Disciplina 8

Motivação e
Cultura para
Profissionais de
Vendas – Parte 1
Eliane Santos
1
Sumário
1.1 - Entenda como os assuntos tocam a área de vendas.............................................................. 8
1.2 – Velas, tachinhas e fósforos .................................................................................................... 9
1.3 – Sociedades e Evoluções Humanas ....................................................................................... 13
1.4 – Motivação segundo a ciência............................................................................................... 15
AULA 2 – TEORIAS MOTIVACIONAIS – PARTE 1 ..................................................................... 18
2.1 – Problemas do sistema de recompensas e punições .................................................................. 21
2.2 – Teoria da Motivação Humana / Maslow ................................................................................... 23
2.3 – Teoria Bifatorial / Herzberg ....................................................................................................... 25
2.4 – Teoria X e Y / McGregor ............................................................................................................. 27
2.5 – Motivações intrínseca e extrínseca ........................................................................................... 30
AULA 3 – TEORIAS MOTIVACIONAIS – PARTE 2 ..................................................................... 32
3.1 – Teoria da Equidade / John Adams ............................................................................................. 32
3.2 – Teoria de Fixação de Objetivo e Fixação das Metas .................................................................. 34
3.3 – Teoria da Expectativa / Victor Vroon ......................................................................................... 35
3.4 – Teoria ERG / Clayton Paul Alderfer ............................................................................................ 36
3.5 – Teoria Motivacional / McClelland .............................................................................................. 37
3.6 – Teoria de Kurt Lewin .................................................................................................................. 38
AULA 4 – INCOMPATIBILIDADES ................................................................................................. 41
4.1 – Exemplos de Incompatibilidades ............................................................................................... 44
4.2 – Futuro do mercado de trabalho................................................................................................. 45
4.3 – Implicações do futuro do trabalho na motivação...................................................................... 48
4.4 – 10 habilidades para o trabalho do futuro e aprimoramento da inteligência emocional .......... 49
AULA 5 – SISTEMAS DE RECOMPENSAS E RETENÇÃO ....................................................... 52
5.1 – Pacote de remuneração e recompensas ................................................................................... 52
................................................................................................................................................................ 53
5.2 - Employee Value Proposition ...................................................................................................... 54
5.3 – Retenção de colaboradores ....................................................................................................... 55
AULA 6 – MOTIVAÇÃO POR PROPÓSTIVO E ENGAJAMENTO ............................................ 58
6.1 – Teoria do Flow ........................................................................................................................... 58
6.2 – Motivação por propósito ........................................................................................................... 60

2
................................................................................................................................................................ 61
6.3 – Motivação por engajamento ..................................................................................................... 62
AULA 7 – MOTIVAÇÃO, PROPÓSITO E CARREIRA ................................................................. 68
7.1 – Âncoras de Carreira ................................................................................................................... 68
7.2 – Aplicando as Âncoras de Carreira e Carreira Inteligente ........................................................... 72
AULA 8 – LIDERANÇA E COACHING ........................................................................................... 75
8.1 – Estilos de liderança .................................................................................................................... 75
8.2 – Habilidades de líder ................................................................................................................... 76
8.3 – Coaching..................................................................................................................................... 77
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 83

3
INTRODUÇÃO

“Motivação e Cultura para Profissionais de Vendas – Parte 1” é o tema central

da disciplina 8, do MBA em Vendas, Marketing e Geração de Valor. Conduzida
pela professora Eliane Santos, doutora em Administração de Empresas pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV), a disciplina traz, inicialmente, reflexões sobre a
motivação humana e o contexto social.

Em seguida, ingressaremos em uma jornada acerca das teorias motivacionais,

assim como abordaremos os assuntos ligados aos problemas de
incompatibilidade.

Os sistemas de recompensas e a motivação por propósito e engajamento

também estarão em pauta. No decorrer da disciplina, aprenderemos os
conceitos de motivação, propósito e carreira.

Também estudaremos liderança e coaching. Em relação à cultura

organizacional, analisaremos o conceito, contexto e vetores de sustentação,
além dos aspectos de formação, transmissão e socialização.

Durante as aulas, ainda veremos casos práticos, a jornada para a mudança

cultural e a cultura em processos de fusão e aquisição.

Outro tópico importante a ser trabalhado é a cultura em processos de

internacionalização e vendas. Tenha um ótimo aprendizado!

4
CONHEÇA A SUA PROFESSORA

Eliane Santos possui doutorado em

Administração de Empresas pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV-EAESP), além de
doutoramento sanduíche no The Centre
Recherche sur les Innovations Sociales e HEC
Business School Montréal, no Canadá.

A professora também é mestre em

Administração de Empresas pela FGV, bem
como tem MBA em Data Science pela
Fundação Instituto de Administração (FIA).

Em seu currículo, Eliane ainda registra uma graduação em Administração de

Empresas pela Estácio Euro-Panamericana de Humanidades e Tecnologia, além
de experiência corporativa em comércio internacional, internacionalização de
negócios, logística internacional, sistemas de qualidade e gestão de pessoas.

Professora convidada da FIA Business School, do Programa de Estudos e Gestão

de Pessoas e do Núcleo de Educação a Distância, Eliane é pesquisadora-
convidada da FEEx-FIA/UOL, que classifica os “Lugares Incríveis para Trabalhar
no Brasil”.

Por fim, a docente realiza estudos acerca de temas relacionados às

transformações no campo de trabalho e na tecnologia, bem como aborda
modelos organizacionais. Empreendedorismo, inovação, comportamento
organizacional, modelos de gestão e metodologias qualitativas e quantitativas
de pesquisas científicas também integram a experiência de Eliane Santos.

5
AULA 1 – IMPORTÂNCIA DA MATÉRIA E
OBRAS RELEVANTES

Estudar os princípios da motivação é um ato que contribui para o entendimento

do comportamento humano. Líder e liderados, ao entenderem o
comportamento humano, identificam de que maneira é possível produzir mais
e melhor.

A motivação é ainda uma forma de se sentir feliz diante das decisões tomadas
nas organizações e na vida pessoal, assim como é uma forma de entendermos
as nossas necessidades e aquilo que mais nos toca e nos move em relação a
objetivos que almejamos alcançar.

Entender a motivação e os atributos que contribuem para a motivação dos

colaboradores leva uma empresa a obter melhores resultados positivos e a ter
uma visão mais clara a respeito do mercado.

Podemos afirmar que colaboradores motivados agregam valor ao trabalho e

geram resultados às organizações corporativas.

E por que devemos estudar cultura organizacional? Ela está associada à

estratégia de uma empresa e, obviamente, à satisfação dos colaboradores.

A cultura organizacional é responsável é proporcionar sintonia entre os

membros de uma corporação.
6
É fato que trabalhadores aderentes à cultura atenderão com mais qualidade os
clientes a partir dos princípios e valores da empresa onde atuam, contribuindo
com a experiência do público.

Imagine que um momento de uma venda e de uma negociação não é

simplesmente uma transação. É a hora em que o vendedor faz contato com o
público externo, levando a imagem, os princípios e os valores da organização.

De certa maneira, esse colaborador exerce o papel de representante da

empresa. Dessa forma, a cultura expõe bastante o objetivo e a
representatividade que um profissional possui ao se relacionar com o público
externo.

E para aprofundarmos o aprendizado acerca de motivação e cultura, a nossa

disciplina é baseada em teorias do campo da psicologia humana, estudos
científicos sobre trabalho e gestão, além de relatórios de consultorias
consolidadas no mercado. Sugerimos, então, algumas obras para a sua leitura,
primeiramente sobre motivação:

Agora, confira dicas de leitura para fortalecer o seu conhecimento sobre

cultura:

7
1.1 - Entenda como os assuntos tocam a área de vendas

É fundamental, em uma empresa, estabelecer um ambiente propício ao

desenvolvimento pessoal e profissional. Dessa forma, há uma contribuição para
o alcance das metas de negócios e dos objetivos estratégicos da organização.

Uma cultura positiva também faz com que o profissional de vendas promova,
diante do mercado e dos consumidores, a imagem organizacional da empresa.
Assim, ele se torna, na prática, um grande promotor da marca para clientes e
fornecedores.

Quando um colaborador se sente satisfeito e feliz em um ambiente

organizacional, ele consegue alcançar com mais facilidade os objetivos
estratégicos de uma organização.

Vamos mais a fundo: Uma pesquisa realizada pela Robert Half,

consultoria especializada em desenvolvimento profissional,
revelou que 89% das companhias reconhecem que bons
resultados estão ligados, diretamente, à felicidade dos
funcionários. Recomendamos a leitura.

No processo de aprendizado desta disciplina, é importante que entendamos

quais atividades realizaremos ao longo do estudo. São elas:

• Sistematizar o conhecimento sobre o tema na ciência, práticas de gestão

e pesquisas

• Questionar algumas convicções presentes na gestão de pessoas

• Identificar novos caminhos para as práticas de gestão de pessoas

8
1.2 – Velas, tachinhas e fósforos

Vamos refletir observando a imagem e o experimento a seguir:

Esse é o problema da vela, desenvolvido em 1945 pelo psicólogo Gestal Karl

Duncker. O objetivo era estudar a economia comportamental.

Podemos compreender a economia comportamental como a área de estudos

que investiga e analisa as relações de tomada de decisão e os atributos que
fazem parte desse processo.

Imagine o seguinte cenário: uma pesquisadora te leva à uma sala. Nesse local,
você encontra uma vela, uma caixinha com tachinhas e uma caixa de fósforos.

O seu desafio é prender a vela na parede sem que ela pingue cera na mesa.
Agora, reflita como você pode solucionar o problema...

Algumas pessoas tentarão pegar a vela e prendê-la com tachinhas, mas isso não
funcionará. Outra possibilidade é derreter a lateral da vela e prendê-la à
parede. Essa tentativa, porém, também não vai funcionar, porque, ainda sim,
haverá pingos de cera na mesa.

A solução que pode ser pensada por algumas pessoas é a utilização da caixinha
9
das tachinhas como suporte para a vela. Dessa forma, você pega essa caixa, a
prende na parede com as tachinhas, coloca a vela por cima, acende a vela e,
assim, a caixa servirá como suporte e não haverá pingo no móvel. Problema
resolvido.

Mas, o que isso nos diz sobre o nosso processo de tomada de decisão? Muitas
vezes, temos uma fixação funcional em relação a um problema.

Fixação funcional é a habilidade de o nosso cérebro sempre enxergar o óbvio e

de trabalhar a partir do óbvio.

No experimento, quando o psicólogo apresentou a vela e a caixinha, o público

entendeu que a função da caixa era apenas guardar as velas, desconsiderando
outras possibilidades de resolução do problema com o objeto.

Isso nos diz muito sobre a funcionalidade fixa. Muitas vezes, diante de
problemas organizacionais, ficamos presos no óbvio e não conseguimos pensar
em alternativas criativas.

Não conseguimos, em algumas situações, repensar processos para resolver

problemas que nos afligem no dia a dia das empresas.

Esse mesmo experimento foi realizado por outro psicólogo, Sam Glucksberg. O
10
intuito foi analisar o desempenho dos indivíduos durante a resolução de
problemas.

O psicólogo organizou as pessoas em dois grupos: A e B. Observe:

- No grupo A, ele apresentou o problema, que era prender a vela na parede de

modo que ela não respingasse cera na mesa. Sam levou os participantes à uma
sala, mostrou os objetos e disse que as pessoas precisavam resolver o problema.
O psicólogo ainda avisou que faria uma observação com o objetivo de identificar
regras e normas sobre como solucionar situações problemáticas.

- Sobre o grupo B, ele também levou os participantes para uma sala e detalhou
o mesmo problema. Entretanto, avisou que quem resolvesse de maneira mais
rápida ganharia cinco dólares. E quem solucionasse ainda mais rápido que
todos, receberia vinte dólares.

Após todos os integrantes dos dois grupos solucionarem o problema, o

psicólogo Sam Glucksberg percebeu o seguinte: as pessoas que não receberiam
recompensas resolveram a situação mais rápido que os participantes
estimulados por dinheiro.

Então, o psicólogo resolveu fazer um novo experimento. Convocou novas

pessoas, apresentou o mesmo problema, mas expôs a vela, as tachinhas
11
separadas da caixinha e os fósforos, conforme a imagem a seguir:

O pesquisador observou que o grupo que não recebeu compensas, nesse caso,
demorou mais para resolver o problema. Por outro lado, as pessoas
estimuladas por dinheiro solucionaram de forma mais rápida. E qual a
explicação para isso?

Segundo o experimento, quando os problemas não são complexos e exigem

pouca criatividade, a parte esquerda – racional – do cérebro é mais estimulada.
Nesse caso, a recompensa é mais eficaz, pois o cérebro está focado no óbvio.

Então, quando o pesquisador apresentou os artefatos separadamente, o grupo

que buscava a recompensa percebeu a caixa separada das tachinhas e
conseguiu entender o óbvio, resolvendo a questão rapidamente. Logo, o grupo
entendeu que a caixa poderia servir como suporte para a vela.

Em contrapartida, o grupo que tinha como objetivo estabelecer normas e

regulamentos buscava alternativas melhores e pensava de maneira mais crítica
sobre como resolver o problema, afinal, seus integrantes precisavam
apresentar regras e procedimentos para os pesquisadores.

Toda essa história nos faz refletir. Por exemplo, se o seu negócio exige mais
12
criatividade e envolve complexidade nas soluções, talvez, recompensas apenas
em dinheiro não sejam suficientes. Estudaremos mais acerca desse tema no
decorrer das aulas.

Agora, se a sua empresa requer atividades de soluções e procedimentos

rápidos, sem exigir muito o “pensar fora da caixa”, a recompensa poderá
funcionar muito bem.

1.3 – Sociedades e Evoluções Humanas

Vamos imaginar o seguinte cenário: estamos na década de 40 e a Microsoft

lançou a enciclopédia “Encarta”.

Na época, ter uma enciclopédia em casa era muito caro. A partir de uma mídia
em CD, o consumidor poderia reunir diversos livros, evitando, dessa forma, o
empoeiramento e o armazenamento físico de várias obras.

A Microsoft estabeleceu um grupo de funcionários e criou um projeto de

lançamento, reunindo, por exemplo, um cronograma de ações. Foram
contratados professores, editores, profissionais de tecnologia e revisores para a
produção dos conteúdos da enciclopédia.

Depois de um tempo, a empresa tornou a enciclopédia on-line, continuando

paga. No mesmo ano, porém, nasceu outra enciclopédia on-line, com um
conteúdo produzido por pessoas que não precisavam, necessariamente,
comprovar especialidade nos assuntos.

Cada pessoa poderia, de alguma forma, contribuir com artigos e demais textos.
Muitas vezes, apenas por diversão.

Se você fosse um investidor na década de 40, em qual modelo de negócio você

investiria?

13
Talvez, atualmente, conhecendo a Wikipédia, você investiria nessa enciclopédia
livre. Porém, na década de 40, era muito disruptivo pensar que um grupo de
pessoas não qualificadas produzindo conteúdo poderia competir com a
Microsoft.

Além disso, a Wikipédia oferecia conteúdo gratuito. Como seria possível

monetizar o negócio na década de 40?

Hoje, porém, não há mais a “Encarta”. Quem resiste, até então, é a Wikipédia.
No entanto, a sociedade e o mercado são dinâmicos e cheios de mudanças. Não
podemos garantir, por exemplo, que a Wikipédia resistir às evoluções
tecnológicas e da internet.

Portanto, é fundamental entendermos que estamos em um contexto de

contínuas transformações. Atualmente, por exemplo, o tema em evidência é o
ChatGPT.

Nesse sentido, é importante compreendermos as mudanças na sociedade, que

nós chamamos de racionalidade. Ou seja, é a forma como conseguimos
observar e entende o mundo.
14
As leis, os costumes sociais e os acordos econômicos que fazem parte do
cotidiano revestem uma camada de instruções, protocolos e suposições sobre
como o planeta funciona.

Parte considerável do nosso sistema operacional consiste em um conjunto de

suposições sobre o comportamento humano que se modifica ao longo do
tempo.

Podemos afirmar que a motivação humana acompanha esse processo evolutivo

da sociedade e das racionalidades econômicas às quais todos nós estamos
inseridos.

De acordo com as abordagens behavioristas, que permeiam estudos acerca do

comportamento humano, o conceito de motivação se refere ao movimento ou
impulso que leva uma pessoa a agir em busca de um determinado objetivo.

Ao longo da história, percebemos que as necessidades e os objetivos vão

mudando e os impulsos também passam por modificações.

1.4 – Motivação segundo a ciência

Agora, vamos imaginar que estamos 300 mil anos atrás. Observe, a seguir, um
trecho do filme “Uma odisseia no espaço”, obra produzida e dirigida por Stanley
Kubrick:

15
O vídeo nos estimula a entender os primórdios da humanidade. Observe, em
termos de impulsos da motivação humana, que a comunicação verbal não era
desenvolvida.

A comunicação, nesse período, era por meio de gestos. Objetos estranhos

geravam curiosidade, assim como havia uma busca desenfreada por
sobrevivência diante dos inimigos.

A comunicação verbal foi desenvolvida há 70 mil anos. A partir dela, temos os

primeiros impulsos da motivação humana, sendo um deles a necessidade de
contar histórias.

Havia uma necessidade de registrar os acontecimentos, seja para avisar sobre

um perigo ou para comunicar que uma pessoa esteve em um determinado
lugar.

A arte, inclusive, tinha uma forma de expressão, e o primeiro impulso para todo
tipo de manifestação era em prol da sobrevivência.

16
Era preciso produzir ferramentas para sobreviver e alcançar melhores
condições de vida em grupo.

A motivação humana era entendida como a soma dos desejos e necessidades

biológicas. Sob essa ótica, o homem não é capaz de agir se não houver uma
motivação suficiente para tal.

O homem viveu sob o poder das descobertas, extremamente importantes para

a sobrevivência humana. O decorrer do desenvolvimento da sociedade caminha
ao lado dos impulsos biológicos até os impulsos mais aprimorados do
comportamento humano.

No entanto, as regras que tínhamos antigamente, sobre os impulsos de

sobrevivência, já não valem atualmente. Hoje, temos necessidades muito mais
aprimoradas.

Vejamos, agora, algumas definições sobre o que é motivação:

“Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir

um objetivo apropriado”. (Krench & Crutchfield, 1959, p. 272).

“O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação, força

e direção do comportamento”. (Arkes & Garske, 1977, p. 3).

“Diz-se frequentemente que há duas concepções, mais ou menos incompatíveis,

da natureza humana. Uma delas sustenta que o homem é um ser
essencialmente racional, seletivo, dotado de vontade, que conhece as fontes de
sua conduta ou que está cônscio das razões para a sua conduta e
é, portanto, responsável por ela. O outro ponto de vista afirma por vezes que o
homem, por natureza, é irracional, e que seus impulsos e desejos devem ser
controlados pela força das sanções da sociedade.” (Cofer, 1972, p. 3).

17
AULA 2 – TEORIAS MOTIVACIONAIS – PARTE
1

As Teorias Motivacionais têm o objetivo de identificar e analisar os aspectos

que servem como estímulos aos comportamentos dos indivíduos. Mas, antes
dos anos aprofundarmos nesses fatores, veja, a seguir, um trecho do filme
“Tempos Modernos”, de 1936, idealizado por Charles Chaplin.

A obra é considerada um clássico que trata dos primórdios da administração e

das relações de trabalho. No filme, Charles Chaplin interpreta um operário que
interage com as máquinas, colaboradores e com seu chefe.

O filme nos ajuda a entender as primeiras teorias da motivação. Elas foram

desenvolvidas considerando a questão do ambiente produtivo e industrial.

O filme traz uma crítica muito importante às relações de trabalho e a respeito

dos princípios da motivação. Na obra, podemos perceber que o Charles Chaplin
18
competia com a máquina, na tentativa de produzir mais que a tecnologia.

Quanto mais produzia, mais dinheiro recebia. O gestor da empresa, por sua vez,
se preocupa bastante com a produtividade.

O filme revela uma motivação condicionada a recompensas, identificadas nas

primeiras teorias motivacionais oriundas das primeiras organizações
empresariais, principalmente as advindas da Revolução Industrial.

No período, os fatos eram novos para os donos das empresas, colaboradores e

para o Estado. Não havia, no período, estudos científicos sobre o trabalho e as
operações dentro de uma organização empresarial.

Diante dessa ausência de estudos, muitos cientistas, psicólogos e estudiosos

passaram a investigar a rotina das empresas para entender o comportamento
humano e a identificar como os empreendimentos conseguiam ser produtivos.

Além disso, o período era conturbado, tendo em vista que inúmeros indivíduos
viviam em situação de fome.

Portanto, o trabalho era crucial para a sobrevivência dessas pessoas, bem como
era uma fonte para o rendimento e manutenção das famílias.

Observe a imagem a seguir:

Reprodução do filme “Tempos Modernos”.

19
A partir do registro extraído do filme, o personagem interpretado por Charles
Chaplin mostra o trabalhador como parte da máquina, pois o proletariado foi
crucial para o progresso e lucratividade das organizações.

A crença em relação ao trabalho era relacionada à questão da obtenção dos

meios de subsistência. Não havia a ideia de que o trabalho tinha que ser
agradável e que as pessoas iam trabalhar em busca de cooperação e
socialização.

Nesse sentido, a crença estava vinculada ao contexto social. Um contexto de

dificuldades e de uma sociedade com pessoas vitimadas pela fome.

Essas pessoas precisavam do trabalho para garantir o seu sustento. No início

das organizações, inclusive, existiu uma massa de trabalhadores para
pouquíssimas vagas de emprego.

Existia, então, uma competição acirrada entre os trabalhadores na tentativa de

ocuparem as vagas. As empresas, nesse cenário, pagavam menos aos
trabalhadores.

Ao entrarem nessas empresas, as pessoas eram submetidas a um ritmo intenso

de trabalho e produtividade.

Frederick Taylor, escritor do livro "Os Princípios da Administração Científica",

utilizou a recompensa como meio de gerar mais produtividade para as
operações. Esse princípio, inclusive, é observado ao longo das práticas
organizacionais.

Na prática, funcionava da seguinte maneira: quanto mais o trabalhador

produzia, mais recursos financeiros ele ganharia.

Outro ponto é a perspectiva em que é necessário condicionar o

comportamento do homem por meio da motivação da “Cenoura e do Chicote”.

Ou seja, são dados reforços positivos para comportamentos que a organização

coloca como corretos para que sejam gerados os resultados esperados,
enquanto haverá correção (reforço negativo) para os comportamentos que não
20
geram os resultados almejados.
Esse condicionamento do comportamento humano funcionou em alguns
períodos, segundo resultados identificados pela administração científica, como
no caso do Taylorismo.

Vamos mais a fundo: artigo publicado por Andressa de Freitas

Ribeiro, doutoranda em Ciências Sociais pela Universidade
Federal da Bahia, traz uma explicação mais profunda sobre o
Taylorismo, Fordismo e Toyotismo. Recomendamos a leitura
para amplificar o seu aprendizado.

Posteriormente, surgiram novas teorias e estudos sobre a motivação humana.

Podemos citar, por exemplo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas
McGregor.

Na época, os empresários e trabalhadores ainda não entendiam, de maneira

aprofundada, o comportamento humano. Também almejavam compreender
como aumentar a produtividade e como seria possível melhorar os processos.

Os aspectos intrínsecos do trabalho e das necessidades humanas acabavam

ficando em segundo plano. Por isso, estudiosos, psicólogos e engenheiros – que
também estudavam psicologia – realizaram pesquisas na tentativa de
compreenderem como funcionava, de fato, o comportamento humano.

2.1 – Problemas do sistema de recompensas e punições

Sobre a questão das recompensas e punições, apesar de o sistema ter dado

resultados, por exemplo, na época do Taylorismo, chegou um momento em que
as recompensas não funcionavam com êxito.

Alguns problemas aconteceram nesse sistema. Um deles mostra que

mecanismos projetados para aumentar a motivação, dependendo do caso,
podem enfraquecê-la.

21
Ou seja, uma vez que você recompensa uma pessoa por dinheiro ou outros
atributos financeiros, essa pessoa nunca se sentirá totalmente satisfeita. Nessa
ótica, a motivação é condicionada apenas ao fator da recompensa monetária.
Isso enfraquece, portanto, outros atributos que poderiam motivar um ser
humano.

Outro problema identificado é o fato de que táticas visando promover a

criatividade podem reduzir a motivação, uma vez que a recompensa pode
induzir o indivíduo a desempenhar atividades apenas olhando o óbvio
(funcionalidade fixa), deixando de lado ideias criativas.

Além desse aspecto, mecanismos para mitigar comportamentos negativos

podem, em vez de freá-los, ampliá-los. Isso ocorre porque esses mecanismos
podem gerar sentimentos de vingança, vícios, pensamento míope e
desonestidade.

As recompensas também podem se tornar viciantes: quanto mais eu sou

recompensando, mais desejo receber recompensas, principalmente financeiras.

Trabalhando apenas com recompensas, nem sempre você conseguirá estimular

outros atributos da motivação.

Por fim, o sistema de recompensa acaba fomentando o pensamento a curto

prazo. O indivíduo, nesse contexto, almeja resolver um problema rápido para
receber a recompensa com velocidade.

22
2.2 – Teoria da Motivação Humana / Maslow

Primeira teoria motivacional, a Teoria da Motivação Humana, desenvolvida por

Abraham Maslow na década de 40, possui um formato de uma pirâmide. Dessa
forma, ela facilita a compreensão da proposta teórica e a aplicação para análise
do comportamento humano.

Essa teoria nos ajuda a pensar práticas de gestão de pessoas e de benefícios

que podem satisfazer os colaboradores dentro de uma organização
empresarial.

A Teoria da Motivação Humana foi desenvolvida considerando cinco

necessidades básicas, expostas e organizadas de maneira hierárquica. Observe:

23
Para Maslow, a motivação está associada com propósito, inclusive, no topo da
pirâmide, temos o desejo da autorrealização.

Essa autorrealização depende de cada um dos indivíduos, pois cada pessoa tem
um objetivo diferente no âmbito dessa realização. E o alcance desse objetivo é
o que promoverá a motivação para que o indivíduo consiga chegar ao topo da
pirâmide.

Um detalhe importante: a Teoria da Motivação Humana tem como base da

pirâmide as necessidades fisiológicas. De acordo com Maslow, não é possível
falarmos de motivação sem falarmos das necessidades primárias dos
indivíduos:

• Beber

• Comer

• Dormir

• Descansar

• Fazer relações sexuais

Após a satisfação dessas necessidades, exigem outros desejos que seguem uma
hierarquia:

Segurança: relacionada à necessidade de estabilidade na vida, emprego, saúde,

entre outras situações.

Sociais: têm a ver com a vontade de sentir-se parte de um grupo. O objetivo é o

relacionamento com pessoas de maneira harmoniosa e a construção de
relações afetivas.

Status/estima: sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros. Ideia de poder,

24
reconhecimento e de prestígio entre outros indivíduos.

Autorrealização: desejo de se sentir realizado, de fazer o que gosta, de

aproveitar todo o seu potencial, além da busca por autonomia e independência.

A Teoria da Motivação Humana não foi pensada com foco no ambiente

organizacional, porém, atualmente, é utilizada como referência para o
entendimento do comportamento humano nas empresas.

Nesse sentido, o primeiro ponto a ser analisado é se os indivíduos têm as

necessidades primárias satisfeitas e de que maneira a empresa pode avaliar
esse aspecto.

Portanto, as necessidades fisiológicas compreendem os impulsos primários dos

indivíduos relacionados à sua sobrevivência e condições básicas para trabalhar
e viver.

Ainda sobre essa teoria, ela não atende a todos os aspectos do ambiente
organizacional. Por isso, devem ser feitas algumas considerações importantes:

• A teoria tem como foco a compreensão do comportamento humano e

não necessariamente o ambiente corporativo

• Considera que todas as pessoas são iguais, quando, na realidade, os

indivíduos possuem costumes e características diferentes

• O estabelecimento de uma hierarquia de necessidades torna a teoria

uma ordem rígida, não permitindo a inversão e a troca de necessidades

2.3 – Teoria Bifatorial / Herzberg

Proposta por Frederick Herzberg em 1959, a Teoria Bifatorial foca nos fatores
de satisfação e insatisfação no trabalho.

Ela traz, por exemplo, abordagens que buscam identificar os fatores que fazem
um profissional se sentir bem em seus empregos.

25
Essa teoria foi desenvolvida com olhares voltados ao ambiente organizacional.
Herzberg, então, analisa o comportamento humano nas empresas para
entender de que maneira os colaboradores poderiam ser mais produtivos nas
organizações.

Para isso, o teórico faz, justamente, o seguinte questionamento: “O que faz

com que você se sinta extremamente bem no seu trabalho?”.

Essa questão é norteadora em todos os estudos de Herzberg. O estudioso

pensou a motivação em termos de fatores motivacionais e higiênicos.

Os motivacionais estão mais próximos do topo da pirâmide de Maslow. São

fatores relacionados às motivações intrínsecas, como aspectos que movem os
indivíduos à realização de uma atividade.

Os fatores higiênicos são fatores ambientais importantes para que o indivíduo

não se sinta insatisfeito no ambiente de trabalho.

Salário é um deles. Se uma empresa, por exemplo, deixar de pagar ao seu

funcionário, esse fato, com certeza, ocasionará insatisfação. Vejamos, então,
como fica a divisão:

Fatores higiênicos

• Salários e benefícios

• Clima e cultura organizacional

• Condições físicas de espaço e trabalho

• Relacionamento com os colegas

Fatores motivacionais

• Funções desempenhadas

• Responsabilidades
26
 • Autonomia

• Reconhecimento

Para Herzberg, motivação é uma propensão para a ação originada de uma

necessidade. E essa necessidade precisa ser atendida.

A satisfação completa, contudo, é um estágio que não pode ser plenamente

alcançado. O fato é que sempre existirão necessidades não satisfeitas que
ocasionarão novas condutas de motivação e patamares mais elevados para
serem alcançados.

Também é importante ressaltarmos que, na Teoria Bifatorial, o antônimo de

insatisfação não é, necessariamente, satisfação. Ou seja, o inverso de
insatisfação pode ser, por exemplo, nenhuma insatisfação.

Outro ponto bastante relevante da teoria aplicado nas práticas organizacionais

atuais diz respeito ao enriquecimento no trabalho. A maior parte das pessoas,
ao ingressar em uma empresa, busca promoções que possam proporcionar
novos desafios e novos enriquecimentos para o trabalho e desempenho desses
trabalhadores.

De acordo com a teoria, a motivação humana não é dependente das

necessidades fisiológicas, mas envolve aspectos intrínsecos e também
relacionados à necessidade de sentir que o trabalho de um profissional está
sendo reconhecido em uma organização.

Faça, agora, uma reflexão importante: como você aplicaria a teoria dos dois
fatores de Herzberg na sua empresa?

2.4 – Teoria X e Y / McGregor

Criada em 1960 por Douglas McGregor, a Teoria X e Y traz duas visões

interessantes sobre o trabalho e a motivação. Vejamos, inicialmente, a visão
negativa sobre trabalho e acerca do homem:

27
A palavra trabalho vem do latim tripalium, termo utilizado para designar
instrumento de tortura, ou mais precisamente, “instrumento feito de três paus
aguçados, algumas vezes ainda munidos de pontas de ferro, nas quais
agricultores bateriam o trigo, as espigas de milho, o linho, para rasgá-los e
esfiapá-los” (ALBORNOZ, 1994, p.10).

Em uma segunda concepção, o homem é um ser sem motivação para enfrentar

o trabalho ou assumir responsabilidades, preferindo ser conduzido em vez de
empregar a sua própria iniciativa no desempenho de suas atividades. (Hipótese
da Ralé, Mayo).

Na primeira ideia, o trabalho é tido como um castigo, algo que é necessário

recompensar para que alguém realize esse trabalho.

Na segunda ideia, o homem que trabalha não tem motivação e precisa ter
alguém – um chefe - que garanta que ele execute uma atividade. Sem essa
supervisão, o trabalho não é realizado, pois essa concepção taxa o homem
como um ser preguiçoso e que não gosta de trabalhar.

Essas concepções reproduzem algumas ideias da época da Revolução Industrial

sobre o trabalho e também estão resumidas no que McGregor chama de
“Teoria X”.

Por outro lado, na “Teoria Y”, o teórico considera que o homem gosta de
trabalhar, mas ele precisa ter os estímulos e objetivos corretos para que ele
realize as atividades.

Sem esses estímulos e sem o entendimento de que o trabalho será

enriquecedor para ele, o trabalhador não se sentirá motivado para atuar da
melhor maneira possível.

Segundo o teórico, o homem precisa trabalhar em um ambiente que contribua

para que esse trabalhador se sinta bem e que favoreça à geração de resultados
almejados pela organização.

Douglas McGregor traz essas duas concepções e utiliza das teorias existentes de
outros estudiosos, como as Maslow e Herzberg, para chegar ao seu
28
entendimento.

Em resumo, a Teoria X e Y:

• Desafiou os pressupostos de que os seres humanos eram inertes – que

não faríamos muita coisa se não houvesse recompensas e punições
externas

• Revelou que as pessoas teriam outros impulsos, até mais elevados. Esses
impulsos poderiam beneficiar as empresas se os gestores e líderes os
respeitassem

• Mostrou que as organizações buscaram meios de conceder aos

funcionários maior autonomia, bem como os ajudaram a crescer

• Apontou que as normas de vestuário ficaram mais descontraídas e os

cronogramas mais flexíveis. Esses aperfeiçoamentos corrigiram algumas
fraquezas e representaram uma melhoria modesta na motivação com
base em recompensas

Seguindo com o nosso resumo:

Teoria X (Negativa)

• As pessoas têm aversão ao trabalho

• A maioria dos indivíduos precisa ser controlada e dirigida

• O ser humano não consegue assumir responsabilidades

Teoria Y (Positiva)

• O ser humano vê o esforço físico e mental no trabalho de forma natural

• A maioria das pessoas aceita e busca maiores responsabilidades

29
Em alguns momentos, podemos encontrar algumas características da Teoria X
presentes em nossa sociedade. Há pessoas que afirmam que só trabalham para
pagar contas.

Indivíduos que não almejam promoções, muito menos cargos de liderança. Há

quem prefira não assumir responsabilidades e que não enxerga o trabalho
como um instrumento enriquecedor.

A Teoria Y apresenta um aspecto positivo e diz que o ser humano gosta de

trabalhar.

As pessoas se esforçam, mentalmente e fisicamente, para realizar os seus

trabalhos da melhor maneira possível. Os indivíduos aceitam responsabilidades,
desde que entendam, claramente, os objetivos de uma empresa.

Graças à teoria de Douglas McGregor, muitas organizações passaram a enxergar

as empresas de uma forma diferente. Elas tornaram os sistemas de
recompensas e punições um processo mais leve.

Hoje, o ambiente de trabalho pode ser mais aconchegante, assim como os

cronogramas e demandas se mostram mais flexíveis.

A função do trabalhador é realizar a atividade laboral se sentido à vontade e

garantindo qualidade de vida.

Ao longo da nossa jornada de aprendizado, você perceberá que as teorias

avançam e corrigem erros de propostas teóricas passadas.

2.5 – Motivações intrínseca e extrínseca

Existem dois aspectos da motivação: a intrínseca e a extrínseca. A primeira

ocorre quando o indivíduo decide realizar determinada atividade por satisfação
e não pensando especificamente em alguma recompensa por ela.

Nesse cenário, não devemos desconsiderar a importância da recompensa.

Entretanto, não é positivo que um trabalhador realize uma atividade apenas
30
para ser recompensado, sem levar em consideração o atendimento a um desejo
interno.
A motivação extrínseca, por sua vez, ocorre quando o indivíduo decide realizar
determinada atividade em função de uma recompensa externa.

Os princípios são considerados extremamente importantes para que

entendamos os impulsos da motivação.

31
AULA 3 – TEORIAS MOTIVACIONAIS – PARTE
2

Vamos continuar, nesta aula, as explicações acerca das teorias motivacionais. A

próxima abordada é a Teoria da Equidade.

3.1 – Teoria da Equidade / John Adams

Desenvolvida na década de 60 por John Adams, a Teoria da Equidade diz que a

motivação é baseada na avaliação feita por uma pessoa sobre a proporção
entre a remuneração ou as suas recompensas que ela recebe (por exemplo, um
pagamento salarial) em virtude do seu trabalho, em comparação com a quantia
ou recompensa recebida por outro trabalhador.

Essa comparação, geralmente, ocorre entre colegas de trabalho. E quando não

existe equidade na proporção, a parte que entende ter um salário injusto pode
ficar insatisfeita.

Quando um trabalhador interpreta falta de equidade em relação ao que ganha,

ele pode dar algumas respostas. Vejamos a seguir:

• Aumentar ou diminuir os esforços no ambiente de trabalho, de maneira

que ele consiga restabelecer a equidade. Por exemplo, se uma pessoa
entende que um colega foi promovido sem méritos, ela pode diminuir o
seu volume de trabalho em protesto

• Distorcer as percepções sobre as suas contribuições e recompensas.

Podem surgir perguntas como: “Será que o meu trabalho é realmente
importante para a empresa?”.

• Distorcer as percepções sobre as contribuições e recompensas atribuídas

à outra pessoa. Nesse caso, pode surgir o questionamento: “Por que o
32
 meu colega recebe mais do que eu, mesmo desenvolvendo o mesmo
trabalho que o meu?”.

• Desligar-se da empresa, contribuindo com o turnover. Isso se torna um

problema, depois que outras pessoas passam a perceber que as saídas
aconteceram por falta de equidade salarial

• Modificar a recompensa por seus resultados. Nesse caso, o colaborador

exige o estabelecimento de outras recompensas para melhorar os seus
ganhos

Algumas considerações podem ser feitas a respeito da Teoria da Equidade.

Uma das constatações é que as percepções de falta de equidade exercem
vários efeitos negativos no ambiente de trabalho, como sentimento de
vingança e até pequenos furtos.

Por outro lado, quando há percepção de equidade, é construído um clima de

satisfação, comprometimento e comportamento colaborativo na empresa.

Consideramos que, até hoje, o conceito de equidade continua sendo

importante para as práticas de gestão de pessoas nas corporações.

Devemos entender que a falta de equidade traz consequências negativas

para a sua empresa.

O quesito salarial, inclusive, é um dos principais assuntos discutidos entre os

trabalhadores. Muitos deles estão insatisfeitos com as remunerações
recebidas.

33
Um tema frequente é a diferença salarial entre homens e mulheres, reiterando
o problema da falta de equidade no mundo corporativo. De acordo com o
Instituto de Geografia e Estatística (IBGE), a diferença de ganhos entre homens
e mulheres chegou a 22% ao fim do ano de 2022.

Isso quer dizer que uma profissional brasileira recebe, em média, 78% do que
ganha um homem.

3.2 – Teoria de Fixação de Objetivo e Fixação das Metas

Desenvolvida por Edwin Locke e Gary Latham em 1981, a Teoria da Fixação de

Objetivo e Fixação das Metas defende que os objetivos difíceis e específicos
contribuem para o crescimento do desempenho das pessoas.

Isso ocorre porque, segundo os teóricos, eles afetam a atenção, o esforço e a

persistência do indivíduo. Podemos dizer, então, que no âmbito dessa teoria, os
objetivos servem como pontos de referência que energizam o comportamento
humano.

No que diz respeito à meta, ela direciona as ações das pessoas. Os gestores,
portanto, devem elaborar metas específicas, mensuráveis e factíveis.

Nesse contexto, avaliações e feedbacks são importantes para a eficácia dos

objetivos como influenciadores da motivação.

Além disso, é necessário o desenvolvimento dos sensos de autodisciplina e de

autoeficácia. O primeiro corresponde à organização de esforços para que seja
atingindo um objetivo específico.

O segundo, por sua vez, se refere ao foco para que você consiga um objetivo
dentro do prazo e cronograma estabelecidos.

Nessa teoria, o líder é considerado transacional. Ou seja, opera a partir da

distribuição de recompensas pelos trabalhos realizados.

Perceba que a Teoria de Fixação de Objetivo e Fixação das Metas faz parte das
atuais práticas organizacionais. A sua empresa, por exemplo, deve ter metas a
34
serem alcançadas. Reflita, inclusive, se você tem focado nos aspectos que, de
fato, são importantes para os objetivos da sua organização.

Reuniões periódicas com colaboradores e gestores, além de feedbacks e

avaliações são ações importantes para que a empresa se mova em direção aos
objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratégico.

3.3 – Teoria da Expectativa / Victor Vroon

De autoria de Victor Vroon, a Teoria da Expectativa foi desenvolvida em 1964.

Ela propõe que a motivação é uma função da expectativa de uma pessoa de
que uma determinada quantidade de esforço levará a um nível determinado de
desempenho.

Na atividade a ser realizada, o indivíduo terá um bom desempenho que vai

gerar recompensas individuais e que também contribuirá para o alcance de
metas.

Então, quando há os esforços para a realização da atividade, questionamentos

passam pela mente do indivíduo:

- “O meu esforço levará ao desempenho aceitável?” (Esforço individual)

- “O alto desempenho irá gerar recompensas?” (Desempenho individual)

- “A recompensa é desejável e atende às minhas necessidades? (Recompensa

organizacional)

- “A atividade, de alguma maneira, atribui valor às minhas metas pessoais?”

(Metas pessoais)

Perceba que, nessa teoria, o indivíduo não quer apenas receber uma
recompensa. Essa experiência precisa ser enriquecedora para ele, beneficiando
as metas de carreira, objetivos pessoais, desejos profissionais, entre outras
situações.

Os gestores podem aplicar a Teoria da Expectativa considerando alguns

35
aspectos:

• A motivação é afetada por um conjunto de fatores

• É possível elevar a expectativa ao aumentar a crença dos colaboradores

de que grandes esforços resultam em níveis mais elevados de
desempenho

• É possível aumentar a instrumentalidade ao vincular o nível de

desempenho com os resultados alcançados

• É possível aprimorar a valência, a partir de pacote de benefícios, para

vincular o desempenho e resultados, com as recompensas

3.4 – Teoria ERG / Clayton Paul Alderfer

Clayton Paul Alderfer criou, em 1940, a Teoria ERG. Ela sugere que as pessoas
são motivadas por três tipos de necessidades hierarquicamente dispostas:

• Necessidade de existência (E)

• Necessidades de relacionamento (R)

• Necessidades de crescimento - Growth (G)

Diante dessa ótica, um indivíduo pode trabalhar em todas as três necessidades

ao mesmo tempo. Vamos a um exemplo:

Você pode ter a necessidade de um relacionamento amoroso neste exato

momento, uma vez que sente vontade de ter, ao seu lado, um companheiro ou
companheira.

No entanto, você pode passar, repentinamente, para o nível de existência, caso

esteja amargando um problema financeiro.

Logo, na Teoria ERG, não há rigidez, como acontece na Teoria da Motivação

36
Humana, em que uma necessidade é suprida de cada vez.

Podemos concluir, então, que a ERG é considerada uma revisão da teoria das
necessidades proposta por Maslow.

3.5 – Teoria Motivacional / McClelland

Criada em 1961 pelo psicólogo David McClelland, a Teoria Motivacional é

baseada na ideia de que existem três principais necessidades motivacionais em
todas as pessoas:

• Realização

• Poder

• Afiliação

Segundo a teoria, essas três necessidades interferem nas ações dos indivíduos
no nível organizacional e no nível de gestão.

O conceito é usado em áreas como Recursos Humanos. Seu objetivo é ajudar no

entendimento sobre como é possível motivar os funcionários.

Confira, a seguir, como se caracteriza cada necessidade da Teoria Motivacional:

Necessidade de realização: reflete a vontade de atingir objetivos, seja eles

desafiadores ou apenas por prazer. Nela, o indivíduo é capaz de corres riscos
calculados para alcançar os seus objetivos.

No âmbito da necessidade de realização, a pessoa busca sempre receber

feedback sobre o progresso e suas ações.

Necessidade de afiliação: reflete o desejo de estabelecer relações pessoais.

Nesse contexto, o trabalhador prefere a colaboração em vez da competição.

Além disso, o indivíduo evita incertezas, assim como procura eliminar a

submissão a riscos elevados.
37
Necessidade de poder: reflete a vontade de influenciar e liderar outras pessoas.
O trabalhador, sob esse cenário, prefere competição, além de buscar prêmios
com frequência.

Há, ainda, uma busca por status e reconhecimento.

Essas necessidades são importantes para a área de Recursos Humanos, uma vez
que o segmento procura desenvolver ações para motivar os colaboradores das
empresas.

O RH tenta identificar os tipos de necessidades que os indivíduos buscam. Nas

seleções para vagas de emprego, por exemplo, são feitas perguntas sobre os
objetivos dos candidatos, cujas respostas podem revelar quais os objetivos
buscados pelos profissionais na empresa selecionadora.

3.6 – Teoria de Kurt Lewin

O psicólogo alemão Kurt Lewin criou a teoria que leva o seu próprio nome em
1935. O conceito é fundamentado na ligação entre o comportamento social e o
papel da motivação.

A teoria diz que as pessoas são influenciadas por fatores internos, externos e
ambientais. Esses fatores são responsáveis por determinar o comportamento e
as decisões dos indivíduos.

Além disso, a Teoria de Kurt Lewin defende que o comportamento humano é

influenciado por três variáveis: motivação, pressão externa e fatores
ambientais.

Isso significa que o comportamento humano observado nos indivíduos nas

organizações não pode ser compreendido apenas pelos aspectos intrínsecos e
extrínsecos da motivação.

Para entendermos, na prática, o funcionamento dessa teoria, imagine uma

empresa com objetivos estratégicos bem definidos e altamente competitiva.

38
Essa empresa tem um foco muito forte no resultado e nos aspectos
relacionados a lucro e demais resultados financeiros. É uma empresa, inclusive,
que estimula a competição entre os funcionários, com o objetivo de celebrar
quem vende mais ou contrata mais clientes.

Diante desse cenário, os fatores que construirão o comportamento do indivíduo

dessa empresa serão:

Motivação: os motivos que levam o indivíduo a alcançar determinadas metas.

Pressão externa: o líder que cobra o indivíduo com frequência ou os colegas de

trabalho que exercem uma pressão, por exemplo, sobre quem venderá mais.

Fatores ambientais: normas e cultura organizacional de estímulo à competição

são algo natural na empresa.

Todos esses fatores podem ser identificados no comportamento do indivíduo

em questão. Ele pode se comportar, por exemplo, de forma mais agressiva no
mercado, bem como pode ser mais racional e direto.

De acordo com Lewin, para alterar esse comportamento no processo de

mudança organizacional de uma empresa, é necessário seguirmos etapas que
explicam como essa alteração deve ocorrer.

Se quisermos, por exemplo, mudar o comportamento agressivo de um

profissional, inicialmente, a primeira alteração deve ocorrer na própria cultura e
nos valores da organização.

Essa mudança precisa ocorrer em três fases:

• Descongelamento

• Mudança

• Congelamento

O descongelamento é a desconstrução de um determinado comportamento, de

39
uma visão ou na maneira utilizada para alcançar objetivos.

Depois dessa desconstrução, ocorre a mudança, que pode ser entendida como
a atribuição dos novos valores, novas práticas e novos comportamentos que a
empresa almeja consolidar em suas práticas de trabalho.

Em seguida, com a configuração de um novo mindset, a empresa precisa

“congelar” a nova configuração de valores e propagar a nova cultura
estabelecida entre os seus colaboradores.

Antes de finalizarmos esta aula, é importante atentarmos para algumas

considerações sobre as teorias motivacionais:

- As teorias evidenciam as necessidades de grupos de pessoas e representam o

seu tempo e contexto social

- É difícil identificar os meios para motivar as pessoas, pois há fatores individuais

que interagem com a personalidade e o ambiente.

- O potencial de cada indivíduo dentro de uma empresa depende, em parte, da

sua própria motivação.

- A liderança deve conhecer as necessidades de sua equipe e como é possível

satisfazê-la no trabalho.

40
AULA 4 – INCOMPATIBILIDADES

Os problemas de incompatibilidades são as mudanças no campo do trabalho,

nas organizações e nos cenários dos negócios que exigem das empresas o
entendimento sobre as necessidades que as pessoas têm e acerca do que elas
esperam das organizações.

Devemos tratar a questão da incompatibilidade a partir de três aspectos.

Confira:

1 - Como organizamos as nossas ações: esse cenário está relacionado ao nosso

contexto de negócios e às mudanças na sociedade.

2 - Como pensamos: diz respeito à configuração do nosso pensamento e de que

maneira nós estamos precisando de outras necessidades no campo do trabalho
e até mesmo em nossa vida.

3 - Como agimos: de que maneira isso afeta o trabalho que você observa na sua
organização e na sociedade em geral. São abordadas, nesse contexto, as novas
formas de trabalho e de que maneira as novas tecnologias estão impactando
esse campo.

Tratando especificamente da sociedade no cenário de negócios, hoje existem

duas abordagens: o capitalismo selvagem e o capitalismo consciente.

Antigamente, durante a Revolução Industrial, as organizações estavam bastante

focadas no lucro e nos resultados econômicos dos seus negócios. Os Recursos
Humanos, por vezes, eram vistos como recursos da organização, como material
e tecnológico.

Diante dessa realidade, o humano tinha que trabalhar como os outros recursos
para gerar os resultados das empresas. A literatura, inclusive, revela relatos
41
sobre questões que feriam os direitos humanos, como o trabalho escravo,
trabalho infantil, sobrecarga em pessoas que trabalhavam excessivamente,
problemas ocasionados no campo da saúde e no campo da vida.

Atualmente, no entanto, a sociedade exerce uma pressão muito forte para que
as organizações tenham um propósito social.

Esse propósito está relacionado a vários aspectos da sociedade, tais como

econômico, ambiental, fauna, entre outros pontos relevantes para o
desenvolvimento dos países.

Vamos mais a fundo: é importante que você conheça o Pacto

Global, que reúne os 17 objetivos do desenvolvimento
sustentável. O pacto foi elaborado pela Organização das
Nações Unidas (ONU) em parceria com um grupo de países,
destacando o entendimento de que as organizações
empresariais precisam ter um propósito social alinhado com o
propósito de negócio. Temas como meio ambiente, diversidade e da
desigualdade social, por exemplo, são abordados no âmbito do Pacto Global.

Ainda existe, no cenário atual, uma perspectiva em que o indivíduo é o centro

de atenção nas organizações. A partir das pessoas, as organizações conseguem
alcançar resultados econômicos.

Mas, para que isso aconteça, é necessário que as empresas despertem o

melhor das pessoas, para que elas consigam, de fato, se envolver no trabalho.

Também é fundamental que os indivíduos se sintam satisfeitos no trabalho para

que, dessa forma, eles consigam entregar os melhores resultados.

Hoje, quando uma empresa contrata uma pessoa, ela não está selecionando
apenas uma mão de obra. São contratados o sonho, talento e propósito de
alguém, ilustrando as mudanças que aconteceram nos ambientes de trabalho e
que devem ser adotados pelas organizações.

42
Nesse sentido, o foco nas recompensas e punições se torna um problema nas
organizações mais tradicionais, tendo em vista que, hoje, é necessário pensar
em outras necessidades, mais intrínsecas, que o indivíduo tem e que as
empresas devem atendê-las.

Outro ponto fundamental e que exige a nossa compreensão é que, a forma

como agimos, é determinada pelas mudanças na sociedade, pelas revoluções
tecnológicas que presenciamos e pelas mudanças econômicas.

Inclusive, existe um conceito chamado de racionalidade econômica utilizado

por pesquisadores e sociólogos. O objetivo é compreender as mudanças das
operações da sociedade e como elas impactam a rotina das pessoas.

Durante o Século 20, boa parte do trabalho foi mecanizada e processual. Hoje,
porém, existe uma diversidade de ocupações de trabalho que vai de atividades
mais processuais até atividades mais criativas.

Sob esse cenário, surgem dois importantes tipos de trabalho que caracterizam
as ocupações exercidas atualmente:

Trabalho algoritmo: muito parecido com o que as máquinas podem realizar,

por meio de atividades processuais. É o tipo de trabalho que pode ser
substituído pelas tecnologias.

Trabalho heurístico: associado à questão do criar e à inovação. É um tipo de

trabalho que neste momento, dificilmente, será substituído pelas máquinas e
inteligências artificiais.

Parte considerável dos países desenvolvido tem levado os trabalhos mais

mecanizados para outras nações, pois a mão de obra é mais acessível,
representando mais lucratividade a migração dessa atividade para outros
países.

Por outro lado, o trabalho heurístico, mais criativo e inovador, fica concentrado
nos países de origem.

43
4.1 – Exemplos de Incompatibilidades

Neste momento, vamos acompanhar alguns exemplos das recompensas e

punições. São práticas que, naturalmente, podem ser associadas às empresas
do passado. Porém, ainda hoje, existem corporações que promovem culturas
arcaicas.

Observe, por exemplo, uma reportagem que revela as piores empresas para
trabalhar:

O conteúdo jornalístico produzido pela revista “Você S/A” revela depoimentos

de funcionários sobre as punições sofridas nas empresas em questão:

“A empresa tinha um mural da vergonha, no qual colocavam o nome de quem

chegasse atrasado”.

44
“Trabalhei em um local em que o tempo no banheiro era cronometrado e
éramos obrigados a fazer horas extras sob ameaça de demissão”.

“Cheguei ao departamento havia duas fotos com setas. Uma apontava para o
‘cemitério e a outra para o ‘estacionamento de aviões’. Com um megafone o
gestor nos convidava a mudar de lugar de acordo com a meta alcançada”.

Casos como esses reforçam a necessidade de as lideranças acompanharem, de

perto, o dia a dia das suas empresas, para que procedimentos negativos sejam
evitados entre os colaboradores.

4.2 – Futuro do mercado de trabalho

Uma pesquisa da Mckinsey mostrou a perspectiva do mercado de trabalho para

2030 e em relação ao ano de 2065. O estudo indica as mudanças que
acontecerão no mercado e quais serão as habilidades necessárias para os
profissionais.

A pesquisa mostra um crescimento da produtividade em decorrência do avanço

tecnológico. Confira:

45
Perceba que entre 1850 e 1910, a máquina a vapor gerou 0,3% de
produtividade para os países. Já nos primórdios da robótica, houve um
incremento de 0,4% na produtividade.

As tecnologias da informação proporcionaram um aumento de 0,6% na

produtividade das empresas e dos trabalhadores.

Considerando o recorte de 2015 a 2065, é projetado um incremento à

produtividade de 0,8% a 1,4%. Perceba que são percentuais de protuvidade
impactantes para a sociedade e que afetarão os ambientes de trabalho.

De acordo com a pesquisa, ao menos 5% das ocupações deverão passar por

plena automação. Nesse sentido, há uma tendência para que as pessoas
realizem atividades que complementem os serviços realizados por máquinas,
assim como as tecnologias poderão complementar os trabalhos promovidos
pelos indivíduos.

É importante pensarmos, nesse momento, no desenvolvimento de habilidades

tecnológicas para que possamos ter uma melhor interação com as tecnologias
que estão surgindo.

Algumas delas são a inteligência artificial, robótica, drones utilizados, por

exemplo, no monitoramento de lavouras, além da realidade virtual.

Além disso, a pesquisa da Mckinsey indica que a automação terá um efeito

menor em organizações que envolvam aplicação de expertise e interações
sociais.

As máquinas, por enquanto, não conseguem performar todas as habilidades

humanas.

A pesquisa também traz um quadro com ocupações que devem passar por
mudanças até até 2030. Nele, existem países como Estados Unidos, Espanha,
Japão e Alemanha.

Observe e analise, a seguir, o quadro e os dados do estudo:

46
Observe que as partes preta e cinza se referem às ocupações com tendência à
redução. As partes em azul, por outro lado, são as funções que devem
aumentar nos próximos anos.

Ocupações relacionadas a aspectos administrativos de escritóros, por exemplo,

que podem ser realizadas via tecnologia, deverão, segundo a pesquisa, ser
bastante reduzidas em alguns países.

Agora, observe outro gráfico com compartivos entre países a respeito do

impacto da automação no trabalho:

47
 EUA México India

1 1 9
11
3
3 9 3 1 3 3 11 3 6 1 1 1 6
31 1

Individuos Cria vos Pro ssionais de TI Professores erentes e Construtores Pro ssionais de Pro ssionais Liberais Pro ssionais de Trabalho sico Interação com o
Execu vos Saúde suporte e escritório previsivel cliente

Conseguimos observar uma perspectiva de crescimento de 8% para as

atividades de criatividade. No caso dos profissionais de tecnologia da
informação, o aumento previsto é de 34%, principalmente em virtude da
revolução tecnológica e da Indústria 4.0, entre outros dados expostos na
pesquisa.

Perceba, também, que a Índia prevê um crescimento para os professores. Isso

deverá ocorrer em virtude da passagem dos trabalhos algoritmos para países
menos desenvolvidos, como a Índia.

Então, caberá aos professores o papel de formar indianos para vagas em

atividades mais processuais. Por outro lado, os países mais desenvolvidos
deverão manter os trabalhos criativos.

4.3 – Implicações do futuro do trabalho na motivação

Terese Amable, da Harvard Business School, considera que as punições podem

funcionar bem com tarefas algorítmicas, mas podem ser devastadoras para
tarefas heurísticas, das quais a economia moderna depende.

O trabalho heurístico contempla três aspectos:

48
 • Domínio: se refere à orientação a resultados e à especialidade do
indivíduo em relação à uma ocupação.

• Excelência: está relacionada à disciplina.

• Propósito: alinhamento entre os objetivos – os desejos de

autorrealização do indivíduo e os propósitos e objetivos organizacionais.

Esse trabalho envolve constantes descobertas, além da necessidade de o

profissional ser criativo e inovador.

Hoje, o desafio do mercado de trabalho é assegurar que os trabalhadores

tenham as habilidades e o suporte necessários para concluírem a transição para
os novos empregos.

Além disso, há uma projeção de cenário em que os trabalhadores do futuro

passarão mais tempo em atividades nas quais as máquinas são menos capazes
de realizar, como na liderança de times, desenvolvimento de habilidades sociais
e emocionais.

4.4 – 10 habilidades para o trabalho do futuro e aprimoramento da

inteligência emocional

O Fórum Econômico Mundial, atento às mudanças ocorridas no mercado de

trabalho, divulgou as habilidades humanas voltadas ao cenário do “trabalhador
do futuro”. Vejamos:

• Criatividade

• Pensamento crítico

• Liderança

• Resiliência e tolerância ao stress

• Inteligência emocional

49
 • Ser orientado a servir o cliente

• Persuasão e negociação

• Resolução de problemas

• Pensamento analítico e inovação

• Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem

É importante que você, no papel de vendedor ou gestor, desenvolva essas

habilidades a partir de agora. Elas poderão ser essenciais para que você, no
futuro, possa gerir os seus negócios ou ingressar em grandes empresas.
Uma das habilidades essenciais e que é bastante exigida nas organizações é a
inteligência emocional.

Ela está muito relacionada à motivação, porque, quando reconhecemos e

entendemos as nossas emoções, identificamos as nossas necessidades e de que
forma podemos nos motivar para gerar os recursos necessários para a
realização das atividades pessoais e profissionais.

Inteligência emocional é a capacidade de reconhecer, entender e gerenciar

nossos próprios sentimentos e os sentimentos dos outros. É sobre a capacidade
de identificar e compreender emoções, motivações e desejos, bem como a
habilidade de usar essas informações para tomar boas decisões, lidar com
desafios, relacionar-se com os outros indivíduos e gerenciar nossas próprias
emoções.

50
É possível aprimorar a inteligência emocional a partir de vários aspectos.
Confira algumas ações que você pode realizar:

• Autoconhecimento: pratique a observação de suas próprias emoções e

compreenda o que as desencadeia

• Habilidades de comunicação: pratique a escuta ativa e a comunicação

assertiva para melhorar o seu relacionamento interpessoal

• Empatia: coloque-se no lugar dos outros e tente compreender suas

perspectivas e emoções

• Autocontrole: pratique a regulação de suas emoções para lidar de forma

efetiva com situações estressantes.

• Prática de meditação e mindfulness: essas técnicas podem ajudar a

aprimorar a consciência de suas emoções e a reduzir o estresse

• Treinamento de inteligência emocional: participe de cursos ou terapia

para melhorar sua compreensão e habilidades de inteligência emocional

• Aplicação prática: pratique a aplicação da inteligência emocional em

situações do dia a dia.

É fundamental lembrarmos que o desenvolvimento da inteligência emocional é

um processo contínuo e que leva tempo e prática. Portanto, seja paciente
consigo e continue trabalhando em suas habilidades para melhorar sua
inteligência emocional.

Para aprofundar o aprendizado sobre inteligência emocional, uma dica é ler as

obras do autor Daniel oleman. Entre elas, podemos destacar “Foco – A
atenção e seu papel fundamental para o sucesso” e “Inteligência Emocional”.

51
AULA 5 – SISTEMAS DE RECOMPENSAS E
RETENÇÃO

As empresas têm adotado sistemas de recompensas para impulsionar a

motivação dos colaboradores, bem como para atrair novos talentos.

Inicialmente, devemos entender o conceito de recompensa como o pacote de

benefícios oferecido por uma empresa em troca de trabalho.

Ela compreende aspectos tangíveis e intangíveis, além de proporcionar maior

grau de comprometimento do colaborador com a corporação.

No âmbito tangível, as recompensas são financeiras, permeando salários,

prêmios, comissões, gratificações, adicionais, DSR, entre outros.

Já no aspecto intangível, as recompensas não financeiras envolvem

oportunidades de crescimento, segurança na empresa, reconhecimento,
qualidade de vida, promoções, liberdade, autonomia no trabalho, entre outros
benefícios.

5.1 – Pacote de remuneração e recompensas

O pacote de remuneração e recompensas apresenta os principais atributos que

a empresa pode desenvolver para conseguir o comprometimento e
envolvimento do trabalhador com as demandas.

Esse pacote, além de reter os talentos já existentes, é um instrumento de

captação de bons profissionais no mercado. Confira, a seguir, como é a divisão
desse pacote:

52
A remuneração direta trata a recompensa focada em dinheiro, como salário
base e adicionais. Já a remuneração indireta aborda benefícios, como saúde,
educação, automóvel e exames físicos.

Os atributos relacionados às remunerações direta e indireta permeiam os

motivos extrínsecos do indivíduo, ou seja, a empresa oferece com o objetivo de
atender as necessidades que o funcionário possa ter.

Os motivos intrínsecos, que dizem respeito aos desejos e objetivos de

autorrealização do indivíduo, abraçam fatores como carreira, liderança e
valores.

É importante lembrarmos que a cultura de uma organização é um motivo

intrínseco de um indivíduo. Logo, se ele identificar que a empresa possui
valores muito próximos aos dele, isso facilitará o envolvimento do funcionário
com a organização.

Todos os atributos apresentados fazem parte de um conceito bastante utilizado

em gestão de pessoas e Recursos Humanos: Employee Value Proposition – EVP
(proposta de valor para o empregado).

53
5.2 - Employee Value Proposition

A proposta de valor envolve a maneira que a empresa consegue apresentar o

pacote de recompensas para os colaboradores e para os profissionais que essa
organização pretende atrair.

É como no momento em que formalizamos uma proposta para captar novos

clientes. No caso corporativo, a ideia é conquistar novos talentos e retê-los no
quadro de funcionários.

O Employee Value Proposition, portanto, é o conjunto de atributos que o

mercado e os trabalhadores percebem como valor adquirido ao trabalharem
em uma empresa. Compõem o Employee Value Proposition:

• Recompensas

• Oportunidades de trabalho e de crescimento de carreira

• Trabalho (natureza)

• Características da empresa (valores, cultura, princípios...)

• Pessoas (quem trabalha na empresa e como elas se relacionam)

A proposta de valor contribui bastante para outro conceito que chamamos de

employer branding ou simplesmente marca empregadora.

Diferente da marca comercial, cuja intenção é captar e fidelizar clientes, a

marca empregadora tem o objetivo de atrair e reter talentos profissionais, além
de construir relacionamentos com futuros trabalhadores que poderão atuar na
organização.

As redes sociais são ótimos espaços para o desenvolvimento da marca

empregadora. O LinkedIn, por exemplo, é um excelente canal de network.

Diante dessas informações, como é possível construir um EVP em uma

empresa? Vejamos, então, o que devemos fazer:
54
 - Identifique os atributos de recompensas da organização: converse com os
colaboradores da empresa e tente identificar as recompensas que eles mais
gostam e acham interessantes.

- Formalize o EVP da empresa: comece a formalizar e disponibilizar o EVP

internamente, destacando os benefícios oferecidos aos funcionários, como
ticket alimentação, academia para atividades físicas, ingressos para cinema,
entre outros.

- Comunique o EVP a todos os colaboradores: passe a informação sobre a

proposta de valor de maneira clara e transparente a todos os funcionários.

- Crie estratégias para vincular o EVP à marca e à imagem da empresa:

trabalhe, portanto, uma marca empregadora, por meio de informações sobre a
cultura e os benefícios ofertado pela organização, além das ações realizadas.

- Acompanhe os índices de atratividade e turnover para analisar a eficácia do

EVP: avalie se o EVP está, de fato, alcançando os resultados esperados de
motivação e retenção de talentos.

5.3 – Retenção de colaboradores

Uma pesquisa promovida pela FEEx, empresa especializada nas experiências

dos profissionais em seus ambientes de trabalho, mostra os motivos que fazem
os trabalhadores continuarem em uma organização. Confira o quadro com os
dados:

55

FEEx, 1
Ao analisarmos o aspecto do crescimento na carreira, percebemos que ele é um
dos principais motivos para a manutenção de um profissional em uma empresa.
Esse fator, inclusive, se apresenta como mais importante que as remunerações
e benefícios.

Perceba, ainda, que o motivo “satisfação” é visto em das respostas dadas.

O terceiro motivo é oportunidade de aprendizado, afinal, as pessoas almejam
ingressar nas empresas com o desejo de adquirir conhecimento e potencializar
as suas qualificações profissionais.

Perceba que, atualmente, as questões financeiras seguem relevantes, porém,

outras recompensas, como reconhecimento e satisfação profissional, também
ganharam força nas empresas.

Considerado todas as organizações participantes da pesquisa, veja, a seguir,

uma tabela com os principais motivos intrínsecos de atração e retenção:

Fa zer ca rrei ra nes ta empres a 31

Ter a utonomi a pa ra executa r s ua s a vi da des 6
Atua r em di ferentes
área s
Ter es ta bi l i da de pro s s i ona l 1
Ser umlíder/ges tor de pes s oa s
Ter l i berda de pa ra cri a r e i nova r 1
Ser um es peci a l i s(ter
ta gra nde
conheci mentotécni co na área dea tuação, 13
ma s s em equi pe
Ter cres ci mento pro s s i ona l a cel era
, cador
11
no máximo anos no mes mo cargo
Ter conta to cons ta nte com pes s oa s 9
Atua r e m umaárea es peci ca mente
Ter uma rede a mpl a de conta tos pro s s i ona i s
Atua r em di ferentes empres a s 1
FEEx, 1

A tabela confirma que o desenvolvimento de carreira nas empresas é o

principal motivo de retenção dos profissionais nas corporações. Os motivos
56
intrínsecos se mostram cada vez mais relevantes para que os trabalhadores
continuem em seus empregos.

Com base na tabela, é importante que você observe se esses atributos já estão
presentes em seu negócio ou na empresa onde atua. Desenvolvê-los é essencial
para promover satisfação e motivação entre os profissionais.

Mas, como agir quando as tarefas não são intrinsecamente interessantes? Veja
algumas dicas:

• Justifique a necessidade da tarefa e a sua importância para a missão da

empresa

• Reconheça que a tarefa é tediosa

• Permita que as pessoas realizem a tarefa à sua maneira

Para tratar casos em que as suas tarefas não eram intrinsecamente

interessantes e elevar a motivação dos seus colaboradores, a Jetblue, empresa
de aviação norte-americana, realizou uma ação interessante em 1990.

Em vez de concentrar os atendentes em áreas de atendimento, a empresa

direcionou as chamadas dos clientes para os telefones das casas dos
colaboradores. Assim, eles puderam realizar as suas tarefas no conforto de seus
lares, tendo a oportunidade de ficar mais próximos de suas famílias.

Os trabalhadores beneficiados ainda reduziram o tempo de deslocamento do

trabalho e ganharam mais autonomia para realizarem os seus serviços sem uma
supervisão ferrenha.

A estratégia da Jetblue gerou motivação e satisfação aos profissionais. O case é

tido como uma referência para contornar situações em que as tarefas não são
bem-vistas pelos colaboradores.

57
AULA 6 – MOTIVAÇÃO POR PROPÓSTIVO E
ENGAJAMENTO

O autor Daniel Pink é o idealizador da obra “Motivação 3. ”. De acordo com ele,

os mecanismos de recompensas e punições estão bastante defasados, devendo
as organizações tradicionais repensarem os atributos e impulsos que elas
almejam para gerar mais engajamento e motivação entre os seus funcionários.

O autor é um defensor dos modelos alternativos da motivação com foco em

fatores intrínsecos. No entanto, precisamos destacar que as recompensas
continuam sendo importantes, inclusive as financeiras.

Porém, atualmente, precisamos dosar as maneiras em que as necessidades dos

profissionais devem ser atendidas.

No livro, Daniel Pink mostra a evolução das motivações, começando com o

período pré-histórico, em que os homens lutavam por sobrevivência, além da
importância das descobertas que fizeram muita diferença para a humanidade
(Motivação 1.0).

Já na Motivação 2.0, na visão do autor, são tratadas a importância das

recompensas, do reconhecimento profissional, além da questão da punição.

No que diz respeito à Motivação 3.0, há um olhar sobre propósito –

alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos de negócio da organização
-, autonomia no trabalho e conectividade com as atividades desempenhadas –
reflexão sobre se as atividades realizadas fazem sentido ou não para o
profissional -.

6.1 – Teoria do Flow

Idealizada em 1960 por Mihaly Csikszentmihalyi, a Teoria do Flow descreve um

estado mental que acontece quando o indivíduo realiza determinada atividade
de seu interesse e se sente totalmente absorvido.

58
Essa pessoa apresenta uma sensação de energia, prazer e foco total no que está
realizando.

Segundo a teoria, a experiência em si é tão compensadora que o indivíduo a

fará, mesmo aplicando muito esforço, pelo prazer de vivenciá-la.

O estado de Flow, inclusive, é uma ferramenta importante diante das distrações

que nos atacam no dia a dia. Por isso, ela tem se mostrado importante para a
realização de atividades e alcance de bons resultados.

Nesse estado, você consegue se entregar a uma atividade sem ser sufocado por
ansiedade e sem tédio. Ou seja, você fica em um meio termo que permite foco
e prazer durante o desempenho da tarefa.

Podemos afirmar, portanto, que o estado de Flow acontece em várias

situações:

• Tarefas com completude

• Concentração

• Resultados esperados claros

• Feedback imediato

• “Esquecimento” das preocupações ou frustrações do dia a dia

• Senso de controle sobre suas próprias ações

• Entrega total, sem defesas

• Senso de tempo alterado

Observe, a seguir, o gráfico da Teoria Flow, um tipo de estado que percorre a

margem de duas emoções: ansiedade e tédio:

59
O Flow é um tipo de estado adotado por algumas áreas mais criativas, como a
de jogos. Essa área, por exemplo, busca desenvolver um game sem
características tediosas e sem picos de ansiedade, para que o produto se
mostre confortável para a usabilidade do cliente.

Ao balancear as vértices, será possível manter o jogador sempre interessado no

game, evitando o tédio (habilidade muito desenvolvida para pouco desafio) e
a ansiedade (desafio muito maior que as habilidades).

6.2 – Motivação por propósito

Podemos afirmar que a motivação por propósito tem a ver com a satisfação
inerente à atividade em si. Ela está menos associada a recompensas externas.

A motivação por propósito estimula o comportamento que é alimentado por

desejos intrínsecos ao indivíduo, bem como requer engajamento (envolvimento
do trabalhador ao nível maior de complexidade”.

60
Apesar da citação de Daniel Pink, devemos ponderar a questão das
recompensas em dinheiro. Elas continuam sendo muito importantes para as
empresas, mas as corporações também devem estimular valores e propósitos
entre os seus colaboradores.

A seguir, acompanhe uma charge do personagem Dilbert, criada por Scott

Adams, que trata a motivação vinculada puramente à remuneração financeira:

Perceba que a motivação fomentada apenas pelo dinheiro pode levar o

profissional ao ciclo de constante insatisfação.

Daniel Pink, em sua obra, mostra de que maneira os aspectos intrínsecos e

extrínsecos estão presentes em diferentes tipos de comportamentos e pessoas.
A divisão é feita da seguinte forma:

Tipo X: é o comportamento extrínseco. O motivador está ligado a recompensas

externas. Ou seja, qualquer satisfação mais profunda é até bem-vinda, mas fica
em segundo plano.

Tipo I: comportamento intrínseco. Nesse caso, as motivações são a liberdade, o

61
desafio da tarefa, o propósito da realização, entre outros aspectos. Outros
ganhos são até bem-vindos, mas são vistos como um bônus.

É fundamental entendermos que essa divisão não trata de uma motivação

contra a outra. Os dois impulsos podem acontecer sem entrarem em conflito
em uma organização.

6.3 – Motivação por engajamento

Engajamento é o comportamento que afeta o desempenho das pessoas

durante a realização de suas atividades, fazendo com que busquem se envolver
plenamente na atividade, considerando três condições psicológicas:

• Propósito – Significado do trabalho

• Integridade física – Segurança ao realizar a tarefa

• Disposição – Disponibilidade mental e física para realizar o que foi

solicitado

O propósito trata o sentido que o trabalhador dá à atividade que está

realizando. Essa atividade deve atender, de alguma maneira, as necessidades
pessoais e objetivos profissionais desse colaborador.

A integridade física, por sua vez, se refere à segurança durante uma

determinada atividade na organização.

Já a disposição aborda a condição mental e física de um indivíduo. O

trabalhador, por exemplo, pode estar sofrendo um desgaste emocional, como
estresse e ansiedade.

Essa condição pode atrapalhar o seu engajamento e o alcance de resultados

para a empresa.

Uma pesquisa realizada pela Gallup, consultoria especializada nos ambientes de

trabalho, mostra dados sobre engajamento profissional em vários países.
62
No estudo, foi feita uma comparação sobre o quesito engajamento, envolvendo
países da América Latina e o Brasil. Ao todo, 142 nações participaram da
pesquisa em 2022.

De acordo com o levantamento, no Brasil, apenas 27% dos entrevistados se

sentem verdadeiramente engajados no trabalho.

Ainda segundo a pesquisa, 62% não estão engajados e 12% se declaram

ativamente desengajados.

Esses dados revelam um problema sério no campo motivacional, em que alguns

colaboradores não sentem conectividade e envolvimento entre a atividade
realizada e a empresa onde atuam.

Existe uma série de implicações oriundas de indivíduos não engajados nas

empresas. Uma delas é o fato de que trabalhadores desengajados não
produzem bons resultados e não chegam ao estado de Flow.

Trabalhadores não envolvidos com as atividades das organizações podem,

63
inclusive, prejudicar a experiência dos clientes durante as interações.

Uma ferramenta que pode ser adotada pelas empresas é a pesquisa de clima.
Por meio dela, é possível avaliar, em uma organização, os pontos que têm
prejudicado o engajamento dos profissionais.

Para que uma empresa obtenha engajamento e fomente comprometimento

entre os seus colaboradores, é importante que ela atente para alguns fatores.
Observe:

Atenção aos fatores que levam à satisfação

• Ambiente de trabalho ruim

• Condições ruins de trabalho

• Normas e regulamentos arcaicos da empresa

• Salários considerados baixos

Fatores que promovem a satisfação

• Desenvolvimento profissional

• Carreira

• Reconhecimento

• Responsabilidade

Fatores de motivação

• Afinidade com a empresa

• Oportunidade de carreira

64
 • Prestígio e status

Observe que esses fatores estão associados com o EVP, que a empresa precisa
formalizar e divulgar dentro ou fora da organização.

Esses fatores reunidos devem promover o engajamento e o comprometimento,

que é o alinhamento dos propósitos da empresa com as necessidades dos
colaboradores.

Além dessas questões, existem componentes comuns do comprometimento,

conforme o esquema a seguir:

Vejamos, agora, um problema extremamente grave: Síndrome de Burnout. De

acordo com o Ministério da Saúde, Burnout, ou Síndrome do Esgotamento
Profissional, é um “distúrbio emocional com sintomas de exaustão extrema,
estresse e esgotamento físico resultante de situações de trabalho desgastante,
que demandam muita competitividade ou responsabilidade”.

Ainda segundo o Ministério da Saúde, a principal causa da doença é justamente

o excesso de trabalho.

Levantamento da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt) aponta

que a doença afeta 30% de 100 milhões de trabalhadores brasileiros.

A síndrome tem causas advindas do ambiente de trabalho: demandas

excessivas de trabalho, falta de suporte social ou insuficiente, conflitos no
65
trabalho, relações de trabalho tóxicas, falta de equidade interna, entre outros
problemas.

Além disso, a doença apresenta algumas fases:

• Exaustão: mede o cansaço mental e físico decorrente do trabalho

• Cinismo: descreve o comportamento de indiferença e descaso que o

esgotado tem em relação ao trabalho. Clientes e colegas de trabalho
podem ser tratados como objetos

• Perda de eficácia: analisa a redução da produtividade do trabalhador em

razão do estresse crônico.

Em 2021, a Gallup realizou uma pesquisa que mostrou os índices de Síndrome

de Burnout – a partir dos efeitos da pandemia da Covid-19 - entre as gerações.
Confira:

66
Diante dos impactos emocionais causados pela doença, algumas empresas
adotaram medidas para socorrer os seus funcionários. Entre elas, está o
oferecimento de atendimento psicológico aos colaboradores para a realização
de terapias.

67
AULA 7 – MOTIVAÇÃO, PROPÓSITO E
CARREIRA

O conceito de protagonismo é bastante importante quando pensamos em

sucesso profissional e construção da trajetória de carreira.

Nesse sentido, precisamos ter um momento de autoconhecimento para

identificarmos o que nos motiva e engaja sobre os sentidos do trabalho e das
atividades que realizamos profissionalmente.

Esse aspecto é fundamental para que possamos ser mais produtivos e

entregarmos mais resultados. A disciplina também é um ponto importante, pois
envolve as competências e habilidades que precisam ser desenvolvidas pelos
profissionais.

Além disso, o trabalho é relevante para o desenvolvimento dessas

competências e habilidades. Ele exige disciplina e organização para o alcance
dos objetivos profissionais e organizacionais.

Precisamos compreender também que a ideia de sucesso se modifica de

indivíduo para indivíduo. O que é sucesso para mim, por exemplo, não pode ser
sucesso para você.

Para algumas pessoas, a ideia de sucesso está em escalar maiores níveis

hierárquicos em uma empresa. Por outro lado, o conceito de sucesso está
ligado à uma causa que contribua, socialmente, para uma comunidade, por
exemplo.

Além desse aspecto, devemos considerar que o propósito é único. O seu

propósito de carreira, por exemplo, pode ser diferente do propósito profissional
de um amigo.

7.1 – Âncoras de Carreira

Edgar Schein e John Van Maanen criaram o conceito de Âncoras de Carreiras.

68
Esse pensamento diz respeito ao conjunto de valores, necessidades e
expectativas que uma pessoa tem em relação ao trabalho e à carreira.

Podemos associar também ao que você não abriria mão para construir a sua
trajetória profissional, pois essa missão é muito importante para a sua história,
tanto em termos pessoais quanto em aspectos profissionais.

Os autores do conceito definem oito âncoras para compor o conjunto de

valores. São elas:

• Competência técnica

• Competência gerencial

• Segurança e estabilidade

• Criatividade empreendedora

• Puro desafio

• Vontade de servir ou dedicar-se à uma causa

• Estilo de vida

• Autonomia e independência

A seguir, vamos detalhar cada uma das âncoras.

Competência técnica

Pessoas tecnicamente ancoradas comprometem-se com uma carreira de

especialização. Elas ficam motivadas quando se tornam especialistas em um
determinado assunto, buscam trabalhos desafiadores, querem testar o
conhecimento e a habilidade que possuem em sua área de atuação.

São pessoas que não visam altos cargos administrativos (quem visa esses caros,

69
geralmente, é generalista). O foco é em cargos de especialista em um
determinado segmento.

Competência gerencial

Quem tem como âncora de carreira a competência administrativa geral busca,

ao longo de sua vida profissional, atingir os mais altos níveis de
responsabilidade na organização.

São pessoas que visam a liderança e têm como motivação atingir o topo da
hierarquia corporativa. Para elas, a especialização é uma armadilha: entendem
a importância de conhecer as áreas funcionais, mas não buscam se aprofundar
tecnicamente, pois querem a função de gerência geral.

Autonomia e independência

Pessoas com essa âncora vão buscar, com o passar do tempo, uma carreira que
possibilite maior independência, permitindo a imposição de suas próprias
condições.

A autonomia é inerente a qualquer ser humano, em níveis diferentes, mas

quem possui fortemente essa âncora sente a necessidade de ser dono do seu
próprio destino, fazer as tarefas do seu jeito e, nesse sentido, organiza a vida
profissional em torno de trabalhos que lhe proporcionem mais escolha e poder
de decisão.

Segurança e estabilidade

Se enquadram pessoas que precisam se sentir seguras no ambiente de

trabalho. Elas buscam maior previsibilidade do futuro, querem “saber onde
pisam”.

São atraídas por empregos em empresas que oferecem essa estabilidade, com
bons planos de aposentadoria e boa reputação. É essa estabilidade,
principalmente financeira, que vai guiar a carreira desses profissionais.

70
Criatividade empreendedora

Nessa âncora, estão os profissionais com tino para a criação de novos negócios
e organizações. Não são pessoas necessariamente com criatividade artística,
mas sim com um espírito empreendedor.

Sob esse contexto, os indivíduos almejam estabelecer ou reestruturar negócios

próprios. Possuem motivação para, desde cedo, iniciar empreendimentos com
foco no faturamento financeiro.

É importante reforçarmos que, nesse contexto, o enfoque não é a busca por

autonomia. As atenções, na verdade, são em prol da criação de negócios.

Dedicação à uma causa

Pessoas com essa âncora são orientadas em sua carreira por valores que
querem imprimir em seu trabalho. Elas se voltam aos valores e se dedicam a
causas mais do que aos seus talentos e competências.

São profissionais que querem, de alguma forma, contribuir para um mundo

melhor por meio de seu trabalho.

Desafio puro

Se encaixam, nessa âncora, os profissionais que definem sucesso como a

superação de obstáculos tidos como impossíveis ou como a capacidade de
solucionar problemas insolúveis.

São pessoas que necessitam sentir que podem conquistar qualquer coisa. A
busca por desafios permeia a carreira da maioria dos indivíduos, mas para
quem é ancorado no desafio puro, essa busca é o que norteia a sua trajetória.

Pessoas sob essa realidade guiam todas as suas decisões com o objetivo de
superar desafios cada vez maiores e complexos.

71
Estilo de vida

Há quem interprete essa âncora como sendo a de pessoas que não dão
prioridade à sua carreira profissional. Esse pensamento, porém, está
equivocado.

Na realidade, indivíduos ancorados pelo estilo de vida buscam encontrar uma

forma de integrar todas as suas necessidades: individuais, familiares e
profissionais.

Podem ser altamente motivadas pelo trabalho, mas entendem que ele deve se
integrar à sua vida como um todo. São pessoas que querem, acima de tudo,
flexibilidade.

Por isso, olham mais para a atitude da empresa do que para o programa de
trabalho propriamente dito.

A diferença para a âncora da autonomia é que, nesse caso, os profissionais do

estilo de vida se adaptam bem ao ambiente organizacional, com suas regras e
restrições, mas querem ter opções mais flexíveis de trabalho.

7.2 – Aplicando as Âncoras de Carreira e Carreira Inteligente

Na organização, a utilização das Âncoras de Carreira é importante para que a

empresa identifique em quais categorias os colaboradores se encontram, assim
como os candidatos durante processos seletivos.

Dessa forma, é possível identificar os valores e expectativas dos colaboradores

e dos candidatos que a organização pode ajudar a satisfazer.

Por exemplo, no caso da âncora de estilo de vida, a empresa precisa refletir se

pode oferecer flexibilidade e autonomia ao profissional adepto a essa âncora.

No caso da competência gerencial, a empresa tem um plano de carreira

estabelecido que permita ao funcionário avançar em cargos hierárquicos?

Quando um profissional não vê em uma empresa as oportunidades de sanar os

72
seus desejos, ele tende a deixar essa organização e seguir para novas
corporações.

E no caso de quem está construindo uma carreira profissional, é essencial a

realização de uma autoanálise. Você precisa identificar quais são os seus
objetivos e quais Âncoras de Carreira se encaixam no seu perfil.

Você pode identificar as âncoras mais relevantes para a sua carreira por meio
de um material de apoio disponibilizado no seu ambiente de estudos do MBA.

Além de identificarmos as âncoras, devemos enxergar a nossa trajetória

profissional de maneira inteligente. Nesse sentido, o estudioso Michael Arthur
aborda o conceito da carreira inteligente.

Segundo Michael, houve mudanças no campo do trabalho. No passado, o

mercado era mais estável.

Hoje, entretanto, acontecem constantes mudanças, como no caso dos

algoritmos, trabalho heurístico e revolução tecnológica.

Os cenários mudam de forma muito rápida. Por isso, a carreira precisa caminhar
e seguir uma trajetória de volatilidade.

Vivemos, cada vez mais, uma realidade de trabalho flexível. No passado, o

trabalho era permanente.

Tínhamos uma predominância da liderança autocrática, porém, atualmente,

falamos mais da liderança participativa e das maneiras que podemos integrar os
times nas tomadas de decisão.

Em tempos passados, abordamos segurança no trabalho e, agora, destacamos a

importância do protagonismo.

Nós, como profissionais, precisamos ser protagonistas da nossa carreira, diante

das mudanças no mercado profissional e da evolução tecnológica.

Falávamos, no passado, de um aprendizado único, como nas escolas e

73
universidades tradicionais. Porém, hoje tratamos o aprendizado contínuo e em
formatos flexíveis.

Podemos estudar em qualquer lugar e a qualquer momento. Isso configura, de

fato, a aprendizagem contínua.

Diante desse contexto, você precisa considerar que a sua carreira deve ser
gerenciada de maneira inteligente. Então, o primeiro passo é identificarmos os
valores, interesses e expectativas que nós temos em relação ao trabalho.

A questão da motivação também deve ser levada em consideração, afinal, ela

faz o indivíduo se comprometer e engajar nas atividades desempenhadas.

Também é essencial o desenvolvimento das nossas redes com foco em

network. O LinkedIn, por exemplo, é uma excelente ferramenta para a troca de
conhecimento e fomento ao relacionamento profissional.

Por fim, devemos analisar como nós trabalhamos. Precisamos buscar o

desenvolvimento de habilidades, conhecimento e expertise para realizarmos o
nosso trabalho no ambiente corporativo das organizações.

74
AULA 8 – LIDERANÇA E COACHING

A questão da liderança pode ocasionar impactos na motivação. O estilo de

liderança, dependendo da organização e do time gerido, pode gerar efeitos
negativos.

Antes de nos aprofundarmos nesse assunto, porém, precisamos entender a

diferença entre gestor e líder.

Liderança é a capacidade de gerir e influenciar pessoas. Um gestor, por sua vez,

foca em processos, direcionando menos atenção às pessoas.

Nas empresas, um mesmo profissional pode atuar como líder e gestor. Um

gerente pode conduzir pessoas e processos, sem prejuízos.

8.1 – Estilos de liderança

Existem inúmeros estilos de liderança. No decorrer dos tempos, as

classificações passaram por aprimorações. Vamos entender cada um dos
estilos:

Autocrática e paternalista: controla e centraliza o poder de decisão em relação

à equipe.

Participativa: a equipe influencia a tomada de decisão. Por exemplo, uma

organização pode desdobrar o planejamento estratégico para outros níveis
organizacionais. São realizadas conversas com a equipe para que surjam
opiniões em prol do alcance de resultados.

Carismática: inspira e transmite confiança. Traz grandes figuras nas empresas e

na própria sociedade, que servem como exemplo e inspiração para os
75
colaboradores.

Transacional: baseada em recompensas e punições. Há uma relação de troca

entre o líder e a equipe.

Transformacional: oferece visão e sentido de missão ao time. Dá atenção

personalizada, considerando os propósitos e necessidades que cada indivíduo
possui.

Colaborativa: colabora com a equipe para a construção e obtenção de

resultados. O líder trabalha em conjunto com a equipe para alcançar as metas e
resultados de uma empresa.

8.2 – Habilidades de líder

Uma liderança precisa reunir um conjunto de habilidades para inspirar as suas

equipes. Ao todo, existem quatro habilidades essenciais:

Técnicas: se referem aos conhecimentos técnicos do negócio: método,

processo e procedimentos.

Humanas: estimulam a capacidade de cooperar com outras pessoas e de

conduzir indivíduos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Por
isso, influenciam e contribuem com a motivação.

Conceituais: promovem conhecimento mais amplo sobre o negócio, setor e

mercado. Estimulam, ainda, a capacidade para tomar decisões estratégicas e
que envolvem o futuro da empresa.

Políticas: compreendem as diferentes áreas da organização, bem como são

capazes de influenciar e agir em prol dos objetivos organizacionais. Nesse
contexto, existem líderes que transitam em vários setores e que conhecem a
realidade de cada um.

Ao transitarem pelos setores, esses líderes conseguem montar estratégias para

alcançar os seus resultados. Líderes com habilidades políticas, geralmente, se
relacionam com outros gestores, a exemplos de acionistas.
76
Além dessas habilidades mencionadas, existem outras que também contribuem
para a formação de um líder. Confira:

• Comunicação efetiva

• Empatia

• Resolução de problemas

• Visão estratégica

• Flexibilidade

• Decisão

• Motivação

• Liderança pelo exemplo

• Habilidade de delegar

• Conhecimento técnico

É essencial compreendermos que o líder pode ter algumas dessas habilidades

ou outras não listadas. O importante é que haja o desenvolvimento contínuo
visando novas habilidades.

8.3 – Coaching

Existem algumas situações em que uma pessoa, mesmo estando em uma

função de liderança, não foi preparada para desempenhar esse papel.

O profissional em questão até almeja níveis hierárquicos, tem a motivação e

quer evoluir profissionalmente, porém, não reúne as habilidades necessárias
para liderar. Falta, portanto, preparação.
77
Uma das alternativas para resolver o problema é o coach: forma de você
conseguir, de maneira estruturada, chegar em um estado desejado.

As organizações podem contratar um coaching para ajudar esse profissional a

se desenvolver como líder.

O processo é caracterizado por encontros periódicos (semanais, quinzenais ou

mensais) e têm duração de aproximadamente uma hora. Esse processo pode
ocorrer no período de três meses.

O encontro ocorre entre o coach (profissional especializado em carreira) e o

cliente, chamado de coachee. Na prática, o objetivo é ajudar o indivíduo a
despertar o seu potencial máximo e a obter resultados mais satisfatórios nos
âmbitos profissional e pessoal.

Existem alguns sinais que indicam quando um profissional ou a empresa deve

buscar o trabalho de um coach. Vejamos:

O profissional

• Se sente estagnado e sem direção na vida profissional

• Deseja criar uma estratégia de desenvolvimento profissional

• Deseja superar alguns limites e obstáculos que impactam seu

desempenho profissional

• Deseja mudar de carreira

A empresa

• Procura desenvolver novos comportamentos e atitudes com foco em

resultados

• Almeja ampliar a produtividade dos colaboradores e lideranças

78
 • Foca em elevar os indicadores de satisfação no trabalho e qualidade de
vida

• Busca desenvolver equipes de alta performance

O trabalho de um coach pode promover autoconhecimento, identificação de

recursos que podem ser potencializados, além de desenvolver um
planejamento pessoal e profissional, trabalhar com alguns bloqueios e
limitações, entre outros fatores.

Diante da necessidade de empresas e profissionais se desenvolverem e

superarem limites, a psicóloga Carol Dweck, que também é professora da
Stanford University, desenvolveu uma obra chamada de “Mindset – A nova
psicologia do sucesso”.

O livro aborda as configurações mentais dos seres humanos e como elas

determinam o nosso alcance do sucesso profissional.

De acordo com a autora, mindset é a configuração da mente e a predisposição

de uma pessoa que prioriza determinados comportamentos, pensamentos e
padrões em relação a outros. Trata-se de uma visão individual sobre o
ambiente.

Carol Dweck identifica dois tipos de mindset: fixo e de crescimento. Ao longo de

sua obra, ela também fornece estratégias para mitigar pensamentos limitantes
que impactam, negativamente, no desenvolvimento profissional dos indivíduos.

A seguir, você pode conferir algumas questões para um teste de mindset, com
base na obra de Carol Dweck. São 16 questões a serem analisadas.

Você deve responder cada quesito considerando uma escala de concordância

que vai de 0 (discordo completamente) a 5 (concordo totalmente). Na escala 3,
você não concorda e nem discorda. Confira no quadro a seguir:

79
Após responder aos questionamentos, some os valores que indicam as suas
preferências. A partir dessa soma, é possível identificarmos as categorias que
aparecem no resultado. Confira as orientações sobre o teste:

O teste é interessante, porque podemos identificar alguns desafios e como nós

lidamos com fracassos, perdas, além da capacidade de como podemos
aprender a partir dos erros.

Precisamos, além disso, entender as características dos tipos de mindset.

Vejamos a seguir:
80
Mindset fixo

• Acredita que inteligência e habilidades são inatas

• Tem dificuldade em reconhecer as próprias limitações

• Evita desafios por medo de fracassos

• Não crê que esforços possam gerar mudanças

• Encara problemas sem esperança em resolver

Mindset de crescimento

• Crê no desenvolvimento da inteligência e habilidades

• Busca aprendizado para superar limitações

• Aceita desafios e encara como oportunidade de aprendizado

• Vê o esforço como caminho para a excelência

• Enfrenta os problemas com entusiasmo

Essas são as principais características dos mindsets fixo e de crescimento. Ao

fim da aula, é essencial compreendermos que todo o conteúdo trabalhado
nesta disciplina só terá valor se aplicarmos em nossas carreiras ou negócios.

81
CONCLUSÃO

Ao longo da história, as necessidades ditaram as motivações dos indivíduos,

assim como explicaram o comportamento humano.

O homem viveu sob o poder das descobertas, extremamente importantes para

a sobrevivência humana. O decorrer do desenvolvimento da sociedade caminha
ao lado dos impulsos biológicos até os impulsos mais aprimorados do
comportamento humano.

É por isso que as Teorias Motivacionais buscam identificar e analisar os

aspectos que servem como estímulos aos comportamentos dos indivíduos.

Sobre as recompensas, é fato que os recursos financeiros, utilizados como

estímulos aos profissionais nas empresas, continuam sendo importantes. Mas,
só eles não bastam.

Hoje, o profissional, além da recompensa financeira, busca uma

autorrealização. Ela tem a ver com reconhecimento e com o alcance dos seus
objetivos pessoais e profissionais alinhados aos objetivos de negócio das
organizações.

Também devemos entender que as relações de trabalho mudam ao longo do

tempo e que as evoluções tecnológicas e da sociedade como um todo
impactam a forma como as empresas e trabalhadores atuam no mercado.

Desenvolver novas habilidades é extremamente importante, assim como

precisamos ficar atentos às funções que deverão ser substituídas pela
tecnologia.

Por fim, é essencial entendermos que os profissionais almejam atuar em

empresas que possam atender seus desejos. Nas organizações, eles buscam
realizar sonhos e construir carreiras sólidas.

82
BIBLIOGRAFIA

ARKES, H. R. e GARSKE, J. P. Psychological theories of motivation. [S. I.: s.n.],

1977.

DWECK, Carol. Mindset: a nova psicologia do sucesso. [S. I.: s.n.], 2017. Editora
Objetiva.

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. [S. I.: s.n.], 1999.
Editora Objetiva.

HARARI, Yuval Noah. Sapiens: História Breve da Humanidade. [S. I.: s.n.], 2013.
Editora Elsinore.

HERZBERG, F. I. One more time: how do you motivate employees? [S. I.: s.n.],
1968.

KOLTKO-RIVERA, M. E. Rediscovering the later version of Maslow’s hierarchy of

needs: Self-transcendence and opportunities for theory, research, and
unification. [S. I.: s.n.], 2006.

KRENCH, D. & Crutchfield, R. S. Elements of psychology. New York: Alfred A. [S.

I.: s.n.], 1959. Editora Knopf.

LITTLETON, Suellen M; ARTHUR, Michael; BROUSSEAU, Denise M. The future of

boundaryless careers. [S. I.: s.n.], 2000.

MACKINSEY. O futuro do trabalho (2017). Disponível em:

https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-
gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages/pt-BR

MASLOW, H. A. Motivation and personality. [S. I.: s.n.], 1987.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: A psicologia do alto desempenho e da

felicidade. [S. I.: s.n.], 2020. Editora Objetiva.
83
PINK, Daniel H. Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais para a realização
pessoal e profissional. Tradução de Bruno A. [S. I.: s.n.], 2020. Editora Elsevier
Capus.

VIEIRA, D. e BAROSA, Pereira. Benefícios individuais e organizacionais

resultantes do coaching. In Conferência-Investigação e Intervenção em
Recursos Humanos. [S. I.: s.n.], 2010

Gallup. (2022). State of global workplace. Disiponível em:

https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-
workplace.aspx.

84
85