necessidade de reparo nesse conceito, cabe acrescentar a definição que
apresentam Arruda, Whitaker & Ramos:

O termo ética, proveniente do vocábulo grego ethos, significa costume, maneira

habitual de agir, índole. Sentido semelhante é atribuído à expressão latina mos,
moris, da qual deriva a palavra moral. Sem entrar na discussão semântica que
levaria a matizes diferenciais inexpressivos, em ambos os casos a Ética pode
ser entendida como a ciência voltada para o estudo filosófico da ação e da
conduta humana, considerada em conformidade ou não com a reta razão.”
(Arruda, Whitaker & Ramos, 2001. p.41)

Mesmo tendo como foco toda forma de conduta humana, quer esteja
ou não conforme a “justa razão”, o estudo da Ética tem um sentido prático, porque
se destina a moldar comportamento e não apenas a obter conhecimento sobre
ele. Para Aristóteles, não se estuda Ética “para saber o que é a virtude, mas para
aprender a tornar-se virtuoso e bom” (Aristóteles, apud Arruda, Whitaker &
Ramos, 2001. p.41). Entendendo a palavra Ética como a denominação de uma
ciência, um ramo de estudo, seria mais apropriado falar-se de Conduta Ética
Empresarial, em vez de simplesmente Ética Empresarial.

Se a Ética diz respeito à conduta que se considera correta e esperada

no relacionamento de alguém com aqueles que o cercam, decorre que a Ética
Empresarial trata dessas relações da empresa com seu ambiente, considerando
que ali estão contidos os seus diversos públicos de interesse, ou seja, os
stakeholders já identificados.

Seria inevitável que um tema como “Ética Empresarial” conquistasse o

interesse tanto dos estudiosos da Ética, no seu sentido próprio, filosófico, quanto
 !!

dos autores de Administração. Afortunadamente, essas duas óticas têm-se

mostrado convergentes e têm contribuído para o desenvolvimento teórico do que
se denomina Responsabilidade Social Corporativa. Segundo Ashley et al, resulta
que entre essas duas vertentes da literatura acadêmica “há um reconhecimento
de que ética, cultura e valores morais são inseparáveis de qualquer noção de
responsabilidade empresarial” (Ashley et al, 2002. p. 49).

Já a propósito dos limites estabelecidos pela conduta ética, diz Pinto:

De outra parte, considerando que os limites éticos decorrem dos costumes, é

de se esperar que estes limites mudem, já que os costumes mudam, tanto em
termos geográficos quanto temporais. Mas, mesmo considerando as mudanças
geográficas e temporais de costumes, existe no senso comum uma
determinação da diferença entre o que seja um comportamento ético e um
comportamento aético. A forma mais comum de fazer esta distinção é
representada pela expressão “não faça a outrem o que não gostaria que lhe
fizessem”. Não haveria, assim, julgamento mais perfeito do que seja adequado
ou inadequado nas relações com outrem do que o próprio sentimento do que é
justo ou injusto para si mesmo. (Pinto, 2002a. p. 7/8)

A conduta da empresa em relação aos elementos do seu ambiente é

limitada por regras escritas e outras que, mesmo não escritas, fazem parte do
repertório humano de entendimento do que é legítimo ou ilegítimo, vale dizer, do
que ético e não-ético. Em ambos os casos, essas fronteiras delimitam a conduta
da empresa, em todas as suas atividades, inclusive nas ações Inteligência
Empresarial.

No caso de Inteligência Empresarial, por exemplo, esses limites dizem

respeito, principalmente, à obtenção de conhecimento que se possam transformar
em benefícios financeiros ilegítimos. Nessa categoria, estão incluídos os casos de
desrespeito a direitos sobre marcas e patentes e as vantagens competitivas
resultantes de informações privilegiadas (insiders).

Quando se recomenda que as atividades organizacionais sejam

conduzidas dentro das fronteiras da conduta ética, não significa dizer que a
transparência recomendada implique o desvendamento de assuntos estratégicos
que são, por sua natureza, reservados. O que se deseja é que essas atividades
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não coloquem em risco a credibilidade da empresa e não resultem na

possibilidade de punição, seja de caráter legal seja de caráter mercadológico.

No caso da Ética Empresarial, pode-se afirmar que a chamada

globalização tem contribuído para que se dissemine ao redor do mundo uma
expectativa de que as empresas se guiem por parâmetros, geralmente aceitos, de
relacionamento com seus clientes, funcionários, acionistas, fornecedores,
concorrentes, governos e a sociedade em geral. Essa filosofia de atuação se
manifesta através de procedimentos tais como os apresentados no item 4.3.4.
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4. REFERÊNCIAS

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