Teoria Das organizacoes-CC-2009

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Caderno de Estudos de Teorias da Administração aplicado ao Curso de

Graduação em Ciências Contábeis
Book · June 2009
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5 authors, including:
L. Moretto. Neto Valentina Schmitt

Federal University of Santa Catarina Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
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Curso de Graduação em
Ciências Contábeis
à distância
Teoria das Organizações
Luis Moretto Neto

Valentina Gomes Haensel Schmitt
Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências Contábeis

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Sumário
UNIDADE 1: .A Organização como objeto da gestão: Definições .

e Tipologias..............................................................................10
1. 1 A Organização E A Vida Associada......................................................11

1.2 A Organização E Sua Complexidade: O Olhar Interno...................... 12
1.3 As Organizações De Produção De Bens E Serviços: O Capital Humano
. ................................................................................................................. 13
1.4 As Organizações De Produção De Bens E Serviços: As Tecnologias De
Produção E Distribuição........................................................................... 15
1.5 As Organizações De Produção De Bens E Serviços: Recursos Materiais,
Tecnológicos E Financeiros...................................................................... 16
1.6 As Organizações De Produção De Bens E Serviços Diante Do Ambiente
Externo...................................................................................................... 18
1.7 Outros Olhares Sobre A Organização................................................22
UNIDADE 2: Evolução do Pensamento Administrativo........28
2.1 A Administração Científica ................................................................30

2.2 Teoria Clássica Da Administração.......................................................32
2.3 Teoria Das Relações Humanas ...........................................................34
2.4 Teoria Comportamental.....................................................................36
2.5 Desenvolvimento Organizacional(Do)...............................................38
2.6 Teoria Da Burocracia..........................................................................39
2.7 Teoria Dos Sistemas........................................................................... 41
2.8 Teoria Neoclássica ............................................................................43
2.9 Teoria Da Contingência.....................................................................45
UNIDADE 3: Funções Administrativas...............................................50
3.1 Planejamento....................................................................................... 51
3.2 Organização.........................................................................................55
3.3 Comando............................................................................................. 61
3.4 Controle..............................................................................................66
3.5 Coordenação.......................................................................................68
UNIDADE 4: Métodos e Técnicas
Contemporâneos de Gestão............................................76
4.1 Introdução............................................................................................77
4.1 Benchmarking.....................................................................................77
4.2 Downsizing.........................................................................................79
4.3 Teletrabalho........................................................................................80
4.4 Estruturas Flexíveis..............................................................................83
4.5 Terceirização.......................................................................................85
4.6 Organizações De Terceiro Setor.........................................................87
REFERÊNCIAS.......................................................................................................93
Estudo de caso 1........................................................................................96

Estudo de caso 2........................................................................................99
ANEXO...................................................................................................................101
Unidade 1 - Título da unidade aqui
Caro(a) aluno(a),
Ensinar é aprender, e aprender é um exercício de vida. No campo da Ad-
ministração e, particularmente, tendo como foco processos de compreensão
para a gestão de organizações de produção, ensinar e aprender demandam um
esforço continuado dos atores sociais envolvidos.
Afinal, as organizações de produção, enquanto entes complexos, exigem
inúmeras ferramentas e elementos de apoio para sua interpretação e gestão.
É impossível compreender uma organização de produção sem conhecer sua
estrutura ou seus recursos produtivos, sejam eles de natureza tecnológica ou
mesmo humana, e suas relações e interações com o ambiente em que atua.
Trabalhar com a disciplina Teoria das Organizações é um exercício de
aprendizagem continuada para professores e alunos, particularmente através
da modalidade a distância, com profissionais que atuam em espaços diversos
e dispõem de experiências distintas. Cada organização, assim como cada pes-
soa, caracteriza-se por suas idiossincrasias, que a tornam única e exigem do
aprendiz e do professor, enquanto agente facilitador e mediador entre o saber
e o saber fazer, um esforço continuado para interpretar fatos, processos e fe-
nômenos à luz de abordagens que sustentam o pensamento da Administração,
enquanto campo sistematizado do conhecimento.
A título de exemplo, é impossível interpretar estrutura organizacional de
um ente produtivo divorciada de princípios e fundamentos trabalhados por
estudiosos de Teoria das Organizações tais como Alfred Chandler, Charles
Handy, Henry Mintzberg, Max Weber, entre outros.
Ensinar e aprender Teoria das Organizações é um exercício continuado
de compreensão e internalização da Administração, enquanto Ciência Social
Aplicada, permeada pelo paradigma funcional dominante, particularmente
diante do desafio de interpretar as dimensões de espacialidade e temporalida-
des envolvidas nas organizações contemporâneas, relacionadas às especificida-
des corporativas.
Aprender Administração pressupõe predisposição mental para uma visão
plural do mundo e das organizações. Também contempla o exercício da crítica
e a compreensão das dimensões positivas e negativas derivadas da aplicação de
métodos e técnicas sistematizados como modelos e soluções em séries. Não
raro, é visível no processo gerencial a identificação de processos concebidos
em uma premissa que dissocia as ideias do seu lugar.
7
Curso de Graduação em Ciências Contábeis
Isto posto, apresentamos este caderno como ponto de partida de sua

caminhada no processo de aprendizagem da Teoria das Organizações, convi-
dando-o a buscar textos de apoio e leituras complementares que lhe possibili-
tem compreender a complexidade que envolve o processo de gerenciamento
de organizações de produção de bens e serviços.
Bons estudos e não esqueça de que estamos caminhando juntos.
Luís Moretto Neto

Professor Associado II - Departamento de Ciências da Administração da UFSC
Valentina Gomes Haensel Schmitt

Doutoranda em Administração FGV/EBAPE
8
Unidade 1
Unidade 1
A Organização como objeto da

gestão: Definições e Tipologias
Nesta unidade, você estudará as teorias e as abordagens científicas desen-
volvidas e sistematizadas por distintos autores com relação à organização
enquanto unidade de produção e objeto central da gestão.
1
Unidade 1 - A Organização como Objetivo da Gestão: Definições e Tipologias
Caro estudante!
É com satisfação que estamos iniciando a disciplina de Teoria das Orga-

nizações. Durante esta disciplina você será instigado a pensar, a refletir,
a raciocinar a partir de uma bagagem de conhecimentos que vislumbra
auxiliá-lo na compreensão das teorias e sua influência nos resultados or-
ganizacionais.
Conte comigo sempre que precisar!
A organização pode ser classificada com base nos usuários a que atende,
quanto ao tipo de atividades realizadas, ao nível hierárquico e seu grau de
complexidade, como um sistema aberto e em constante processo de adapta-
ção ao meio em que atua, na sua condição de formalidade ou informalidade,
mecânica, orgânica, rede e aprendizagem, entre outras categorias.
A compreensão da organização e de suas características predominantes é
fundamental ao gestor para poder fazer uso sustentado dos recursos de que
dispõe e atuar em sinergia com os objetivos organizacionais.
A partir do resgate das ideias centrais de autores clássicos e contemporâne-
os, que têm dedicado seus estudos a compreender a organização e sua relevân-
cia para o funcionamento da vida associada, sistematizamos alguns elementos
relacionados ao processo de formação e funcionamento desse ente produtivo.
1. 1 A ORGANIZAÇÃO E A VIDA ASSOCIADA
Hoje, ao acordar e me preparar para começar o dia de trabalho, fui

atendido em inúmeras oportunidades por serviços produzidos e distribu-
ídos por organizações de produção de bens e serviços. Ao sair da cama,
acendi a luz de meu quarto, apertei o controle remoto e liguei o aparelho
de televisão para assistir ao jornal da manhã, abri o chuveiro e regulei
a temperatura da água, a partir do aquecimento a gás. Após o banho,
percebi que não havia pães; então, fui à padaria da esquina comprar e
aproveitei para pegar o jornal e saber informações sobre a economia do país
e os fatos mais marcantes do mundo. Após ter saboreado meu café da manhã,
dirigi-me ao ponto de ônibus e aguardei o transporte coletivo que me levou até
o local de trabalho... UFA!!!
11
Passamos o dia realizando atividades individuais e coletivas em ambientes

organizacionais e nem nos damos conta da importância delas para a manuten-
ção da qualidade de nossa vida associada. Afinal, nascemos, vivemos e mor-
remos no seio de organizações formais e informais e delas dependemos para
estudar, trabalhar, nos divertir, passear, aprender e crescer, ser feliz.
As organizações estão presentes em nossas vidas e através delas os homens
têm conseguido avançar no conhecimento, no desenvolvimento de métodos
e técnicas para tratamento de saúde, tecnologias que permitem difundir o co-
nhecimento, cooperar com os seus semelhantes, integrar-se com os seus pares,
enfim, atender às mais distintas necessidades humanas.
A compreensão e análise organizacional no campo da administração e da
sociologia organizacional têm merecido inúmeras, distintas e complementa-
res formas de classificações, cada qual retratando um modo de olhar e compre-
ender este ente complexo e muito presente na vida associada.
O conhecimento das distintas categorias de classificação organizacional é
relevante para o administrador, na medida em que sua atuação profissional
ocorre predominantemente no ambiente organizacional e de suas interfaces
com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, agências de regulação,
entes governamentais, entidades do terceiro setor e clientes em geral).
1.2 A ORGANIZAÇÃO E SUA cOMPLEXIDADE:

O OLHAR INTERNO
O olhar interno para uma organização demanda a incorporação de visão

integrada e articulada entre os elementos que a caracterizam, num determi-
nado recorte temporal e espacial. Para compreender a organização é impor-
tante identificar e conhecer os seus objetivos, as suas funções, a sua estrutura
formal e as manifestações latentes de informalidade existentes, e os recursos
de produção mobilizados (capital humano próprio e de terceiros, tecnologias
de produção, informação e de distribuição alocadas, capital financeiro e co-
mercial próprio e de terceiros e matérias-primas empregadas). Além desses
elementos, é relevante conhecer ainda as políticas definidas para aplicação dos
recursos e das operações produtivas, os processos de planejamento, execução
e controle das operações, bem como a avaliação sistemática ou eventual dos
resultados obtidos.
12
A identificação dos objetivos da organização permite avaliar se o conjunto

das atividades que estão sendo desenvolvidas apresenta convergência e coe-
rência com o foco da entidade.
A análise das funções da organização possibilita avaliar se o processo de
centralização ou descentralização gerencial em curso apresenta coerência
Eficiência: consiste em
com os objetivos estabelecidos e os recursos de produção disponíveis. fazer de maneira corre-
ta. A organização deve
O estudo da estrutura possibilita avaliar se existe coerência e flexibilidade atingir seus objetivos
com o mínimo de
com a sua estratégia e os seus objetivos. recursos necessários
(menor custo). Fonte:
A análise dos recursos de produção mobilizados permite o monitoramento Lacombe (2004).
Eficácia: fazer o que
continuado da convergência existente entre as demandas apresentadas pelo é certo. Alcançar
ambiente e as capacidades internas de atendimento. o objetivo traçado
pelos gestores. Fonte:
Lacombe (2004).
O estudo das políticas e de sua convergência aos recursos e operações em cur- Efetividade: o mesmo
so é fator-chave de sucesso para adaptação continuada aos reclames do ambiente que eficácia com efici-
ência. Fonte: Lacombe
externo e da busca efetiva de eficiência, eficácia e efetividade organizacional. (2004).
A análise da aplicação dos recursos em sinergia com os objetivos possibilita

Sinergia: está relacio-
ao gestor o monitoramento do processo e a convergência produtiva. nada com a utilização
combinada de duas
O planejamento enquanto processo em construção, durante as etapas de ou mais forças; o todo
é maior que a soma
execução, controle e avaliação dos resultados obtidos, contribui de maneira de suas partes. Fonte:
significativa para a otimização e a maximização organizacional. Lacombe (2004).
1.3 AS ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO DE

BENS E SERVIÇOS: O CAPITAL HUMANO
Na denominada sociedade do conhecimento, o capital humano mobilizado

no processo produtivo adquire importância fundamental em relação à com-
petitividade e à longevidade corporativa. Os processos de recrutamento, se-
leção, contratação e desenvolvimento de pessoas devem estar embasados em
critérios que permitam identificar atitudes, habilidades e competências, em
sinergia com os objetivos e a cultura organizacional.
13
Manter-se à frente de seus contemporâneos, em termos de conhecimen-

tos profissionais, era um traço comum a todos aqueles que se uniram aos
homens excepcionais de suas respectivas épocas para aprender os segredos
que porventura existissem (DUNNIGAN; MASTERSON, 2000, p. 222).
É importante que as pessoas alocadas no processo produtivo estejam dota-

das de habilidades e competências adequadas ou requeridas para o exercício
da função. Na medida em que a organização consegue incorporar colaborado-
res que preencham os requisitos básicos ao funcionamento das diversas etapas
do processo produtivo, sem que ocorra a subutilização do potencial individual,
passa a ocorrer o relativo equilíbrio nas relações internas, com reflexos positi-
vos nos resultados. No contraponto do processo, a superutilização do capital
humano além dos limites físicos e intelectuais remete ao desgaste pessoal e ao
não atendimento dos objetivos coletivos.
Buscar equilíbrio entre as demandas organizacionais e o perfil dos colabo-
radores incorporados ao processo produtivo é desafio de natureza gerencial
e no espaço de produção o lócus de sua realização. Além de recrutar pessoas
com perfis convergentes, a organização necessita estabelecer condições ade-
Convergir: ocorre
quando dois ou mais
quadas ao desenvolvimento das pessoas.
elementos se dirigem
para ou se encontram O desenvolvimento pessoal do colaborador, no ambiente produtivo, é alta-
num mesmo ponto.
Fonte: Houaiss (2001).
mente dependente das diretrizes e políticas internas da corporação.
Nesse contexto, os resultados positivos e os eventuais fracassos necessitam

ser compartilhados e trabalhados como frutos do esforço coletivo. Isso
deve ocorrer sem o fortalecimento de poucos em detrimento de muitos, e
sem busca de culpados a cada tropeço experimentado. Durante a caminha-
da coletiva ocorrem equívocos e derrotas individuais e coletivas, os quais
necessitam ser trabalhados como fruto da aprendizagem. Isso significa que
a mudança e a busca de mecanismos de adaptação internos e externos
necessitam estar presentes no processo de gestão organizacional. Num am-
biente singular ou de conformismos às regras, normas e processos vigentes
pairam fortes ameaças de fracasso.
O conhecimento, portanto, enquanto atributo do homem, é cada vez mais

valorizado e determinante no processo de desenvolvimento, na medida em
que a tecnologia de maneira isolada não transforma uma empresa em gerado-
ra do conhecimento.
14
Cabe ao gestor a iniciativa continuada de estimular o desenvolvimento de

novas ideias, em busca da inovação e do aperfeiçoamento dos processos pro-
dutivo, gerencial e comercial, que permitam o incremento da longevidade e
competitividade organizacional.
O processo gerencial exige do gestor atitudes, habilidades e competências
compatíveis ao exercício da liderança no ambiente produtivo. Algumas carac-
terísticas pertinentes ao exercício da atividade profissional são:
• respeito e valorização dos colaboradores;
• respeito à diversidade inerente às pessoas;
• estabelecimento de condições que favoreçam a criatividade e a

interatividade entre os pares; e
• tomada de decisões em sintonia com os objetivos organizacionais.

BENS E SERVIÇOS: AS TECNOLOGIAS DE
PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
Para cada atividade produtiva é necessário selecionar tec-

nologias de produção compatíveis ao porte da corporação e
ao volume dos recursos financeiros disponíveis. Numa empre-
sa que produz sorvetes, lápis, canetas, computadores, sapatos,
etc., os recursos tecnológicos alocados necessitam estar em
total sintonia com os seus objetivos finais, seja com relação ao
conjunto de máquinas e equipamentos seja quanto ao proces-
so produtivo – tecnologia de produção propriamente dita.
Portanto, o pequeno empresário que administra um ponto de cachorro-
quente defronte à escola básica municipal, ou o proprietário da empresa de
transporte coletivo intermunicipal, para alcançar os objetivos de suas organi-
zações, necessitam definir as tecnologias de produção e administrar o empre-
go delas com base nos princípios da eficiência e da eficácia.
15
“Para que uma tecnologia funcione, os grandes gerentes devem entender

seu potencial ou contratar pessoas que o entendam” (DUNNIGAN; MAS-
TERSON, 2000, p. 226).
As tecnologias da informação cumprem papel decisivo nas empresas quando

seu uso facilita a fluência interna em sinergia com as demandas externas. A se-
leção e contratação de tecnologias de produção, distribuição e de informações
necessitam ser reflexo da vontade coletiva e comprometimento dos atores sociais
para sua transformação em vantagens competitivas nos mercados em que atuam.

BENS E SERVIÇOS: RECURSOS MATERIAIS,
TECNOLÓGICOS E FINANCEIROS
Os recursos materiais
O funcionamento das organizações de produção demanda a alocação e ges-
tão de recursos materiais, nas etapas de contratação, dimensionamento, arma-
zenamento e alienação de estoques e insumos básicos, conforme Figura 3.
A função da área de suprimentos é disponibilizar continuamente os insumos
necessários ao funcionamento do processo produtivo, dentro de critérios de
simplificação, especificação, padronização e racionalização, conforme Figura 4.
1.3 Simplicação 1.1 Padronização
1.5 Suprime
1.4 Especificação 1.2 Racionalização
Figura 1 – Critérios de escolha dos suprimentos

Fonte: Elaborada pelos autores
16
Os recursos tecnológicos
A tecnologia é o processo sistematizado pelo trabalho humano aplicado por
uma organização, envolvendo o uso de máquinas, equipamentos e técnicas.
As tecnologias de produção, distribuição e da informação exercem papel
preponderante no resultado corporativo (Figura 5).
Figura 2 – Recurso tecnológico

Fonte: Web/Windows (2008)
A automação é fruto do processo tecnológico, prescinde do trabalho huma-

no direto e redunda na redução progressiva do número de trabalhadores no
processo produtivo.
Para cada atividade produtiva é necessário selecionar tecnologias compatí-
veis ao porte da organização e ao volume de recursos financeiros e do capital
humano disponível.
Os recursos financeiros
A função financeira está relacionada à gestão dos recursos internos disponí-
veis e à contratação de fontes externas para funcionamento das atividades pro-
dutivas com vistas à rentabilização dos capitais investidos no processo (Figura 6).
Figura 3 – Recursos financeiros 17

Fonte: Web/Windows (2008)
As finanças empresariais exigem o monitoramento continuado dos recur-

sos com finalidade ao incremento das oportunidades e dos valores agregados
derivados dos produtos e serviços que comercializam.
Na gestão financeira da empresa, os cálculos de custos diretos e indiretos
Liquidez: caracterís-
tica dos ativos que do lucro líquido, da margem de contribuição e dos índices financeiros de liqui-
podem ser facilmente dez, ociosidade do capital humano, máquinas e equipamentos caracterizam-se
vendidos, sem que
essa venda implique como determinantes à saúde da organização.
em grande perda de
capital. Fonte: Lacom- O capital financeiro exige atenção do gestor para o planejamento orçamentá-
be (2004) .
Capital de giro: valores rio, por meio da análise dos elementos considerados, a limitação temporal, o con-
de uma empresa que trole e acompanhamento da sua execução, bem como os custos de oportunidade.
estão investidos em
estoques, em créditos
de curto prazo, em É interessante produzir, interpretar e elaborar estudos embasados, por
investimentos finan- exemplo, em:
ceiros e em valores
disponíveis. Fonte:
Lacombe (2004). • índices financeiros de liquidez, de capital de giro e de rotação dos créditos;
• estoques, matérias-primas e produtos acabados;
• ociosidade de máquinas, equipamentos e capital humano alocado; e

Ociosidade: diz-se de
algo ou alguém que
está sem ocupação;
• desempenho de vendas efetuadas e dos canais de distribuição.
desocupado; inativo.
Fonte: Houaiss (2001). Esses estudos permitem identificar e avaliar as necessidades atuais e futuras
de recursos para funcionamento dentro de padrões de produtividade, qualida-
de e competitividade estabelecidos pelo mercado.

BENS E SERVIÇOS DIANTE DO
AMBIENTE EXTERNO
No desempenho das atividades de gestão, é de fundamental importância

utilizar métodos, técnicas e procedimentos instrumentais para avaliação
das corporações.
18
A seleção das fontes, técnicas e procedimentos instrumentais, bem como

a delimitação do período de coleta de dados e informações, caracterizam-se
como atividades importantes para identificar os problemas enfrentados pela
corporação, no seu grau de significância. Os dados servem para elaborar o
diagnóstico organizacional, por exemplo, através do método de análise Defici-
ências, Ameaças, Fortalezas e Debilidades (DAFO), de pesquisas com questio-
DAFO: do original
nários ou de planos de ações corretivas. inglês SWOT (Streng-
ths, Weaknesses,
Algumas informações de caráter geral que estão presentes numa organiza- Opportunities e Thre-
ats), a técnica DAFO
ção como objeto da análise podem ser: (dificuldades, ameaças,
fortalezas e oportuni-
• a forma jurídica de estruturação (empresa individual, de capital dades) foi desenvolvi-
da nos anos 1960 nas
fechado ou aberto, pública, empresa de sociedade, sociedade de escolas americanas de
economia mista, cooperativa ou organização social); administração a fim de
definir estratégias para
manter pontos fortes,
• missão, princípios, valores e objetivos da organização; reduzir a intensidade
de pontos fracos,
aproveitando oportu-
• funções da organização (organização formal: funcionamento, fun- nidades e protegendo-
ções, comitês); se de ameaças em
negócios, ambientes e
cenários econômicos.
• estrutura da organização; Fonte: Costa (2006).
• recursos da organização;
• a localização das unidades centrais, filiais, dos centros administrativos

e dos representantes;
• o volume de empregos diretos e indiretos gerados;
• o capital mobilizado no processo produtivo;
• os setores e ramos de produção em que atua; e
• os produtos e serviços que oferece e os mercados em que são distribuídos.
Para conhecer e estabelecer mecanismos de avaliação da estrutura organi-

zacional pode-se descrever:
• os níveis hierárquicos em que está estruturada;
• as atribuições básicas das áreas de produção;
• os processos de gestão, distribuição e relações com os mercados; e
• os graus de flexibilidade na tomada de decisões diante dos problemas

19
do cotidiano e os estratégicos.
A identificação e a avaliação do capital humano presente no processo pro-

dutivo, segundo as habilidades e as competências requeridas pela organização,
permitem conhecer as eventuais discrepâncias existentes.
Para identificar os estrangulamentos efetivos e potenciais que pairam sobre
a linha de produção da corporação, é importante descrever e avaliar:
• os produtos e serviços oferecidos nos mercados;
• as tecnologias de produção, comercialização e distribuição que utiliza;
• os insumos básicos que incorpora e seus fornecedores; e
• o grau de ociosidade e flexibilidade da capacidade produtiva.
Alguns dos elementos do processo de comercialização a serem avaliados e

monitorados de maneira continuada são:
• o perfil do corpo técnico mobilizado nas vendas;
• as estratégias corporativas para penetração e manutenção em

segmentos específicos de mercado;
• os incentivos pecuniários ou não; e

Pecúnia: dinheiro. Fon-
te: Houaiss (2001).
• os elementos diferenciais dos produtos e serviços em relação aos
concorrentes efetivos e potenciais.
A ação proativa diante dos mercados é determinante ao sucesso organiza-

cional, particularmente quando ela atua num segmento com oferta diversifi-
cada e em ambiente de acirrada competitividade.
No estudo de mercado relativo aos consumidores efetivos ou potenciais,
Fidelizar: tornar um
cliente fiel à empresa, alguns dos elementos-chave a serem trabalhados de forma continuada são:
isto é, fazer com que
ele volte sempre para • hábitos de consumo;
comprar os produtos e
serviços ali oferecidos,
evitando que ele se • localização;
torne cliente de um
competidor. Fonte:
Lacombe (2004) • grau de fidelização;
• perfil de renda;
• estrutura familiar; e
20
• informações disponíveis acerca dos produtos e serviços oferecidos e

os mecanismos de acesso a eles.
Na avaliação dos mercados fornecedores de insumos ao processo produti-

vo e concorrencial, alguns dos elementos a serem considerados são:
• localização;
• canais de distribuição;
• tecnologias de produção e transportes empregadas;
• fatores diferenciais para a escolha – preço ou qualidade;
• grau de flexibilidade dos prazos e condições de pagamentos; e
• eventual monopólio de mercado.
A sistematização de dados e informações relativas à realidade organizacio-

nal resulta em um instrumento denominado: diagnóstico organizacional.
Com base nele, pode-se elaborar um prognóstico com as ações de curto, mé-
dio e longo prazos para suplantar as ameaças efetivas ou latentes.
O prognóstico caracteriza-se como estudo sistemático de alternativas para
superar obstáculos, com a identificação de recursos necessários à concretiza-
ção e definição de estratégias corporativas.
Após ter lançado um olhar interno sobre a organização é possível compreen-
der a complexidade que envolve este ente produtivo que se manifesta sob as mais
distintas formas, no processo de vida associada contemporânea, empregando ca-
tegorias trabalhadas a partir das concepções de Amitai Etizioni, Blau e Scott.
21
Saiba mais
• Peter Michael Blau (1918 – 2002): Sociólogo austríaco e doutor pela
Universidade de Columbia, em 1952. Seus trabalhos eram voltados aos
estudos sociais das estruturas organizacionais, em especial à burocra-
cia. Seus estudos buscavam relatar a conduta humana, os fenômenos
sociais e a oportunidade profissional.
Fonte: http://books.nap.edu/html/biomems/pblau.html (2008).
• Willian Richard Scott (1932): Sociólogo americano e professor da Uni-

versidade de Stanford. Dentre seus estudos, destacam-se as pesquisas
sobre organizações da saúde, como hospitais e centros clínicos. Sua pre-
ocupação concentra-se em estudos de estruturas organizacionais como
referência para melhoria da saúde dos pacientes. Fonte: http://healthpo-
licy.stanford.edu/people/wrichardscott/ (2008).
• Amitai Etizioni (1929): Sociólogo americano e pesquisador na área

socioeconômica. Seus estudos enfatizam o equilíbrio necessário que
deve existir entre direitos e responsabilidades, autonomia e ordem.
Fonte: http://amitaietzioni.org/biography.html (2008).
1.7 OUTROS OLHARES SOBRE A

ORGANIZAÇÃO
Os estudos disponíveis no campo das teorias organizacionais retratam dis-

tintos e complementares olhares construídos acerca da função, dos papéis e da
relevância das organizações para a vida associada, em face da complexidade e
diversidade de necessidades humanas a serem satisfeitas, bem como da condi-
ção sinérgica delas no processo produtivo.
A categorização ou classificação das organizações reflete o modo de olhar
sobre elas e permite compreender uma ou algumas das múltiplas dimensões
que as envolvem. Não raro, encontramos relatos organizacionais que se repor-
tam a elas com base:
22
• no tamanho (porte) relacionado ao número de empregos diretos e

indiretos que geram no meio em que atuam;
• no faturamento econômico-financeiro;
• no volume de unidades produzidas e/ou de pessoas atendidas;
• no tipo de atividade produtiva-geração de bens, serviços ou de

experiências aos seus usuários;
• na forma de controle da propriedade – pública, privada, mista ou do

terceiro setor;
• na condição de concentração ou dispersão territorial; ou ainda

outros critérios existentes (CHIAVENATO, 1994).
O que caracteriza a presença de uma organização no meio é o cum-

primento de objetivos ou atendimento de necessidades de determi-
nados agrupamentos sociais, processo que demanda a capacidade de
compreender o ambiente em constante mutação, adaptar-se e ajustar-
se. Nas últimas décadas, por exemplo, o advento da internet como re-
curso de produção e difusão da informação deu origem à nova forma
de organização: a Virtual, cuja característica central é de natureza dia-
lética (está em toda parte e não está em parte alguma).
Resgatando estudos e dimensões analisados por autores clássicos da gestão,
citamos a contribuição de Etzioni (apud CHIAVENATO, 1994), que aborda a
classificação das organizações de acordo com o controle exercido sobre seus
membros – físicos, materiais e simbólicos, os quais originam o poder físico,
remunerativo e normativo social, respectivamente, conforme o Quadro 1.
Tipos de Controle Ingresso e permanência Envolvimento dos

Exemplos
organizações predominante dos participantes participantes
Coesão, força, ameaça, medo e Alienatório, face ao Prisões e insti-
Coercitivos Coercitivo.
imposição. terror. tuições penais.
Calculativo, face ao
Empresas em
Utilitários Remunerativo. Interesse e vantagem percebida. interesse quanto as
geral.
vantagens.
Igrejas, Hospi-
Ideologia e con- Convicção, fé, ideologia, crença e
Normativos senso ético. fervor.
Moral e Motivacional. tais e Universi-
dades.
Quadro 1 – Classificação das organizações

Fonte: Etzioni (apud CHIAVENATO, 1994, p. 49)
23
De outra parte, Peter M. Blau e W. Richard Scott, na obra Organizações For-

mais: uma abordagem comparativa (1979), apresentam estudos sobre a natureza
e os tipos de organizações formais, concluindo que as organizações são criadas
para trazer vantagens para determinados grupos sociais: participantes-coope-
rativas; associações de benefícios mútuos; proprietários ou acionistas; empre-
sas comerciais; os clientes ou usuários; organizações de serviços e público em
geral; e organizações públicas (BLAU; SCOTT, 1979).
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade centramos nossos estudos para compreender as organiza-

ções de produção, enquanto entes que demandam esforços continuados,
envolvem recursos múltiplos no processo produtivo e apresentam elevada
complexidade em seu gerenciamento.
Inicialmente, destacamos que no processo de vida associada contemporâ-

nea, praticamente todas as atividades desenvolvidas pelos homens acon-
tecem no ambiente organizacional, através da aplicação eficiente, eficaz e
de forma efetiva dos recursos produtivos, sejam eles de natureza humana,
material, tecnológica ou financeira.
Ao contextualizar as organizações em seu entorno, destacamos um conjunto

de aspectos que necessitam ser monitorados de maneira continuada, por parte
do gestor, de modo a garantir a competitividade e a longevidade corporativa.
Finalmente, destacamos as visões de Etzioni, Blau e Scott acerca das tipologias

organizacionais identificadas em seus estudos e suas características dominantes.
24
Atividades de Aprendizagem – 1
1) Com base em informações da organização em que você trabalha como
empregado e/ou voluntário, descreva as características dominantes em
relação aos seguintes critérios de análise:
a) a forma jurídica de estruturação;
b) a missão, os princípios, valores e objetivos da organização;
c) as funções da organização;
d) a estrutura da organização;
e) os recursos da organização;
f) a localização das unidades centrais, filiais, dos centros administrativos e

dos representantes;
g) o volume de empregos diretos e indiretos gerados;
h) o capital mobilizado no processo produtivo;
i) os setores e ramos de produção em que atua; e
j) os produtos e serviços que oferece e os mercados em que são distribu-

ídos.
2) Utilizando a tipologia de classificação organizacional desenvolvida por

Etzioni, visite uma escola de sua região e descreva os aspectos relacio-
nados aos processos de controle predominante, aos mecanismos de in-
gresso, ao envolvimento e à permanência dos membros.
25
Anotações d m a
Unidade 2
Unidade 2
Evolução do Pensamento
Administrativo
Nosso principal objetivo nesta unidade é abordar os fundamentos do
pensamento administrativo. Partimos de uma análise da evolução desse pen-
samento, abordando as ideias e os princípios centrais que fundamentam as
correntes do administrativo a partir do resgate das perspectivas clássicas, hu-
manística, comportamentalista, de sistemas, das contingências e do desen-
volvimento organizacional.
2
Unidade 2 - Evolução do Pensamento Administrativo
O pensamento administrativo, enquanto campo de estudo da Ciência So-

cial Aplicada, tem sido trabalhado no último século amparado em paradigmas
e princípios desenvolvidos em outras áreas do saber. Os estudiosos do pensa-
mento administrativo divergem na definição de correntes, abordagens e/ ou
teorias, embora, na essência, seus estudos estejam direcionados à interpreta-
ção dos modelos de gestão aplicados às organizações de produção de bens e
serviços, sejam de natureza pública, privada ou do terceiro setor.
Neste bloco, trabalharemos ideias e princípios centrais que fundamentam

o pensamento administrativo a partir do resgate das perspectivas clássicas,
humanística, comportamentalista, de sistemas, das contingências e do de-
senvolvimento organizacional.
De acordo com Caravantes et al. ( 2005), os estudos das perspectivas da

Administração remetem a ideias centrais assim resumidas:
a) clássica – eficiência, padronização e racionalidade;
b) humanística – satisfação humana no trabalho, dignidade do indivíduo e

desenvolvimento do potencial humano;
c) comportamentalista – comportamentos e atitudes do indivíduo, moti-

vação e desempenho no ambiente de trabalho;
d) de sistemas – eficácia, relacionamento entre o ambiente e a estrutura da

organização;
e) das contingências – a partir da percepção dos gerentes ocorre a deter-

minação da abordagem com maior eficácia, adaptada à cada situação es-
pecífica; e
f ) do desenvolvimento organizacional – cuja característica central é o

processo sistemático, organizado, de mudança da cultura organizacional
para adaptar-se a mudanças em curso no entorno.
29
2.1 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração científica surge no início do século XX, decorrente das

fortes influências da Revolução Industrial. Por motivos associados ao adven-
to da revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, surge a Terceira
Revolução Industrial, provocada pela tecnologia da informação – mesmo que,
naquele momento, fosse pouco significante se comparada ao que dispomos
atualmente –, e a força humana foi sendo substituída pela potência das má-
quinas elétricas. A concorrência começou a ganhar força, pois quem não tinha
recursos para mecanizar a produção era obrigado a encerrar sua produção
artesanal e integrar o quadro de empregados de outra empresa.
Com a finalidade de ganhar força perante a concorrência, surge o processo
de fusão entre empresas. Logo, o objetivo essencial dos pesquisadores era or-
ganizar a gestão, pois o número de funcionários e de empresas havia aumenta-
do de forma considerável, porém desorganizada, e a necessidade de conseguir
maior eficiência e produtividade era latente (FERREIRA, 2003).
Os funcionários passaram a cumprir uma jornada de trabalho extensa em
condições perigosas e insalubres. Tais situações acabaram por ocasionar con-
flitos entre a classe operária e os proprietários de indústrias; então, alguns
países passaram a intervir em determinados aspectos das relações entre operá-
rios e fábricas, baixando leis trabalhistas (CHIAVENATO, 2003). O quadro de
mudanças estruturais no macroambiente foi determinante para o surgimento
dos grandes organizadores de empresas modernas, para atender à demanda
em escala e em condições de competitividade.
Frederick Taylor veja a
biografia desse autor
no anexo. Frederick Taylor (1856-1915) observou alguns problemas que surgiam no
Racionalização: de ambiente interno das empresas: não havia divisão clara de responsabilidades,
acordo com LACOM-
BE (2004), representa
não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador, as decisões
a reorganização e a dos administradores eram tomadas por intuição ou palpite, não havia integra-
reformulação dos
processos de uma em-
ção entre os departamentos das empresas, os trabalhadores exerciam funções
presa, de um grupo de que não correspondiam a suas aptidões, havia relações de má qualidade entre
empresas ou de unida-
de organizacional, com gerentes e funcionários (MAXIMIANO, 2000). Havia a necessidade de aumen-
a finalidade de aumentar a produção e ao mesmo tempo baixar os custos, com a finalidade de suplan-
tar sua eficiência e sua
lucratividade. tar a concorrência. Taylor defendia a racionalização do trabalho para solver a
baixa produtividade, promovendo, desta forma, a especialização dos operários.
30
Assim, Taylor propôs os quatro princípios da Administração científica

(FERREIRA, 2003):
• o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da Administração, de modo
que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa;
• a seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles

ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado;
• a educação e o desenvolvimento científico do trabalho, e
• a cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores.
Esses princípios ainda são utilizados, de certo modo, até a atualidade em

muitas organizações de produção. No entanto, tais soluções propostas por
Taylor foram altamente criticadas devido ao fato de trabalhadores, imprensa
e políticos acreditarem que aumentar a eficiência provocaria o desemprego e
que o modelo proposto era uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e
ganhar menos. Para solucionar o conflito, o uso de cronômetros e o pagamen-
to de incentivos foram banidos, porém as demais técnicas da Administração
científica continuaram sendo usadas e expandidas pelas décadas seguintes a ou-
tros países (MAXIMIANO, 2000). No contexto contemporâneo, com o advento
da economia digital, muitos dos princípios de Taylor têm sido incorporados
através de roupagens e apelos distintos, embora os objetivos derivados de sua
aplicação sejam os mesmos: aumentar a produtividade e controlar o processo
produtivo, mesmo com o supervisor distante dos olhos do trabalhador.
O objetivo central de Taylor ao trabalhar diretamente com os operários
não estava ligado à remuneração, mas, sim, a descobrir um método “cientí-
fico” de direção das indústrias, para dirigir com o máximo de eficácia e obter
o maior rendimento, ou seja, aumentar a produtividade evitando qualquer
perda de tempo na produção. Foi a partir disso que ele realizou um estudo de
tempos e movimentos, decompondo os movimentos feitos pelos operários,
aperfeiçoando e racionalizando – sendo apoiado inclusive por Henry Ford,
Frank e Lillian Gilbreth.
Taylor era defensor da ideia de que maior produtividade do trabalho iria
trazer ganhos maiores tanto para os patrões quanto para o proletariado. Os
estudos de Taylor mostravam que o operário poderia ter uma produtividade
maior, utilizando os métodos adequados. Porém, para isso acontecer, a empre-
sa deveria colocar seus empregados em seus postos com materiais e condições
adequadas de trabalho.
31
Mesmo que o sistema de fábrica já tivesse introduzido a separação entre o

trabalho manual e o intelectual no processo de trabalho, as tarefas específicas
de cada trabalhador ainda eram de sua responsabilidade. O trabalho era ensi-
nado oralmente pelos próprios operários entre si, havendo inúmeras maneiras
de realizar a mesma tarefa. No entanto, Taylor acreditava que cada tarefa e
cada movimento do trabalhador estavam fundamentados numa ciência, num
saber profissional e, dessa forma, deveria ser escolhida, entre as várias soluções
apresentadas pelo proletariado, a mais racional e consequentemente a mais lu-
crativa para o patrão. Por se tratar de ciência, as tarefas não deviam ser deixadas
a cargo dos trabalhadores, mas deveriam ser estudadas, classificadas e sistema-
tizadas pela gerência científica. Torna-se necessário separar as fases de planeja-
mento, concepção e direção de um lado, e as tarefas de execução de outro.
Mesmo não sendo o trabalho de Taylor tão bem aceito pelos trabalhado-
res, chamado muitas vezes de desumano, ele deixou um importante legado
para a Administração e para o funcionamento das organizações de produção,
sejam elas de bens ou de serviços. Dentre os legados principais, destacam-se:
constituição da administração como uma ciência em substituição ao empiris-
mo, aplicação regular e sistemática, amparada em critérios e princípios para a
seleção e treinamento do trabalhador, articulação do trabalho com a ciência
e divisão do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organização funcional
que deu origem ao processo de especialização produtiva.
2.2 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Paralela à Administração científica de Taylor, desenvolvida nos Estados Uni-

dos, surgiu na França o outro pilar da escola clássica, comandado por Henry
Fayol: veja a biografia
desse autor no anexo. Fayol (1841-1925), que foi responsável pela criação e desenvolvimento da teoria
clássica da Administração. Embora com base conceitual idêntica à de Taylor,
Fayol desenvolveu sua teoria numa perspectiva global, exposta no livro Admi-
nistração Industrial e Geral, publicado em 1916.
Enquanto na Administração científica de Taylor a ênfase está na tarefa rea-
lizada por cada operário, na teoria clássica trabalhada por Fayol o foco é na es-
trutura da organização. Na essência, o objetivo das duas correntes é o mesmo:
maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
32
Sua teoria inclui a ideia de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos de funções, sendo elas: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança,
contábeis e administrativas. As funções técnicas seriam aquelas relacionadas
com a produção de bens e serviços da empresa. As funções comerciais, rela-
cionadas com a compra e venda. As funções financeiras, relacionadas com a
procura e gerência de capitais. As funções de segurança, relacionadas com a
proteção e preservação dos bens e das pessoas. As funções contábeis, relacio-
nadas com os inventários, registros, balanços e acompanhamento estatísticos.
As funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das ou-
tras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as
demais funções da empresa, ficando sempre acima delas.
Henry Fayol definiu, inclusive, o ato de administrar, hoje comumente abre-
viado sobre a forma de POC3, a ser trabalhado na Unidade 3, ou seja:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o organismo da empresa, material e social.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabele-

cidas e as ordens dadas.
Segundo Fayol, a Administração não estaria limitada ao topo da organiza-

ção, mas distribuída por todos os níveis hierárquicos, ou seja, tudo em Adminis-
tração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Por tal motivo, os
princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
Como consequência, o autor apresentaria os princípios fundamentais da
gestão: a divisão de trabalho; a autoridade e a responsabilidade; a disciplina; a
unidade de comando; a unidade de direção; a subordinação dos interesses in-
dividuais ao interesse geral; a remuneração justa ao pessoal; a centralização; a
linha de autoridade; a ordem; a equidade; a estabilidade do pessoal; a iniciativa
e o espírito de equipe. Em outros termos, Fayol se preocupou fundamental-
mente com a estrutura hierárquica das organizações, enfatizando a linha de
comando, da qual dependeria o funcionamento racional da organização.
33
É inegável a contribuição desta corrente do pensamento para a história e

evolução do processo administrativo. Embora com pontos de vistas opos-
tos, o objetivo das teorias de Taylor, Fayol e seus seguidores era o mesmo,
gerar subsídios para o desenvolvimento da gestão organizacional, ou seja,
com menos produzir mais.
2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A escola das relações humanas foi basicamente um movimento de oposição

a desumanização do trabalho, decorrente dos métodos anteriormente propos-
tos – poucos flexíveis e fundamentados em rigorosos sistemas de controle no
processo produtivo. A partir daí, ocorre uma transferência da ênfase na tarefa
e estrutura para as pessoas. A essência residiria na participação dos funcioná-
rios na tomada de decisões e na disponibilização das informações para viabili-
zar tais processos.
Mary Parker Follett:
veja a biografia desse
autor no anexo. Mary Parker Follett (1868-1933) foi um dos ícones desta escola. Follett ana-
lisou as forças subjacentes que encontram expressão no que se conceituava
como autoridade, concluindo que a influência exercida pelo indivíduo deri-
varia da natureza da tarefa propriamente dita e da situação em que a tarefa é
desempenhada. Além disso, para Follett, o que se pareceria autoridade e se re-
velaria numa decisão específica não passava de expressão externa de uma série
inteira de tarefas, ações e decisões que precederam essa chamada decisão ou
ato de autoridade. Follett considerava a autoridade um conceito mais comple
xo do que até então se acreditava.
Elton Mayo: veja a
no anexo.
O principal expoente da escola das relações humanas foi Elton Mayo (1880-
1949), que concentrou suas pesquisas no estudo do relacionamento dos traba-
lhadores entre si. Ele considerava que os avanços tecnológicos e industriais do
séc. XIX não foram acompanhados por alterações correspondentes nos méto-
dos de trabalho. Mayo se preocupou em estudar o indivíduo na concepção de
não tê-lo como uma peça de máquina, mas como parte de um todo e como
ser humano, enfatizando, portanto, a importância da satisfação humana para
a produtividade da organização.
34
Um dos fatores que contribuiu para essa abordagem foi o desenvolvimento

das Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia e, por fim,
a Experiência de Hawthorne (na Western Eletric Co., de 1924 a 1932). O obje-
tivo da experiência era detectar de que modo os fatores ambientais influencia-
vam a produtividade dos trabalhadores. A experiência foi dividida em quatro
fases, que tinham como finalidade:
a) conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento;
b) verificar, sob condições monitoradas, os efeitos das pausas para descanso

e da fadiga sobre a produtividade;
c) obter opiniões com respeito ao trabalho, às condições de trabalho e à

supervisão, e
d) estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos

grupos, analisando a organização informal.
As principais conclusões decorrentes da Experiência de Hawthorne foram que:

1. o nível de produção é determinado pela integração social e não pela
capacidade física dos operários;
2. o operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de

um grupo social;
3. a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais,

cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal;
4. os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer maior

atenção;
5. as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimen-

to, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais.
35
A partir daí, a organização industrial passou a considerar suas duas funções

básicas: a função econômica e a função social. A Administração passou a
utilizar novas palavras e a dar importância aos seus significados: motiva-
ção, liderança, comunicações, organização informal e dinâmica de grupo. A
principal consequência desse momento refere-se ao fato de que a organiza-
ção passou a ser considerada um conjunto de seres humanos, que, por na-
tureza, necessitam de motivação, incentivos e estímulos para produzirem
– devendo, portanto, as organizações observar tais fatos.
Assim, há a inserção de conceitos originários de outras áreas científicas, tais

como Sociologia e Psicologia, destacando-se as necessidades humanas, a lide-
rança, a comunicação e a organização informal. Desponta a noção de que o
comportamento humano é motivado por necessidades que se alternam ou se
sucedem, conjunta ou isoladamente: necessidades fisiológicas, psicológicas e
de autorrealização. A liderança passa a ser entendida como a influência, dirigi-
da através do processo de comunicação, de modo a fazer com que as pessoas
procurem espontânea e entusiasticamente agir no sentido do cumprimento
de um ou diversos objetivos específicos. A comunicação passa a ser entendi-
da como ferramenta que proporciona informação e compreensão necessárias
para que as pessoas possam conduzir suas tarefas. A organização informal é
compreendida como um dos pilares básicos das relações humanas, que se es-
tabelece entre várias pessoas, originada da necessidade de convivência. Em
outros termos, o fator humano passa a ser incorporado ao estudo da gestão.
2.4 TEORIA COMPORTAMENTAL
A teoria comportamental apresentou o panorama das ciências do compor-

tamento, tendo como marco a renúncia das posições normativas e prescri-
tivas predominantes nas teorias anteriores, adotando atitudes explicativas e
descritivas. A teoria comportamental não visava indicar o caminho correto,
mas as alternativas existentes, sendo que o destaque continuaria nas pessoas,
porém a partir de uma perspectiva contextual mais ampla das organizações.
36
A origem estava fundamentada na aversão entre a teoria das relações hu-

manas, com profunda ênfase nas pessoas em relação à teoria clássica, cujo
destaque estava nas tarefas e estrutura organizacional. Essa nova teoria repre-
sentaria um desenvolvimento da teoria das relações humanas com a incorpo-
ração da Sociologia da burocracia, porém recriminando o modelo máquina
utilizado para representar uma organização.
O objetivo estava em elucidar o comportamento organizacional, baseando-
se no comportamento individual das pessoas. Para esclarecer como se compor-
tam, estuda-se a motivação humana. Os autores comportamentais verificam
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e empregar a motivação como meio
para dirigir de maneira adequada as pessoas. Surge a teoria da hierarquia das
necessidades de Abraham Maslow (1908-1970).
Abraham Maslow: veja
a biografia desse autor
A teoria de Maslow descreve as necessidades humanas como organizadas e no anexo.
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, disposta
em uma pirâmide, tendo como base as necessidades fisiológicas, seguidas das
necessidades de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. O nível supe-
rior de necessidade só pode ser atendido assim que os níveis abaixo o forem tam-
bém. O fato é que nem todas as pessoas conseguem satisfazer todos os níveis.
auto–
realização
estima
sociais
segurança
fisiológicas
Figura 4 – Hieraquia das necessidades de Maslow
Também relacionadas à motivação, surgiram outras teorias, como a Teoria

dos dois fatores (extrínsecos e intrínsecos), de Frederick Herzberz, e as Teorias
X e Y, que versam sobre as diferentes concepções da natureza humana.
37
De outra perspectiva, a teoria comportamental concebe a organização

como um sistema de decisões, sendo que o indivíduo participa racional e
conscientemente, com suas preferências, estratégias e decisões. Outra vez,
ao contrário da teoria clássica, que considera os indivíduos instrumentos
passivos, esta teoria entende que os participantes da organização perce-
bem, raciocinam, agem e decidem conforme a situação, tendo opiniões,
decidindo sobre quais melhores estratégias e solucionando problemas.
2.5 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(DO)
Em 1962, surge o conceito de desenvolvimento organizacional (DO), que

tinha por objetivo principal levar a organização a perceber melhor mudanças
externas e internas. Visava efetuar as adaptações necessárias para se relacio-
nar com o meio, de modo a exigir a participação de todos os membros da
organização, ativamente, para alcançarem seus objetivos com maior eficácia e
rapidez. Em outras palavras, o DO era uma abordagem que buscava propiciar
o desenvolvimento e o crescimento da organização através da mudança pla-
nejada e sustentável, tendo como variáveis principais o meio ambiente, a or-
ganização, o grupo social e o indivíduo (NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005).
Chiavenato (2004) aponta que não se trataria de uma teoria, mas de um
desdobramento da corrente comportamental.
O fato é que os autores do DO defendiam os sistemas orgânicos, que basi-
camente consistiam na participação maior e mais integrada de todos os mem-
bros do grupo. Através de um processo conjunto de tomada de decisões, a
responsabilidade das atividades seria dividida entre os indivíduos, a solução de
problemas negociada até chegar a uma alternativa que beneficiasse o grupo.
Com tais características, o DO faria com que as organizações tivessem maior
facilidade para mudar sua cultura de acordo com as transformações do meio
envolvente, possibilitando adaptação continuada e, consequentemente, a lon-
gevidade organizacional.
38
O DO pode também ser entendido como o
[...] processo de desenvolvimento abrangendo grande variedade de enfo-

ques de comportamento e administração, destinado a tornar mais eficazes
o comportamento e as relações entre as pessoas numa organização, pela
identificação e estudo dos problemas de comportamento, de interesses e
de valores dos participantes, visando principalmente às formas de mudan-
ças. (LACOMBE, 2004, p. 108.)
DO poderia ser também compreendido como uma estratégia educacional,

com fundamentos educacionais, que prepararia agentes de mudança, para
treinar indivíduos da organização para as novas condições ambientais, previsí-
veis ou não (LACOMBE, 2003).
Mesmo tendo sido formulada na década de 1960, somente em 1990 os estudos
referentes ao DO foram aperfeiçoados e detalhados (NETO; TEIXEIRA; CAM-
POS, 2005). De modo geral, a essência das pesquisas de DO visavam compreen-
der a relação existente entre comportamento e desempenho organizacional.
2.6 TEORIA DA BUROCRACIA
A origem da burocracia está relacionada ao desenvolvimento do sistema

capitalista, decorrente da necessidade de divisão especializada do trabalho e
coordenação mais precisa das atividades (NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005).
Segundo os teóricos da época, destacando-se Max Weber (1864 – 1920), o sis-
Max Weber: veja a
tema teria como necessidade paralela uma forma de gestão estável, intensiva e biografia desse autor
previsível. A burocracia surgiria como alternativa, especialmente no que toca no anexo.
à relação entre dominantes e dominados.

A estrutura burocrática teria como base os seguintes princípios (MOTTA, 2002):
a) funções definidas e competências rigorosamente determinadas por leis
ou regulamentos;
b) direitos e deveres delimitados por regras e regulamentos aos membros

do sistema;
39
c) hierarquia definida por meio de regras explícitas e determinações aos car-

gos e funções, seja em termos de autoridade ou em limitações;
d) recrutamento feito por meio de regras que definiriam critérios de igual-

dade na contratação;
e) remuneração proporcional ao cargo e função exercida;
f ) promoção e avanço na carreira baseados em normas e competências,

analisados em critérios objetivos.
A burocracia passaria a ser uma forma de poder e de impor ordem e exa-

tidão. O princípio de regulação dessa teoria implicaria o desenvolvimento de
um conjunto de regulamentos e normas, determinando direitos e deveres dos
indivíduos (NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005). Sendo descrito o modo de
gestão da organização, o perfeito funcionamento estaria encaminhado. Todos
saberiam como se comportar e seguir regras.
Outra característica marcante deste sistema é a hierarquização do processo

decisório. A essência dessa ideia residiria no pressuposto de que os ocupan-
tes de cargos superiores seriam mais competentes e detentores de conhe-
cimentos, que os tornariam aptos ao processo decisório. Assim, as decisões
seriam impostas do nível mais alto aos ocupantes de níveis inferiores.
A impessoalidade deveria imperar na teoria da burocracia. A ênfase estaria

no cargo e não no seu ocupante. A pessoa que teria o poder transitório
de decisão deteria a função apenas enquanto ocupasse o cargo, devido às
competências que a diferenciassem dos demais. A obediência, portanto,
do subordinado, seria ao ocupante do cargo, e não ao indivíduo em si – ou
seja, uma vez que a pessoa desocupasse o cargo, a relação de obediência e
subordinação seria extinta.
A formalização das atividades e processos tornou-se a grande marca desse

preceito. A sistematização e sujeição do processo de gestão às normas e regras
não só regularia a Administração, como também seria utilizada como forma
de caracterizá-la de forma negativa.
Ao invés de cumprir com o objetivo central de focar a ocupação de cargos na
alocação de indivíduos com competências adequadas, o fato foi que a mecanização
40
do indivíduo, a criação de um número excessivo de normas e regras, bem como

a sua aplicação inadequada, seriam apenas algumas das formas de aplicações er-
rôneas dos princípios burocráticos que viriam a ser percebidos nas organizações.
2.7 TEORIA DOS SISTEMAS
A teoria dos sistemas é uma abordagem interdisciplinar que demonstra a

possibilidade de incorporação de diferentes ciências a um mesmo foco de aná-
lise (NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005). Logo, as Ciências Biológicas, Exatas
e Sociais podem ser aplicadas à análise organizacional.
Passou a considerar a relevância de uma análise organizacional fundamen-
tada no todo. As partes não deixaram de ter sua relevância; no entanto, a inser-
ção no contexto geral traria maiores subsídios à análise. A interdependência
das partes passa a ser o ponto de partida, bem como a organização como um
ambiente orgânico, vivo e de interações com diferentes ambientes.
A análise dos sistemas fundamentava-se em três pilares básicos: os elemen-
tos comuns que compõem um sistema, o todo que pode ser formado por tais
elementos e o relacionamento entre eles (KWASNICKA, 1989). A organiza-
ção é compreendida como o resultado de uma interação complexa entre ela
mesma e o seu ambiente. Portanto, a análise das partes é relevante, desde que
considerada a relação de interdependência do todo.
Da mesma forma, existe a percepção de que os sistemas são compostos
por subsistemas que se complementam e, consequentemente, proporcionam
interações entre si.
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), em seu livro Teoria Geral dos Sistemas,
definiria sistemas como um complexo de elementos em interação (1973). O
comportamento das variáveis se alteraria conforme a relação que é exposta.
Os sistemas podem ser classificados em abertos ou fechados, sendo abertos
aqueles que têm interação com seu ambiente externo. As organizações seriam
classificadas, portanto, como sistemas abertos cujas interações aconteceriam
tanto no ambiente interno como externo.
Em Ciências Sociais, a teoria dos sistemas veio servir de base para a compre-
ensão do comportamento individual nos diferentes ambientes de exposição.
41
Já Katz e Kahn contribuem na formação dessa teoria oferecendo os pressu-

postos básicos para o modelo de sistema, apresentando as seguintes caracterís-
ticas (MOTTA, 2002):
a) importação de energia, matéria-prima e mão de obra;
b) processamento de insumos para a transformação de produtos;
Homeostase: de acor- c) exportação de energia, com a posterior disposição de produtos no am-

do com LACOMBE
(2004), homeostase biente;
significa a capacidade
de um sistema aberto
de conservar um es-
d) ciclo de eventos; a energia posta no ambiente retorna à organização rei-
tado equilibrado com niciando um ciclo;
o uso de mecanismos
autorreguladores, isto
é, de manter as coisas e) entropia negativa; todas as formas tendem à homogeneização e à morte;
da forma como elas
estão.
Entropia: Processo f ) informação como insumo, controle por feedback, retroalimentação e pro-
que indica ou aponta cesso de codificação;
o grau de ordem ou
de desordem de um
sistema. g) estado estável e homeostase dinâmica; para impedir a entropia, a organiza-
ção mantém o constante processo de importação e exportação de energia;
h) diferenciação; para evitar a entropia negativa, a organização tende à mul-

tiplicação e criação de funções, assim como multiplica papéis e diferencia-
se internamente;
i) equifinalidade; parte do princípio de que não existe uma única forma de

Equifinalidade: Proces- se atingir uma situação estável.
so que indica ou apon-
ta o grau de ordem ou
de desordem de um Constata-se que esses autores detalham a relevância da interação entre or-
sistema.
ganização e seus ambientes interno e externo, de modo que as trocas – sejam
de energia, matéria-prima, mão de obra ou informação – são essenciais sua
sobrevivência. Kwasnicka (1989, p. 133) destaca como principais efeitos sobre
a teoria administrativa os seguintes fatos:
visão da empresa como “sistema aberto”, contrapondo-se às demais abor-
dagens da teoria clássica; possibilidade de um método natural de análise das
partes que compõem o sistema social organizacional, sem perder a noção
do todo; conhecimento do ambiente externo e análise de todos os elemen-
tos que o compõem; reconhecimento da organização como um sistema
vivo; introdução do conceito de troca de energia entre os elementos que
compõem o sistema social da organização.
42
De modo geral, podemos dizer que a grande contribuição da teoria dos

sistemas reside no desenvolvimento de uma nova percepção de que as
organizações são sistemas abertos, que devem compreender as interações,
seja com o seu contexto externo ou interno, para sua adaptação continu-
ada e consequente garantia de longevidade.
2.8 TEORIA NEOCLÁSSICA
Contempla a visão da teoria clássica redimensionada aos problemas admi-

nistrativos atuais, adaptada aos tamanhos e contextos organizacionais contem-
porâneos.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes princípios (CHIAVENA-
TO, 2004):
a) de que a Administração é um processo composto pelas funções de plane-
jar, organizar, dirigir e controlar – substituindo o POC3 de Fayol;
b) a Administração precisa se fundamentar em princípios básicos de caráter

preditivo;
c) a Administração é uma arte que deve ser apoiada em princípios universais;
d) os princípios da Administração são verdadeiros;
e) a cultura e os ambientes físicos e biológicos influenciam o ambiente do

administrador.
As características mais marcantes desse momento são a ênfase na prá-

tica da Administração, a reafirmação relativa dos postulados clássicos, a ên-
fase nos princípios básicos da Administração, o enfoque nos objetivos e nos
resultados, e o ecletismo (CHIAVENATO, 2004). A ênfase na prática refere-
se ao fato de que a crença predominante era de que toda teoria seria válida,
desde que aliada ao caráter prático da sua aplicação. A reafirmação da teoria
clássica ocorre no ponto de que os neoclássicos retomam, redimensionam e
reestruturam conceitos desenvolvidos anteriormente. Os princípios gerais da
Administração são aprimorados de modo a determinar normas de compor-
43
tamento, critérios para a solução de problemas que orientem o trabalho do

administrador. A ênfase nos objetivos, baseada em critérios de avaliação de de-
sempenho, não só passa a nortear as ações dos gestores como da organização
como um todo – desenvolvendo o conceito de Administração por objetivos
(APO). O ecletismo da teoria neoclássica reside no fato de que seus autores
fundamentam-se em teorias diversas para o desenvolvimento de conceitos.
Peter Drucker: veja a
no anexo.
A Administração por objetivos, fortemente difundida por Peter Drucker (1909
De acordo com -2005), buscava compreender a relação existente entre a estrutura e suas implica-
LACOMBE (2004),
eficiência consiste em
ções no desempenho organizacional (NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005). Daí
fazer bem feito, otimi- a razão para o foco dos neoclássicos em aspectos como estrutura e objetivos.
zando o emprego dos
recursos de produção
disponíveis. Eficácia,
Em sua análise estrutural, os neoclássicos, ao avaliarem as organizações,
por sua vez, significa definem que os princípios básicos para sua formalização residem na divisão
fazer aquilo que
efetivamente necessita do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa (CHIAVE-
ser feito, na busca de NATO, 2004). A divisão do trabalho trata da decomposição de atividades em
resultados válidos para
a organização. tarefas, de forma que a eficiência e eficácia sejam alcançadas. A especialização
é consequência da divisão do trabalho, sendo que cada indivíduo se torna es-
pecialista em atividades específicas. A amplitude administrativa remete ao as-
pecto da quantidade de subordinados que um administrador pode comandar
– nesse conceito, estão inseridos aspectos como autoridade, responsabilidade e
delegação. A centralização, assim como a descentralização, são aspectos am-
Delegação representa
o ato de transferir para
plamente discutidos na teoria neoclássica. Os autores buscavam compreender
outro componente da qual seria a forma mais adequada de distribuição da autoridade do processo
estrutura organi-
zacional, ou não, a decisório: mantendo nos níveis mais altos da hierarquia organizacional – cen-
atribuição de executar tralizando –, ou distribuindo ao longo da estrutura e incluindo os níveis mais
tarefa ou de realizar o
trabalho. A delegação baixos – descentralizando. Diversas vantagens e desvantagens puderam ser
envolve a atribuição elencadas em torno da discussão, e o fato é que ela existe até a atualidade,
de responsabilidade
entre as partes en- apresentando variâncias de organização para organização.
volvidas no processo
produtivo. Ao preocupar-se com aspectos como objetivos e desempenho, o proces-
so administrativo foi redesenhado pelos neoclássicos, substituindo até a atu-
alidade o modelo inicialmente proposto por Fayol. Segundo os neoclássicos,
o processo administrativo tratava-se de um ciclo de ações interdependentes,
sendo que uma deveria preceder a outra. Dessa forma, o ciclo seria composto
pelas atividades básicas de planejamento, organização, direção e controle. O
planejamento teria como função básica a redução de imprevistos através do
estabelecimento e desdobramento de objetivos que fundamentariam os di-
ferenciados níveis – estratégico, tático e operacional –, sendo representados
por planos. A organização, enquanto função administrativa, consistiria em
44
determinação de níveis de especialização, departamentalização e designação

de cargos e tarefas. A direção refere-se à interpretação dos planos, de modo
a adequá-los aos diferentes níveis hierárquicos para que instruções sejam se-
guidas e os objetivos alcançados. O controle visa assegurar que os objetivos
sejam atingidos através da observação e do acompanhamento dos métodos
previamente estabelecidos e difundidos.
Destacam-se como principais contribuições dos neoclássicos ao estudo da

Administração atual os princípios básicos da Administração, a discussão
acerca da centralização diante da descentralização e a descrição do proces-
so administrativo.
2.9 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A teoria da contingência decorre de uma série de estudos relativos às

estruturas organizacionais. Uma de suas características marcantes está na
crença de que não existiam princípios ou regras universais, cada situação
deveria ser única e aplicável a um contexto e a uma necessidade específica.
A preocupação de prever situações e antecipar-se a elas é uma cons-
tante. As experiências passadas são valorizadas, através de processo re-
flexivo, analítico e de aprendizagem, para aproveitamento em decisões
futuras, para sempre, revestido do princípio de aprender, adaptar-se e ajustar-
se ao ambiente mutante. A incerteza é a única constante; daí a necessidade de
planejar, ajustar e adequar as organizações, através de processo gerencial, ou
seja, pela Administração.
Kwasnicka (1989, p. 144) define como princípio básico dessa teoria o fato
de que as “[...] variáveis que compõem o sistema são mutáveis e para defini-lo
devem-se considerar: tecnologia, estrutura, autoridade, relacionamento, mer-
cado, economia, sociedade e cultura adequados no momento”. Nota-se que a
teoria da contingência não só aceita o conceito de organização como sistema
aberto – proposto pela teoria dos sistemas – como afirma que o ambiente ex-
terno determina a configuração do interno.
45
A proposta para análise organizacional nesse momento estrutura-se na sua

realização, principalmente em função do ambiente e da tecnologia e suas im-
plicações para o funcionamento da organização (NETO; TEIXEIRA; CAM-
POS, 2005). A estrutura organizacional é consequente das contingências ex-
ternas. Warren Bennis propõe o conceito de organização adaptativa, de modo
que a estrutura organizacional é produto de diversas variáveis que, conforme
sua interação, determinam o modelo da organização – tais como tecnologias,
pessoas ou processos (KWASNICKA, 1989).
O ambiente de mercado no qual a organização atua define a forma estru-
tural dela. Em outras palavras, Lawrence e Lorsch, pesquisadores da época,
propõem que o modelo eficaz de organização é aquele que consegue se adap-
tar às demandas do seu ambiente. A diferenciação entre as organizações é con-
sequência do mercado em que atuam; diferentes ambientes exigem distintas
estruturas organizacionais, bem como modelos gerenciais diversos (KWAS-
NICKA, 1989). A preocupação maior reside na adaptação das organizações ao
seu ambiente. Logo, o fluxo de informação e controle deve ser em direção ao
monitoramento das mudanças ambientais e, consequentemente, a adaptação.
Dentre as diversas contribuições para a Ciência Administrativa, destacam-
se: a visão contingencial, a relação funcional entre variáveis dependentes e in-
dependentes, a aplicação do conceito de ambiente e a análise da tecnologia
(NETO; TEIXEIRA; CAMPOS, 2005). A organização é amplamente compreen-
dida como um sistema aberto, e a relevância do ambiente externo é destacada.
O método contingencial consiste em um processo que segue os seguintes passos:
1. análise diagnóstica dos ambientes interno e externo;
2. identificação do problema;
3. estabelecimento de padrões de desempenho;
4. geração de soluções alternativas;
5. avaliação das possíveis soluções;
6. escolha da solução;
7. implementação de um teste-piloto;
8. implementação da solução;
46
9. avaliação de resultados e;
10. revisão do processo (MONTANA, 1999). O impacto de qualquer limi-

tação e suas consequências na organização como um todo devem ser
analisados e considerados no processo decisório.
O ponto de distinção dessa corrente teórica reside na análise situacional

– através do diagnóstico organizacional – e, consequentemente, o proces-
so decisório fundamentado em informações sistematizadas a partir de um
processo analítico crítico. O planejamento é decorrente de uma análise de-
talhada dos ambientes e contexto que envolvem a organização – mesmo
considerando que a estrutura é consequência das contingências externas.
Não existe um caminho certo, porém uma gama de soluções alternativas.
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade, apresentamos as principais teorias que fundamentaram os

estudos da Administração desde o início até o final do século XX. Espera-
mos que você tenha compreendido a relação entre elas e suas devidas con-
tribuições para a formação do atual gestor de organizações – sejam essas
de fins lucrativos ou não.
O processo de administrar está vinculado a qualquer situação em que

existam pessoas fazendo o uso de recursos produtivos para atingir deter-
minado objetivo. Embora inicialmente rudimentares, já se manifestavam
algumas formas de administrar organizações. O estudo da evolução dos
conceitos de Administração e gerência é realizado através da confrontação
entre a aplicação da atividade humana à produção, ferramentas e espaço,
procurando mostrar sucessivamente o desenvolvimento da Administração
e da produção na busca constante por melhores práticas e desempenhos.
47
1) Apresente e comente a ideia central de cada uma das correntes do pen-
samento administrativo, em relação às seguintes categorias de análise:
abordagem da organização, sistema de incentivos aos trabalhadores e
resultados almejados.
2) Relacione os conceitos apresentados ao longo da evolução da Adminis-

tração. Descreva os pontos de convergência e divergência existentes em
relação às seguintes categorias de análise: abordagem da organização,
sistema de incentivos aos trabalhadores e resultados almejados.
3) Qual a relação existente entre organização, indivíduo e processo produ-

tivo conforme as propostas apresentadas?
4) Apresente vantagens e desvantagens da centralização e descentraliza-

ção do processo decisório nas organizações.
5) Busque exemplos de organizações que aplicaram os diferentes proces-

sos gerenciais. Apresente as consequências dessas escolhas.
6) Analise o significado da palavra contingência.
7) Quais as implicações da teoria contingencial na organização atual?
48
Unidade 3
Unidade 3
Funções Administrativas
Nesta unidade, você vai conhecer as funções administrativas: planejamen-
to, organização, comando, controle e coordenação.
3
Unidade 3 - Funções Administrativas
3.1 PLANEJAMENTO
“No final deste ano, pretendo viajar a São Pau-

lo, em férias, e preciso definir algumas medidas
necessárias para concretizar meu objetivo.”
O depoimento captado em conversa de João e Joaquim deixa explícita uma

vontade e, ao mesmo tempo, expressa a necessidade de realizar planos e esta-
belecer meios para alcançar objetivos.
Para construir uma casa, plantar uma árvore, produzir um prato, preparar uma
aula, enfim, no cotidiano da vida pessoal ou organizacional, a elaboração e exe-
cução de planos é fato comum e possibilita a otimização dos recursos produtivos.
Afinal, o que significa o planejamento? Para Drucker (2006), “[...] um plano
é uma direção”.
É possível caminhar sem ter uma direção? Exceto se você for um errante
e não tiver um destino. Na literatura infantil, a clássica obra Alice no País das
Maravilhas traz um conflito existencial e vivencial que denota a ausência de
planejamento e de objetivos na caminhada pessoal. Ao se perder na floresta,
Alice pergunta ao Gato em qual direção deve seguir e a resposta imediata é de
que, quando não existe caminho a seguir, qualquer alternativa serve.
No mundo pessoal ou organizacional, a definição de objetivos é elemento
chave para o caminhar.
51
Se um plano é uma direção, como é que se podem construir planos em con-

vergência com os objetivos da organização e em sintonia com as aspirações e
desejos do mercado? Sim, um dos dilemas centrais da Administração das or-
ganizações de produção é planejar em sintonia com as demandas do mercado.
Planejamento é prever com antecipação os objetivos pretendidos, indepen-
dentemente da área de atuação e dos meios que serão empregados para o
alcance desses objetivos.
Ao efetuar um plano para viajar, construir uma casa, plantar uma árvore,
preparar uma aula ou um prato, precisamos ter clareza com relação a algumas
questões básicas e aplicadas com frequência no mundo empresarial:
• O que fazer?
• Para que fazer?
• Como fazer?
• Com que recursos fazer?
• Quando fazer?
• Com quem fazer?
A resposta a essas questões básicas é objetivo central da função planejamen-

to, enquanto atividade sistêmica integrada que precisa envolver todas as áreas
da organização. O Planejamento, portanto, enquanto função administrativa,
possibilita a definição prévia dos planos fins e dos planos meio (Figura 8).
Uso eficiente, eficaz e efetivo dos recursos produtivos

Planejamento (Capital, Recursos Humanos, Materiais e Tecnológicos).
ALCANCE DOS OBJETIVOS ORGANZACIONAIS
Figura 8 – O objetivo do planejamento.

Fonte: Elaborada pelo autor.
A função planejamento é complexa, na medida em que afeta todas as di-

mensões organizacionais e requer o comprometimento de todos os integran-
tes para o alcance dos objetivos coletivos. É também uma função dinâmica,
pois sua concepção necessita estar em sintonia com a dinamicidade dos am-
bientes interno e externo.
52
As mudanças constantes que ocorrem no ambiente, sejam de natureza

demográfica, cultural, política, ambiental, social ou tecnológica, vêm afetar
a realidade organizacional e, consequentemente, o planejamento enquanto
processo dinâmico. Cabe ao gestor da organização estar atento ao processo
dinâmico que caracteriza o ambiente e avaliar de que forma os planos elabo-
rados necessitam ser adaptados. Caso contrário, a longevidade organizacional
pode ser ameaçada.
As empresas existem para atender aos clientes, e o desafio diário do gestor
é entender o que é valor para o cliente (DRUCKER, 2006). O planejamento,
portanto, é uma atividade sistêmica, na medida em que envolve todas as áreas
da organização e, ao mesmo tempo, dinâmica, pois dessa condição depende a
capacidade de adaptação permanente às mudanças continuadas que ocorrem
no ambiente. A flexibilidade, a dinamicidade e a adaptação continuada às mu-
danças em curso no meio são condições básicas para a função planejamento
enquanto processo que determina os objetivos organizacionais.
O planejamento como processo aplicado à gestão experimentou seu ápice
durante os anos 1960 e início da década de 1970, período em que as empresas
buscaram de forma incessante a antecipação do futuro através da elaboração
de planos e da definição de mecanismos de conquistas e alcance dos meios.
Enquanto pensamento aplicado à gestão das organizações de produção, o
planejamento recebeu a contribuição de inúmeros autores, com destaque para
as ideias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler. Considerado o pai
da administração científica, Taylor (1856-1915) estudou e aplicou os tempos
e movimentos do processo produtivo, em busca da eficiência operacional e
do consequente incremento da rentabilidade organizacional, definindo como
funções básicas da gestão o Planejamento e o Controle.
Na obra clássica do estudo da Administração Princípios de Administração
Científica (1911), Taylor dá ênfase ao processo de aplicação de métodos e téc-
nicas racionais para obtenção de melhores resultados no processo produtivo.
Embora em plena sociedade do conhecimento e no cotidiano das organiza-
ções de produção ocorra a incorporação progressiva de novas tecnologias de
produção, muitos dos princípios e fundamentos sistematizados por Taylor ain-
da se fazem presentes. Ao iniciar o estudo da Administração, a leitura dessa
obra clássica é recomendável. (TAYLOR, 1990)
53
Igor Ansoff contribuiu com o planejamento através da obra clássica Estraté-

Igor Ansoff: veja gia Coorporativa, publicada em 1972. A essência da obra está centrada na análi-
no anexo. se do planejamento estratégico como processo global. Essa obra é considera-
da a bíblia do pensamento estratégico.
Alfred Chadler analisou a relação entre a estratégia e a estrutura e concluiu
Alfred Chadler: veja
que a primeira condiciona a segunda no processo de planejamento e funcio-
no anexo. namento organizacional.
No processo de planejamento aplicado à gestão organizacional, ocorre a in-
corporação de inúmeras técnicas e métodos validados no mundo empresarial,
para análise dos ambientes interno e externo das empresas. Na análise do am-
biente interno, inúmeras ferramentas e técnicas gerenciais são aplicadas com
frequência de forma sistemática ou pontual, de acordo com as características
da organização, do porte ou mesmo dos mercados em que atuam.
Para análise do ambiente externo, a técnica de análise de cenários vem ad-
quirindo progressivo espaço na agenda executiva dos gestores. Na essência, “o
planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas hoje com uma compre-
ensão sobre o que pode acontecer com elas no futuro” (SCHWART, 2003, p.15).
A técnica de análise baseada em cenários tem por escopo a construção de alter-
nativas múltiplas para encaminhamento das ações organizacionais. As críticas
a essa técnica são inúmeras e demandam análise apurada do gestor, em face
das características organizacionais e de sua realidade diante do macroambiente.
Na análise do ambiente interno, são aplicadas a Matriz de Ansoff, a Matriz do
Boston Consulting Group (BCG), o Ciclo de Vida do Produto, a Análise das Defi-
ciências, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades, a Matriz de Planejamento Estra-
tégico de Negócios da McKinsey-GE, o Modelo de Porter e o Balanced Scorecard
(BSC) como algumas das ferramentas empregadas no processo de Planejamento.
A Matriz de Ansoff é baseada na análise do produto frente ao mercado, a partir
do estudo das variáveis produto existentes (penetração no mercado e desenvolvi-
mento do produto) e produto novo (desenvolvimento do produto e diversificação).
A Matriz do Boston Consulting Group (BCG) é construída com base no
acompanhamento da taxa de crescimento do segmento produtivo e do po-
sicionamento proporcional da empresa diante do seu segmento de mercado.
A Análise do Ciclo de Vida do Produto estabelece correlação com os seres
vivos e destaca que em cada momento do produto, ou seja, em cada etapa
54
– desenvolvimento e introdução no mercado, crescimento, maturação e declí-

nio –, é necessário o estabelecimento de um processo flexível de gestão que
permita adaptação continuada às mudanças em curso no ambiente.
A Análise das Deficiências, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades (DAFO)
serve como instrumento do Planejamento para acompanhar o estágio organi-
zacional de superação dos obstáculos enfrentados.
A Matriz do McKinsey, construída a partir da análise de duas macrovariavéis –
atratividade do segmento/mercado e potencialidade do negócio/empresa –, pos-
sibilita monitorar o desempenho organizacional frente ao Planejamento elabo-
rado e o estabelecimento de ações corretivas que evitem o prejuízo corporativo.
O Modelo de Porter (1986), denominado Estratégias Genéricas de Com-
petição, é aplicado a partir do acompanhamento do desempenho do ramo
em que o segmento atua, pela análise da concorrência direta e, a partir destes
elementos, permite conceber e implantar estratégia de atuação.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta contemporânea do proces-
so de planejamento empresarial, que possibilita a análise integrada e simultâ-
nea do desempenho organizacional, a partir do acompanhamento do desem-
penho financeiro, da satisfação dos clientes e dos processos internos.
Independentemente do instrumental aplicado, do estágio corporativo ou

mesmo do porte organizacional, a função planejamento se faz presente e
demanda recursos produtivos especializados, particularmente num am-
biente de intensa volatilidade e de acirrada competitividade como o que
caracteriza a realidade das organizações de produção contemporâneas.
3.2 ORGANIZAÇÃO
No conjunto das funções administrativas, a organização, enquanto ativida-

de de gestão e, paralelamente, enquanto unidade de produção, exige atenção
especial e estudo detalhado, na medida em que possibilita o uso organizado
dos meios de produção para alcance de objetivos coletivos e individuais.
55
Dia desses, assisti pela TV ao Grande Prêmio de Mônaco de Fórmula 1, um

grande espetáculo que integra o calendário anual de corridas programadas pela
entidade que gerencia essa modalidade esportiva. Desde o período de preparação
da corrida e das etapas de classificação dos pilotos, observei que existem inúme-
ras atividades relacionadas ao evento, nas áreas de segurança, trânsito, pessoal,
logística, saúde, abastecimento de água, espaços para transmissão de sinais de
TV, comunicação para imprensa local, nacional e mundial, espaços para assis-
tência junto à pista, enfim, quanta complexidade e necessidade de organizar os
múltiplos meios empregados para que tudo ocorra de acordo com o planejado.
A Copa do Mundo de Futebol de 2006, na Alemanha, aconteceu depois de quatro
anos de preparação. Milhares de pessoas estiveram no território daquele país para
assistir aos jogos e participar de atividades festivas derivadas desse espetáculo de am-
plitude mundial.
Nos dois exemplos esportivos citados, Mundial de Fórmula 1 e Copa do
Mundo de Futebol, a função organização é necessária para que os objetivos
previamente definidos sejam alcançados com resultados satisfatórios.
Moro em um condomínio situado no quarteirão central
de um bairro da cidade, frequento um clube para jogar tê-
nis, utilizo transporte coletivo para ir ao trabalho, vou ao
banco para pagar minhas contas mensais, compro doces na
padaria da esquina, enfim, tenho inúmeras interfaces, dia-
riamente, com organizações de produção de bens e serviços,
nas quais a função organização é aplicada para que os objetivos sejam alcançados em
prazos e em condições programadas, sempre buscando atingir melhores resultados.
Semanalmente, vou ao culto de minha religião e ouço palavras de fé proferidas pelo
pastor, num ambiente pensado e estruturado sob a forma de uma organização.
Sob a ótica corporativa, a organização se caracteriza como “grupo de pesso-

as que se forma de maneira organizada para alcançar objetivos em comum.”
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13)
No processo de gestão, a função organização cumpre relevante papel, na

medida em que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis, em bus-
ca do alcance de objetivos de maneira eficiente e com eficácia.
56
A função administrativa organização pode ser analisada sob as óticas estru-

tural, dos recursos e do processo operacional. Na dimensão estrutural, a função
administrativa organização está relacionada à definição de estrutura gerencial ali-
nhada ou convergente com a estratégia organizacional. Ou seja, determina quais
funções e atividades necessitam ser definidas e programadas para que as ativi-
dades fins possam ser realizadas e os resultados alcançados sejam satisfatórios,
possibilitando a melhor utilização dos recursos produtivos alocados no processo.
Na dimensão relacionada aos recursos produtivos, a função administrativa
organização está relacionada ao dimensionamento, contratação, alocação e
acompanhamento, avaliação dos capitais humanos (operacional, intermediá-
rio, gerencial e diretivo); dos capitais financeiros (próprios e de terceiros); dos
recursos tecnológicos de produção (máquinas, equipamentos, programas, apli-
cativos, sistemas de informações gerenciais e produtivos); dos recursos naturais
necessários ao processo produtivo (insumos extraídos da terra, fontes energé-
ticas naturais ou não); enfim, a grade de recursos que possibilitará o funciona-
mento da organização de produção, de acordo com os objetivos pre-definidos.
Após a definição da estrutura de produção e dos recursos necessários ao
seu funcionamento, o gestor deverá organizar o processo operacional, ou seja,
agrupar as atividades, dividir o trabalho em tarefas, distribuir as tarefas entre
as áreas que integram a estrutura, observando critérios de competências e ha-
bilidades técnicas, e atribuir responsabilidades, prazos, metas e objetivos para
cada uma das unidades que integram a estrutura organizacional.
A organização da produção é uma função complexa, que exige atenção espe-
cial e permanente acompanhamento do gestor durante a execução do processo.
As organizações de produção, a exemplo dos seres vivos, formam entes de
grande complexidade e exigem atenção especial, de modo a evitar a ocorrên-
cia de disfunções ou mesmo de anomalias que possibilitem a perda dos recur-
sos produtivos e o não alcance dos objetivos estabelecidos.
Resgatando o exemplo citado ao início deste item, lembramos que a tro-
ca de pneus, durante uma corrida de Fórmula 1, necessita ocorrer dentro de
tempos médios estabelecidos nos treinamentos, evitando que o desempenho
da equipe seja prejudicado por uma eventual falha mecânica ou mesmo hu-
mana. Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma
penalidade máxima, o atleta designado para o cumprimento dessa tarefa já
foi submetido a um longo e exaustivo processo de treinamento, buscando o
aproveitamento máximo e evitando a possibilidade de perda do gol potencial.
57
Nas unidades de produção de bens e serviços, a função organização tem por

objetivo central gerar a convergência produtiva entre os participantes do processo,
ou seja, entre todos os envolvidos nas unidades de produção, para que façam uso
sustentado dos recursos à disposição e obtenham bons resultados corporativos.
Dentre as inúmeras atividades que integram a função organização, merece
especial atenção a divisão do trabalho, além da definição prévia de critérios de
autoridade e responsabilidade entre os componentes da estrutura. O trabalho,
nas organizações de produção de bens e serviços, numa fábrica de calçados,
agência bancária, empresa de transporte coletivo, loja de conveniência, posto
de gasolina, farmácia, padaria, ou mesmo numa escola de ensino básico de
idiomas, exige processo de especialização produtiva, ou seja, demandará pes-
soas e equipamentos especializados para cada uma das etapas do processo e
resultará em subdivisões ou tarefas.
A divisão do trabalho em tarefas e o agrupamento destas, numa organiza-
ção de produção, resultarão num processo denominado de departamentaliza-
ção, observados determinados critérios:
• natureza das atividades desempenhadas;
• convergência em função de um produto;
• convergência em função do processo produtivo;
• convergência em função da área territorial de atuação da organização;
• convergência em função dos clientes; e
• combinações ou mesclas de duas ou mais modalidades anteriormen-

te nominadas.
A Organização através do processo de departamentalização pela natureza se dá

quando a estruturação da corporação ocorre a partir de funções desempenhadas
por áreas complementares que integram a estrutura – comercial, gestão comercial,
gestão de pessoas, gestão de suprimentos, gestão financeira, dentre outras.
Quanto à organização através do processo de departamentalização de
produtos, esta é visível em grandes lojas de departamentos, nos centros de
compras (shopping centers) ou mesmo em grandes mercados de varejo, e tem
por objetivo segmentar o trabalho e dar autonomia às unidades que integram
o processo produtivo. Já a organização através da departamentalização por
58
processo aplica a divisão do trabalho baseada num tipo de operações que in-
tegram a produção. Numa linha de montagem de calçados, por exemplo, ou
mesmo de automóveis, ou até num grande magazine de compras, esta forma
de organização é visível e permite perceber as vantagens de sua aplicação.
Outro tipo, a organização através da departamentalização territorial, é
aplicado nas organizações que atuam em diversas áreas geográficas. No estu-
do tradicional da Administração, esta aplicação era citada para organizações
multinacionais, ou seja, para aquelas que atuam além de seus territórios de
origem. Na sociedade contemporânea, em face da incorporação de inúme-
ros recursos tecnológicos aos processos de produção e vendas, notadamente
a rede mundial de computadores, a delimitação territorial tradicional cedeu
espaço para uma forma mais flexível de organização.
A organização através da departamentalização por clientes é estruturada
nos princípios da segmentação e da especialização produtiva, ou seja, os canais
de distribuição – atacado, varejo ou mesmo o processo de atendimento direto
ao consumidor – são organizados e operados para estabelecer relações diretas
entre a empresa e o mercado. Uma rede de eletrodomésticos, por exemplo,
pode estruturar sua organização através da departamentalização por clientes,
estabelecendo unidades ou áreas específicas para montagens de cozinhas, sa-
las, dormitórios, escritórios, enfim, as diversas unidades que integram uma
residência. Um banco estabelece carteiras específicas para atender clientes
corporativos e daí segmenta os grupos de acordo com os volumes médios de
depósitos, de modo a dedicar tratamentos distintos para públicos específicos.
Finalmente, e não menos importante, cabe relembrar que, em algumas
organizações, ocorre a combinação de alguns dos critérios anteriormente nu-
merados, em face das especificidades territoriais, produtivas, dos segmentos
atendidos ou mesmo da complexidade das atividades ofertadas por parte da
empresa ou organização em análise.
Além da definição de estrutura, em face das estratégias, é importante a de-
finição dos estágios de autoridade e de responsabilidade entre os integrantes
do processo produtivo. A definição da autoridade, no âmbito organizacional,
tem por objetivo central estabelecer estágios e graus de condução e de subor-
dinação para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, ela adquire o caráter
funcional, ou seja, está limitada ao âmbito de atuação da organização em sin-
tonia com os aspectos jurídicos e institucionais que regulamentam as relações
de produção e de atuação da área afim.
59
Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancário nacional

estão limitados a uma jornada diária de seis horas, com intervalos de repouso
intercalados. Ao gestor da unidade bancária, este condicionante legal, dentre
outros previstos nas leis trabalhistas e em acordos patronais e sindicais, deve ser
observado de maneira sistemática e serve como fator limitante da sua autori-
dade. No exercício de atividades funcionais, sejam elas de natureza operacional,
intermediárias, gerenciais ou diretivas, todo colaborador é investido de um de-
terminado grau de responsabilidade, e ao gestor cabe a missão de observar que
o exercício da autoridade esteja em estágio equivalente ao da responsabilidade.
Além da autoridade e de sua relação direta com o princípio da responsabili-
dade, cabe resgatar a relação existente entre aquela e o processo de centraliza-
ção ou de descentralização derivado. Diz-se que uma organização é centrali-
zada quando o processo de exercício da autoridade está restrito a um reduzido
número de membros da estrutura. Na ordem inversa, ocorrem manifestações
de ações descentralizadas quando os colaboradores dos níveis hierárquicos in-
termediários e os situados na base da pirâmide são encorajados a encaminhar
soluções para os problemas corporativos, observados critérios e políticas de
funcionamento da mesma estrutura.
A divisão do trabalho, a definição de estágios de autoridade e do conse-

quente grau de responsabilidade dos envolvidos no processo de tomada de
decisões é vital para o funcionamento organizacional, cabendo ao gestor o
acompanhamento constante e a observância de que as linhas de autorida-
de previamente definidas sejam claras e objetivas; que seja dada ciência aos
pares acerca dos graus de subordinação e de autoridade vigentes na esfera
corporativa; que ocorra clareza e objetividade nos processos de definição
de critérios e de publicidade dos atos derivados; que na composição dos
grupos e definição dos graus de subordinação sejam observados os limi-
tes organizacionais e pessoais dos envolvidos, para condução dos grupos e
estabelecimento de integração aos objetivos da organização; e que sejam
observados os critérios de departamentalização vigentes na organização,
evitando o cruzamento de atribuições e o dispêndio dos recursos produti-
vos. A flexibilidade das estruturas e das pessoas é fator chave de sucesso no
processo, notadamente num ambiente de constantes mudanças e reflexos
acentuados para os entes produtivos.
60
3.3 COMANDO
O time de futebol perdia por um dilatado placar, para uma equipe com
plantel de qualidade inferior, e os torcedores discutiam: afinal, o que está ocor-
rendo conosco? Ao final da partida, o treinador concedia entrevistas a veículos
de rádio e afirmava que o capitão estava machucado e seu substituto não apre-
sentara liderança situacional necessária para organi-
zar o time e superar as dificuldades encontradas.
Liderar, coordenar e conduzir!
Afinal, qual a importância do comando no pro-

cesso produtivo? Para Drucker (2006), o gestor deve
orientar suas ações a partir do encaminhamento de
três questões básicas:
• Qual é o negócio central da organização?
• Que ações estão sendo realizadas para alavancar os resultados?
• Qual a diferença de minha organização em relação às demais que

atuam no mesmo ramo?
Com base em depoimentos de empresários bem-sucedidos no mercado

nacional (Revista Exame, 2006, p. 18-25) em relação ao processo de comando
enquanto função administrativa, é possível aprender as seguintes lições:
• Procure resolver problemas grandes, não aceite resolver problemas
pequenos. Márcio Utsch – Diretor-presidente da São Paulo Alpargatas.
• Ter disciplina e manter a direção do negócio significa saber dizer não

a boas ideias. Ideias tentadoras surgem o tempo todo e, se você não
tomar cuidado, elas podem tirá-lo do rumo. Flávio Rocha – Presiden-
te do Riachuelo.
• As empresas de um homem só não sobrevivem. Clóvis Tramontina –

Presidente da Tramontina.
61
• Qualquer negócio pode ser reinventado, mesmo o mais simples.

Alberto Saraiva – Presidente do Habib’s.
• Ao lidar com pessoas, você tem de transmitir valores, metas e entu-

siasmo. E ouvir, claro. Marcos Bologna – ex-presidente da TAM.
O exercício da função comando exige características específicas do gestor,

no processo de aplicação dos recursos e, acima de tudo, no relacionamento
com os subordinados, clientes, fornecedores, concorrentes e com represen-
tantes de entidades governamentais. Estimular o desenvolvimento pessoal e
continuado dos colaboradores é um desafio constante aos gestores, segundo
Claus Möller (FSP, 1995).
Ao desempenhar a função Comando, o gestor precisa empreender esforço
sistemático e continuado que estimule os colaboradores a assumirem respon-
sabilidades de forma direta ou indireta: employeeship e empowerment.
Employeeship: “O ato
de assumir responsabi- A função comando, quando estruturada e operada a partir do employeeship,
lidades e poder. Neste
caso, o funcionário é o é fundamentada nos princípios de colocar as pessoas em primeiro plano, dele-
sujeito central da ação,
mas a empresa deve
gar responsabilidades e administrar para todos. Esta não é exclusiva da cúpula
criar um ambiente da organização e se manifesta em todos os estágios hierárquicos.
propício para que ela
se desenvolva” (FSP,
1995). Empowerment:
O exercício da função comando exige do gestor habilidades e atitudes ade-
“O ato de delegar quadas, de modo a aglutinar os interesses e mitigar os conflitos naturais e
responsabilidades e
poder ao funcionário. os derivados do processo produtivo. É desejável que a pessoa investida nesta
Neste caso, o gerente função tenha posicionamento claro, objetivo e afinado com as metas e estra-
é o sujeito principal da
ação” (FSP, 1995). tégias da organização em que atua, seja aceito pelos pares, atue com justiça,
tenha capacidade de influenciar os comandados e acima de tudo dê exemplos
positivos. O comando coloca o gestor em posição de destaque e de constante
acompanhamento de seus atos pelos demais membros da organização.
O exercício da função comando demanda a manifestação de características

de liderança por parte do gestor, podendo esta manifestação ser classifica-
da como de natureza autocrática, paternalista, carismática, democrática,
situacional ou mesmo populista (FARIA, 1982).
Na liderança denominada autocrática, o gestor desconsidera completa-

mente a vontade dos comandados ou mesmo as visões distintas que estes pos-
sam ter a respeito do processo de condução das atividades produtivas com vis-
62
tas ao alcance dos objetivos organizacionais. Em síntese, não ocorre consulta

ou mesmo a discussão integrada do estilo de gestão. Há um ditado popular
que expressa de forma sintética e objetiva a maneira clara de atuar do estilo de
Comando autocrático: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Cabe
destacar que este estilo de comando encontra fortes resistências na sociedade
contemporânea, notadamente nos agrupamentos sociais em que o grau de
informação e de socialização do conhecimento é mais acentuado.
As palavras de ordem são: “faça como eu”.
Ocorre a aplicação da função comando a partir de estilo de gestão denomi-
nado de paternalista quando nada é realizado ou encaminhado sem o consen-
timento e conhecimento prévio do gestor. A ausência da autonomia remete as
pessoas ao estado de imobilismo, passividade e inércia. O comando, quando
exercido a partir deste estilo, pode acarretar sérios e insuperáveis problemas
aos gestores da organização, na medida em que estimula o comodismo e reme-
te os colaboradores a um estado de passividade, sem exercício da autonomia.
Num agrupamento produtivo em que inexiste autonomia das pessoas em
relação aos processos e aos contatos com os mercados, sejam de clientes, for-
necedores ou mesmo dos entes governamentais, provavelmente inexistirá am-
biente para manifestações de criatividade, e a tendência é que prevaleça a me-
diocridade e a acomodação dos colaboradores, provocando efeitos negativos
nos resultados finais.
As palavras de ordem são: “faça como eu lhe disse”.
O comando exercido por um líder com características carismáticas, ou
seja, a partir de manifestações fortes e marcantes da sua personalidade, expe-
rimenta oscilações no processo produtivo, motivadas por alterações ocorridas
no comportamento de quem comanda as atividades em construção.
Nos agrupamentos políticos, empresariais, artísticos e culturais, esse tipo
de manifestação é frequente e, não raro, apresenta fortes conflitos derivados
do personalismo do condutor e de elementos de excentricidade dele, que po-
dem gerar atritos e conflitos entre os comandados. A função comando, quan-
do exercida a partir de processo de personalismo, experimenta fragilização,
pois nem sempre os objetivos do líder são totalmente convergentes aos da
organização de produção.
63
Além das possibilidades de comandar organizações de produção a partir da

aplicação de estilos de liderança autocrática, carismática e paternalista, obser-
va-se a gestão pelo estilo democrático ou participativo. A característica central
deste estilo é a de construir o processo decisório com base nas opiniões e vi-
sões partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A grande vantagem
da aplicação do estilo de liderança democrática, no processo de condução de
organizações de produção ou mesmo de grupos de interesses afins, é a possi-
bilidade de despertar o interesse e o compromisso coletivo.
As palavras de ordem são: “faça comigo”.
Inexistem um modelo padrão para a função Comando e um estilo adequa-
do de liderança aplicável às inúmeras organizações de produção que atuam
nos mais distintos segmentos e múltiplos mercados. O grande e permanente
desafio aos gestores é compreender o ambiente em que a organização atua e
as variáveis internas dominantes para exercer a função comando, elegendo o
estilo de liderança adequado e convergente aos objetivos organizacionais.
A mudança, no âmbito das organizações, é imperativa para manter a vida
corporativa e, neste processo, o gestor tem importante função. O adminis-
trador contribui muito para provocar a mudança da organização. Ele realiza
mudanças quando resolve um problema, apresenta um projeto e o implemen-
ta com coragem de mudar o status quo, superando obstáculos e resistência
humana (BEHKOR apud RBA, 1999).
A função comando é realizada para o alcance dos objetivos organizacionais
a partir da utilização eficiente e eficaz dos recursos produtivos disponíveis. Ou
seja, a cada dia, diante de cada desafio que se apresente por parte dos mer-
cados interno e externo, o gestor deverá comandar a aplicação dos recursos
produtivos – trabalho, tecnologias, capital financeiro e recursos materiais à
sua disposição – para, com o menor emprego dos insumos, produzir mais, em
menor espaço de tempo e com melhores resultados finais.
No cotidiano das organizações de produção, não raro, ocorrem problemas
de gestão derivados de práticas inadequadas adotadas na função comando,
com destaques para:
• favorecer colaboradores em detrimento de outros;
• não definir prazos e meios para o alcance dos objetivos produtivos;
• alocar colaboradores com capacidade aquém ou além das funções;
64
• encontrar erros em todas as atividades desempenhadas;
• não valorizar o trabalho do time e
• falar sobre os membros do time com o grupo.
No estudo da Administração, a função comando é tema frequente de aná-

lise e pesquisa, utilizando experiências clássicas e contemporâneas de sucesso.
O pensamento de Sun Tzu, na obra clássica A Arte da Guerra, 500 a.C; é exem-
plo de aplicação de liderança para alcance de objetivos predefinidos. Na obra
Organização do Futuro (PRAHALAD, 1995), destaca-se que a função comando
necessita ser empreendida e balizada pelas constantes mudanças do ambiente
produtivo, pela competição acirrada entre empresas de segmentos produtivos
distintos, pelo desaparecimento das fronteiras entre as nações e corporações
e pelas relações diretas entre produtores e consumidores. Este quadro denota
uma nova ordem de produção, em que a liderança é um processo que requer
esforço coletivo. O resultado do comando é a expressão do compromisso co-
letivo para o alcance dos objetivos corporativos.
Juntamente ou correlacionados à função comando, alguns conceitos ge-
renciais como autogerenciamento, gestão do conhecimento e Administração
por objetivos ou resultados, entre outros, são aplicados no cotidiano da gestão,
com destaque para o autogerenciamento de times, característico de pequenos
grupos que têm a responsabilidade direta pelo processo operacional e seus re-
Grupos que trabalham
sultados derivados, aplicável ainda quando ocorre a prática de Administração orientados por objeti-
por objetivos em organizações altamente especializadas. Nas organizações do vos preestabelecidos e
devidamente mensu-
conhecimento, em geral, a estrutura é formada por reduzidos níveis hierárqui- ráveis, como equipes
cos, operando de maneira horizontal, com intenso processo de delegação do de vendas, ou mesmo
times que atuam na
comando, em busca de aproximação direta com os clientes e o mercado. concepção de novos
produtos e processos
produtivos. No âmbito
mundial, a Microsoft
Na sociedade contemporânea, os ativos intangíveis, ou seja, o conjunto de é exemplo corrente, a
título de estudos ou
trabalhadores e colaboradores diretamente envolvidos no processo produ- mesmo de compreen-
tivo, a estrutura interna de funcionamento e as redes de relacionamento são de novos estilos
organizacionais e de
externas, integram o conjunto do patrimônio que definirá o grau de dife- práticas de comando.
renciação da organização (SVEIBY, 1998).
65
3.4 CONTROLE
Estávamos viajando através do deserto de Atacama, no Chile, e junto a um peque-

no vilarejo encontrei uma placa que informava a distância que estávamos do destino
programado. Anotei o número de quilômetros, observei o odômetro do veículo, efetuei
os cálculos de dispêndio médio de combustível e concluí que estávamos em momento-
chave de abastecimento. Caso contrário, nossa viagem não seria concluída até o pon-
to de chegada programado, por causa da indisponibilidade de combustível necessário
para deslocamento a ser efetuado.
A cada mês, anotamos nossas despesas em um caderno, registramos as datas de
vencimento e, à medida que as receitas são recebidas, vamos amortizando as contas a
pagar de modo a evitar a cobrança de juros ou mesmo de encargos derivados de atrasos
na quitação dos débitos.
Nas rodovias federais de pista simples, em todo o território nacional, o limite máxi-
mo de velocidade é de 80 km/hora, exceto naqueles trechos que coincidem com os perí-
metros urbanos, onde a velocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando
viajamos, cuidamos desses limites para que nosso deslocamento rodoviário não venha
a gerar infrações de trânsito que resultem na aplicação de multas e pontos negativos
em nossa carteira de habilitação.
Os exemplos do controle de combustíveis, das despesas mensais ou mesmo
dos limites de velocidade no trânsito podem ser incorporados à relevância
da função controle para o alcance dos objetivos organizacionais nas unidades
de produção. Numa organização de produção em que não ocorra o controle,
existe risco do desperdício dos recursos produtivos e da fuga dos objetivos
corporativos. A função controle integra o conjunto de funções-chave da Ad-
ministração e é precedida do planejamento, da organização, da coordenação e
do comando executados com eficiência e eficácia.
O controle possibilita ao gestor, enquanto função administrativa, o mo-
nitoramento das ações estratégicas e operacionais através de relatórios siste-
máticos e regulares acerca das ações programadas e das executadas, com a
consequente adoção de medidas corretivas sempre que os objetivos e as metas
organizacionais não estejam sendo atingidos. A função controle deve ser exer-
cida durante todo o processo produtivo; caso contrário, perde sua razão de ser.
66
O controle pode ser de natureza quantitativa e qualitativa e está direta-

mente relacionado à função planejamento, na medida em que, durante essa
etapa, ocorre a definição de objetivos, metas e prazos a serem observados no
processo produtivo, sejam de bens ou de serviços.
A definição clara e objetiva de critérios de acompanhamento de resultados, seja
através de instrumentos, seja de processos qualitativos e/ou quantitativos, possibi-
lita ao gestor o redimensionamento dos objetivos e dos recursos produtivos. Para
que a função controle possa ser exercida com eficiência e eficácia, é importante
estabelecer um sistema atual e ágil de registro de informações relacionadas ao
processo, com alimentação continuada e de fácil acesso para todos os envolvidos.
Na sociedade do conhecimento, com o estabelecimento de sistemas de
operação e funcionamento, através da aplicação de modernas tecnologias da
informação e de eficazes ferramentas de apoio à gestão, tais como a intranet,
o exercício da função controle adquiriu maior velocidade e agilidade, contri-
buindo de maneira clara e objetiva para que o planejamento organizacional
esteja constantemente alinhado com as mudanças em curso no ambiente.
O controle deve ser uma função coletiva, partindo do princípio da responsabili-
dade compartilhada. Em organizações de maior porte, essa função ganha contor-
nos na estrutura, seja através de sistemas regulares de acompanhamento das ativi-
dades em curso ou mesmo de unidades estabelecidas no desenho organizacional,
com funções de assessoramento e de mitigação de eventuais desvios ocorridos.
Partindo do princípio da otimização e da consequente racionalização dos
recursos produtivos, o controle deve estar centrado nas áreas estratégicas da
organização, através de mecanismos que ofereçam agilidade aos responsáveis
pelo processo de tomada de decisões.
Na sociedade contemporânea, aspectos relacionados ao caráter qualitativo
do processo produtivo adquiriram especial atenção dos mercados, e o controle
passou a ser direcionado para indicativos derivados dos consumidores, seja
quanto à fidelização nas compras, manifestações de não conformidades ou
mesmo quanto à retração no volume de operações realizadas. As não con-
formidades identificadas nos processos de produção e de distribuição de bens
e serviços têm sido um forte elemento norteador da função controle para o
alcance de objetivos organizacionais.
Na aviação civil, por exemplo, a pontualidade dos pousos e decolagens, o
tempo médio de permanência das aeronaves no solo e o volume médio de
67
passageiros e cargas transportados em determinados trechos operados são al-

guns dos indicativos utilizados pelos gestores para exercitar esse controle no
âmbito organizacional. No sistema bancário, o tempo médio empregado por
um operador de caixa para autenticação de documento padrão é indicativo de
controle para avaliar o desempenho funcional ou mesmo o grau de compro-
metimento do colaborador no processo produtivo.
A função controle, entretanto, deve ser desempenhada com zelo e perspi-
cácia, seja através da observação pessoal e participante ou mesmo da elabora-
ção de informes e relatórios específicos, sempre construída com flexibilidade
e adaptabilidade às mudanças em curso no ambiente externo. Em algumas
organizações complexas, o sistema de controle adquire contornos acentuados
na estrutura, através de mecanismos de monitoramento nos processos de con-
cepção, implementação e implantação orçamentária, sempre em sintonia com
os planos, programas e projetos em curso.
Outra importante contribuição dessa função para o processo de gestão or-
ganizacional é a adequação dos planos e programas aos indicativos de merca-
do e às realidades produtivas da organização em análise.
No cotidiano das organizações de produção de bens e serviços, alguns ins-
trumentos do controle são aplicados para acompanhamento dos fluxos finan-
ceiros – controle de caixa, balancetes e balanços, demonstrativos de lucros e
perdas, Controle de produção e vendas, pessoal-produtividade, assiduidade,
pontualidade, entre outros.
3.5 COORDENAÇÃO
Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois haviam rece-

bido uma atividade para produzir. O professor os havia orientado acerca das etapas
principais e recomendado que fossem designados um relator e um coordenador com a
missão, respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o grupo para
que o esforço fosse direcionado para o objetivo central.
Durante uma viagem de ecoturismo ao Pantanal, o guia conduzia os visitantes e
os orientava acerca de procedimentos recomendados pelo IBAMA para o deslocamento
em áreas de preservação permanente, evitando a ocorrência de impactos ambientais.
68
No acesso ao campo de futebol, em pleno estádio do Pacaembu, os seguranças orienta-

vam os torcedores para que ocupassem os assentos marcados em seus ingressos de acesso.
No espaço da sala de aula, na viagem de ecoturismo ao Pantanal ou mesmo
no acesso ao campo de futebol, a função coordenação possibilita o alcance de
objetivos corporativos e evita o desperdício dos recursos produtivos. Para que a
função coordenação atenda aos objetivos finais, é importante que os planos, pro-
gramas e projetos tenham sido construídos com objetivos, metas, prazos e re-
cursos previamente definidos e adequados à realidade da organização e que esta
tenha estrutura e normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.
A coordenação é realidade no ambiente organizacional quando existe cul-

tura interna de forte articulação, cooperação e troca complementar entre
as diversas unidades que integram a estrutura. A palavra-chave que está
relacionada ao ato de coordenar é a harmonização dos interesses coletivos
em detrimento de interesses pontuais ou mesmo setoriais que possam cau-
sar prejuízos à organização.
É possível perceber de forma clara a função coordenação numa organização

de produção quando os resultados quantitativos apresentam convergência com
os qualitativos, ou seja, os índices de reclamação, de devolução de pedidos ou
mesmo de cancelamento de contratos apresentam-se abaixo da média geral.
É possível afirmar que essa função está contribuindo com o sucesso organi-
zacional quando as ações internas apresentam expressiva sincronia, ou seja, os
volumes de estoques estão compatíveis com os pedidos em produção, e o grau
de desperdício de insumos e de produtos refutados é baixo e quando a coopera-
ção entre as áreas é palavra de ordem. A função coordenação contribui com o
sucesso organizacional quando a competição e a disputa entre setores da orga-
nização cedem espaço para a cultura da integração e da cooperação continuada.
A construção de cultura de coordenação e de articulação produtiva requer
esforço integrado e continuado entre os diversos segmentos da estrutura,
seja na definição dos planos, no estabelecimento das metas e prazos, seja nos
meios de acompanhamento e nos processos de eventuais ajustes necessários
ao realinhamento das ações.
Não raro, nas organizações, ocorre significativo divórcio ou distanciamen-
to entre os processos de planejamento e de execução das ações programadas,
69
seja em face do envolvimento de atores de setores distintos ou mesmo da

ausência de cultura de cooperação e de articulação. Nestes casos, a coordena-
ção cumpre importante papel, estabelecendo e alimentando canais regulares
de comunicação entre as partes, estimulando a coordenação voluntária dos
membros, em convergência com objetivos dominantes, através de processo
harmônico e cooperativo entre as partes que integram o tecido produtivo.
Os alinhamentos ou adequações aos objetivos finais podem ocorrer através
de processo de ajuste espontâneo, seja através de sistema de comunicação for-
mal ou informal. No processo de ajuste, em determinadas situações, ruídos
derivados de má comunicação ou de processo não fluído de distribuição de
informações no ambiente interno podem ser elementos de inibição da Coor-
denação e fator complicador no encaminhamento dos objetivos finais. Existe,
inclusive, um ditado popular, pelo qual é colocada a diferença existente entre
o fato e a versão, alertando que a não coincidência de ambos remete à hege-
monia do segundo sobre o primeiro, muitas vezes causando enormes e irrepa-
ráveis prejuízos ao processo produtivo.
Na Coordenação, portanto, a manutenção de canais regulares e fluídos de
comunicação entre as partes envolvidas é instrumento eficiente e eficaz à ges-
tão das organizações de produção. No cotidiano, não raro, nos deparamos
com conflitos e equívocos derivados da má comunicação e da ausência de
coordenação entre os envolvidos na comunicação e no processo de produção.
Coordenar é um desafio a todos os gestores das organizações de produção
e envolve todas as partes mobilizadas no processo gerencial, diariamente, atra-
vés de canais de comunicação fluídos, administrados de maneira eficiente.
A função coordenação envolve o processo de orientar as pessoas em con-
vergência com os objetivos da organização, necessitando estar em perfeita
harmonia com os processos de mudança interna e de adaptação estratégica
em curso, identificar as deficiências de pessoal e buscar canais e vias para mi-
tigá-las, identificar eventuais gargalos produtivos e encaminhar suas soluções
e adequar os recursos produtivos aos planos e propostas construídas, sempre
revestidas do espírito da cooperação e da articulação produtiva como elemen-
tos norteadores das ações.
70
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade, você viu as funções administrativas: planejamento, organi-

zação, comando controle e coordenação. Resumindo podemos dizer que:
O planejamento é um processo dinâmico que requer integração com as

constantes mudanças ocorrentes no meio; que, enquanto pensamento apli-
cado à gestão das organizações de produção, recebeu a contribuição de
inúmeros autores, com destaques para as ideias de Frederick Taylor, Igor
Ansoff e Alfred Chandler, e que, dentre outras técnicas, a Análise do Ciclo
de Vida dos Produtos, a Análise DAFO e a Matriz BCG são técnicas comu-
mente aplicadas na gestão.
A organização, enquanto unidade de produção, está presente, seja no es-

paço residencial ou no bairro, seja no suprimento de bens de consumo du-
ráveis e não duráveis ou nos estabelecimentos de prestação de serviços,
ocupando espaço importante na vida das pessoas. A estruturação e o fun-
cionamento das unidades de produção se manifestam em nosso meio e
demandam a aplicação de princípios relacionados ao processo de organizar.
Para organizar é importante definir estruturas em função das estratégias e
adequá-las conforme múltiplos critérios.
Você estudou o comando como uma das funções administrativas e viu

como é exercido, através dos diversos estilos de liderança, e internalizou os
conceitos de employeeship e de empowerment.
A função controle cumpre importante papel para o estabelecimento de

aproximação entre o planejamento e a execução das ações programadas no
âmbito organizacional. Para que ele seja desempenhado de maneira eficien-
te e eficaz, o gestor deve acompanhar o desempenho das ações-chave da
organização, identificar os eventuais desvios e apontar as ações corretivas.
A coordenação é uma função paralela às demais funções administrativas e

requer articulação continuada entre os diversos componentes da estrutura
produtiva para que alcance seu objetivo básico, que é a conquista da efici-
ência, eficácia e efetividade.
71
1) Quanto à função planejamento, estabeleça relações entre as colunas:
a) Plano
b) Programa.
c) Projeto.
( ) É parte de programa, geralmente coordenado por um líder e contempla

o detalhamento das ações e os meios necessários para execução das ativi-
dades programadas.
( ) Contempla desdobramentos dos planos.
( ) Instrumento ou ferramenta que expressa de maneira concreta os obje-

tivos do planejamento.
2) Preencha as colunas de acordo com as seguintes alternativas:
a) lano estratégico.
b) Plano operacional.
( ) Busca a eficiência.
( ) Busca a eficácia.
( ) É de longo prazo.
( ) É de curto prazo.
( ) É focado no ambiente interno.
( ) É focado no ambiente externo.
72
3) No planejamento, enquanto processo dinâmico, os conceitos de eficiên-

cia e eficácia são relevantes. Identifique os conceitos:
a) Eficácia.
b) Eficiência.
( ) Fazer bem aquilo que está sendo feito.
( ) Fazer a coisa certa.
4) Descreva em até cinco linhas duas experiências positivas de eficácia e

eficiência vivenciadas em seu cotidiano de trabalho.
73
Anotações d m a
Unidade 4
Unidade 4
Métodos e Técnicas
Contemporâneos de Gestão
Nessa unidade, você será apresentado ao estudo de métodos, técnicas e pro-
cessos contemporâneos de gestão utilizados pelas organizações como alterna-
tivas para a melhoria de desempenho, em busca de padrões de qualidade, pro-
dutividade e, consequentemente, da competitividade exigida pelo mercado.
4
Unidade 4 - Métodos e Técnicas Contemporâneos de Gestão
4.1 INTRODUÇÃO
Desde o princípio dos estudos relacionados à gestão, o foco de interesse es-

teve centrado na busca de alternativas para a geração de maior produtividade
e, consequentemente, da competitividade organizacional. Assim, diferentes
técnicas e métodos foram e continuam sendo desenvolvidos centrados na re-
dução de custos, aumento da qualidade e lucro proporcionado, e no alcance de
maiores estágios de eficiência, eficácia e efetividade organizacionais.
Nesta Unidade, pretendemos apresentar técnicas e processos atuais de ges-
tão utilizados pelas organizações como alternativas para a melhoria de desem-
penho, com destaques para benchmarking, downsizing, teletrabalho, estruturas
flexíveis, terceirização e organizações do terceiro setor. Você perceberá que as
técnicas adotadas podem, em diversos aspectos, ser relacionadas com as esco-
las que estruturam o estudo da gestão. Da mesma forma, constatará que o lu-
cro não é a única forma de medida de desempenho ou objetivo organizacional.
Espero que, ao concluir a leitura, você esteja apto a construir reflexões em

torno das diferentes alternativas ao processo de gestão bem como traçar pa-
ralelos destas com as escolas que fundamentam a teoria da Administração.
4.1 BENCHMARKING
Benchmarking é um processo de busca das melhores práticas, que ocorre

de modo sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado e contínuo,
de longo prazo, em muitas organizações de produção. A ideia central reside
em explorar, estudar, analisar e compreender as soluções já aplicadas pela
própria empresa ou em organizações distintas, do mesmo segmento pro-
dutivo ou não, em busca de informações que viabilizem o alcance do mais
alto grau de desempenho corporativo.
77
O benchmarking pode ser aplicado para a avaliação de produtos, serviços e

processos de trabalho de organizações, com o objetivo de melhoria de todo
o sistema organizacional. O processo pode ser realizado dentro da própria
organização, em empresas do mesmo setor (concorrentes) ou de setores di-
ferentes (não concorrentes). As bases dessa ferramenta são a aprendizagem
organizacional e a pesquisa. Ou seja, parte-se do princípio de que sempre pode
existir alguém dentro do mercado que pode fazer melhor. Portanto, aos atores
sociais envolvidos no processo produtivo, a aprendizagem continuada é pres-
suposto relevante e fator de sucesso num ambiente de constantes mudanças.
A essência reside na realização de análises comparativas entre as organi-

zações, seus produtos e processos, originando como fruto parâmetros de
referência e aprimoramento dos padrões de qualidade. Assim, a empresa
que realiza o benchmarking tem a oportunidade de adaptar os aspectos
mais positivos à sua realidade e cultura organizacional bem como excluir
aqueles julgados negativos.
De modo geral, quatro são os principais tipos de benchmarking: interno,

competitivo, funcional e genérico. O benchmarking interno se caracteriza
como uma comparação de processos similares dentro da própria organiza-
ção, entre departamentos, unidades, fábricas ou subsidiárias, possibilitando a
facilidade na troca de informações entre os setores interessados. O benchma-
rking competitivo consiste na comparação de funções, produtos, serviços e
processos de empresas diretamente concorrentes, a fim de melhorá-los para
que se tornem referências. O benchmarking funcional aborda a comparação
das funções e departamentos equivalentes entre empresas não concorrentes
que utilizam processos similares nos setores da organização. O benchmarking
genérico, ou multissetorial, é realizado através da comparação com empresas
de classe mundial sem sequer pertencer ao mesmo setor industrial, mas desen-
volvedoras de processos similares. O objetivo é estudar empresas líderes, não
concorrentes de mercado, que apresentem processos diretamente compará-
veis aos aplicados na organização.
O processo de realização do benchmarking passa basicamente por cinco eta-
pas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade. O planejamento
visa preparar o estudo de forma sistemática, planejar as investigações do ben-
chmarking. A análise trata da coleta e avaliação dos dados e das forças (pontos
positivos) e fraquezas (pontos negativos) da organização. A integração busca,
78
através do planejamento, a incorporação de novas descobertas do benchmarking.

A etapa de ação é o período em que as descobertas do benchmarking serão colo-
cadas em prática. A maturidade é um resultado a ser alcançado, em decorrência
da incorporação das práticas do mercado aos processos da organização.
A aplicação do benchmarking em organizações representa uma oportunida-
de de aprimoramento de métodos e processos organizacionais. No entanto, é
importante notar que os princípios de legalidade, confidencialidade e respeito
à outra parte devem ser aplicados. Ou seja, a utilização do benchmarking será
saudável desde que fundamentada em princípios éticos.
4.2 DOWNSIZING

Downsizing é o termo originário da língua inglesa que remete à ideia de re-
dução de tamanho. Em estudos de gestão, o downsizing significa a redução
da estrutura organizacional, seja em termos de níveis hierárquicos ou do
processo de delegação. Trata-se, portanto, de uma adequação estrutural às
reais necessidades e possibilidades.
Consequência das ideias disseminadas na escola científica, a origem da es-

trutura organizacional reside nos conceitos de Taylor, no início do século XX,
quando se difundia a necessidade de subordinação e hierarquização dos níveis
organizacionais. Naquele momento, prevalecia a sujeição de empregados às
ordens de poucos que tinham o poder de mando. Naquela ocasião, acreditava-
se que o operário não saberia decidir qual seria a melhor forma para gerir seu
trabalho e, por esse motivo, a presença de níveis de chefia se fazia essencial.
Gradativamente, a percepção dos gestores foi sendo alterada. O trabalhador
passou a ser respeitado enquanto indivíduo que tem sentimentos, motivações e ca-
pacidade de decidir. Paralelamente, tecnologias foram desenvolvidas reduzindo a
necessidade do homem enquanto máquina e ampliando a necessidade de pessoas
melhor preparadas para a realização de suas atividades de forma mais autônoma.
Observando que desde a origem da Administração o foco estava centrado
em manter níveis de desempenho e lucratividade desejáveis, a redução de cus-
tos torna-se imperativa.
79
Diante desse contexto, em termos estruturais, o reflexo foi a necessidade de re-

adequação e reestruturação. Surge o downsizing, conceito centrado na redução dos
níveis hierárquicos e de delegação. Níveis gerenciais são reduzidos, dando maior
grau de poder aos empregados, através do fortalecimento do poder decisório dos
indivíduos e, paralelamente, gerando maior achatamento da estrutura hierárquica.
A característica mais marcante desse fenômeno é a horizontalização do or-
ganograma empresarial. Com a exclusão de cargos essencialmente de mando,
indivíduos executores e dirigentes ficam mais próximos particularmente dos
seus clientes diretos, processo que acarreta maior grau de fluência na execu-
ção, comunicação ou das decisões organizacionais.
Destacam-se como ações para viabilizar a reestruturação organizacio-

nal a aplicação de tecnologias de informação, o incentivo à criatividade,
a redução dos níveis hierárquicos, a promoção do poder dos membros
da organização, o desenvolvimento de times de trabalho, a delegação de
responsabilidades por tarefas especificas, o destaque da necessidade de de-
senvolvimento de competências, o treinamento em tarefas específicas, o
acompanhamento de resultados e o aperfeiçoamento contínuo de méto-
dos que fortaleçam a cultura organizacional.
É importante notar que o downsizing é mais uma das alternativas para proble-
mas antigos, a redução de custos e a elevação de níveis de desempenho. Assim
como alternativas lançadas anteriormente, essa pode vir ao encontro de algumas
e contrariar outras. Porém, a sua essência reside no aprimoramento da gestão.
4.3 TELETRABALHO
Quando comparamos os métodos de trabalho empregados no início do sécu-

lo anterior ao nosso atual contexto, notamos a presença marcante de diferenças
que se referem especialmente às tecnologias empregadas no processo produtivo.
Se antes o trabalho manual era predominante e a força humana a grande mo-
triz do processo produtivo, hoje constatamos que a presença de maquinários
é frequente e o papel do indivíduo mais direcionado às questões nas quais sua
contribuição é inevitável. Isso se deve ao desenvolvimento tecnológico.
80
Antes, para que algo fosse realizado, discutido ou comunicado, todos os

membros do grupo de trabalho deveriam estar presentes no mesmo espaço
de produção. A melhoria e implementação tecnológica aplicada ao trabalho
não só alteraram as formas de realização deste, como a necessidade de pre-
sença ou localização para efetivá-lo e provocaram mudanças significativas nos
processos de concepção, gestão e estruturação das organizações de produção.
Pense acerca da experiência que você está vivendo ao cursar sua gradua-
ção na modalidade a distância, nas interações que você tem construído
com seu grupo de estudos ou mesmo nas possibilidades de desenvolvi-
mento pessoal que você está experimentando neste processo. Você vive,
neste Curso, uma modalidade de teletrabalho.
No contexto contemporâneo, é significativo o número de organizações de

produção e distribuição de bens e serviços que fundamentam seus métodos de
trabalho em tecnologias que possibilitam o distanciamento físico entre seus
empregados e/ou consumidores. Esta realidade é derivada da incorporação
de novas tecnologias e de processos produtivos que aproximam as dimensões
de temporalidade e/ou espacialidade. Pense que, ao acessar o portal da web
em que estão colocados os conteúdos deste Curso, você interage com seus
colegas, os tutores, os professores ou mesmo com outras instâncias da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina sem sair de sua casa. Isto é teletrabalho, fru-
to da sociedade digital, que torna o mundo virtual uma realidade concreta e
acessível para milhões de pessoas em todas as partes do mundo. A virtualidade
é cada vez mais presente nos métodos de trabalho, acelerando o processo de
comunicação, produção e redução das fronteiras geopolíticas.
Não fossem as tecnologias de informações adotadas pelas organizações, ati-
vidades de comércio exterior (importação e exportação), elas não seriam tão
presentes em nosso cotidiano e o uso de produtos de diferentes localidades se-
ria bastante restrito. Da mesma forma, residentes de localidades distanciadas
dos grandes centros teriam oportunidades de ensino restritas – tome como
exemplo a Educação a Distância. Abreviando, seja em métodos de trabalho
nos quais os indivíduos podem estar situados em localidades diferenciadas
(ex.: diretor da empresa residente em cidade diferente da de seus gerentes)
ou como alternativa ao marketing empresarial (ex.: tal como call center, vendas
pela internet, vendas pela televisão, entre outros), a virtualidade e o teletraba-
lho são cada vez mais presentes no nosso cotidiano.
81
Tomemos por referência as atividades de marketing utilizadas pelas orga-

nizações. Nas estratégias de marketing, as alternativas de aplicação do teletra-
balho de maior destaque são o telemarketing, marketing de televendas e o ma-
rketing on-line (KOTLER, 2003). Tais alternativas podem ser aplicadas como
complemento das lojas, balcões de atendimento ou formas de contato direto
entre empresa e cliente, ou em total substituição.
O telemarketing utiliza o telefone como ferramenta para o contato entre
empresa e consumidores. Trata-se de uma das técnicas mais utilizadas na atu-
alidade, na qual o contato pode ser estabelecido em dois sentidos: da empresa
para o cliente (funcionários representando a empresa contatam o cliente) ou
partindo do cliente em busca da empresa (através de números como 0800 ou
0300). O telemarketing, quando bem gerido, proporciona benefícios e conve-
niência nos processos de compra e venda, assim como de fornecimento de
informações sobre produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
O marketing de televendas pode ser aplicado de forma interativa ou não. A
venda interativa conta com a descrição do produto de forma que o potencial
cliente venha a tomar conhecimento daquilo que está sendo ofertado. Pos-
teriormente, o cliente contata a empresa ofertante – via telemarketing – para
obter maiores informações que adequem o produto à sua necessidade. Na te-
levisão brasileira, podemos notar tais abordagens através de canais específicos
de televenda, programas de televisão, propagandas de produtos, entre tantos.
Note que a televenda geralmente inicia com a publicidade na televisão e é con-
cluída via telemarketing ou internet.
O marketing on-line é desenvolvido por meio de sistemas interativos de com-
putadores (e similares) que interligam consumidores e empresas (ou vendedo-
res eletrônicos). A aplicação do marketing on-line pode ser realizada em termos
de disponibilização de serviços comerciais on-line – como disponibilização de
informações e acesso a assinantes – ou via internet – com o acesso aberto ao
público usuário da rede mundial de computadores. A utilização do marketing
on-line, gradativamente, deixa de ser uma alternativa às empresas, tornando-se
pré-requisito para sua participação no mercado consumidor.
O fato é que, mesmo distanciando fisicamente os indivíduos – trabalhado-
res, consumidores, prestadores de serviços ou membros de uma família –, o
tele-trabalho possibilita que se alcance o mesmo objetivo de formas e localiza-
ções bastante diferentes daquelas empregadas quando a presença das tecnolo-
gias de informações não eram presentes.
82
Da mesma forma, o distanciamento acarreta a redução de controle dire-

to por parte de diferentes níveis hierárquicos. Se o chefe não se faz presente,
então não temos mais a figura da pessoa que constantemente cobra ações e
resultados, o relógio de ponto para controlar o horário trabalhado de fato, a
existência de grupos e colegas de trabalho, entre tantos outros elementos ca-
racterísticos do trabalho presencial. O indivíduo enquanto trabalhador “virtu-
al” necessita desenvolver a habilidade de autogestão, baseando-se em critérios
de desempenho, métodos de trabalho e disciplina. Não se esqueça, portanto,
que o exercício da atividade profissional com autonomia e amparado em prin-
cípios de eficácia e eficiência é desafio aos profissionais contemporâneos. O
controle é você quem exerce, não esquecendo que, em um mercado marcado
por acirrada competitividade, os clientes irão validar ou não o resultado de
seu esforço através de relações comerciais de fidelização. Esteja atento.
O teletrabalho é uma alternativa que altera completamente o contexto do
ambiente de trabalho, se não podemos dizer que revoluciona. A dinâmica é
alterada de forma significativa e, por consequência, os métodos de gestão.
4.4 ESTRUTURAS FLEXÍVEIS
As comunicações são a base da infraestrutura da organização e uma das

finalidades básicas atendidas por sua estrutura formal. Gradativamente, cons-
tata-se que a aplicação de novas tecnologias e métodos de trabalho acarreta
diferentes formas de conseguir maior integração entre as atividades organiza-
cionais e entre a organização e seus grupos de interesse (clientes e fornecedo-
res). Diferentes configurações estruturais podem levar ao mesmo fim ou ao
mesmo tipo de conversão insumo/produto. Não há nenhuma maneira univer-
sal de se organizar, mas há, evidentemente, certas formas que são melhores do
que outras. Daí o surgimento das estruturas organizacionais flexíveis.
As organizações adotam diferentes formas de arquitetura organizacional
que, em geral, baseiam-se em princípios de diferenciação, integração e meca- Modelo usado para
representar o ciclo de
nismos de integração, centralização e descentralização, e formalização. A dife- vida organizacional
completo, assim como
renciação é entendida como o processo de estabelecer e controlar a divisão do auxiliar o processo de
trabalho através de processos que alocam as pessoas e recursos nas atividades planejamento (ARAÚ-
JO, 2007).
e estabelecer as relações de autoridade que permitem à empresa alcançar seus
objetivos, sendo estas verticais ou horizontais. A vertical gera maior controle
83
sobre as atividades; a horizontal, maior especialização e produtividade. Inte-

gração é o processo de coordenar várias tarefas, funções e divisões de forma a
desenvolverem atividades conjuntas e em sinergia.
Integração articulada
de esforços e recursos Cada um dos tópicos citados influencia de certa maneira a estrutura orga-
produtivos para atingir
objetivo comum. nizacional, na medida em que é aconselhável que a estrutura esteja adequada à
estratégia corporativa e, consequentemente, ao conjunto de atividades previs-
tas para sua materialização integral. A maneira como os gerentes respondem
aos desafios gerados pelo mercado, em sintonia com as demandas dos clientes
efetivos e potenciais, determina a formulação da estratégia corporativa e, con-
sequentemente, a estrutura. Estruturas mecânicas são desenhadas para indu-
zir as pessoas a terem um comportamento previsível. Estruturas orgânicas são
o desenho organizacional oposto, pois promovem a flexibilidade, permitindo
às pessoas se adaptarem rapidamente a situações de mudança.
Para tanto, organizações adotantes de estruturas flexíveis ou orgânicas de-
vem apresentar alto grau de integração entre os atores sociais que formam
seus quadros para permitir troca de informações entre os empregados. A coor-
denação é obtida através do ajuste mútuo, e as normas e regras surgem da in-
teração entre seus empregados. Devido às características de fácil adaptação às
mudanças, estruturas flexíveis são mais atuais, pois estimulam comportamen-
tos criativos e inovadores, favorecendo o trabalho em grupo e distribuindo a
autoridade para tomada de decisão. Novamente, o principio da autonomia
revestido da responsabilidade individual e coletiva está subjacente à incorpora-
ção dessa técnica de gestão ao processo de produção organizacional.
A escolha entre desenhar uma estrutura mecânica ou orgânica deve consi-
derar o ambiente da organização, a tecnologia utilizada, a natureza de suas ta-
refas e as pessoas que são empregadas (ARAÚJO, 2007). A abordagem da con-
tingência para o desenho organizacional diz que a estrutura deve considerar
as contingências e fontes de incertezas, adaptando a organização ao ambiente;
portanto, havendo a possibilidade de ambas as estruturas serem necessárias.
Nadler e Tushman (apud ARAÚJO, 2007) apontam que a construção de es-
truturas flexíveis, ou novos desenhos organizacionais, implica a análise de oito
variáveis, que são: o aumento na velocidade do relógio estratégico, divergên-
cia estrutural, modularidade organizacional, canais híbridos de distribuição,
nova formatação de pesquisa e desenvolvimento, gerenciamento de conflitos,
coerência organizacional e equipes executivas. O quadro abaixo resume os
conceitos citados:
84
Variável de análise Conceito

Aumento na velocidade Velocidade de resposta e adaptabilidade, desenvolvimento de novas formas de
do relógio estratégico trabalho.
Divergência estrutural Alinhamento dos componentes estruturais e estratégia.
Encontrar, adotar e alterar modelos estruturais que permitam respostas às
Modularidade organizacional
transformações externas.
Atender às necessidades dos consumidores através do desenvolvimento de canais
Canais híbridos de distribuição
de distribuição diversificados.
Nova formatação de Formas que apoiem a inovação e criatividade humana, gerando saltos qualitati-
pesquisa e desenvolvimento vos em termos de performance.
Gerenciamento de conflitos Adotar a descontinuidade como forma de sobrevivência.
A cultura organizacional como agregadora no processo de adaptação e turbu-
Coerência organizacional
lência.
Equipes executivas Adoção da liderança compartilhada entre diferentes níveis hierárquicos.
Quadro 4.1 – Variáveis para a construção de estruturas flexíveis e novos desenhos organizacionais
Cabe destacar que para que, se adote a flexibilidade, faz-se necessário que
sete Cs estejam presentes: confiança, comprometimento, criação conjun-
ta, conexão, comunicação, celebração e correção do curso, clima bom (CTI
apud ARAÚJO, 2007). A flexibilidade está calcada na ideia de que, para que
se atinjam os objetivos esperados, todos os membros da organização devem
compartilhar valores, cultura e interesses que os façam atuar como um time
que tenha a habilidade de compartilhar bons e maus momentos, e se recriar
sempre que necessário.
As organizações flexíveis apresentam como elemento comum uma fonte
de cultura de aprendizagem nas práticas de gestão interna.
4.5 TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização é um fenômeno nacional. Mesmo que o sistema não te-

nha “nascido no Brasil”, foi aqui que ele tomou uma proporção significativa
(ARAÚJO, 2007). A abrangência deste modelo tem muitas vantagens, não só
para a empresa, mas também para a sociedade, pois o modelo, além de criar
muitos empregos, fortalece o sistema de pequenas e microempresas que se
valem do sistema para prosperar (SEBRAE apud ARAÚJO, 2007). Trata-se de
uma solução organizacional de redução de custos e foco nos esforços para sua
atividade fim, em que se transmitem responsabilidades das atividades de apoio
a especialistas externos às organizações.
85
Podemos resumir em quatro as razões que levam as organizações à tercei-

rização: porque é saudável, porque é negócio, porque agiliza e porque é estra-
tégico (GIOSA, 1993). Terceirizar pode ser saudável, pois a organização revisa
a sua saúde interna, seja por mudanças estruturais, culturais ou sistêmicas. Ao
terceirizar, a empresa tem a oportunidade de focar-se em sua atividade fim,
desenvolvendo práticas que possibilitem o alcance de metas e desempenhos.
Voltando-se à sua missão organizacional, operações são dirigidas ao novo mo-
delo organizacional, tornando-o mais ágil. O aspecto estratégico da terceiri-
zação reside no fato de que, ao realizar a “autoanálise” e focar esforços em
desempenhos específicos, o alinhamento estratégico torna-se possível.
A terceirização pode ser classificada em dois tipos, que apresentam seus

desdobramentos; são eles: pela natureza do trabalho ou atividade que é
terceirizada, e pelo modo pelo qual a terceirização se opera.
A natureza do trabalho ou atividade pode ser classificada em tecnológica ou

administrativa – tomemos como referência as empresas terceirizadas de call cen-
ter e de prestação de serviços de contador. O modo pelo qual a terceirização ope-
ra pode ser dividido entre sistemas de informação, serviços de processamento
e processos de negócio, que, em suma, remetem ao conceito da amplitude da
transferência da responsabilidade e propriedade sobre a realização da atividade.
As características de destaque do processo de contratação de empresas são
o processo de interferência externa, funções de apoio, continuidade, supervi-
são e qualidade. O processo de interferência externa remete à ideia de que se
busquem em empresas especializadas externas as soluções de problemas inter-
nos de gestão organizacional. O aspecto funções de apoio refere-se ao fato da
adoção de terceirizadas em funções de apoio, ou seja, funções que não são o
fim da organização. A continuidade reflete a ideia de que as funções passadas
não deixam de existir na empresa contratante; apenas não estão mais sob a
execução e responsabilidade direta, e sim da terceirizada. Devido ao fato de
não abandonar a atividade, a contratante mantém supervisão com direito a re-
clamações, sugestões e cobranças. Por último, porém não menos importante,
é de extrema importância que o serviço terceirizado seja de qualidade, para
que outros processos não sejam afetados negativamente.
Com a extensão do processo de terceirização, surge o fenômeno denomina-
do quarteirização (ARAÚJO, 2007). Quarteirização é um deslocamento do ge-
86
renciamento de contratos de terceirização para empresas especializadas nessa

atividade. Portanto, trata-se de um refinamento do conceito de terceirizar, que
exemplifica a cada vez maior complexidade das relações comerciais e organiza-
cionais do mundo moderno. Logo, note que tamanha é a aplicação de terceiriza-
das que o uso de contratos de prestação de serviço pode chegar a tal volume que
torne necessário a contratação de uma empresa especializada para a sua gestão.
4.6 ORGANIZAÇÕES DE TERCEIRO SETOR
O fenômeno de desenvolvimento e crescimento das organizações do ter-

ceiro setor tem suas raízes em questões basicamente sócioambientais. Devido
aos deficientes resultados por parte do poder público em sanar as necessidades
sociais, pessoas da sociedade civil se organizaram em entes que deram origem
ao terceiro setor, constituído por organizações sociais sem fins lucrativos pre-
ocupadas com causas de interesse social e ambiental (GESC, 2005). As organi-
zações do terceiro setor, portanto, têm seu processo produtivo não focado na
geração de lucro, mas na geração de melhorias no espaço e sociedade.
No Brasil, o terceiro setor já atinge a participação de 5% no PIB e, entre os
anos de 1995 e 2002, o número de organizações saltou de 190 mil para 326 mil,
e o número de trabalhadores duplicou, passando para 3 milhões, a metade
com carteira assinada, 750 mil remunerados, mas sem vínculo empregatício,
e 350 mil voluntários (MEREGE, 2008). Esse dinamismo torna impossível não
considerar o terceiro setor como componente indispensável para o desenvol-
vimento econômico e social.
As organizações do terceiro setor têm suas atividades fortemente estrutu-
radas no voluntariado e necessitam, portanto, incentivar e promover ideias e
sentimentos entre os membros (SEFFRIN, 1997). As pessoas devem, primeira-
mente, sentir que a organização para a qual contribuem ou participam compar-
tilha dos mesmos valores, é administrada por pessoas que as entendem e não
apresenta conflitos de interesses. Diante desse contexto, as organizações do
terceiro setor passam gradativamente a ter as seguintes características: são cada
vez mais voltadas para as pessoas e orientadas para a missão em vez de para a
organização; assumem caráter mais empresarial no planejamento estratégico e
nas operações; são muito mais dinâmicas e capazes de mudar mais rapidamen-
te para posicionar-se diante do contexto; utilizam intensamente alta tecnologia
87
e fazem contato com mais e mais pessoas; compreendem que fatores mensurá-
veis como o reconhecimento de um nome público, voluntários recrutados e re-
tidos e os impactos sociais e ambientais são os principais parâmetros do sucesso.
Cabe destacar que as organizações do terceiro setor não visam ao lucro,

mas à mudança favorável no ambiente em que estão situadas, sejam estas
sociais ou ambientais. Logo, a gestão tem como parâmetro de desempenho
o impacto social ou ambiental – conforme suas missões.
As organizações não governamentais (ONG´s), como representantes maio-

res do terceiro setor, vêm passando por mudanças significativas. Atualmente,
há três campos básicos nos quais se podem identificar mudanças na gestão de
ONGs, na última década, mudanças que modificam completamente o con-
texto das ONGs brasileiras: o campo do contexto sócioeconômico e político
brasileiro, relações de cooperação internacional e o desenvolvimento institu-
cional do próprio campo das ONGs brasileiras e do chamado Terceiro Setor
em geral (ARMANI, 2006).
A inovação na relação entre a organização e o seu papel na sociedade é um
elemento crucial para a sua sustentabilidade, através da realização de parcerias
com empresas que se interessam pela causa, pela sensibilização da sociedade,
pelo produto oferecido ou pela tecnologia adotada. A sustentabilidade das
ONGs é essencial para que possam alcançar sua missão e garantir o impacto so-
cial necessário para a melhoria da qualidade de vida no ambiente em que atuam.
A gestão sustentável nesse tipo especial de organização depende da visuali-
zação de formas alternativas de captação de recursos – sejam esses públicos ou
privados –, da qualificação das suas parcerias, da adaptação ao modus operandi
das fundações parceiras e do desenvolvimento e geração de recursos próprios
pela venda de serviços, desafios que exigem enorme capacidade institucional
de inovação e flexibilidade (ARMANI, 2006).
Pensar em uma sociedade atual sem o terceiro setor torna-se cada vez mais
difícil, se não inviável, diante do contexto em que nos situamos.
88
1) Qual a contribuição do terceiro setor?
2) Apresente características que diferenciam a gestão de organizações do

terceiro setor da gestão de empresas ou organizações públicas.
3) Defina benchmarking.
4) Descreva as principais vantagens e desvantagens da aplicação do bench-

marking nas empresas.
5) Explique os princípios que devem guiar a realização do benchmarking.

Qual a razão de tais princípios?
6) Pesquise um caso de aplicação de benchmarking. Descreva as suas prin-

cipais características.
7) Relacione o processo de benchmarking às escolas da teoria da Admi-

nistração.
8) Explique a relação histórica entre o downsizing e a teoria científica.
9) Descreva as vantagens e desvantagens do downsizing.
10) Relacione as ações que apoiam o downsizing com as teorias adminis-

trativas.
11) Descreva as principais vantagens e desvantagens da aplicação do tele-

trabalho nas empresas.
12) Explique os princípios que guiam a realização do teletrabalho.
13) Pesquise um caso de aplicação de teletrabalho. Descreva suas principais

características.
14) Relacione o teletrabalho às escolas teóricas da Administração.
15) Descreva as principais vantagens e desvantagens da aplicação de estru-

turas flexíveis nas empresas.
89
16) Explique os princípios que guiam a aplicação de estruturas flexíveis.
17) Relacione a aplicação de estruturas flexíveis às escolas da teoria da Ad-

ministração. Destaque aquelas que apresentam princípios convergentes
e/ou divergentes.
18) Imagine: será que a terceirização seria bem aceita no início do século
XX? Justifique a sua resposta.
19) Quais os efeitos positivos e negativos da terceirização na gestão?
20) Pesquise casos de sucesso e insucesso da aplicação de terceirizadas na

gestão. Justifique.
21) Reflita: por que motivo a terceirização pode ser caracterizada como um
fenômeno brasileiro?
22) Qual a contribuição do terceiro setor?
90
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer algumas das técni-

cas e processos atuais de gestão utilizados para a solução de um problema
há muito estudado: a melhoria do desempenho corporativo. Observe que
algumas das técnicas abordadas são mais ou menos presentes no nosso co-
tidiano. No entanto, todas são aplicadas ao nosso contexto e algumas estão
mais presentes em organizações de grande porte, embora todas possam ser
aplicadas às organizações de micro, pequeno, médio e grande portes.
Ao relacionar as técnicas apresentadas – seja o benchmarking, a terceirização,

a flexibilização da estrutura ou o teletrabalho – com o contexto da evolução
da gestão, torna-se possível concluir que todas as formas adotadas têm como
foco o alcance de maiores graus de eficiência e eficácia organizacionais.
Da mesma forma, é possível perceber que algumas dessas alternativas so-

mente são viáveis se aplicadas no contexto atual – como exemplo, temos a
questão das tecnologias de informação e o teletrabalho.
Analisando de outra perspectiva, podemos constatar a presença e a rele-

vância do terceiro setor no contexto atual. Na busca para solução de ques-
tões sócio-ambientais, que o Estado – como responsável primário – ou as
empresas não conseguem sanar, surgem as organizações que não têm por
finalidade a obtenção de lucro para os proprietários, mas a geração de me-
lhores condições de vida e sustentabilidade – e por essa razão apresentam
diferentes parâmetros de gestão.
Os casos apresentados remetem à reflexão em torno de aplicações bem-

sucedidas dos conceitos aqui apresentados.
Espera-se, portanto, que ao final dessa unidade você esteja apto a refletir a
respeito da evolução da gestão e que tenhamos gerado contribuições para
seu futuro profissional.
91
Exercício - Questões Complementares

1) Relacione as colunas
1) Administrar.
2) Administração por objetivos.
3) Administração de Recursos Humanos.
4) Administração de Materiais.
5) Administrador.
( ) Ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos

organizacionais e dos atores sociais que atuam no processo produtivo.
( ) Pessoa que é responsável pelos resultados do trabalho de outras pessoas

que lhe são subordinadas e que, portanto, ela dirige.
( ) Conjunto de procedimentos pelos quais a administração superior e as

gerências identificam as metas da organização como um todo e as metas
de cada unidade; define as responsabilidades para atingir essas metas e es-
tabelece, mediante negociação entre os chefes e subordinados, os compro-
missos que cada um deve assumir para conseguir alcançá-las.
( ) Conjunto de esforços de planejamento e execução que visam atrair, reter,

desenvolver, posicionar adequadamente e motivar uma equipe para orga-
nização.
2) Relacione as colunas:
1) Efetividade.
2) Eficácia.
3) Eficiência.
( ) Fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja, capacidade de
92
determinar metas corretas e medidas certas para alcançá-las.
( ) Eficácia com eficiência.
( ) Fazer bem feito.
3) Relacione as colunas:
1) Planejar.
2) Controlar.
( ) Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com

previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis.
( ) Atividade de acompanhamento entre o programado e o executado.
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SEFFRIN, John R. A futura organização voluntária da saúde. In: A organiza-

ção do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo:
Futura, 1997.
95
Estudo de caso 1
Visão, estratégia e execução: o caso da GOL

Texto adaptado de Valentina Schmitt e Mauricio Fernandes.
O surgimento da GOL no mercado brasileiro foi resultado de um esfor-

ço articulado por parte de segmentos da sociedade civil nacional pelo direito
de criação de novas empresas aéreas brasileiras. A GOL surgiu da visão do
fundador de que o transporte de passageiros apresentava retorno financeiro
superior ao de carga, e a oferta de transporte aéreo brasileiro poderia ser in-
crementada. Segundo a observação realizada, o transporte de pessoas seria
pago à vista, trazendo retorno imediato; o transporte de carga, no entanto,
normalmente teria o pagamento à prazo, postergando o retorno financeiro.
Entrava no mercado de aviação brasileiro uma empresa com o conceito de ne-
gócios focado no transporte aéreo de passageiros a baixo custo e para atender
segmentos sociais situados na base da pirâmide de consumo.
O marco inicial da empresa foi o desenvolvimento do plano estratégico que
definia o conceito de negócio e previa elementos necessários em termos de sis-
temas comerciais de manutenção e operacional. A condução do plano foi reali-
zada pela equipe responsável, que realizou benchmarking com outras empresas
aéreas low cost, com destaque no desempenho. A ideia de empresas low cost,
low fare (custo baixo, tarifa baixa) já havia demonstrado seu excelente poten-
cial em países como EUA, Austrália e na Europa – Inglaterra, França, Espanha
e Portugal. A comparação entre empresas envolveu aspectos como número
de funcionários em relação ao volume de aeronaves nas empresas, respectiva-
mente modelo de empresa low cost (americana Southwest) e líder de mercado
no Brasil (VARIG). A americana Southwest Airlines serviu como parâmetro
para os estudos de viabilidade e planejamento estratégico. O desenvolvimento
do projeto partiu de uma ideia já elaborada e fundamentada em informações
sólidas, coletadas pelo fundador ao longo de décadas de observação do merca-
do de transporte, especificamente, de transporte aéreo.
Desde a concepção, a empresa teve as ações guiadas pelo plano de ne-
gócios, com horizonte de 10 anos, constando as premissas para o seu plane-
96
jamento organizacional – adaptadas conforme as exigências observadas pela

variação tecnológica. O modelo de empresa “low cost” foi adaptado à reali-
dade brasileira, integrando a malha de atendimento e maximizando o apro-
veitamento do fluxo de passageiros. A malha foi construída visando à auto-
alimentação, permitindo a ocupação de assentos maximizada.
Em 2001, a GOL passou a atuar com a intenção de agregar demanda ao
mercado, trazendo para o mercado de transporte aéreo o passageiro sensível
a preço, como os microempresários e profissionais liberais, tornando viável o
transporte aéreo a uma fatia das classes B e C, que estavam fora da aviação re-
gular, utilizando outros meios de transporte (CECATO apud BINDER, 2005).
A missão empresarial foi um fator influenciador no gerenciamento da re-
ceita: estimular o ingresso de novos consumidores na base de clientes e otimi-
zar ao máximo a receita por assento disponível, buscando uma adequada ren-
tabilidade em relação ao capital. Todas as estratégias e ações seriam guiadas
pela missão e conceito de negócio.
Hoje, a GOL é a líder em expansão e representa um novo paradigma no
mercado brasileiro. Mesmo observando que o surgimento da GOL se deu
diante de um momento tecnológico mais favorável em relação aos seus atuais
concorrentes, a empresa conseguiu se diferenciar devido à crença de que a
atualização e inovação constantes são essenciais para a sobrevivência e com-
petitividade. A empresa atua como se o concorrente fosse “surgir amanhã” e
com a crença de que o seu maior concorrente é a tecnologia. As inovações
tecnológicas e a informática são essenciais para acelerar processos e ponto es-
sencial para a condução da estratégia, seja essa tecnologia de manutenção, de
emissão de documentos ou de gestão. Trata-se de uma reviravolta no mercado
baseada em tecnologias. O departamento de pesquisas em tecnologias realiza
constantemente pesquisas para a atualização tecnológica, nas quais todos os
aspectos que envolvem as atividades da empresa são estudados. A empresa
baseia-se na mudança de parâmetros de mercado, utilizando-se de alta tecno-
logia para a redução de custos.
O aspecto tecnológico influenciou até mesmo na inserção e sustentação no
mercado. Houve a necessidade de partir do pressuposto de mudança cultural
no comportamento do consumidor. O cliente da empresa deveria adotar o
comércio eletrônico e o pagamento com cartão de crédito para a compra de
passagens, e aceitar a redução de benefícios em termos de serviços para ter
a contrapartida de preços reduzidos. A decisão de arriscar no planejamento
97
e na concepção de uma empresa baseada em novos comportamentos decor-

rentes do uso de tecnologias foi sustentada pela intuição. Hoje, as vendas por
internet, com uso de cartão de crédito, representam 85% do total de vendas
da empresa, reduzindo o valor das passagens ao consumidor final, que antes
utilizava-se principalmente de agentes de viagem e turismo.
A empresa busca estimular novos comportamentos que sejam compatíveis
com o conceito de negócio, com funcionários ou consumidores. Os funcio-
nários no cotidiano visam à melhoria de desempenhos que proporcionem a
redução de custos. Os consumidores são estimulados por ações como reali-
zação de check-in via internet, avisos antecipados de embarque e presença da
aeronave em pátio que proporcionam a redução do tempo em solo.
O mercado de transporte aéreo experimentou um grande impacto pela
inserção dessa nova concorrente, tanto no custo final das passagens conven-
cionais como na forma em que são realizadas as campanhas promocionais.
Nos cinco primeiros anos da organização, quatro apresentaram resultados
positivos. Fato que, segundo Constantino (2005), estimulou o desenvolvimen-
to de empresas concorrentes. O diferencial da GOL, de eficiência em gestão
dos custos, dificilmente é suplantado por concorrentes, o que surge como uma
barreira aos novos entrantes. Mesmo assim, a concorrência é constantemente
analisada em aspectos de estrutura de custos, gestão, operações e tecnologias
utilizadas.
A visão, o planejamento estratégico e a liderança são elementos que ser-
vem para apontar aonde a organização deseja chegar que criam balizadores
para as ações dos membros da organização (CONSTANTINO, 2005).
Atividade
Analise o caso apresentado.
Relacione com as teorias que estruturam a Administração.
Relacione com as tendências apresentadas nesta Unidade.
Apresente os pontos fortes e fracos desse modelo de gestão.
98
Estudo de caso 2
Doutores da Alegria
Texto adaptado de André Carioni e Simone Gluf ke.
Doutores da Alegria é uma organização não governamental que tem como

missão “levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais da saú-
de através da arte do palhaço e das técnicas circenses, nutrindo essa forma de
expressão artística como forma de enriquecimento da experiência humana”.
A ONG é composta por 54 atores e 20 pessoas encarregadas do setor admi-
nistrativo. Dessa forma, é fácil o focar apenas os atores e dividir a organização
em atores e administração. Entretanto, segundo seu fundador, Wellington No-
gueira, o pessoal do administrativo pode ser definido por artesãos, na medida
em que são parte importante e imprescindível na realização do desafio de levar
alegria. O sucesso da ONG depende da relação dos artistas e artesãos, do espa-
ço físico e da convivência diária.
Wellington considera que a “Doutores”, no início, era apenas uma ING
(Indivíduo Não Governamental), ou seja, não existia juridicamente. Entretan-
to, hoje é uma ONG com 16 anos de existência e, por estar em constante
crescimento, o plano de carreiras torna-se frequente. Segundo ele, o controle
não leva ao consenso e à motivação dos artistas. A ONG não quer ninguém
que precise dizer que é necessário confiar ou que precise demonstrar confian-
ça. Os doutores são os gerenciadores de sua própria carreira. Participam de
processo seletivo e treinamento de um ano. A partir do início do segundo ano,
começa o desafio. A partir daí, o profissional é responsável por escolher quem
será seu parceiro e juntos escolhem o hospital a trabalhar e as metas a serem
alcançadas. A partir daí, definem o projeto para o hospital e depois apresen-
tam para um conselho artístico, que aprovará ou não.
Para os artistas, ao invés de subordinação, dá-se empoderamento (empower-
ment) para que o melhor trabalho vá para o hospital. Para os artesãos, cria-se
a ideia de “como podemos transformar o dia a dia no escritório em uma obra
de arte?”. Segundo Wellington, “As ONGs bem geridas são estruturas que têm
99
a flexibilidade para criar novos modelos organizacionais, novos modelos de

gestão e novos modelos econômicos”. Tal autonomia gera um grande entu-
siasmo dentre os participantes, sejam eles os artistas, os internos ou os pais
das crianças.
O princípio de inovação está presente inclusive no organograma organiza-
cional, que define que os artistas não devem ficar na base de um organograma
bastante hierarquizado, e sim ao redor da posição da criança, que será o centro,
ou seja, a razão de ser do Doutores da Alegria.
O Desafio dessa ONG é o de cultivar alegria, seja na gestão das pessoas,
no espaço físico de trabalho, na convivência diária. O estudo da organização
“Doutores da Alegria” remete à ideia de que as tendências de gestão são base-
adas em estruturas mais simples, com menores níveis hierárquicos e alta fle-
xibilização. Mais do que melhorias na produtividade e melhor gerenciamento,
essa nova visão gera novas estruturas do trabalho, com consequências como
maior inserção do trabalhador na totalidade do processo, caracterização da
vida social do operário não mais num meio excessivamente competitivo, mas
de cooperação, entre outras.
Atividade
Analise o caso apresentado.
Relacione com as teorias que estruturam a Administração.
Relacione com as tendências apresentadas nesta unidade.
Apresente os pontos fortes e fracos desse modelo de gestão.
100
ANEXO
Frederick Taylor (1856 -1915). Em 1874, torna-se aprendiz criador de pa-

drões e mecânico na empresa norte-americana Enterprise Hydraulic Works.
Em 1878, encerrou seu aprendizado e ingressou na Midvale Steel Works.
Começou como operário, exerceu as funções de escriturário, maquinista e
contramestre. Em 1881, recebe o grau de mestre em Engenharia Mecânica,
seu batismo gerencial. Na década de 1880, continuou a progredir, chegando
a engenheiro-chefe, cargo que lhe permitiu entregar-se a seu interesse pelas
invenções, tendo desenvolvido uma série de implementos para ajudar a cortar
metal, chegando à conclusão de que o progresso científico tem de acompa-
nhar passo a passo a evolução organizacional. Quando ingressou na Compa-
nhia Siderúrgica Bethlehem, na Pensilvânia, se propôs a revitalizar a empresa
com entusiasmo. Em 1901, convertera parte da fábrica em algo mais moder-
no que havia. No sistema de Taylor, constatava-se um elemento vigoroso de
desumanização da força de trabalho. Após ser demitido da empresa, decidiu
disseminar suas ideias como consultor. Em 1911, publicou a obra Princípios de
Administração científica.
Henry Fayol (1841-1925). Durante toda a sua carreira, Fayol trabalhou
para apenas uma empresa, o grupo de mineração e metalurgia francês Cem-
mentry-Fourchamboult-Decazeville. Começou como engenheiro de minas,
foi nomeado diretor setorial em 1872 e diretor geral em 1888.
Mary Parker Follett (1868-1933). Nascida em Massachusetts, estudou em
Thayer Academy e no Radcliffe College. Aos 20 anos, estudou na Society for
Collegiate Instructive of Women, em Harvard. Em 1890, aos 22 anos, estu-
dou um ano no Newnham College, em Cambridge, e foi para Paris fazer Pós-
graduação. Estudou Direito, Economia, Administração Pública e Filosofia em
Harvard, e História e Ciência Política em Newnham. A vida familiar de Follett
foi marcada por dificuldades. Seu pai morreu quando ela estava no início da
adolescência e sua mãe era uma inválida. Esses fatos foram determinantes na
formação do caráter e no exercício profissional, pois desde cedo Follett admi-
nistrava a casa e posteriormente a empresa imobiliária da família. Seus estudos
foram voltados, exclusivamente, para a busca de respostas para esclarecer as
emoções e as forças humanas básicas latentes no processo de organização – o
aspecto dinâmico em oposição ao estático ou estrutural do tema.
101
Elton Mayo (1880 - 1949). Formado pela Universidade de Adelaide e estu-

dante de Medicina de Londres e Edimburgo, Mayo ensinou Filosofia Mental
e Moral na Universidade de Queensland de 1911 a 1919. Em 1923, emigrou
para os Estados Unidos, onde trabalhou durante três anos no projeto de pes-
quisa em uma fábrica de produtos têxteis da Pensilvânia. Em 1926, tornou-se
professor adjunto de Pesquisa Industrial da Universidade de Harvard. Entre
1927 e 1932, realizou estudos, conhecidos como a Experiência de Hawthor-
ne, na fábrica de Chicago da Western Eletric. Eles forneceram importantes
explicações sobre motivação dos operários. Foi descoberto, por exemplo, que
alterações nas condições de trabalho resultavam em maior produção – mesmo
se as mudanças não objetivassem diretamente a melhoria dessas condições.
Mayo dedicou a maior parte do tempo de sua vida profissional a Harvard, ter-
minando como professor de Pesquisa Industrial na Escola de Doutoramento
em Administração de Empresas. Também prestou serviços de consultoria so-
bre problemas industriais para o governo trabalhista britânico do pós-guerra,
liderado por Clement Attlee.
Abraham Maslow (1908-1970). Doutorado pela Wisconsin University,
Abraham Maslow trabalhou na Universidade de Colúmbia, em Nova York.
Sua contribuição-chave ao estudo organizacional está relacionada à sistemati-
zação da hierarquia das necessidades.
Max Weber (1864 – 1920). Atuou como professor de Economia Política nas
Universidades de Freiburg, Heidelberg e Munique na Alemanha. Sua obra cen-
tral é A ética Protestante o Espírito do Capitalismo. Trabalhou o exercício do poder
relacionado à estrutura organizacional e o exercício da autoridade. Identificou
três tipos de autoridade legítima – carismática, tradicional e racional-legal.
Peter Drucker (1909 -2005). Considerado o grande guru contemporâneo
da gestão, Drucker trabalhou conceitos e princípios amplamente difundidos
nos meios acadêmico e empresarial, particularmente em empresas de classe
mundial, com destaques para: administração por objetivos; o cliente em pri-
meiro plano; estrutura em sinergia absoluta com a estratégia; descentraliza-
ção como mecanismo chave para longevidade e capilaridade organizacional,
trabalhador do conhecimento.
Igor Ansoff De nacionalidade Russa, com doutorado em Matemática e
longa passagem profissional junto ao grupo de trabalho da Organização do
Tratado do Atlântico Norte (OTAN).
102
Alfred Chadler Historiador americano que desenvolveu estudos de gran-

des empresas americanas, durante o período de 1850 a 1920, para compreen-
der e analisar o processo de formação do capitalismo moderno e do estilo de
organização produtiva. A grande contribuição de Chandler para o pensamen-
to administrativo está no processo de explicação da relação existente entre
estratégia e estrutura das organizações de produção, expresso na obra Clássica
Estratégia e Estrutura, publicada nos Estados Unidos, em 1962.
103
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Caderno de Estudos de Teorias da Administração aplicado ao Curso de

Book · June 2009

L. Moretto. Neto Valentina Schmitt

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Estratégia e marketing nas organizações View project

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Teoria das Organizações

Luis Moretto Neto

Universidade Federal de Santa Catarina

Universidade Federal de Santa Catarina

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

Equipe de Produção de Material

UNIDADE 1: .A Organização como objeto da gestão: Definições .

1. 1 A Organização E A Vida Associada......................................................11

UNIDADE 2: Evolução do Pensamento Administrativo........28

2.1 A Administração Científica ................................................................30

UNIDADE 3: Funções Administrativas...............................................50

Estudo de caso 1........................................................................................96

Isto posto, apresentamos este caderno como ponto de partida de sua

Luís Moretto Neto

Valentina Gomes Haensel Schmitt

A Organização como objeto da

É com satisfação que estamos iniciando a disciplina de Teoria das Orga-

Conte comigo sempre que precisar!

1. 1 A ORGANIZAÇÃO E A VIDA ASSOCIADA

Hoje, ao acordar e me preparar para começar o dia de trabalho, fui

Passamos o dia realizando atividades individuais e coletivas em ambientes

1.2 A ORGANIZAÇÃO E SUA cOMPLEXIDADE:

O olhar interno para uma organização demanda a incorporação de visão

A identificação dos objetivos da organização permite avaliar se o conjunto

A análise da aplicação dos recursos em sinergia com os objetivos possibilita

1.3 AS ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO DE

Na denominada sociedade do conhecimento, o capital humano mobilizado

Manter-se à frente de seus contemporâneos, em termos de conhecimen-

É importante que as pessoas alocadas no processo produtivo estejam dota-

Nesse contexto, os resultados positivos e os eventuais fracassos necessitam

O conhecimento, portanto, enquanto atributo do homem, é cada vez mais

Cabe ao gestor a iniciativa continuada de estimular o desenvolvimento de

• respeito à diversidade inerente às pessoas;

• estabelecimento de condições que favoreçam a criatividade e a

• tomada de decisões em sintonia com os objetivos organizacionais.

1.4 AS ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO DE

Para cada atividade produtiva é necessário selecionar tec-

“Para que uma tecnologia funcione, os grandes gerentes devem entender

As tecnologias da informação cumprem papel decisivo nas empresas quando

1.5 AS ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO DE

1.3 Simplicação 1.1 Padronização

1.4 Especificação 1.2 Racionalização

Figura 1 – Critérios de escolha dos suprimentos

Figura 2 – Recurso tecnológico

A automação é fruto do processo tecnológico, prescinde do trabalho huma-

Figura 3 – Recursos financeiros 17

As finanças empresariais exigem o monitoramento continuado dos recur-

• estoques, matérias-primas e produtos acabados;

• ociosidade de máquinas, equipamentos e capital humano alocado; e

1.6 AS ORGANIZAÇÕES DE PRODUÇÃO DE

No desempenho das atividades de gestão, é de fundamental importância

A seleção das fontes, técnicas e procedimentos instrumentais, bem como

• a localização das unidades centrais, filiais, dos centros administrativos

• o volume de empregos diretos e indiretos gerados;

• o capital mobilizado no processo produtivo;