Workbook Neurocoaching

NEUROCOACHIG
Formação Internacional - Brasil / 2019-2020

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ÍNDICE NEUROCOACHING
Introdução ao Neurocoaching....................................................................................................... 03
Pilares do Coaching......................................................................................................................... 04
Perfil do Neurocoach....................................................................................................................... 02
O que exatamente faz um coach.................................................................................................. 07
Quando uma empresa deve buscar um coach.......................................................................... 08
Etapas de um processo de coaching .......................................................................................... 14
PNL no Neurocoaching introdução....................................................................................................... 15
Linguagem e imagens mentais.............................................................................................................. 16
As Pressuposições ou Princípios da PNL ............................................................................................... 16
Você pode sentir-se bem agora ........................................................................................................... 17
A TÉTRADE: Fonte das Emoções e Estados............................................................................................. 18
Ancorando Estados ..................................................................................................................... ........... 19
Resgatando o eu..................................................................................................................................... 21
Identidade................................................................................................................................................ 22
Sistemas Representacionais................................................................................................................... 23
Metaprogramas....................................................................................................................................... 24
Entendendo Linguagem, Comunicação e Comportamento............................................................... 27
Processo para mudança........................................................................................................................ 29
Missão e Propósito................................................................................................................................... 30
Empoderamento...................................................................................................................................... 33
Metodologia Esperta............................................................................................................................... 35
Roda da Vida........................................................................................................................................... 36
Formulação de Objetivo......................................................................................................................... 37
Crença, o Nascimento da Excelência................................................................................................. 38

Ciclo das Crenças.................................................................................................................................. 39
Metaprogramas II.................................................................................................................................. 43
Neurocoaching Ericksoniano................................................................................................................
62
INTRODUÇÃO AO NEUROCOACHING
Toda a empresa quer uma equipe motivada, que atinja as metas planejadas e agregue valor
para sua marca, geralmente, o rendimento desses profissionais está associado a sua autoestima e
ao momento pessoal que essas pessoas estão passando, mas uma palavra desmotivadora no
trabalho, um problema na família, podem acabar sendo motivos para a pessoa desviar seu foco,
desde a secretária até o mais alto executivo de uma organização, qualquer profissional está
sujeito a passar por altos e baixos. Nessa perspectiva, cada vez mais empresas estão procurando
os serviços de um coach (palavra em inglês que significa treinador), eles auxiliam funcionários e
equipes para reflexão de suas habilidades, postura profissional, além da criação de planos para
manter o foco em seus objetivos.
O HISTÓRICO E A EVOLUÇÃO DO COACHING

 1500: Surgiu na Inglaterra o uso da palavra “Coach”, para denominar aquele que conduz uma
carruagem, que transporta pessoas de um lugar para outro.
 1850: A palavra “Coach”, era utilizada nas universidades da Inglaterra para denominar o tutor
de uma pessoa, aquele que ajudava os estudantes a prepararem-se para os exames.
 1950: Primeiramente introduzido na literatura de negócios, como uma habilidade de
gerenciamento de pessoas.
 1960: Programa Educacional em Nova York, introduziu pela primeira vez habilidades de
Coaching de vida. Este programa foi transportado para o Canadá, e aprimorado com a
inclusão de resolução de problemas, para quem tinha dificuldade na vida.
 1970 - The inner game of tennis - Timothy W. Gallwey - é o pioneiro do movimento da psicologia
aplicada ao esporte e ao mundo corporativo. Reconhecido como o fundador do moderno
conceito Coaching, em seu livro intitulado “O Jogo Interior do tennis (74)”, com mais de um
milhão de cópias impressas tendo como principal objetivo:
1. Ajudar pessoas a aprender e a pensarem por si próprias;

2. Ajudar gestores e executivos a aprender a treinar;
3. Ajudar as lideranças a aprenderem a criar organizações de aprendizagem.
O Trabalho de Tim Gallwey viria a fundar o movimento atual em coaching de negócios, coaching
de vida e coaching executivo.
Ideia central de Tim Gallwey
Em cada atividade humana existem duas arenas de combate: o exterior e o interior. O jogo
exterior é jogado em uma arena externa para superar obstáculos externos para alcançar um
objetivo externo. O jogo interior tem lugar dentro da mente do jogador, e é jogado contra
obstáculos como o medo, insegurança, lapsos de foco, e conceitos de limitação ou suposições.
O jogo interior é jogado para superar os obstáculos auto impostos, que impedem uma pessoa ou
equipe de acessar todo o seu potencial.
 1980: Programas de liderança incluíam o conceito de Coaching Executivo, e o mundo dos

negócios começou a dar importância a esse tema. A partir da década de 80 o Coaching
emerge como uma disciplina poderosa.
Atualmente o Coaching utiliza muitos princípios e práticas provenientes da área esportiva.
O mundo corporativo e educacional já reconhece a profissão e sua importância.
A literatura e os nichos de atuação são crescentes e surpreendentes na sua magnitude.
As principais áreas de atuação do Coaching hoje são: profissional (negócios, carreira e
executivo) e pessoal (vida, esportes, saúde, relacionamentos, finanças entre outros).
Razões que geraram o grande Boom do Coaching nas empresas
 Necessidade dos executivos do mundo corporativo, em lidar com constantes mudanças e

pressões de ter um profissional que suporta encoraja e ajuda.
 Ingresso de terapeutas no mundo corporativo utilizando de suas habilidades.
 Reconhecimento da atuação dos Coaches na área esportiva.
 Descoberta do mundo corporativo da necessidade de fechar o ciclo de aprendizado com o
suporte de Coaches.
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OS PRINCIPAIS PILARES DO COACHING
1. Ser humano
Um bom Coach entende e especializa-se continuamente sobre tudo que se refere ao ser
humano, ao processo de mudanças e aumento de performance, busca conhecer sobre a
psique, interação, corpo e mente (neurologia, biologia e fisiologia das pessoas), sobre estilos
psicológicos, tipos de personalidade, estilos pessoais, sobre comportamento, atitude, motivação
e tudo sobre mudança e performance, e principalmente faz parte do grupo de seres humanos
quem busca constantemente por melhoria, evolução, aprendizagem, automotivação e
autotransformação, tornando-se um exemplo e modelo de excelência.
2. Metodologia
O Coaching está baseado em metodologias, processos e pensamento sistêmico. O Coaching é
muito mais que efetivo se embasado em modelagem de pessoas de sucesso, de excelência.
No treinamento será usada a metodologia FARM= Foco, Ação, Resultado e Melhoria Contínua.
3. Técnicas
O Coaching é suportado por técnicas e ferramentas que potencializam os resultados dos
clientes de forma efetiva e profissional, um bom Coach procura sempre atualizar-se através de
treinamentos, leitura, troca de experiências, para poder atingir os melhores resultados, da
maneira mais rápida possível, com as tecnologias disponíveis no mercado, desenvolvidas
modeladas e testadas devidamente.
4. Competências
Para que o sucesso de Coaching funcione, o profissional Coach deve desenvolver um perfil,
com certas habilidades e competências (planejamento, comunicação, motivação,
transformação, visão sistêmica, transformação ética e caráter), certas CARACTERÍSTICAS
(comprometimento, confiança, congruência, treináveis, generosidade, compaixão, entusiasmo)
e certos PRINCÍPIOS ( não julgamento, futuro X passado, ação) e seguir um código de ética.
O PROFISSIONAL COACH
O que é um Coach?
É um profissional que utiliza os procedimentos específicos para ajudar seus clientes a produzirem
mais realizações e resultados em sua vida pessoal e profissional.
O Coach concentra-se onde seus clientes estão hoje, e no que estão fazendo para conquistar
seus objetivos. Em cada reunião o Coach busca, através de perguntas precisas e observações
pontuais, fazer com que seu cliente descubra e implemente as soluções necessárias para
conquistar seus objetivos.
O que faz um Coach?

 Colabora com seus clientes a definir seus sonhos, reconhecer o que está impedindo de ir
adiante, e então os auxiliar em suas conquistas.
 É focado em ação e busca garantir a felicidade através de realizações e conquistas.
 Contribui com indivíduos e equipes a melhorar a performance e a qualidade de vida.
 É o facilitador que leva a pessoa a ampliar sua concepção de mundo, fazendo com que seu
cliente caminhe em direção aos seus objetivos.
 É capaz de trazer mais felicidade, amor, realização, bem estar e sucesso para as
necessidades específicas de seus clientes.
 É uma pessoa treinada para ouvir, observar e a customizar suas abordagens às necessidades
específicas de seus clientes.
O trabalho do Coach é fazer com que seu cliente:

 Tenha e conquiste objetivos que colaborem com seu desenvolvimento contínuo.
 Entre em ação de forma mais efetiva e focada.
 Obtenha uma vida mais equilibrada, prazerosa e bem sucedida.
 Entenda mais sobre sua personalidade e trabalhe seus pontos fracos.
 Supere barreiras que possam impedir de alcançar seus objetivos.
 Descubra alternativas poderosas para transformar sonhos em realidade.
As pessoas procuram um Coach quando querem (por exemplo):

 Romper alguns limites pessoais.
 Ampliar suas realizações profissionais.
 Mudar de carreira.
 Conquistar uma maior qualidade de vida.
 Abrir um novo negócio.
 Obter mais realizações pessoais.
 Ganhar mais dinheiro.
 Emagrecer.
 Parar de fumar.
 Ser mais feliz no amor.
 Obter uma vida próspera, mais equilibrada e bem sucedida.
As empresas buscam um Coaching quando querem (por exemplo):

 Melhorar a qualidade do trabalho e do relacionamento entre pessoas.
 Que seus profissionais sejam mais eficientes e eficazes.
 Aumentar as vendas e a qualidade no trabalho.
 Melhorar o desempenho de seus funcionários.
 Resolver conflitos entre equipes.
 Ampliar a sinergia entre as pessoas.
O PERFIL DO NEUROCOACH
1. Competências e habilidades
 Comunicação: Saber ouvir muito, perguntar, estabelecer empatia, gerar novas opções e
entendimentos.
 Motivação: Ser auto motivado, autotransformador e flexível, saber motivar, apoiar,
entusiasmar, suportar, aumentar o nível de autoconfiança e autoestima.
 Planejamento: Gerar foco, saber planejar, segmentar sonhos e objetivos, saber lidar com
propósitos, crenças e valores.
 Transformação: Entender do processo de mudança e transformação das pessoas, promover
melhorias contínuas para si e para os outros.
 Visão sistêmica: Entender de processo e metodologias, ter estrutura e seguir passos, etapas
para gerar resultados continuamente.
 Ética e caráter: Ter valores, crenças, ética e caráter.
2. Princípios fundamentais
2.1 Suspenda todo julgamento:
Como ser humano, você terá julgamento sobre seus clientes e sobre o que eles devem fazer.
Para dar sessões de Coaching corretamente, você deve abordá-los de acordo com o lugar
onde eles se encontram agora, e não do lugar onde você se encontra. Tire os seus julgamentos
durante as sessões e esteja mentalmente presente com o seu cliente.
Exemplos de quando suspender o julgamento:

 O cliente tem um estilo de vida alternativo diferente do seu.
 O cliente tem crenças espirituais diferentes das suas.
 O cliente tem um casamento aberto.
 O cliente é viciado em fumo, bebidas, drogas ou tem um histórico criminal.
Durante a primeira sessão de triagem, se você sentir por qualquer motivo que não será um bom
Coach para o cliente , encaminhe-o para outro Coach. Como Coaches, nós devemos estar
conscientes dos nossos próprios julgamentos. Se não pudermos colocá-los de lado sem misturar
as coisas, não devemos atender o cliente.
2.2 Futuro X Passado: As pessoas amam suas histórias passadas. Nós amamos nosso passado,
nossas razões, nossas complexidades, talvez porque isto valide o que nós achamos que somos.
Como Coaches, no entanto nós não estamos interessados em 90% do nosso passado. Nós não
estamos interessados no porque o cliente perdeu 5 anos de sua vida num casamento infeliz ou
na lista de queixas de pessoas que passaram em suas vidas. Como Coaches, nós somos
baseados na vida presente, nas mudanças que o cliente pretende fazer, e em como ele irá se
sair fazendo isso de agora em diante. A sessão de Coaching é uma conversa sobre o futuro,
mais que sobre o passado. Se o cliente está estagnado no passado, pode ser que o Coaching
não seja o que ele precisa no momento. Nosso trabalho como Coach é trabalhar juntamente
com o cliente para um futuro excitante que o coloque em ação.
2.3 Ação: É verdade que as pessoas herdam valores ao crescer conscientemente e tiram
conclusões sobre a vida. Há provavelmente Coaches que ajudam seus clientes a ganharem
clareza durante as sessões, e então deixam os clientes decidirem o que querem para fazer na
próxima sessão. No entanto, há um princípio generalizadamente aceito do Coaching que é
sobre entrar em AÇÃO. Sem AÇÃO, os resultados não ocorrem e, muitos dos seus clientes
estarão buscando por resultados. AÇÃO fornece a oportunidade de novas experiências. Sem
ação não há novos insights, conscientização ou mudança, nem ocorrências.
3. Características de um Coach ideal

Há muitas questões que você deve considerar que compõem um Coach ideal. Um Coach ideal
busca:
3.1 Comprometimento
O Coach ideal é alguém que está comprometido a viver uma vida extraordinária, uma que ele
realmente ame.
Ele também está comprometido em fazer com que os seus clientes tenham o mesmo,
geralmente ele está mais comprometido com isso do que os clientes de fato. Eis aqui suas
habilidades de empurrá-lo para agir com maestria.
3.2 Confiança
O Coach ideal é alguém com quem você pode contar absolutamente, não importa o resto, faz
o que fala e você pode confiar nele para falar a verdade.
3.3 Congruência
O Coach ideal vive verdadeiramente com seus valores. Suas ações estão alinhadas com aquilo
que diz ser importante para ele.
3.4 Treináveis
O Coach ideal dispõe de um nível incomum de generosidade, tanto com os outros quanto com
ele mesmo.
3.5 Compaixão
O Coach ideal é cheio de compaixão com ele mesmo e com os outros.
3.6 Entusiasmo
O Coach ideal entusiasma as pessoas ao seu redor participando completamente das
oportunidades da vida.
TIPOS DE COACHING
Existem diferentes tipos de coaches, os quais operam em diferentes “níveis lógicos”,

respectivamente, sendo representados pelos seguintes exemplos de classificação ou metáfora:
 O fazedor / Trabalha a nível do comportamento.
 O acompanhador / Trabalha no nível das capacidades.
 O mentor / Trabalha no nível dos valores.
 O inspirador / Trabalha no nível da identidade.
 O carismático / Trabalha no nível de afiliação e espiritual.
Na prática, muitas vezes é necessário mudar de um nível para outro, em função do contexto.
Por isso, é indispensável que o coach tenha a flexibilidade para poder desempenhar todos os
papéis. No entanto, uma das condições prévias para um bom início do coaching é que você,
na sua qualidade de coach, se pergunte qual o tipo, dentre os cinco apresentados, que mais
lhe corresponde e qual o papel mais adequado a você e à sua maneira de proceder. Esta
orientação ajudará você a identificar os seus pontos fortes e as suas preferências e a empregar
os mesmos de forma ótima para o processo objetivado.
Há muitas maneiras de se fazer o Coaching individual ou em grupo, presencial ou virtual

(telefone, e-mail, videoconferência, etc). Enquanto a profissão se desenvolve , juntamente com
ela desenvolvem-se os tipos de amostra e técnicas para fornecer o Coaching. As maiores áreas
de especialização no presente incluem, crescimento no Coaching Pessoal (de vida, ou qualquer
área específica da vida como, saúde, finanças, relacionamentos...) Profissional (executivo, de
negócios, corporativo, de aptidão, de carreira …).
Exemplos de campos de Coaching que existem hoje em dia. *Há muitos campos de atuação
assim como há muitos coaches.
Coaches: de negócios, de reviravolta, de carreira, pessoal, de energia, de relacionamentos, de

planejamento de vida, de projetos, de recuperação, de empreendimento, de integridade, de
balanço, de fluidez, de equipe, financeiro, de prazer, de férias, de figurino, de legado, de
missão, de vida, cristão, budista, de novo pensamento, espiritual, de novos negócios, de
divórcio, para homossexuais, executivo, de organização profissional, de network profissional, de
casamento, de fitness, de atração, de saúde mental, de liberdade, de simplicidade, de
criatividade, de comunicação, de humor, de gênio, de jardim, de médico, de transição, de
repórter, de nascimento, de fertilidade, de namoro, de controle de peso, de direito, de gerência,
de aposentadoria, de investimento.
O QUE É COACHING?
É um processo que visa aumentar o desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa),

aumentando os resultados positivos, através de metodologias, ferramentas e técnicas
conduzidas por um profissional (O COACH) em uma parceria com o cliente o (COACHEE).
Coaching é um conjunto de conhecimentos, ferramentas e técnicas, que visam facilitar o
alcance de resultados extraordinários, utilizados por um profissional denominado coach,
devidamente habilitado.
É uma metodologia sistematizada de coaching com resultados na prática, um processo onde se
cria um contexto transformacional para o alcance de um estado desejado. O termo Professional
se refere a competência profissional da aplicação de Coaching e o termo Self a aplicação de
auto coach, ou seja, desenvolvimento contínuo.
O QUE EXATAMENTE FAZ UM COACH?
O Coach é o profissional especializado no processo de desenvolvimento humano. É o treinador

que assessora o cliente em um processo estruturado, levando-o a refletir, chegar a conclusões,
definir ações e principalmente, agir em direção a seus objetivos metas e desejos. A essência do
coaching está em fornecer suporte e feedback contínuo para uma pessoa mudar da maneira
que deseja, assim como auxiliar a seguir na direção desejada. O coach cria consciência,
potencializa a escolha e leva à mudança.
O processo de coaching trabalha o presente para construir o futuro, um coach está focado em
liberar o potencial e maximizar a performance dos indivíduos, na vida pessoal e profissional. É um
processo que produz mudanças positivas e duradouras, conduzido de maneira confidencial,
individual ou em grupo, é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, do
aumento da autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam
atingir seu potencial máximo e alcançar seus objetivos.
Um coach basicamente lida com metas e objetivos, crenças e valores, pensamento e
cognição, comportamento e atitude, através de técnicas e ferramentas específicas, conduzidas
por um profissional habilitado.
O processo de coaching pode ter um impacto dramaticamente positivo na vida pessoal ou
profissional, atualmente cada vez mais empresas estão procurando os serviços do Coach, existem
estatísticas que apontam em porcentagem o aumento do número desses profissionais nos últimos
10 anos. No Brasil não há dados estatísticos reais e confiáveis, mas o Coaching vive um grande
momento, é uma febre no mundo corporativo e na vida cotidiana, em função disso, existem
muitas pessoas no mercado sem habilitação e conhecimento, do processo que se auto intitulam
coach, é necessário no mínimo um treinamento de capacitação. Checar se o profissional passou
por algum treinamento, sua experiência no mercado e suas referências, são fundamentais para
você Gestor de RH (Gestão de pessoas)ou pessoa física que busca um coach.
O coaching é principalmente focado no quadro pessoal das organizações, geralmente, quais
são as principais dificuldades encontradas nos profissionais atendidos pelo Coach? A principal
dificuldade que um coach encontra ao trabalhar com um executivo sênior ou um membro de
alto escalão de uma empresa é, a resistência ao processo, muitas vezes o gestor de RH (Gestão
de pessoas) "força" o processo sem o consentimento da pessoa que vai passar pelo Coaching. É
importante salientar que a responsabilidade pelos resultados do Coaching é do coachee
(cliente), o papel do coach é ser um facilitador, um questionador, um instrumento para gerar
insights poderosos que levam à ação e criam resultados.
COMO O COACH FAZ PARA MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA?
Definir os objetivos individuais de cada funcionário, bem como as competências e ações

específicas necessárias para o alcance desses objetivos, quem tem uma visão clara do que quer
e como chegar até lá, tem muito mais energia e foco (motivação) para conquistar seus objetivos.
EM QUE MOMENTO O COACHING É NECESSÁRIO PARA A CARREIRA?
É altamente indicado e necessário para a carreira nos momentos de transição, crise e

planejamento.
De acordo com uma pesquisa desenvolvida pela Hay Group, no mercado americano, há um
déficit de pelo menos 30 milhões de pessoas qualificadas, e no Brasil embora os números não
sejam exatos, pelo menos 55% das empresas afirmam que, farão mudanças em posições chave
dentro das companhias, e vão precisar de pessoas qualificadas para assumir esses cargos. O
profissional da atualidade, desponta como o melhor gerador de competências, planejamento,
liderança e assertividade do mercado.
QUANDO UMA EMPRESA DEVE BUSCAR O TRABALHO DE UM COACH?
Uma empresa deve buscar o trabalho de um Coach quando necessitar:

 Gerar novos comportamentos e atitudes voltados para resultados
 Desenvolver a comunicação entre as pessoas, ampliando a sinergia e confiança
 Harmonizar os relacionamentos internos, resolver conflitos entre pessoas ou equipes
 Ampliar a produtividade dos colaboradores e lideranças
 Elevar os índices de satisfação no trabalho, motivação e felicidade
 Aumentar as vendas e consequentemente o faturamento
 Desenvolver equipes de alta performance
UM COACH PODE ATUAR NAS MAIS VARIADAS TEMÁTICAS:

• Motivar Colaboradores • Definir Metas & Objetivos • Criar Líderes de Alta Performance
• Transformar Crenças Limitantes • Energizar Equipes de Vendas • Alinhar a Cultura
Organizacional • Harmonizar Relacionamentos • Desenvolver Equipes de Alta Performance •
Lançamento de Produtos • Comunicação Interna • Comunicação com o Cliente •
Administração e Superação de Conflitos • Gestão do Tempo • Planejamento Estratégico •
Relacionamento Humano
RELAÇÃO COM O CLIENTE

 Valorização
 Tipo e estilo de trabalho = criação de recursos
 Interrupção de padrões
 Mudar crenças
 Reflexão sobre a repetição de padrões problemáticos
 O esclarecimento comportamentos transmitidos e confundidos
 Supervisão
 Reajustar e guiar
 Reiteração e averiguação da compreensão
 Aprendizagem recíproca
Forma de trabalho
 Conversa
 Ancoragem e estados emocionais
 Colocação de figuras
 Metáforas
AS SUAS FERRAMENTAS DE COACHING
 Rapport – Aceitando o modelo de mundo do seu cliente sem entrar nele. Tenha empatia, não
se envolva
 Estado atual e estado desejado – um estado desejado bem sucedido parte de 3 estados de
recurso:
1. Percepção – conhecer o EA com compreensão e sem julgamento;

2. Escolha – movimentar-se na direção desejada. É o poder de reconhecer e compreender
onde nós desejamos ir e assumir esse poder, tomar o controle e ir em frente.
3. Confiança em si mesmo e no seu futuro e no destino. Essa é a verdadeira expressão do nosso
brilho interno e potencial em cada um de nós. Ela guarda os nossos talentos naturais e
habilidades para alcançar mais.
 Foco – interesse, motivação e escolha.

 Ouça – seja um observador, use meta posições e o perceptual.
 Instigue – use o metamodelo, faça perguntas para saber mais sobre seu cliente ajudando-o a
pensar por si mesmo e a encontrar suas próprias soluções. Mobilizar a neurologia.
 Feedback – aceitar os erros torna-os menos poderosos e nos permite aprender a usá-los para
melhorar nossas vidas. Autojulgamento negativo distorce e interfere em nossa habilidade de
aprender, aceitar e atuar. O velho ditado já diz: “ Dê a um homem um peixe e você o
alimenta por um dia. Ensine um homem a pescar e você o alimenta pela vida toda.”
O coaching com PNL significa ajudar as pessoas a pegar o peixe ensinando-as o que fazer e
como fazer. Envolve a criação de mudanças de dentro para fora. A PNL tem técnicas
poderosas que identificam comportamentos verbais e não-verbais. Compreendendo o que as
pessoas dizem e fazem, você pode ajudá-las a construir novos modelos de comportamento.
Quando nós fazemos o coaching, promovemos percepções conscientes de nossos recursos e
habilidades e desenvolvemos conscientemente habilidades de competência. Buscamos nossas
forças e fraquezas ouvindo, observando e calibrando enquanto encorajamos, damos feedback
e facilitamos as pessoas adquirirem novos comportamentos e a vida que desejam.
COACHING SISTÊMICO
Nossa metodologia de coaching sistêmico considera as conexões, o relacionamento e os
processos de intercâmbio entre indivíduos, sua vivência interna, seus comportamentos e sua
vivência externa de metas, operações e efeitos como foco de ação para melhoria de
desempenho e qualidade de vida.
A ação é configurada através de definição dos estados e objetivos desejados e da integração
de diversos conteúdos provenientes da PNL, Auto liderança e Gestão, Constelações Sistêmicas,
Terapia Sistêmica, Psicologia Positiva, Ciência Neura associativa, Neurociência aplicada ao
coaching, além de diversos assessments provenientes de diversas áreas como administração,
marketing, estratégia e Hipnose Ericksoniana, e cinesiologia, que proporcionam uma mudança
do foco de atenção, transformação, aprendizagem e mudança de comportamento e de
padrões nas relações estáveis com acompanhamento e uso de feedback fomentativo.
COACHING COMO ESTILO/FERRAMENTA DE VIDA, LIDERANÇA E GESTÃO
Coaching atualmente também é considerado como uma habilidade ou um estilo de vida,

gestão e gerenciamento de pessoas, indispensável para executivos e líderes, já que seus
princípios são fundamentais para qualquer líder ou organização de alta performance.
Alguns deles:
 Desenvolvimento contínuo;
 Erros e falhas são grandes oportunidades de aprendizado;
 Ação gera resultados;
 A responsabilidade pelo sucesso ou insucesso está em nós mesmos;
 Todas as respostas estão dentro do nosso próprio sistema;
 Quem tem mais opções tem maior possibilidades de sucesso;
 Nós criamos nossa própria experiência/realidade;
 Todo comportamento tem um propósito.
Um coach trabalha com um cliente(coachee), seja ele uma empresa, um executivo, um líder,
uma pessoa ou um grupo, no sentido de gerar novas opções através de perguntas poderosas,
técnicas e ferramentas específicas, conduzidas por um profissional habilitado. O Coach fornece
suporte e feedback contínuo, para o coachee desenhar um plano de ação eficiente em
direção a uma meta específica ou um novo comportamento desejado. O objetivo de qualquer
processo de coaching é identificar um estado atual - ponto “A” - e chegar até o estado
desejado – ponto “B”, para isso o coachee precisa despertar o melhor de si mesmo, esse
processo pode envolver: desenvolvimento de novas habilidades e competências,
autoconhecimento, alinhamento de valores, estruturação de metas ou objetivos inteligentes,
desafio e feedback constante, além de total comprometimento entre coach e coachee.
MELHORANDO E AMPLIANDO SUA PERCEPÇÃO SOBRE COACHING
O Coaching comportamental, é um processo orientado ao relacionamento entre um profissional

treinado (Coach) e um indivíduo ou time, que inclui avaliações, exame de valores, motivação,
definição de metas mensuráveis, definição de plano de ação focado, o uso de ferramentas
válidas e técnicas que ajudam o Coachee a desenvolver competências e remover bloqueios,
para atingir mudanças de valores sustentáveis em sua vida pessoal e profissional.
FUNDAMENTOS E ABORDAGEM
O coaching Comportamental é baseado nas ciências do comportamento, como Psicologia,

Sociologia e Antropologia, integra pesquisas de diversas áreas e incorpora: conhecimento da
Psicologia (comportamental, clínica, social, desenvolvimento industrial e organizacional), Teoria
de Sistemas, Filosofia Existencial, Educação e Aprendizado, bem como Literatura Gerencial e de
Liderança.
OBJETIVOS
Os objetivos gerais do Coaching comportamental é ajudar pessoas a aumentarem sua

efetividade e felicidade no trabalho e na comunidade, fazendo com que o indivíduo tenha um
melhor desempenho nestas áreas, enfatizando todos os aspectos do ser – cognitivo, emocional,
físico e comportamental, desafiando o autoconhecimento, auto regulagem de pensamento,
sentimento e ação.
PREMISSAS CIENTÍFICAS
 Todos os comportamentos resultam em consequências positivas ou negativas para o

indivíduo e para os que estão a sua volta;
 Comportamentos com consequências positivas tendem a ser repetidos;
 Explorar, modificar valores, motivação, crenças e emoções, pode significar uma mudança
significativa comportamental;
 Através do levantamento detalhado de comportamentos que produzem resultados
indesejados, há uma análise dos comportamentos para criá-los novos, assim trazendo os
resultados desejados ;
 Mudança envolve aprendizado, e existem leis e métodos de aprendizado, através dos quais
podem ser transferidos de uma situação para outra. Indivíduos são sistemas dentro do sistema,
e cada indivíduo afeta e é afetado por estes sistemas, e as mudanças constantes que
ocorrem;
 Entender de comportamento e como as mudanças ocorrem, envolve explorar a interação da
dinâmica do ser humano e as variáveis pessoais e organizacionais do contexto.
ABORDAGENS OPOSTAS DO COACHING
Coaching é desenvolver seres humanos, é ajudar a pessoa a aprender e crescer, como coaches
nosso trabalho é apenas deixar nossos clientes ainda melhores sem nós, se meramente dermos
conselhos ou trabalharmos na forma de criar dependência, podemos obter resultados, mas
falharemos no desenvolvimento da pessoa, ou ainda pior, desenvolveremos uma pessoa que se
torna menos competente de si mesma e dependente de nós.
A hipótese “você é perfeito, completo e possui todas as respostas dentro de si” é parcialmente
verdadeira. Os clientes tem a sabedoria dentro deles, e um trabalho importante do coach é
saber evocá-lo, contudo, existem três limitações nesta abordagem, esta não é uma abordagem
errada, apenas parcial. Para começar, as pessoas contém as respostas dentro de si, mas não
todas as respostas, também possuem pontos cegos, e um hábil coach pode com seu talento
iluminar estes pontos cegos, oferecendo ferramentas e opções ao coachee.
Intensidade dos elementos essenciais do Coaching e a intersecção com as demais disciplinas:
Elementos Essenciais Coaching Treinamento Consultoria Mentoring Terapia RH

do Coaching
1 Resolução de problemas Alta Alta Alta Moderada Alta Alta
2 Análise de valores Alta Baixa Moderada Moderada Alta Baixa

3 Mudanças de Alta Moderada Moderada Moderada Alta Moderada
comportamentos
4 Política Alta Baixa Moderada Alta Baixa Alta
5 Resistência Alta Baixa Moderada Baixa Alta Alta
6 Oferecer informação Alta Alta Alta Alta Moderada Moderada
7 Suporte/ Apoio Alta Baixa Baixa Alta Alta Moderada
8 Reforço Alta Baixa Baixa Moderada Alta Baixa
9 Crescimento pessoal Alta Baixa Baixa Moderada Alta Baixa
10 Definição de metas Alta Baixa Alta Moderada Alta Alta
11 Plano de ação Alta Baixa Alta Moderada Moderada Alta
12 Transferência de Alta Baixa Baixa Moderada Alta Moderada

aprendizado
13 Fornecer recursos Moderada Alta Alta Moderada Alta Moderada
14 Papel de “expert” Baixa Alta Alta Alta Alta Alta
15 Ensinar Moderada Alta Alta Alta Moderada Moderada
16 Desafiar Alta Baixa Baixa Moderada Moderada Alta
17 Planejamento estratégico Moderada Baixa Alta Moderada Baixa Baixa
18 Explorar crenças Alta Baixa Baixa Moderada Alta Baixa
19 Avaliação Moderada Baixa Moderada Baixa Baixa Moderada
20 Confidencialidade Alta Baixa Moderada Moderada Alta Moderada
21 Levant. de dados Moderada Baixa Alta Baixa Moderada Alta
22 Personalizado Alta Baixa Moderada Alta Alta Baixa
23 Baseado em pesquisa Moderada Moderada Moderada Baixa Alta Moderada
24 Oferecer soluções Baixa Alta Alta Alta Baixa Alta
25 Aconselhar Baixa Alta Alta Moderada Baixa Alta
26 Possibilidades Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa

transformacionais
Além destes elementos o coach também demanda habilidades e conhecimentos específicos

para desempenhar os seguintes papeis:
 Aumentar o nível de autoconhecimento do indivíduo
 Modelar comportamentos desejados
 Ir ao ponto essencial da questão/ problema
 Dar instruções
 Definir metas de mudanças comportamentais
 Dar feedback
 Garantir prática e ensaio / simulação
 Manter o Coachee focado na trilha
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ETAPAS DO COACHING
A estrutura básica das etapas do processo é:

1.ª Etapa:
Rapport, estabelecimento da relação coach - coachee
Roda da Vida ou rodas competências
Coleta de dados detalhada da situação atual
Histórico de eventos pessoal e profissional
Identidade, Valores e critérios pessoais e profissionais
Capacidades e qualidades desenvolvidas e a desenvolver
Comportamentos desejados e indesejados
Avaliação 360º (quando aplicável)
Declaração da situação atual
Missão (quando aplicável)
Criar conscientização e responsabilidade
2ª Etapa:
Especificação clara e definida da situação desejada
Aplicação da condição de boa formulação de objetivos
Identificação de crenças, capacidades e comportamentos para o
alcance da situação desejada
Alinhamento de níveis mentais
3ª Etapa
Planejamento e Execução de Ações
O que, quando e como fazer (metas)
Métodos de monitoramento
Estratégias
4ª Etapa:
Reavaliação
Reconhecimento do aprendizado adquirido no processo
Feedback
Integração de aprendizados
Ponte ao futuro
Lembre-se, essa estrutura pode variar de acordo com a necessidade da pessoa ou

organização, e outras atividades poderão ser incorporadas em qualquer etapa.
NEUROCOACHING E PNL
É o estudo da estrutura da experiência subjetiva. Ela estuda os Padrões
(“programação”) criados pela interação entre o cérebro (“neuro”), a linguagem
(“linguística”) e o corpo (“fisiologia”).
É uma atitude... caracterizada por um sensação de curiosidade, aventura e o desejo

de aprender as habilidades para conseguir encontrar quais os modos de
comunicação que influenciam alguém e quais desses modos vale a pena saber ...
para ver a vida como uma rara e inédita oportunidade de aprender.
É uma metodologia... baseada na pressuposição de que todo o comportamento possui

uma estrutura ... e que a estrutura pode ser modelada, aprendida, ensinada e
modificada (reprogramada). A maneira de saber o que será útil e eficaz são
habilidades de percepção.
.
PNL evoluiu como uma inovadora tecnologia possibilitando o pratictioner a organizar
informações e percepções de maneira que permitam conquistar os
resultados que eram uma vez inconcebíveis.
A habilidade de organizar nossa comunicação e sistema

Programação- neurológico para conquistar objetivos e resultados desejados
específicos.
Sistema nervoso através do qual a experiência é recebida e

Neuro-
processada com os cinco sentidos.
Sistema de comunicação verbal e não-verbal através do qual

Linguística- cada representação neural é codificada e ordenada, recebendo
um significado.
Como e quando Surgiu a PNL
Há cerca de 30 anos Richard Bandler estudava matemática e psicologia na

Universidade de Santa Cruz na Califórnia.
Nos finais de semana trabalhava gravando workshops e ficou muito Impressionado

com a habilidade de comunicação e com os resultados de dois terapeutas com que
teve contato, Fritz Perls (criador da Gestalt-terapia) e Virgínia Satir (terapeuta de
família).
Ele ficou interessado em aprender o que eles faziam e pediu a ajuda de seu professor
de linguística, John Grinder.
Neurocoaching 15
Estudando os vídeos, eles começaram a decodificar os padrões de linguagem e de
comportamento daqueles dois excelentes terapeutas e escreveram o livro A Estrutura
da Magia, mostrando que algo que parecia magia tinha uma estrutura. Assim foi criado
o primeiro modelo da PNL, o metamodelo de linguagem.
Pensamos vendo imagens internas, ouvindo sons ou falando internamente e tendo
sensações.
Linguagem e imagens mentais
O cérebro humano está continuamente criando imagens mentais. Esta é uma das
maneiras fundamentais pela qual nos orientamos no mundo que nos cerca.
A estruturação mental de imagens permite ao cérebro criar relações entre os objetos

no espaço físico que nossos sentidos podem detectar. Baseado nessas imagens,
escolhemos como interagir com o mundo.
Outra maneira de descrever esse processo seria: Imagens são a fonte primária da
escolha de nosso comportamento.
Existem duas maneiras-chave pelas quais a mente recebe os dados dos sentidos com os
quais criamos essas imagens. Uma é pelo que vemos e, a outra, é a da linguagem que
ouvimos. Essa é conhecida tecnicamente como Imagem verbal, que tem um efeito
poderoso no comportamento humano.
Como usar isso conscientemente para nos comunicarmos de maneira mais clara?
Quando uma pessoa ouve palavras, o cérebro imediatamente processa esse "dado
sensorial" como uma imagem.
Frequentemente, a imagem criada no cérebro é contrária à ideia que as pessoas estão

tentando comunicar. Na verdade, muitas vezes, é exatamente o oposto! Entretanto,
em todas as áreas da comunicação humana torna-se importante, senão crítico,
escolher conscientemente palavras para criar o efeito desejado que estamos
procurando numa dada situação.
As Pressuposições ou Princípios da PNL
 O significado da sua comunicação é a resposta que você obtém..

 Sempre estamos comunicando e a comunicação não-verbal transporta cerca de
90% da mensagem. A comunicação é redundante e “você é a mensagem”!
 O mapa não é o território. As pessoas reagem ao seu próprio mapa ou
representação da realidade e não à realidade.
 Para ter rapport com outra pessoa, é essencial respeitar seu modelo de mundo
 Não existem pessoas sem recursos, apenas estados sem recursos. Ninguém é
totalmente errado ou limitado. É uma questão de descobrir como a pessoa funciona
e ver o que e como pode ser mudado para se obter um resultado mais útil e
desejável.
 As pessoas fazem as melhores escolhas que podem a cada momento, pois crê que
seu comportamento é útil em algum contexto. Onde / quando / como / e porque
essa pessoa aprendeu a reagir dessa maneira é a chave da mudança.
 A PNL ética expande a gama de escolhas da pessoa, sem escolher por ela.
 As pessoas já possuem os recursos de que precisam ou podem criá-los. A questão é
saber como ajudá-las a ter acesso aos recursos, quando adequado.
Neurocoaching 16
 O elemento mais flexível dentro de um sistema ou a pessoa que se comunica com
o maior número de opções sai ganhando e controla o sistema.
 Não existe fracasso, apenas informação (feedback). Utilizar tudo que acontecer
para aprender, crescer e avançar.
 Resistência em um aluno ou de um liderado, é um sinal de falta de rapport do
professor ou líder. Não existe aluno ou liderado incompetente, apenas professor ou
líder com falta de flexibilidade, empatia e rapport para ganhar sua atenção no
educar ou no desenvolvê-lo
 Processamos todas as informações através de nossos sentidos e usamos nossos
sentidos para dar sentido ao mundo.
 Se você quer entender, aja. O aprender está no fazer.
 Modelagem de performances de sucesso conduz à excelência. Se uma pessoa
pode fazer algo, é possível modelar isto e ensinar a outras
 A vida e a mente são processos sistêmicos. Mente e corpo formam um sistema. Eles
interagem e influenciam mutuamente um ao outro. Não é possível fazer uma
mudança em um sem que o outro seja afetado.
Você pode sentir-se bem agora!
Com a PNL aprendemos que você pode sentir-se bem no momento que desejar...
Na PNL também aprendemos que cada um de nós é responsável pelo seu estado
emocional. Se estamos alegres ou tristes, desanimados ou entusiasmados, isso não
caiu de paraquedas, somos nós que estamos criando isso através da tétrade que é a
fonte dos estados.
A mudança ocorre através da alteração de um ou mais elementos da tétrade. Esse
conhecimento pode nos tirar do papel de vítima e nos tornar mais proativos e mais
no controle da nossa própria vida.
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A TÉTRADE: Fonte das Emoções e Estados
Nossos estados, sentimentos e emoções são criados por uma tétrade : nossa fisiologia
(corpo), nossa linguagem (palavras), o que nós falamos, o foco de nosso pensamento
e as nossas crenças ou convicções. O estado emocional em que estamos determina
nosso comportamento.
“Quando permite que sentimentos negativos, como, mágoa, tristeza, baixa autoestima, ódio, desejo de
vingança conduzam sua vida, os resultados serão ligados a esses sentimentos, e você não pode
reclamar dos resultados, pois abdicou do comando de sua vida”. Zig Ziglar
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Ancorando
Acessando e re-acessando representações
Quando é importante controlar o conteúdo de um sistema de representação, como

quando você está trabalhando com um ponto de decisão em uma estratégia, você
precisará de uma maneira de assegurar o acesso e o re-acesso fácil a essa
representação particular associada com esse ponto de decisão. Isto é realizado com
um procedimento que nós chamamos de ancoragem.
A maioria de vocês teve a experiência em que, na comunicação com os clientes,

amigos ou associados, alcançaram um determinado nível de rapport e compreensão
que era um recurso muito positivo para vocês dois. Mais tarde, entretanto, o fluxo de
conversação, da discussão ou da negociação muda. A interação torna-se mais
tensa ou difícil, e você deseja ter uma maneira de re-acessar as experiências positivas
que vocês compartilharam antes. Ancoragem é um processo que permite que você
faça isso.
Uma âncora é, essencialmente, toda representação (gerada internamente ou

externamente) que provoca uma outra representação, a quádrupla (4-upla) ou série
de representações <Visual, Cinestésico, Auditivo, tonal, Olfativo >. Uma suposição
básica atrás da ancoragem é que todas as experiências estão representadas como
formas da informação sensorial 4- upla. Sempre que qualquer parcela de uma
experiência ou de uma 4-upla particular é re-introduzida, outras parcelas dessa
experiência serão reproduzidas em algum grau. Qualquer parcela de uma
experiência particular, então, pode ser usada como uma âncora para acessar uma
outra parcela dessa experiência.
Algumas coisas importantes a recordar sobre a ancoragem são:
1. As âncoras não precisam ser condicionadas durante longos períodos de tempo a

fim de serem estabelecidas, embora os estímulos repetidos possam reforçar a âncora.
As âncoras tendem a promover o uso da aprendizagem imediata.
2. As âncoras serão estabelecidas sem recompensas ou reforço direto para serem

associadas. A repetição e o condicionamento podem conduzir ao estabelecimento
de uma âncora, embora isso não seja necessário.
3. A experiência interna (comportamento cognitivo) é considerada tão significativa,

comporta mentalmente, quanto as respostas mensuráveis evidentes. Ou seja, a PNL
afirma que um diálogo individual, imagens, ou sentimentos são apenas uma resposta
da mesma forma que a salivação dos cães de Pavlov.
4. Quanto mais intensa a experiência que o indivíduo está tendo no momento em que
a âncora é ajustada (o disparador do estímulo é aplicado), mais forte a resposta será
quando a âncora for re-acessada (re-introduzida) em um outro momento. As fobias
são um exemplo de âncoras poderosas, que são estabelecidas, na maioria dos casos,
em uma única experiência de aprendizagem muito breve e intensa.
Neurocoaching 19
5. Ao criar uma âncora, é critico o momento da aplicação do estímulo, pois este
deve ser feito precisamente para associá-Io com o estado que você quer. O
seguinte diagrama ilustra o sincronismo ideal que corresponde ao aumento final, e o
pico da intensidade do estado que você está capturando com a âncora. Assim
como outras técnicas da PNL, ancorar um estado enquanto sua intensidade
aumenta ajusta uma direção para que a mente siga.
6. Quanto mais original o estímulo, mais preciso será o re-acesso do estado desejado.
Essencialmente, a âncora terá menos chances de trazer com ela outras
representações não desejadas que tenham associações similares.
7. Quanto maior a precisão com que o estímulo é replicado, mais rápido e mais
preciso será o ré-acesso do que foi associado com o estímulo original.
8. As âncoras podem ser estabelecidas em todos os sistemas representacionais, assim

como seus elementos: externos, internos, visuais, sonoros, referentes a sentimentos,
cheiros e gostos.
9. Âncoras podem ser ajustadas e acionadas evidente ou secreta mente,

dependendo do resultado desejado. O fato é que pessoas em suas vidas diárias
estão constantemente criando e utilizando âncoras poderosas secretamente e, na
maioria das vezes, elas são geradas de forma completamente inconsciente. A
linguagem é uma das âncoras mais complexas nas modalidades auditivas e visuais.
Para a maioria das pessoas, existem palavras que podem eliciar respostas positivas
ou negativas muito fortes. Um resultado emocionante de seu treinamento pode ser
ter mais controle sobre as âncoras que você faz naturalmente para produzir as
respostas que você quer realmente em si mesmo e em outros.
Instalação de uma âncora
âncora
TEMPO
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Resgate do eu nos focos de tensão e ancoragem em um estado rico de
recursos
Futuro
Eu Presente Você
Eu estou aqui agora...
Tarefa: Crie e instale uma âncora

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1. Identidade
Principais pontos a considerar:

Não existe o conceito de normal em função da diversidade cultural, sendo que as
intervenções em coaching e na medicina se dão apenas quando um
comportamento está prejudicando o coachee ou as pessoas a sua volta.
 Missão, propósito e valores
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Sistemas Representacionais: As modalidades e submodalidades da PNL
A manipulação das suas memória através do PNL é feita através da alteração do

conteúdo das imagens, os sons, e das suas próprias respostas cenestésicas gravadas
em suas memórias, fazendo uso das modalidades e submodalidades da PNL.
As modalidades estão ligadas aos cinco sentidos, o auditivo, visual, cinestésico
(sentimento), olfativo (cheiro) e paladar (gosto). A PNL concentra-se,
principalmente nas três primeiras modalidades, e a maioria das suas
submodalidades de PNL trabalham especificamente com estas três.
As submodalidades podem ser utilizadas como um complemento para

as alterações de conteúdo, proporcionando a base de muitas das
técnicas mais poderosas do PNL. Ao contrário das alterações de
conteúdo em que mudaram o conteúdo de uma memória, as
submodalidades alteram a estrutura da memória. São atributos de uma
modalidade. Por exemplo, na modalidade visual, há submodalidades
como brilho, foco e cor. Exemplificando, o uso das submodalidades,
tome por base a frase seguinte:
Preciso ter alguma distância deste problema.
Quando alguém diz que precisa para ter a distância de alguma coisa, existe uma
forte probabilidade de que a sua representação interna do problema seja uma
imagem muito próxima da pessoa. Neste sentido, um exercício simples e prático
para aplicar nas sessões de coaching ou no seu quotidiano, quando pensar sobre
alguma coisa que faz sentir desconfortável, e se apercebe que essa memória se
baseia numa imagem próxima de si, empurre-a longe. Esse gesto a fará sentir menos
intensa? Então, é uma memória visual de foco/distância.
Neurocoaching 23
Estilos de Pensamentos ou Metaprogramas
Quando estamos tentando ensinar e influenciar uma pessoa, o que mais atrapalha
é estar pensando (processando a informação) de modo diferente dela.
Modificando nosso próprio estilo de pensamento, podemos aumentar nossa

habilidade de criar relacionamentos de confiança e influência.
Muito tem sido escrito sobre os vários estilos de pensamento que usamos, que são
também conhecidos como “metaprogramas”. Eles funcionam como filtros de
percepção da realidade para criar nosso próprio mapa do mundo. Os
metaprogramas funcionam como padrões que usamos para determinar que
informações perceber.
 Podemos notar os metaprogramas das pessoas através da sua linguagem e do

seu comportamento.
 Os metaprogramas são importantes nas áreas de ensino, aprendizagem,
motivação, comunicação e tomada de decisão.
 Os bons comunicadores moldam sua linguagem para combinar com o modelo
de mundo da outra pessoa.
 Quando usamos uma linguagem que esteja de acordo com os metaprogramas
do outro, isto facilita o entendimento e a aprendizagem.
Resumo
Metaprogramas
Proativo-reativo: A pessoa proativa toma a iniciativa. A pessoa reativa espera que

os outros tomem a iniciativa e que as coisas aconteçam. Precisa de um certo
tempo para analisar e compreender antes de agir.
Aproximação-afastamento: A pessoa que tem o padrão de aproximação

concentra-se nos seus objetivos e tem o resultado como motivação. A pessoa que
tem o padrão de afastamento concentra-se mais nos problemas que deve evitar
do que nos objetivos que deve perseguir.
Interno-externo: A pessoa interna tem padrões internos e decide por si mesma.

A pessoa externa obtém os padrões de fora e precisa de orientação de outras
pessoas.
Opções-procedimentos: As pessoas com padrão de opções querem ter

possibilidades de escolha e são ótimas para criar alternativas. As pessoas com
padrão de procedimentos seguem caminhos conhecidos. Essas pessoas não são
motivadas para a ação e têm facilidade para seguir uma série fixa de etapas.
Geral-específico: As pessoas gerais se sentem mais à vontade quando lidam com

grandes segmentos de informação e não prestam atenção aos detalhes. As
pessoas específicas prestam atenção aos detalhes e precisam de pequenos
segmentos para entender uma imagem maior.
Semelhança-diferença: As pessoas que têm o padrão de semelhança observam os

pontos comuns quando fazem uma comparação. As pessoas que têm o padrão de
diferença observam as discrepâncias quando fazem uma comparação.
Neurocoaching 24
Padrão de convencimento
 Canal Visual: precisa ver a prova.
 Canal Auditivo: precisa ouvir.
 Canal Ler: precisa ler.
 Canal Fazer: precisa agir.
Modo
 Número de exemplos: necessita ter a informação algumas vezes antes de se
 convencer.
 Automático: precisa apenas de informação parcial.
 Consistente: precisa receber informação o tempo todo para se convencer e
 ainda assim só se convence com um exemplo específico.
 Período de tempo: necessita que a informação continue consistente por um
 determinado período de tempo.
Fonte: Introdução a Programação Neurolinguística Joseph O´Connor eJohn

Seymour Ed. Summus Pg. 162
Neurocoaching 25
Metaprogramas - estilos-chave de pensamento
“Nós somos aquilo que repetidamente fazemos.

Portanto, a excelência não é um feito, mas um hábito”.
Aristóteles
Neurocoaching 26
Entendendo a Linguagem a Comunicação e o
Comportamento
Neurocoaching
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Tarefa: Elicite um estados sem recursos e construa os passos para um estado rico de recursos
através do que você aprendeu, usando a tétrade e as submodalidades.
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Neurocoaching 28
Processo para mudança
E. P. E.D.
Técnica
 Construa o Estado Desejado primeiro.

 Elicite o Estado Presente.
 Então escolha e aplique a Intervenção.
Boa Formulação de Objetivos
1. Expresso no positivo.
2. Iniciado e mantido pelo indivíduo.
3. Ecológico – mantendo a qualidade de todos os sistemas de rapport.
4. Testado em experiência – Base sensorial.
Neurocoaching 29
Missão e propósito
Responda rápido: Qual o seu propósito de vida? Pergunta difícil, porém essencial,
para não sabotar seus resultados e seu projeto de vida. Esta sessão trata deste tema
fundamental para transformar nossos sonhos em metas, e definitivamente marcar
nossa existência com um propósito claro.
Mas o que é Missão, e qual a diferença de propósito?
Neste contexto podemos definir missão como o sentido de sua vida, ou a razão existir
de que norteia o planejamento de suas ações, e propósito é o sentido daquilo que
se pretende alcançar ou realizar por meio da missão.
Para que serve Missão?
Uma missão define o que você pretende fazer da sua vida, como você pretende
utilizar seus talentos, de que maneira suas características podem ser melhor utilizadas,
e como sua missão interage e contribui para a construção de um mundo melhor.
Se desejar, você poderá conceituar mais de uma missão.
Exemplo: minha missão de vida, minha missão profissional, minha missão como pai ou
mãe, minha missão como filho, ou como líder em determinada área...
Mas é muito importante que sua missão contemple 3 pontos em sua composição:
1. O que você quer; 2. Por meio de que área, setor ou caminho; 3. Qual sentido ou
papel sua missão possui no todo ou para a sociedade.
As perguntas para identificar sua missão encontram-se em seu workbook, mas a
seguir darei um exemplo prático do que foi ensinado...
Valores: A importância de conhecê-los e prezá-los:
O que são valores? Valor é tudo aquilo que é importante para você, pois são eles
norteiam suas decisões. Todos os sonhos e todas as metas são geradas por valores, e
devem ser prezados em seus planos.
Funções dos valores:
Os valores são as forças motivacionais do comportamento humano, e são eles que

estabelecem os critérios que irão funcionar como padrões que mensurarão o quanto
uma ação ou meta alcançada foi satisfatória ou não.
Exemplos de valores: Independência, auto-realizacão, conforto, satisfação pessoal,

liberdade, segurança, inovação, ser melhor a cada dia, fazer a diferença na vida
das pessoas, atender as necessidades das empresas, atuar intensamente na
sociedade proporcionando conhecimento e gerando oportunidades.
“Minha missão é alcançar a excelência, o reconhecimento e o sucesso, através do

desenvolvimento de líderes de alta performance conscientes de seu papel social e
comprometidos com a melhoria da sociedade”. Luis Lindner
Neurocoaching 30
Missão: O que você quer fazer?
Uma missão define o que você pretende fazer da sua vida, como você pretende utilizar seus
talentos, de que maneira suas características podem ser melhor utilizadas.
Quatro passos para ajudar na elaboração da missão:
1. Identificar cinco principais características ou talentos – habilidade para falar em público;

criatividade; facilidade no relacionamento interpessoal; bom humor; talento para desenvolver
pessoas.
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2. Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou características – tranquilidade e
bom desempenho ao falar em público; facilidade na elaboração de palestras, artigos e
apresentações; rápida adaptação com diferentes pessoas em diversas regiões e situações;
diversão durante palestras e reuniões sociais; satisfação e obtenção de resultados no
desenvolvimento de pessoas.
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3. Identificar seus principais objetivos pessoais/ profissionais – ser referência no desenvolvimento de
pessoas; ser a solução para o desenvolvimento do capital humano das empresas; melhorar a vida
das pessoas através do desenvolvimento comportamental.
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4. O que você gostaria de realizar em sua vida para considerar-se completamente realizado?
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5. O que você faria se tivesse apenas seis meses de vida?
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6. Se você tivesse todo o dinheiro que necessita, o que mudaria na sua vida e o que não mudaria,
que causa iria defender?
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7. Quais são as três coisas mais importantes da sua vida?
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8. Elabore sua missão: Utilize seus talentos e comportamento em busca dos seus objetivos.
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Valores: A importância de conhecê-los e prezá-los:

O que são valores? Valor é tudo aquilo que é importante para você, pois são eles que norteiam suas
decisões. Todos os sonhos e todas as metas são geradas por valores, e devem ser prezados em seus
planos.
Funções dos valores: Os valores são as forças motivacionais do comportamento humano, e são eles
que estabelecem os critérios que irão funcionar como padrões que mensurarão o quanto uma ação
ou meta alcançada foi satisfatória ou não.
Descreva seus principais valores:

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Empoderamento:
A Mitologia Grega e suas implicações

As pessoas são reféns das crenças que as mantêm afastadas das possibilidades. Algumas
pessoas acreditam que são “semideuses”, pois acreditam que sua maneira de dar significado a
realidade é a única correta..
Para qualificar pensamentos , ideias e fantasias é importante compreender alguns conceitos,

entre eles destacam-se: senso crítico, inteligência, criatividade, inovação...
O poder do foco e ação constante
“A História tem demonstrado que os mais notáveis vencedores normalmente

encontraram obstáculos dolorosos antes de triunfarem. Eles venceram porque se recusaram a
se tornarem desencorajados por suas derrotas." Bryan Forbes, Ator, Escritor e Cineasta Inglês.
Veja o que diz um dos pais do coaching moderno..

Minha palavra predileta é “clareza”, por isso definir um objetivo de forma clara e em
etapas, e aprender a discernir o que é prioridade para a sua realização é o fator determinante
para o sucesso. Brian Tracy, Escritor e conferencista
Tudo começa com uma visão: Uma visão deve motivar você a ver o invisível para realizar o
impossível, e a ter fé no futuro, pois sem fé no futuro não há poder no presente. O
empoderamento é em primeiro lugar ter um objetivo claro e que preze sua identidade, e
depois traduzir isso em um mapa claro, uma ponte ao futuro que faz com que você se torne
resiliente e focado em seu objetivo. Essa é uma frase de quem possui um mapa:
“Se eu tivesse ouvido 10% dos não que recebi ao longo da minha vida, este império não
existiria” Victor Civita, Fundador do Grupo Abril.
Lembre-se: Sem obstáculos não há evolução, veja a Historia de alguns de nossos heróis.
Daiane, Senna, Popó, Oscar, e isso citando apenas 4 heróis de nosso país
Para obter o sucesso é necessário talento:

“Talento é 1% inspiração e 99% transpiração.”
Transpiração = foco, atitude, direção, superação, resiliência, conhecimento, Know-how e tudo
mais...) Thomas Edison, Inventor e empresário Americano, um dos precursores da tecnologia do
século XX.
“Todos os dias de manhã eu me olho no espelho e pergunto a mim mesmo: Se hoje fosse
o último dia de minha vida eu iria fazer o que irei fazer hoje?” Steve Jobs, CEO mais valioso do
mundo no seu tempo pela revista Barron’s
Ressignifique o conceito de fracasso:

Uma das coisas que nos mantem afastados do sucesso, das possibilidades e o conceito
equivocado de fracasso. Dentro da PNL o fracasso não existe, e sim apenas feedback. O que
seria da historia da humanidade se os homens e mulheres que fizeram a nossa historia tivessem
desistido depois da primeira ou segunda tentativa? Persistência em um foco definido e
resiliência é simplesmente a chave para o sucesso.
Muitos de nos fazemos isso, tentamos poucas vezes e ainda atribuímos nossa falta de
persistência a fatores externos, ambientais, concorrência e outro, e pior, nos desempoderamos
cometendo um erro gravo e comum, que e usar o porque como justificativa, e isso é
conhecido como determinismo. Entenda que você tem o poder para mudar a realidade, para
transformar o mundo, e sempre que você usa o porque como justificativa você se
desempodera, se põe fora da possibilidade de realizar seus sonhos.
Neurocoaching 33
Você poderá ate encontrar justificativas que pareçam fazer sentido, que convençam as
pessoas a sua volta, familiares e inclusive seus sócios ou chefes, mas não mudara seus
resultados. Ou seja, somente quem quer viver uma vida derrotada usa o porque como
justificativa.
Pessoas de sucesso não precisam ou não dependem de que outros os permitam, deem
significado as suas ações, os patrocinem ou validem suas iniciativas. Elas desenvolvem critérios
internos e padrões de análise e mensuração de resultados fiados em seus valores e objetivos...
Autoempoderamento: as principais maneiras de nos empoderarmos são:

 Não são reféns do determinismo, encontrando razões no passado para paralisar-se;
 Não usar o porque como justificativa, abrindo mão da sua responsabilidade;
 Estabelecer um objetivo claro e estar 100% no controle, isto e, sem deixar qualquer parte do
mesmo nas mãos de outras pessoas, situações ou circunstancias.
Uma dica importante: Recomendo a pesquisa das biografias dos seus heróis, dos homens e
mulheres que você admira e que marcaram a historia. Você verá que a maior parte deles não
se encaixava e tampouco hoje se encaixaria nos padrões da sociedade. Mas verá também
que seu sucesso esta intimamente relacionado a superação de obstáculos, a responsabilidade
e busca de soluções inovadoras. Como você se sente ao declarar:
“Eu sou inteiramente responsável pelo meu estado atual, pelos meus resultados, e posso mudá-
los agindo imediatamente para conquistar meu sucesso, meus sonhos e o estado desejado!”.
Enquanto estamos adiando, a vida passa...

Sêneca
Neurociência aplicada a autogestão: Aprenda a desligar o piloto automático.
Um adulto médio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia, mas para sua proteção, a
maior parte destes pensamentos e automatizado e não aparece no índice de eventos do dia.
Isso acontece porque nosso cérebro e extremamente otimizado, evitando fazer duas vezes o
mesmo trabalho.
Quando você vive uma experiência pela primeira vez, ele dedica muitos recursos para
compreender o que esta acontecendo, mas conforme a mesma experiência vai se repetindo,
ele vai simplesmente colocando suas reações no modo automático e “apagando” as
experiências duplicadas. O único fator inconveniente que muitas vezes passamos a vida no
automático, fazendo as mesmas coisas todos os dias e ainda esperamos resultados diferentes.
A Neurociência ensina que sempre quando usamos a imaginação na primeira pessoa do
singular, isso abre um caminho neurológico de possibilidades, torna-se real, desta maneira o
cérebro não consegue distinguir entre a realidade e a imaginação. Essa possibilidade pode
criar um estimulo sensorial de um estado emocional fortalecedor, fornecendo mais recursos
para auxilia-lo no comprometimento com novos comportamentos.
Usar a imaginação na 1a pessoa do singular, e uma excelente chave para levantar recursos
para que você se comprometa com os objetivos.
Pergunta para síntese do aprendizado:

“Se eu pudesse reviver o dia de hoje, o que eu faria diferente, o que eu faria melhor...”
Aprenda a fazer as perguntas certas:

“O líder do passado sabia as respostas, mas o líder do futuro sabe perguntar”
Peter Druker, pai da administração moderna
Algumas perguntas muito comuns feitas por pessoas que estão carentes de sentido e que
podem trazer péssimas respostas:
- O que há de errado comigo? Porque isso acontece comigo?
Essa pergunta não possui lógica, pois ela foca em procurar problemas e não soluções, e
acessa memórias que muitas vezes podem levá-lo a um estado sem recursos.
Neurocoaching 34
Mas como perguntar corretamente?
As perguntas certas devem mover você na direção de superação de seus obstáculos, em
vez de move-lo a inquerir o porque dos mesmos.
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“Se você quer ser bem-sucedido, precisa ter dedicação total,
buscar seu último limite e dar o melhor de si.” Ayrton Senna
O poder das metas:

“Ninguém consegue alcançar um objetivo que não pode enxergar”
Anote por escrito suas metas, faça planos para alcançá-las e trabalhe
diariamente em seus planos. Brian Tracy, Escritor e conferencista
Como traçar metas claras: Metodologia ESPERTA
1. Específica 2. Sistêmica 3. Prazo 4. Evidência 5. Recursos 6.Tamanho 7.Alternativas
1° - Específica: É preciso especificar detalhadamente o que você quer conquistar: Está ao seu
alcance? Está sob seu controle? Sua meta precisa ser elaborada em termos positivos, pois uma
meta negativa, tipo “Eu não vou comer demais”, cria um ensaio mental desse
comportamento. É o mesmo que dizer “Não pense num fusca vermelho”. Você já pensou. O
correto é “Eu vou comer pouco”. A minha meta gera imagens daquilo que eu quero ao invés
daquilo que eu não quero?
2° - Sistêmica: É preciso considerar o efeito da realização de sua meta em nível sistêmico, isto
é, como vai combinar com suas outras metas; como vai afetar outras áreas de sua vida, do
trabalho, da família, etc. O que eu vou ganhar e perder? Ela é congruente com meus valores?
Ela cabe dentro da minha missão?
3° - Prazo: Toda meta precisa ter um prazo para ser realizada. É muito importante que
estabeleça uma data específica para a sua conquista, bem como os passos específicos em
sua rota.
4° - Evidência: É preciso ter evidências ou parâmetros que confirmem a realização da meta,

assim como é importante ter feedback durante o processo, para se auto-corrigir. Como vou
saber que estou conseguindo me aproximar da minha meta? Como vou saber se avancei em
relação a minha meta? Se você já tivesse alcançado, como seria? Que evidências vou usar?
5° - Recursos: É preciso identificar os recursos já existentes, e que recursos ainda são necessários
para a realização da meta. Vamos supor que um Gerente de Marketing quer concorrer à vaga
de Diretor de Marketing. Ele deverá saber o que a empresa/mercado exige que um Diretor de
Marketing tenha. Depois disso, deverá verificar quais capacidades ele tem e quais deverá
desenvolver. Nunca esqueça que network também é um útil recurso.
6° - Tamanho: Não se subestime, pois sua meta precisa ser trabalhada com um enfoque de
tamanho adequado. Se ela for inatingível, ela desmotivará o coachee, e se for pequena
demais não promoverá crescimento. A meta grande precisa ser dividida em etapas ou áreas a
serem trabalhadas separadamente. Por exemplo: Uma pessoa que acabou de virar gerente e
coloca como meta se tornar diretor em 10 anos. Será que ele não está se subestimando?
7° - Alternativas: Qual é o seu plano A, plano B, Plano C... Sua meta precisa ter opções no
plano de ações, uma opção é limitada, duas criam um dilema e três permitem a escolha.
Como você vai lidar com as dificuldades ou desafios? O seu plano C poderá virar o plano A...
Neurocoaching 35
Roda da vida
Preencha cada área da roda
com uma nota de 1 à 10.
A tarefa é Identificar o ponto de

alavancagem e trabalhe no gap:
(A sigla GAP é muito usada na
área de gestão e produção, e
significa a diferença entre o que
se tem de resultados e o que se
deseja.)
Os 4 passos para levantar os subsídios para a composição do plano de ação para o

estado desejado são:
1° - Perguntas que identifiquem o gap entre o que se tem e o que se deseja;
2° - Modelagem de performances de sucesso;
3° - Ponte ao futuro através imaginação na primeira pessoa do singular do estado e objetivo
desejado;
4° - Loop: Perguntas.
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Os pontos principais a serem considerados para boa formulação de objetivos
Ecologia: Está coerente com sua missão, identidade e valores, não prejudica você ou as pessoas
a sua volta?
Calibragem: É ousado o suficiente para promover crescimento, e possui o tamanho possível de
ser alcançado?
Sustentabilidade: Ao ir em direção do seu objetivo, ele não requer exigências que farão com que
outras áreas de sua vida sejam negligenciadas?
Autonomia: Cada passo rumo ao seu objetivo está 100% sobre seu controle?
Neurocoaching 36
FORMULAÇÃO DE OBJETIVO
O que Objetivo Data de início: Evidência

(qual a evidência de que você
conseguiu isso?)
Grau de
comprometimento:
Data de término:
Por que Motivadores Sabotadores Valores

(ganhos, o que você (o que você/ outros (porque é importante esse objetivo?
ganha com esse perdem com isto?) Qual relevância?)
objetivo?)
Como Estratégias Ações Recursos

(quais os passos para (do que você vai precisar?)
conseguir isto?)
Neurocoaching 37
Outra dica muito importante:
Normalmente muitas pessoas desistem frente aos obstáculos, mas a verdade é que os
obstáculos escondem muitas oportunidades extraordinárias de sucesso. Por isso, procure
problemas para resolver, pois este material é fruto deste raciocínio...
“Por não saber que era impossível foi lá e fez”

Jean Cocteau, Artista Francês
CRENÇA: O nascimento da excelência
As crenças são os princípios e fundamentos da ação, são as regras de sua vida, assim, se
você quiser saber no que uma pessoa acredita, observe o que ela faz, e não apenas o que
ela diz crer...
"O homem é o que ele acredita.“ Anton Tchecóv
Descreva em algumas linhas: Que metáfora você usaria para descrever sua vida?
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Fontes de onde tiramos nossas crenças:
A primeira fonte é o ambiente, é aí que estão sendo produzidos os sucessos, os fracassos, as
frustrações e privações da vida diária. Se tudo que você vê é fracasso e desespero, é muito
difícil para você formar representações internas que favoreçam o sucesso.
A maioria de nós tem experiências das quais nunca esquecerá, circunstâncias que
provocaram tal impacto, que ficaram instaladas para sempre em nossos cérebros.
São essas as espécies de experiências que formam as crenças que podem
mudar nossas vidas.
Um segundo caminho para criar nossas crenças é através do conhecimento. Uma
experiência direta é uma forma de conhecimento. Outra é obtida pela leitura, vendo filmes,
vendo o mundo como é retratado por outros.
O conhecimento é uma das grandes maneiras de quebrar as algemas de um ambiente
limitador. Não importa quão rígido seja o seu mundo, se você puder ler sobre as realizações dos
outros, pode criar as crenças que lhe permitirão ser bem-sucedido.
Um terceiro caminho para criar nossas crenças é obtido através de nossos resultados
passados. A maneira mais certa para criar a crença de que você pode fazer alguma coisa é
fazê-la uma vez, só uma vez. Se você for bem-sucedido uma vez, é bem mais fácil formar a
crença de que obterá novamente o sucesso.
Assim como as experiências passadas podem mudar suas representações internas, e desse
modo o que você acredita, o quarto caminho para estabelecer crenças é através da criação
em sua mente da experiência que deseja no futuro, como se estivesse aqui agora.
E, saiba que os eventos possuem o significado que você dá a eles...
Os eventos possuem o significado que você dá a eles...
Neurocoaching 38
Ciclo das crenças:
Sempre pensamos em crenças no sentido de credos ou doutrinas, e muitas crenças o são, mas
no sentido básico, uma crença é qualquer princípio orientador, máxima, fé ou paixão que pode
proporcionar significado e direção na vida.
Estímulos ilimitados estão disponíveis para nós quando usamos as crenças certas e que nos
fortalecem e nos ajudam a conduzir-nos aos nossos objetivos.
As crenças são os filtros pré-arranjados e organizados para nossas percepções do mundo. São
como comandos do cérebro que nos ajudam a ver o que queremos ver e energizam-no para
obtê-lo. Para mudar nossos próprios comportamentos temos de começar a alterar nossas próprias
crenças.
Crenças Limitantes: Quando você coloca em um papel a crença limitante em palavras precisas,
ela perde metade de sua força e passa a ser vulnerável
Crenças Fortalecedoras são alguns dos seus recursos, juntamente com seus pontos fortes que lhe
fornecem as habilidades de comportamento e práticas pessoais e de negócios, capazes de
serem colocadas em ação, a fim de lidar com a complexidade, incerteza e resistência.
Ferramentas passíveis de serem utilizadas: Regras para formulação de objetivo, análise do

campo de força, modelagem, Swot e perguntas para com foco em solução.
Remoção de Crenças Limitantes
Perguntas:
Por que você acredita nisso? Eu não sou capaz
E o que mais te faz pensar assim?
Continue até que o você diga: de...
- É por essas razões...
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Neurocoaching 39
Você pode, você é
capaz..
Alicerce a crença fortalecedora com evidências e com cases de sucesso, biografias, pesquisas e
dados. Contextualize, fale das implicações...
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MODELO ABCDEF
Um modelo clássico para lidar com crenças limitantes irracionais.
A-ACTIVATING (ativando o evento ou situação)

Descreva o evento ou situação problemática ou difícil (ex: apresentar um trabalho em frente a
colegas)
B-ELIEF (crença limitante sobre a situação)

Detecte as ideias limitantes, diálogo interno ou comportamento que estão gerando a situação
difícil (ex: eu preciso desempenhar muito bem senão meus colegas irão pensar que sou um
estúpido) Detecte as crenças limitantes. Perguntando: Por quê?
C-ONSEQUENCES (consequências emocionais e comportamentais desta crença)

Quais foram as emoções indesejadas que você sentiu? (ex: ansiedade, baixo grau de
concentração) Quais foram os comportamentos indesejados que você teve?
D-ISPUTING (disputando a crença limitante)

Esta crença é lógica? Existe alguma evidência disto? Quão realista é esta crença? Quanto ter
esta crença ajuda você? Você está sendo realista? Se você não desempenhar bem será que
seus colegas pensarão que você é estúpido? Que utilidade tem esta sua ideia de pensar que
não vai desempenhar bem? Como isto está ajudando você?
Neurocoaching 40
E. E-FFECTIVE (nova crença efetiva)
Qual seria uma nova crença efetiva? Esta crença é verdadeira? Quão realista é esta
crença? Quanto ter esta nova crença ajudará você? (ex: embora eu prefira
desempenhar muito bem, isto não significa que eu deva. Não existe nenhuma
evidência que meus colegas pensam ou irão pensar que eu sou estúpido se eu não
desempenhar muito bem. Ter esta ideia me deixa ansioso e mais propício a
desempenhar mal. Eu posso me preocupar, mais e ficar ansioso sobre a apresentação.
F. F-EELINGS (Novos sentimentos e emoções)

Solicite ao cliente que desafie a nova crença, gerando uma oportunidade para si
mesmo de enfrentar novamente a situação ou evento antes problemático ou difícil.
Como você se sentiu quando o evento aconteceu? O que você estava falando para si
mesmo que me trouxe este sentimento? Como você desafiou sua própria crença
limitante? (caso tenha se repetido)
Como sua nova crença está mais lógica, realista, e quando ela está ajudando você?
(ex: mais confiante, capaz de considerar a apresentação um desafio ao invés de uma
experiência penosa ou difícil)
Duas pressuposições muito importantes dentro da auto liderança:

- Todo o comportamento possui uma intenção positiva,
- O alicerce da motivação humana é obter prazer e evitar dor...
Reframing:
Reframing é uma técnica muito usada na PNL Sistêmica, e significa literalmente

reenquadrar ou reestruturar uma experiência, de modo diferente, fornecendo-lhe um
novo significado, uma nova interpretação, com o objetivo de trabalhar a sua permissão
e levantar recursos para seguir e frente...
 O que você resiste persiste, por isso mude seu foco, dissocie...
 As pessoas não podem te ferir a menos que você permita...
Reedição com PNL
A reedição com a programação neurolinguística é alterar a estrutura da experiência

para sermos libertos do cárcere de determinados circuitos da memória que nos negam
permissão de avançarmos.
Podemos usar mudança de posição perceptual, background, submodalidades.
Ressignificação de eventos e crenças
1. Definir problema: Coloque preferivelmente em uma folha em branco o evento ou

crença
2. Resinificar: Dar uma nova leitura um novo significado, mudança de posição
perceptual, levantar recursos através de novas crenças fortalecedoras, dar
respostas aos envolvidos e a você mesmo...
3. Implantação: Validar as crenças fortalecedoras e recursos
4. Permitir-se: Testar consistência, verificar se há permissão, mensurar resultados
Neurocoaching 41
Planilha de Trabalho para Identificação de Crenças Limitantes
Pense em sua meta e responda conferindo uma pontuação de 1 a 10, sendo que (1)
indica que você não acredita na declaração, (10) representa que você acredita
totalmente na declaração:
Minha meta é: _____________________________________________________________________
1. “Eu mereço atingir (minha meta).”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não acredito Acredito totalmente
2. “Eu tenho as aptidões e habilidades necessárias para atingir (minha meta).”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. “É possível atingir (minha meta).”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. “(Minha meta) é clara.”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. (Minha meta) é desejável.”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. (Minha meta) é ecológica.”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. (Minha meta) vale a pena.”

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Este exercício pode ser muito revelador. Pontuações baixas (menores do que sete {7})
mostram uma crença limitante ou que a pessoa não pensou suficientemente na
meta.
Neurocoaching 42
Diferenças de Excelência
METAPROGRAMAS II
Anthony Robbins
“Na chave certa, alguém pode dizer qualquer coisa.

Na chave errada, nada: a única parte delicada é a
escolha da chave. "
George Bernard Shaw
Uma das melhores maneiras para tornar-se ciente da espantosa diversidade de

reações humanas é falar com um grupo de pessoas.
Você não pode deixar de notar como as pessoas reagem de modo diferente
ante a mesma coisa. Você conta uma história de motivação e uma pessoa
ficará pasmada, enquanto outra a achará maçante.
Você conta uma piada, e uma pessoa gargalha, enquanto outra não move um
músculo. Você pensaria que cada pessoa estava escutando numa linguagem
mental diferente.
A questão é: por que as pessoas reagem tão diferentemente a mensagens

idênticas? Por que uma pessoa vê o copo como meio vazio e outra o vê como
meio cheio? Por que uma pessoa ouve uma mensagem energizada, excitada e
motivada enquanto outras ouvem a mesma mensagem e não reagem de modo
algum? A citação de Shaw é precisamente correta. Se você se dirigir a alguém
na chave certa, poderá fazer qualquer coisa. Se se dirigir na chave errada, não
poderá fazer nada. A mais inspiradora mensagem, o mais profundo pensamento,
a crítica mais inteligente, são absolutamente sem sentido, a menos que sejam
entendidas tanto intelectual como emocionalmente pela pessoa a quem foram
endereçadas. São chaves importantes não só para o poder pessoal, mas para
muitos dos enormes problemas que devemos confrontar coletivamente. Se quiser
ser um mestre de persuasão, um mestre comunicador, tanto no trabalho como
na vida pessoal, você tem de saber como encontrar a chave certa.
O caminho é através de metaprogramas. Metaprogramas são as chaves para a

maneira como uma pessoa processa informações. São poderosos padrões
interiores que ajudam a determinar como ela forma suas representações
interiores e dirige seu comportamento. Metaprogramas são os programas (ou
escolhas) interiores que usamos para decidir a que devemos prestar atenção.
Nós distorcemos, cancelamos e generalizamos as informações, porque a mente
consciente só pode prestar atenção a um certo número delas, num dado
tempo.
Nosso cérebro processa as informações da mesma forma que um computador.

Capta uma quantidade fantástica de dados e os organiza numa configuração
que faz sentido para aquela pessoa. Um computador não pode fazer nada sem
software, que fornece a estrutura para realizar tarefas específicas.
Neurocoaching
43
Metaprogramas operam da mesma maneira em nossos cérebros. Eles fornecem
a estrutura que governa o que devemos prestar atenção, como damos sentido a
nossas experiências e às direções em que elas nos levam. Eles fornecem a base
com a qual decidimos que alguma coisa é interessante ou enfadonha, uma
bênção ou uma ameaça em potencial. Para se comunicar com um
computador, você tem de compreender seu software. Para se comunicar
efetivamente com uma pessoa, você tem de compreender seus
metaprogramas.
As pessoas têm padrões de comportamento, e têm padrões pelos quais

organizam suas experiências para criar aqueles comportamentos. Somente
através do conhecimento daqueles padrões mentais você pode esperar que sua
mensagem seja dada, seja para tentar fazer alguém comprar um carro ou para
compreender que você realmente a ama. Ainda que as situações possam variar,
há uma estrutura consistente de como as pessoas compreendem as coisas e
organizam seus pensamentos.
O primeiro metaprograma inclui mover-se em direção a alguma coisa ou afastar-

se. Todo comportamento humano gira em torno da ânsia de obter prazer ou
evitar dor. Você se afasta de um fósforo aceso a fim de evitar a dor de queimar
sua mão. Você se senta e olha um lindo pôr-do-sol porque sente prazer no
glorioso show celestial do dia transformar-se em noite.
O mesmo é verdadeiro para ações mais ambíguas. Uma pessoa pode andar
quase dois quilômetros para ir trabalhar, porque gosta de exercício. Outra pode
andar, por ter uma terrível fobia de estar num carro. Uma pessoa pode ler
Faulkner, Hemingway ou Fitzgerald porque aprecia sua prosa e discernimento. Ela
se move em direção a alguma coisa que lhe dá prazer. Outra pode ler os
mesmos escritores porque não quer que as pessoas a julguem estúpida e sem
cultura. Não está tanto procurando prazer como evitando a dor; está se
afastando de alguma coisa, e não indo na direção dela.
Assim como os outros metaprogramas que discutirei, este processo não é um dos
absolutos. Todos se movem em direção a alguma coisa e afastam-se de outras.
Ninguém reage da mesma maneira a todo e qualquer estímulo, apesar de todos
terem um modo dominante, uma forte tendência para um ou outro programa.
Algumas pessoas tendem a ser energéticas, são curiosas e expõem-se a riscos.

Podem se sentir mais confortáveis movendo-se na direção do que as excita.
Outras tendem a ser cautelosas, atentas e protetoras; veem o mundo como um
lugar muito perigoso. Preferem tomar medidas que não sejam prejudiciais ou
ameaçadoras, às que sejam excitantes.
Para descobrir de que modo as pessoas se movem, pergunte-lhes o que querem

de um relacionamento -uma casa, carro, emprego, ou alguma outra coisa. Elas
lhe dizem o que querem ou o que não querem?
Neurocoaching 44
O que significa essa informação? Tudo. Se você é um comerciante vendendo um
produto, pode promovê-lo de duas maneiras, pelo que ele faz e pelo que não faz.
Você pode tentar vender carros enfatizando que são rápidos, macios ou sensuais,
ou pode salientar que eles não gastam muita gasolina, não são de manutenção
cara e são particularmente seguros em acidentes. A estratégia que você usa deve
depender só da estratégia da pessoa com quem está negociando.
Use o metaprograma errado com uma pessoa, e era melhor que tivesse ficado em
casa. Você tenta movê-la em direção a alguma coisa e tudo que ela quer é
encontrar uma boa razão para voltar.
Lembre-se, um carro pode andar ao longo de um mesmo caminho, para frente ou

para trás. Depende da direção em que esteja colocado. O mesmo é verdade
para uma base pessoal. Digamos que você queira que seu filho passe mais tempo
fazendo o trabalho da
escola. Você pode dizer-lhe: "É melhor você estudar ou não entrará numa boa
faculdade". Ou: "Olhe o Fred. Não estudou, e foi reprovado na escola; vai passar o
resto de sua vida bombando gasolina.
É esse tipo de vida que quer para você?" Como funcionará essa estratégia?
Depende de seu filho. Se ele for primariamente motivado pelo afastamento, então
poderá funcionar bem. Mas, e se ele se move em direção às coisas? E se ele for
motivado por coisas que o excitem, por dirigir-se a coisas que ache atraentes? Se é
assim que ele reage, você não irá mudar seu comportamento oferecendo-lhe o
exemplo de alguma coisa da qual deve se afastar. Você ode insistir até ficar roxo,
mas está falando na chave errada. Está falando em latim, e o garoto entende
grego. Está gastando o seu tempo -e o dele. De fato, pessoas que vão ao
encontro das coisas muitas vezes ficam zangadas ou ressentidas com as que
apresentam coisas de que devem ser afastadas. Você motivaria melhor seu filho se
dissesse: "Se você fizer isso, pode escolher qualquer faculdade
que queira".
O segundo metaprograma trata de estruturas conceituais exteriores e interiores.

Pergunte a qualquer pessoa como ela sabe que fez um bom trabalho. Para
algumas, a prova vem de fora. O patrão lhe dá um tapinha nas costas e diz que
seu trabalho estava ótimo. Você consegue um aumento. Ganha uma grande
recompensa. Seu trabalho é notado e aplaudido pelos seus colegas. Quando
consegue essa espécie de aprovação exterior, você sabe que seu trabalho é bom.
Isso é uma estrutura conceitual exterior.
Para outros, a prova vem do interior. Eles "simplesmente sabem dentro de si",
quando trabalham bem. Se você tem uma estrutura conceitual interior pode
projetar um edifício que ganhe todas as espécies de prêmios de arquitetura, mas,
se você não sente que o projeto é especial, nenhuma aprovação de fora o
convencerá. Reciprocamente você pode fazer um serviço que tenha uma
recepção indiferente por parte de seu patrão e colegas, mas, se você sente que é
um bom trabalho, confiará mais em seus instintos do que nos deles. Isso é uma
estrutura conceitual interior.
Neurocoaching 45
Digamos que esteja tentando convencer alguém a assistir um seminário. Você
pode dizer: "Você tem de assistir esse seminário. É ótimo. Eu fui e todos meus
amigos foram, e todos acharam que foi fora de série e ficaram entusiasmados
com ele durante vários dias. Todos disseram que ele mudou suas vidas para
melhor". Se a pessoa com quem está falando tiver uma estrutura conceitual
exterior, é provável que ele se convença. Se todas aquelas pessoas disseram
que é verdade várias vezes, ela assumirá que provavelmente é verdade. ?
Mas e se ela tiver uma estrutura conceitual interior Você terá muito trabalho
ara convencê-la, contando-lhe o que os outros disseram. Não significa nada
para ela. Isso não computa. Você só o de convencê-la a elando para coisas
que ela já saiba. Se você disser: "Lembra-se da série de conferências que
assistiu no passado? Lembra-se como disse que foi a experiência mais criteriosa
que te em anos? Bem, sei de alguma coisa que talvez seja como aquela;
penso que, se for constatar, você pode descobrir que terá a mesma espécie
de experiência. Que é que você acha?" Dará certo? Certo que dará, porque
você está falando com ela na linguagem dela.
É importante notar que todos esses metaprogramas são contextos -e
relacionados à tensão. Se você fez alguma coisa durante 10 ou 15 anos,
provavelmente tem uma forte estrutura conceitual interior; se for novato, pode
não ter uma estrutura conceitual interior
tão forte sobre o que é certo ou errado nesse contexto. Portanto, você tende a
desenvolver preferências e padrões com o tempo. Mesmo que seja destro,
você usa sua mão esquerda em várias situações, onde for de utilidade fazê-lo.
O mesmo acontece com metaprogramas. Você não é só de um jeito. Você
pode variar. Você pode mudar.
Que espécie de estrutura conceitual a maioria dos líderes têm interior ou

exterior? Um líder verdadeiramente efetivo tem de ter uma forte estrutura
interior. Não seria um líder se passasse todo seu tempo perguntando às pessoas
o que elas pensam de alguma coisa, antes de tomar qualquer medida. E há
uma média ideal a ser atingida, como com os metaprogramas. Lembre-se:
poucas pessoas operam estritamente num extremo. Um líder que seja mesmo
eficaz tem de ser capaz de aceitar com eficiência informações também de
fora. Quando não o faz, a liderança torna-se megalomania.
Após um de meus recentes seminários abertos a convidados, um homem veio

a mim com três amigos e me disse asperamente: "Não estou convencido!" Ele
estava fazendo tudo que podia para me provocar. Logo tornou-se óbvio que
ele agia por uma estrutura conceitual interior. (Pessoas exteriormente
orientadas pouquíssimas vezes se aproximam e dizem a você o que deve fazer
e como deve fazer alguma coisa.) E pela conversa dele com os amigos,
também se tornou claro que se afastava das coisas. Assim, eu lhe disse: "Não
posso convencê-lo a fazer qualquer coisa. Você é a única pessoa que pode
convencer você mesmo". Ele não soube como lidar com essa reação.
Esperava que eu jogasse minhas teorias e ele as rejeitaria.
Neurocoaching 46
Agora tinha de concordar com o que eu dissera, porque, dentro dele, sabia
que era verdade. Então eu disse: "Você é a única pessoa que sabe quem sairá
perdendo, se não for assistir ao curso": Normalmente, tal observação me
pareceria terrível. Mas eu estava falando na linguagem dele, e funcionou.
Repare, eu não disse que ele perderia se não assistisse. Se eu tivesse dito isso, ele
nunca faria o curso. Em vez disso, eu disse: Você é o único que sabe (estrutura
conceitual interior) quem perderia (afastamento) se não fosse. Ele disse: Sim, isso
é verdade -e foi para o fundo da sala e inscreveu-se. Antes de aprender sobre
metaprogramas, eu teria tentado persuadi-lo, fazendo-o conversar com outras
pessoas (estrutura conceitual exterior) que tivessem feito o curso, e teria
contado sobre todos os benefícios que obteria (dirigir-se para). Mas essa teria
sido a maneira que interessava a mim, e não a ele.
O terceiro grupo de metaprogramas envolve introvertidos e extrovertidos.
Algumas pessoas olham para as interações humanas, primeiramente em termos

de o que há nelas que interessa pessoalmente, e algumas em termos de o que
podem fazer por si e elos outros. É claro que as pessoas nem sempre caem num
extremo ou no outro. Se você só se escolhe, torna-se um egoísta. Se você só
escolhe para os outros, torna-se um mártir.
Se for obrigado a contratar pessoas, não gostaria de saber onde um

pretendente fica nessa escala? Há pouco tempo, uma empresa aérea
importante descobriu que 95 por cento das queixas envolvia 5 por cento de seus
empregados. Esses 5 por cento preocupavam-se muito consigo mesmos:
estavam mais interessados em cuidarem de si e não dos outros. Eram
empregados ineficientes. Sim e não. Estavam, é evidente, em empregos errados
e obviamente faziam um trabalho fraco, embora pudessem ser espertos,
trabalhadores esforçados e adequados. Eles deviam ser pessoas certas
colocadas em lugares errados.
O que fez a companhia aérea? Substituiu-os por pessoas extrovertidas. A

companhia escolheu através de entrevistas de grupos na qual perguntavam
aos candidatos porque queriam trabalhar na empresa aérea. Muitos dos
indivíduos pensavam que estavam sendo julgados pelas respostas que deram
em frente do grupo, quando de fato estavam sendo julgados pelos seus
comportamentos como membros da audiência. Isto é, receberam as melhores
notas os indivíduos que prestaram mais atenção, que estabeleciam contato
com olhares, sorrisos ou apoio à pessoa que estava fazendo a palestra na frente
da sala, enquanto aqueles que prestaram pouco ou nenhuma atenção, e
estavam em seu próprio mundo enquanto outros estavam falando, foram
considerados como sendo primariamente introvertidos e não foram
contratados.
A média das queixas da com a companhia caiu 8O por cento como resultado
dessa mudança. Por isso é que metaprogramas são tão importantes no mundo
dos negócios. Como pode você avaliar uma pessoa se não sabe o que a
motiva. Como pode preencher a vaga que tem disponível com a pessoa certa,
em termos de técnicas requeridas, capacidade de aprender e constituição
interior? Muitas pessoas bastante ativas acabam com suas carreiras totalmente
frustradas porque estão desempenhando funções em que não fazem o melhor
uso de suas capacidades inerentes. Uma deficiência num contexto pode ser um
valioso recurso em outro.
Neurocoaching 47
Na área de prestação de serviços, como uma empresa aérea, é óbvio que você
precisa de pessoas que se preocupem com os outros. Se você estiver contratando
um auditor, deve querer alguém que seja extrovertido. Quantas vezes você já teve
de lidar com alguém que o deixou num estado de confusão porque fez um bom
trabalho intelectualmente mas pobre de emoções? É como um médico que fosse
fortemente introvertido. Ele pode ser brilhante para diagnosticar mas, a menos
que você sinta que ele se preocupa com você, ele não será totalmente eficiente.
De fato, uma pessoa assim teria probabilidade de ser melhor pesquisador do que
clínico. Pôr a pessoa certa no trabalho certo continua sendo um dos maiores
problemas nas empresas norte-americanas. Mas é um problema que poderia ser
resolvido, se as pessoas soubessem como avaliar os meios que os candidatos ao
emprego usam para processar informações.
Nesse ponto, vale a pena notar que nem todos os metaprogramas foram criados
igualmente. Ficam as pessoas em melhor situação movendo-se em direção às
coisas do que afastando-se delas? Talvez. Seria o mundo um lugar melhor, se as
pessoas se preocupassem mais com os outros e menos consigo mesmas?
Provavelmente. Mas temos de lidar com a vida como ela é, e não da maneira
que gostaríamos que fosse. Você pode querer que seu filho mova-se em direção
às coisas, mais do que se afaste. Se quiser comunicar-se efetivamente com ele,
tem de fazer isso de forma que funcione, e não da maneira que você acha que o
mundo deve andar. A chave é observar a pessoa, o mais cuidadosamente
possível, ouvir o que ela diz, que tipo de metáforas usa, o que sua fisiologia revela
quando ela está atenta ou desinteressada. As pessoas revelam seus
metaprogramas numa base consistente e progressiva. Não é preciso um estudo
muito atento para perceber quais são as tendências das pessoas ou como estão
se classificando no momento. Para determinar se as pessoas se preocupam
consigo ou com os outros, veja se prestam atenção às outras pessoas. Elas
inclinam-se em direção às pessoas e têm expressões faciais que refletem interesse
pelo que os outros estão dizendo, ou recostam-se e permanecem desinteressadas
e não dizem nada? Todos se preocupam consigo mesmos vez por outra, e isso é
importante algumas vezes. A chave é o que você faz consistentemente e se seu
procedimento de escolha lhe possibilitou alcançar os resultados que queria.
Neurocoaching 48
Pressuposição:
Algo que é implicitamente necessário para que a sentença seja entendida.
Ex: “Quando você vai começar a demonstrar sua afeição?"
A pressuposição inclui o fato de que você não esta demonstrando afeição, que
você poderia demonstrar afeição e que existe algum tipo de contexto em que a
demonstração de afeição é apropriada.
Pergunta: Como você sabe que eu não estou demonstrando afeição?
O que precisa acontecer para que você saiba que eu estou
demonstrando afeição?
O quarto programa de classificação diz respeito a associadores -

desassociadores.
Quero tentar uma experiência com você. Olhe para essas 3 figuras e diga-me
como elas se relacionam entre si.
Neurocoaching 49
Se eu lhe peço que e descreva a relação entre as três figuras, você pode
responder de diversas maneiras. Pode dizer todas são retângulos. Pode dizer que
todas têm quatro lados. Pode dizer que duas estão na vertical e uma é horizontal,
ou que duas estão de pé e uma está deitada, ou que nenhuma figura tem
precisamente a mesma relação com as outras duas, ou que uma é diferente e as
outras duas são iguais.
Tenho certeza de que pode pensar em mais descrições. O que está

acontecendo? Todas foram descrições da mesma cena, mas foram feitas
abordagens completamente diferentes. Assim é com associadores e
desassociadores. Esse metaprograma determina como você escolhe informação
para aprender e compreender os outros. Algumas pessoas reagem ao mundo
encontrando semelhanças. Elas olham que têm em comum. Elas são
associadoras. Assim quando olham para as figuras poderão dizer: “Bem, todos são
retângulos”. Outra espécie de associador encontra semelhanças com exceções.
Poderá olhar as figuras e dizer: "Todas são retângulos, mas uma está deitada e as
outras duas estão em pé".
Outras pessoas são desassociadoras — pessoas que diferenciam. Há duas

espécies delas. Um tipo olha para o mundo e vê como as coisas são diferentes.
Ele pode olhar as figuras e dizer que elas são todas diferentes e têm diferentes
relações entre si. Não são iguais de forma alguma. O outro tipo de desassociador
vê diferenças com exceções. Ele é como um associador, que encontra
semelhanças com exceções, ao contrário — ele vê primeiro as diferenças e então
acrescentará as coisas que têm em comum. Para determinar se uma pessoa é um
associador ou desassociador, pergunte-lhe sobre a relação entre qualquer
conjunto de objetos ou situações e repare se ele focaliza primeiro as semelhanças
ou as diferenças. Pode imaginar o que acontece quando um associador
de semelhanças encontra-se com um desassociador de diferenças? Quando um
diz que todos são iguais, o outro diz: "Não, não são. São todos diferentes!". O
raciocínio da pessoa que acha sempre semelhanças é que são todos retângulos.
O das pessoas que acham tudo diferente é que a espessura das linhas pode não
ser exatamente a mesma, ou que os ângulos não são exatamente os mesmos em
todas as três figuras. Portanto, quem está certo? E claro que ambos estão; tudo
depende da percepção da pessoa. No entanto, os desassociadores muitas vezes
têm dificuldade em criar harmonia com as pessoas, por estarem sempre criando
diferenças. Eles podem desenvolver harmonia com mais facilidade com outros
desassociadores.
Por que é importante compreender essas distinções? Vou dar um exemplo no

meu trabalho. Tenho cinco sócios e todos, menos um, são associadores. Na
maioria das vezes, isso é extraordinário. Somos parecidos, portanto gostamos uns
dos outros. Pensamos da mesma maneira e vemos as mesmas coisas, e em nossas
reuniões podemos alcançar uma maravilhosa sinergia; todos falamos e
apresentamos ideias e todos parecemos ficar cada vez melhores porque estamos
nos igualando uns aos outros, vendo o que os outros estão vendo, construindo
com seus critérios, nos tomando mais e mais entusiasmados.
Isso, até o nosso desassociador falar. O tempo todo, ele vê as coisas de forma
diferente de nós. Enquanto vemos como as coisas se juntam, ele vê a maneira
como elas não se juntam.
Neurocoaching 50
Enquanto ficamos entusiasmados e queremos ir em frente, ele pula e nos diz que
não vai dar certo. Não presta atenção ao que vemos e em vez disso enxerga
toda espécie espécie de problemas, com os quais não queremos nos preocupar.
Nós queremos divagar em nossa nuvem mental. Ele quer os pés no chão, e diz:
"Ah, sim? E sobre isso? E sobre aquilo?"
Ele é uma pessoa difícil? Pode apostar que sim. É um sócio valioso? Com certeza.
O que precisamos fazer é usá-lo no processo de planejamento, na hora certa.
Não o queremos criando casos com detalhes e arruinando nossa inspiração. A
sinergia que conseguimos planejando juntos é mais valiosa do que suas minúcias,
naquela hora. Depois que nos acalmamos, precisamos então
desesperadamente de alguém que veja as falhas, as incongruências, que veja
como as coisas não se encaixam, como não combinam. Essa é a função que ele
desempenha, e muitas vezes nos salva de nós mesmos.
Os desassociadores são minoria. As generalizações oferecidas pela avaliação

nos mostram que cerca de 35 por cento das pessoas entrevistadas eram
desassociadoras. (Se você for um desassociador, provavelmente dirá que as
avaliações não são exatas.) No entanto, os desassociadores são muito valiosos
porque tendem a ver o que o resto de nós não vê. Não são, em geral, as almas
da inspiração poética. Muitas vezes, mesmo quando ficam excitados, começam
a desassociar e encontram uma maneira de perder o interesse. Mas suas
sensibilidades críticas e analíticas são importantes para qualquer negócio. Pense
no fracasso de um negócio titânico como o filme Portal do Paraíso. Se você
pudesse olhar atrás das cenas, poderia ter encontrado um grupo de
associadores criativos com estruturas conceituais interiores -todos movendo-se
em direção à meta e não olhando para nada do qual precisassem se afastar.
Eles precisavam desesperadamente de um desassociador que dissesse: "Esperem
um segundo. E sobre isto?" e comunicasse isso de uma forma que pudesse ser
aceita pelas molduras interiores de referência das pessoas criativas.
Os hábitos de associar e desassociar são extremamente importantes porque

podem ser aplicados de muitas formas, até mesmo na nutrição. Associadores
extremos muitas vezes podem acabar comendo alimentos que são maus para
eles, porque querem que a comida seja sempre a mesma. Eles não quereriam
uma maçã ou uma ameixa. Há uma variedade muito grande de maturação,
textura, sabores, tempo de conservação, e várias outras variáveis. Em vez disso
eles podem comer muita comida enlatada, porque estas não mudam. Pode ser
comida pouco apetitosa, mas satisfaz a alma imutável de um associador.
Se você tem um negócio que requer o mesmo serviço repetitivo, ano após ano,
quereria contratar uma pessoa que faz distinções? Claro que não. Você quer
contratar uma pessoa que seja uniforme e ela ficará feliz, muito feliz em tal
serviço enquanto você precisar dela. Se, no entanto, você tem um negócio que
requer grande flexibilidade ou mudança constante, quereria contratar uma
pessoa uniforme para essa posição? É óbvio que não. Essas distinções podem ser
muito úteis para se descobrir em que tipo de serviço as pessoas ficariam mais
felizes durante um período de tempo mais longo.
Neurocoaching 51
Se você tem um negócio que requer o mesmo serviço repetitivo, ano após ano,
quereria contratar uma pessoa que faz distinções? Claro que não. Você quer
contratar uma pessoa que seja uniforme e ela ficará feliz, muito feliz em tal serviço
enquanto você precisar dela. Se, no entanto, você tem um negócio que requer
grande flexibilidade ou mudança constante, quereria contratar uma pessoa
uniforme para essa posição? É óbvio que não. Essas distinções podem ser muito
úteis para se descobrir em que tipo de serviço as pessoas ficariam mais felizes
durante um período de tempo mais longo.
Considere o caso de um artilheiro de futebol. Poucos anos atrás, ele começou o

campeonato com grande sucesso, chutando com precisão notável. Mas, uma
vez que era um desassociador, logo sentiu-se obrigado a variar sua rotina, e
começou a fracassar. Começou a concentrar-se nos vários tipos de fãs por detrás
do gol, em cada estádio diferente. Reparando em como eram diferentes, ele
podia desassociar para sua alegria, em alguma coisa trivial, quando na realidade
o que interessava é que continuasse o seu melhor desempenho, da mesma
maneira.
Você usaria as mesmas técnicas de persuasão com um associador e um

desassociador? Você os quereria no mesmo serviço? Trataria da mesma forma
duas crianças com estratégias de associação diferentes? Claro que não. Isso não
quer dizer que as estratégias são imutáveis. Pessoas não são como os cachorros
de Pavlov. Elas podem modificar suas estratégias até um certo ponto, mas
somente se alguém conversar com elas, em suas próprias linguagens, sobre como
fazer isso. É preciso um tremendo esforço e paciência para transformar uma
pessoa que foi desassociadora em uma associadora, mas você pode ajudá-la a
fazer grande parte de sua abordagem, e a ser um pouco menos rude e
doutrinária no processo. Esse é um dos segredos para viver com pessoas que são
diferentes de você. Por outro lado, é útil aos associadores verem mais diferenças,
pois têm uma tendência a generalizar. Pode ser útil para os associadores notar
todas as diferenças entre esta semana e a semana passada, ou entre as cidades
que visitam (em vez de dizerem que Los Angeles é muito parecida com Nova
York). Focalize, você também, um pouco as diferenças são parte do tempero da
vida.
Podem um associador e um desassociador viver felizes juntos? Certo -desde que

se compreendam. Dessa forma, quando ocorrerem as diferenças, eles logo
perceberão que a outra pessoa não é má ou está errada, simplesmente percebe
as coisas de uma maneira diferente. Você não precisa ser totalmente igual para
estabelecer harmonia. Você precisa lembrar-se das diferenças nas formas em
que ambos percebem as coisas, e aprender a respeitar e a apreciar outro.
O metaprograma seguinte diz respeito ao que é preciso para convencer alguém

de alguma coisa. A estratégia da persuasão tem duas partes. Para calcular o
que realmente convence alguém, você deve em primeiro lugar descobrir quais
partes da estrutura sensorial dele precisam ser convencidas, e então deve
descobrir com que frequência ele tem de receber esses estímulos antes de
convencer-se.' Para descobrir o metaprograma de persuasão de alguém,
pergunte: "Como você sabe quando alguém está indo bem num trabalho?"
Você tem de: a) vê-lo trabalhando; b) ouvir dizer como ele é bom; c) trabalhar
com ele, ou d) Ier sobre sua capacidade?" -A resposta pode ser uma
combinação disso tudo.
Neurocoaching 52
Você pode acreditar que alguém é bom quando o vê fazer um bom serviço e
quando outras pessoas lhe dizem que é bom. A pergunta seguinte é: “Quantas
vezes alguém tem que demonstrar que é bom antes que você se convença?”
Há quatro respostas possíveis: a) imediatamente( por exemplo, se eles demonstram
uma única vez que são bons em alguma coisa você acredita neles); b) várias
vezes, (duas ou mais); c) durante um período de tempo (digamos umas poucas
semanas, um mês ou um ano; d) consistentemente. No último caso, a pessoa tem
que demonstrar todas as vezes.
Se você é o cabeça de uma organização, um dos mais valiosos pode conseguir

com seus auxiliares-chave é a confiança e a harmonia. Se sabem que você se
preocupa com eles trabalharão muito mais e melhor para você. Se eles não
confiam e você, não se esforçarão por você. Mas um meio de estabelecer essa
confiança é estar atento às diferentes necessidades das várias pessoas. Algumas
estabelecerão um relacionamento e o manterão. Se sabem que você age direito
e se preocupa com elas, podem estabelecer um vínculo que durará até você
fazer alguma coisa que as traia. Isso não funciona com todos. Alguns
trabalhadores precisam mais do que isso, seja uma palavra amável, um
memorando de aprovação, uma demonstração pública de apoio, ou uma tarefa
importante para realizar. Eles podem ser bastante leais e capazes, mas precisam
de maior confirmação sua do que outras pessoas. Precisam de maiores provas de
que o vínculo entre vocês ainda existe. Do mesmo modo, qualquer bom vendedor
conhece o cliente só de vender uma vez, e este será sempre seu cliente. Outras
pessoas têm de ver o produto duas ou três vezes antes de se decidirem a comprar,
enquanto para outras podem passar talvez uns seis meses antes que haja
necessidade de vender para elas outra vez. É claro, também há o "favorito" do
vendedor — aquele que usa o produto há anos, e, cada vez que o vendedor
chega, quer saber, outra vez, por que deve usá-lo. Tem de ser demonstrado a ele
todas as vezes. O mesmo processo acontece, com até maior intensidade em
relacionamentos pessoais. Com algumas pessoas, se você puder provar seu amor
uma vez, terá provado para sempre. Com outras, você tem de prová-lo todos os
dias. O valor de compreender estes metaprogramas é que eles lhe dão um
esquema de plano para convencer alguém. Você sabe com antecedência o que
será preciso para convencê-lo, e assim não será mais perturbado pela pessoa a
quem tem de demonstrar a toda hora. Você espera esse comportamento de parte
da pessoa.
Outro metaprograma é a possibilidade versus a necessidade. Pergunte a alguém

por que é que trabalha para determinada companhia ou por que comprou seu
carro atual ou casa. Algumas pessoas são principalmente movidas pela
necessidade, mais do que pelo que querem. Fazem alguma coisa porque devem
fazê-lo. Não são levadas a agir pelo que é possível. Não estão procurando por
infinitas variedades de experiências. Elas seguem pela vida aceitando o que
aparece e o que está disponível. Quando precisam de um novo trabalho ou de
uma nova casa ou de um novo carro ou mesmo de uma nova esposa, elas saem e
aceitam o que estiver disponível.
Outras são motivadas pela procura de possibilidades. São menos motivadas pelo
que já têm do que pelo que querem fazer. Elas procuram opções, experiências,
escolhas, caminhos. A pessoa que é motivada pela necessidade está interessada
no que é conhecido e seguro. A pessoa que é motivada pela possibilidade está
igualmente interessada no que não é conhecido. Ela quer saber o que pode
evoluir, que oportunidades deve desenvolver.
Neurocoaching 53
Se você fosse um empregador, que tipo de pessoas gostaria de contratar?
Alguns provavelmente responderiam: a pessoa que é motivada pela
possibilidade. Afinal, ter um senso rico de potencial resulta numa vida mais rica.
Instintivamente, a maioria de nós (mesmo muitas pessoas que são motivadas
pela necessidade) defenderia a virtude de se
permanecer aberto a uma infinita variedade de novas direções.
Na realidade, nem tudo está tão pronto. Há serviços que requerem atenção
para detalhes, firmeza e persistência. Digamos que você seja um inspetor de
controle de qualidade de uma fábrica de autos. Um senso de possibilidade é
bom. No entanto, o que você pode precisar mais é de senso de necessidade.
Você precisa saber exatamente o que é necessário, e tem de verificar se está
sendo feito. Alguém motivado por possibilidade provavelmente ficaria muito
aborrecido num emprego desses, enquanto alguém motivado pela necessidade
se sentiria perfeitamente de acordo com o emprego.
Pessoas motivadas pela necessidade também têm outras vantagens. Alguns

empregos dão particular valor à permanência. Quando você os preenche, quer
alguém que fique durante um longo tempo. Uma pessoa motivada por
possibilidades está sempre procurando por novas opções, novos
empreendimentos, novos desafios. Se ela encontra outro emprego que pareça
oferecer mais potencial, há uma boa chance de que ela mude. Já a pessoa
laboriosa, motivada pela necessidade, não age assim.
Ela aceita o emprego quando precisa de um e permanece nele porque

trabalhar é uma necessidade da vida. Há vários empregos que pedem pessoas
que acreditem em possibilidades, sonhadoras, temerárias, que se arriscam. Se
sua companhia estiver diversificando num campo todo novo, você quer
contratar alguém que se adapte a todas as possibilidades. E há outros empregos
que dão valor à solidez, persistência e longevidade. Para esses empregos você
precisa de alguém que seja motivado mais pelo que precisa. É igualmente
importante saber quais são seus próprios metaprogramas pessoais, pois se estiver
procurando um emprego você pode escolher o que melhor apoie suas
necessidades
O mesmo princípio funciona para motivar seus filhos. Digamos que você está
tentando dar ênfase às virtudes da educação e de ir para uma boa faculdade.
Se sua filha é motivada pela necessidade, você tem de lhe mostrar por que ela
precisa de uma boa educação. Pode falar-lhe sobre todos os empregos que
exigem diploma. Você pode explicar porque é preciso base em matemática
para ser um bom engenheiro ou e técnicas de linguagem para ser um bom
professor. Se seu garoto é motivado pela possibilidade, você deve fazer uma
abordagem diferente. Ele se aborrece com o que tem de fazer, então você
enfatiza as infinitas possibilidades abertas para aqueles que têm uma boa
educação. Mostre-lhe como o aprendizado é o maior caminho para a
possibilidade - encha sua cabeça com imagens de novos caminhos a serem
explorados, novas dimensões a serem abertas, novas coisas a serem
descobertas, Com cada uma das crianças o resultado será o mesmo, apesar dos
caminhos que as levam até lá serem muito diferentes.
Neurocoaching 54
Outro metaprograma é o estilo de trabalho da pessoa. Cada pessoa tem sua
própria estratégia para trabalhar. Algumas não são felizes a menos que sejam
independentes. Têm grande dificuldade em trabalhar junto de outras pessoas e
não podem trabalhar bem sob muita supervisão. Têm de dirigir suas próprias
vidas. Outras trabalham melhor como parte de um grupo. Chamamos sua
estratégia de cooperativa. Querem repartir a responsabilidade de qualquer
tarefa que façam. Outras, ainda, têm uma estratégia de proximidade, que fica
entre as outras duas. Preferem trabalhar com outras pessoas, mas mantendo
para si a responsabilidade da tarefa. Elas são as encarregadas, mas não são
sozinhas.
Se você quiser conseguir o máximo de seus empregados, ou de seus filhos, ou

daqueles que supervisiona, descubra suas estratégias de trabalho, as maneiras
pelas quais eles são mais eficientes. Algumas vezes encontrará um empregado
que é brilhante mas com quem é difícil lidar. Ele sempre tem de fazer as coisas a
seu modo. Talvez não tenha sido talhado para ser um empregado: pode ser do
tipo de pessoa que tem de dirigir seu próprio negócio, e mais cedo ou mais tarde
provavelmente o fará, se você não lhe propiciar um meio de ele se expressar. Se
você tem um empregado valioso como esse, deve tentar um meio de aumentar
ao máximo seus talentos, dando-lhe a maior autonomia possível. Se você tomá-
lo parte de uma equipe, ele deixará todos loucos. Mas, se lhe der a
independência que for possível, ele poderá tornar-se inestimável. É sobre isso que
os novos conceitos de empresariado tratam.
Você ouviu pelo "Princípio de Peter" que todas as pessoas são promovidas ao
nível de sua incompetência. Uma das razões para que isso aconteça é que os
empregadores são sempre insensíveis às estratégias de trabalho de seus
empregados. Há pessoas que trabalham melhor num ambiente de cooperação.
Elas têm sucesso com grande quantidade de feedback e interação humana.
Você as recompensaria pelo bom trabalho, colocando-as à testa de algum
novo empreendimento autônomo? Não, se quiser fazer uso de seus melhores
talentos. Isso não significa que você deva manter a pessoa no mesmo nível.
Significa, porém, que você deve dar promoções e experiências de novos
trabalhos que utilizem os melhores talentos da pessoa, e não os seus piores.
Do mesmo modo, muitas pessoas com estratégias de proximidade querem ser

parte de uma equipe mas precisam fazer seu próprio serviço sozinhas. Em
qualquer estrutura há serviços que estimulam todas as três estratégias. A chave é
ter a sutileza de saber como as pessoas trabalham melhor e então encontrar
uma tarefa na qual tenham sucesso.
Aqui está um exercício para fazer hoje. Após ler esse capítulo, pratique eliciando
os metaprogramas das pessoas. Pergunte-lhes: o que você quer num
relacionamento (casa, carro ou carreira)? Como você sabe que foi bem-
sucedido em alguma coisa? Qual é a relação entre o que está fazendo neste
mês e o que fez no mês passado? Quantas vezes alguém tem de demonstrar
alguma coisa para você, antes que se convença que é verdade? Conte-me
sobre uma experiência favorita de trabalho e por que ela foi importante para
você.
Neurocoaching 55
A pessoa prestou atenção enquanto você fazia essas perguntas? Estava ela
interessada em suas perguntas, ou estava ocupada com qualquer outra coisa?
Há somente umas poucas perguntas que você pode fazer para eliciar com
sucesso os metaprogramas que discutimos. Se não conseguir a informação que
precisa, reestruture a pergunta até conseguir.
Pense em qualquer problema de comunicação que tenha e provavelmente

descobrirá que compreender os metaprogramas das pessoas o ajudará a ajustar
as comunicações e assim esse problema desaparecerá. Pense em uma
frustração de sua vida — alguém que você ame mas que não se sinta amado,
alguém para quem trabalhe e que consegue irritá-lo, ou alguém que tentou
ajudar e que não correspondeu. O que você precisa fazer é identificar o
metaprograma que está operando, identificar o que você está fazendo e o que
a outra pessoa está fazendo. Por exemplo: vamos supor que você precisa só de
uma confirmação de que tem um relacionamento amoroso e que sua
companheira precise disso com insistência. Ou você faz uma exposição que
mostra aspectos semelhantes de determinadas coisas, e seu supervisor só quer
ouvir sobre os pontos que são diferentes. Ou você tenta prevenir alguém sobre
alguma coisa que precise evitar, e ele só está interessado em ouvir sobre alguma
coisa que quer seguir.
Quando você fala na chave errada, a mensagem que saí é a errada. É tanto um
problema para pais que lidam com filhos como para executivos que lidam com
empregados. No passado, muitos de nós não desenvolvemos a perspicácia de
reconhecer e calibrar as estratégias básicas que outros usam. Quando você
falha em transmitir sua mensagem para alguém, não há necessidade de mudar
o significado. Você tem de desenvolver a flexibilidade de ser capaz de alterar
sua forma para se ajustar ao metaprograma da pessoa com quem está
tentando se comunicar.
Muitas vezes você pode comunicar-se mais efetivamente quando usa diversos
metaprogramas juntos. Meus sócios e eu certa vez tivemos um desacordo de
negócios com um homem que tinha feito determinado trabalho para nós. Nos
reunimos e eu comecei a conversa tentando estabelecer um ambiente positivo,
dizendo que queria criar um objetivo que satisfizesse a ambos. Imediatamente
ele disse: "Não estou interessado em nada disso. Eu tenho esse dinheiro e não vou
largá-lo. Eu só não quero mais seu advogado me chamando e me
aborrecendo". Começou então a se afastar. Eu disse: "Nós queremos fazer esse
trabalho porque estamos todos empenhados em ajudar os outros e nós mesmos
a experimentar uma qualidade de vida melhor, e trabalhando juntos poderemos
fazer isso". Ele disse; "Nós não estamos todos empenhados em ajudar os outros. Eu
não me importo nem um pouco com você. Tudo que me preocupa é sair daqui
feliz". Conforme a reunião continuou, com pouco progresso, tornou-se claro que
ele se afastava do problema, que era introvertido, que era desassociador, que
ele tinha uma moldura interior de referência, e que não acreditava nas coisas a
menos que as visse, ouvisse e as tivesse seguidamente reforçadas.
Neurocoaching 56
Esses metaprogramas não acrescentaram para um plano de comunicação
perfeita, especialmente porque sou o oposto de quase todas essas coisas.
Conversamos durante quase duas horas sem progresso, e eu já estava pronto
para desistir. E então acendeu-se uma luz na minha cabeça, e eu mudei de
tática. Falei: "Sabe, essa ideia que você tem em sua cabeça, eu a tenho bem
aqui". Então mostrei-lhe minha mão fechada. Assim tomei sua moldura interior de
referência, que eu não podia manipular com palavras, e exteriorizei-a para
poder controlá-la. Disse então: "Eu a tenho bem aqui e você tem 60 segundos.
Decida-se ou estará prestes a perder — e perder muito. Eu não vou perder, mas
você vai perder pessoalmente". Isso deu-lhe algo de novo do que se afastar.
Continuei daí, dizendo: "Você... você mesmo... vai perder, afastar-se, porque não
acredita que haja uma solução que possa ser desenvolvida". Ora, ele era um
desassociador; logo, começou a pensar o oposto, que havia uma solução.
Continuei então: "É melhor você se analisar bem e ver (moldura interior de
referência) se está realmente querendo pagar o preço que terá de pagar, dia
após dia, como resultado de suas decisões de hoje. Porque vou continuar a
contar para as pessoas (sua estratégia de persuasão) como você se comportou
aqui e o que fez. Você tem um minuto para decidir. Pode decidir, agora, que
quer prosseguir esse trabalho ou caso contrário perderá tudo — você,
pessoalmente, para sempre. Confira-me. Veja se sou congruente".
Levou 20 segundos para que ele pulasse e dissesse: "Olhe, gente, eu sempre quis
trabalhar com vocês. Sei que podemos resolver as coisas". Ele não fez isso de má
vontade. Levantou-se muito entusiasmado, como se fôssemos verdadeiros
amigos, e disse; "Eu só queria saber .se podíamos conversar". Por que tão positivo
depois de duas horas? Porque usei seus metaprogramas e não meu modelo do
mundo para motivá-lo.
O que eu disse teria sido um insulto para mim. Costumava ficar frustrado com as
pessoas quando elas agiam de formas opostas às minhas, até que aprendi que
as diferentes pessoas têm diferentes metaprogramas e padrões.
Os princípios de classificação de metaprogramas com que lidamos até agora

são importantes e poderosos. No entanto, o importante a lembrar é que o
número de metaprogramas dos quais você fica ciente é limitado só pela sua
sensibilidade, atenção e imaginação. Uma das chaves do sucesso em qualquer
coisa é a capacidade de fazer novas distinções. Os metaprogramas lhe dão as
ferramentas para fazer distinções importantes, ao decidir como lidar com as
pessoas. Você não está limitado aos metaprogramas discutidos aqui. Torne-se
um estudante de possibilidades. Constantemente julgue e ajuste as pessoas à sua
volta. Anote os padrões específicos que elas tenham para perceber o mundo e
comece a analisar se outros têm padrões semelhantes. Por meio dessa
abordagem você pode desenvolver um conjunto completo de distinções entre
as pessoas que podem capacitá-lo a saber como comunicar-se efetivamente
com todo tipo de gente.
Neurocoaching 57
Por exemplo, algumas pessoas classificam-se primariamente por sensações e
outras por pensamentos lógicos. Você tentaria convencê-las usando o mesmo
meio? Claro que não. Algumas pessoas tomam decisões baseadas somente em
fatos específicos e números. Primeiro têm de saber se as partes vão dar certo —
mais tarde pensarão sobre a imagem total. Outras são convencidas primeiro
pelo conceito geral ou ideia. Elas reagem ao bloco global. Querem ver primeiro
a imagem grande. Se gostarem, então pensarão nos detalhes. Algumas pessoas
se prendem em inícios. Ficam muito excitadas quando têm uma nova ideia se
realizando, e então logo tendem a perder interesse e partem para outra coisa
nova. Outras se fixam em conclusões. Qualquer coisa que façam, têm de ir até o
fim, seja a leitura de um livro ou a execução de um trabalho. Algumas pessoas
classificam-se por comida. É isso mesmo, por comida. Quase tudo que fazem ou
pensam em fazer é avaliado em termos de comida. Pergunte-lhes como chegar
a algum lugar e eles dirão: "Desça a estrada até chegar ao Burger King, vire à
esquerda, e continue em frente até chegar ao McDonald's e vire à direita, e
então vire à esquerda no KFC até chegar àquele edifício marrom-chocolate".
Pergunte sobre um cinema a que tenham ido, e imediatamente elas começam
a lhe dizer como está ruim o serviço de lanches. Pergunte sobre um casamento,
e lhe contarão sobre o bolo. Uma pessoa que é primariamente extrovertida
falará muito mais sobre as pessoas que estavam no casamento ou sobre os
personagens do filme. Uma pessoa que se classifica primariamente por
atividades falará sobre o que aconteceu no casamento, o que aconteceu no
filme, e assim por diante.
A outra coisa que um empreendimento de metaprogramas estabelece é um

modelo para balança. Todos nós seguimos uma ou outra estratégia para usar os
metaprogramas. Por alguns metaprogramas nós poderemos pender ligeiramente
mais para um lado do que para outro. Por outros poderemos balançar
fortemente para uma estratégia em vez de outra. Mas não há nada que não
possa ser mudado em qualquer dessas estratégias. Assim como você pode
decidir-se a se colocar num estado que o fortaleça, você pode escolher e
adotar um metaprograma que mais o ajude do que o embarace. O que o
metaprograma faz é dizer, a seu cérebro o que cancelar. Assim se, por exempla,
você estiver avançando, você está cancelando as coisas para afastar-se. Se
você estiver se afastando, está cancelando as coisas das quais poderia se
aproximar. Para mudar seus metaprogramas, tudo que tem a fazer é tomar-se
consciente das coisas que você normalmente cancela. E começar a concentrar
sua atenção nelas.
Não cometa o engano de confundir-se com seus comportamentos, ou fazer o

mesmo com outra pessoa. Você diz: "Eu conheço o Joe. Ele faz isso, e isso e isso".
Bem, você não conhece o Joe. Você o conhece por meio de seu
comportamento. Mas ele não é o comportamento dele, assim como você não é
o seu. Se você for alguém que tende a se afastar de qualquer coisa, talvez esse
seja seu padrão de comportamento. Senão o mude. Você agora tem o poder. A
única questão é se você tem bastantes motivos para fazer uso do que sabe.
Neurocoaching 58
Há duas maneiras de mudar os metaprogramas. Uma é pelos Acontecimentos
Emocionais Significativos (Significant Emotional Events)— "SEEs". Se você vê seus
pais constantemente se afastando das coisas, sem serem capazes de atingir
como resultado os seus potenciais completos, isso pode influenciá-lo na maneira
como avança ou se afasta. Se você só se classifica pela necessidade e perdeu a
oportunidade de um grande emprego porque a firma estava procurando
alguém com um dinâmico senso de possibilidade, você pode ficar chocado em
mudar sua abordagem. Se você tende a mover-se em direção a tudo e foi
logrado por um chamativo investimento falso, isso provavelmente afetará a
maneira como olhará a próxima proposta que aparecer em seu caminho.
A outra maneira pela qual você pode mudar é peia decisão consciente de fazê-
lo. A maioria das pessoas nunca se preocupa com os metaprogramas que utiliza.
O primeiro passo para a mudança é o reconhecimento. A consciência exata do
que estamos fazendo presentemente proporciona oportunidade para novas
escolhas e, assim, para mudanças. Digamos que perceba que tem uma forte
tendência a se afastar das coisas. Como você se sente sobre isso? Claro, há
coisas das quais você quer se afastar. Se você puser a mão num ferro quente,
quererá tirá-la o mais depressa que puder. Mas não há coisas das quais você
gostaria realmente de se aproximar? A parte que está no controle não está
fazendo um esforço consciente para fazer um movimento em direção de
alguma coisa? A maioria dos grandes líderes e grandes sucessos não se novem
em direção das coisas, mais do que se afastam? Portanto, você deve querer
começar a se estender um pouco. Pode começar pensando sobre coisas que o
atraiam e ativamente mover-se em direção a elas.
Você também pode pensar em metaprogramas em nível mais alto. As nações

têm metaprogramas? Bem, elas têm comportamentos, não é? Logo, têm
também metaprogramas. Os seus comportamentos coletivos muitas vezes
formam um padrão, baseados nos metaprogramas de seus líderes. A maior parte
dos Estados Unidos tem uma cultura que parece avançar. Um país como o Irã
tem uma estrutura conceituai exterior ou interior? Pense na última eleição. Qual
era o metaprograma básico de Walter Mondale? Muitas pessoas achavam que
ele estava recuando. Ele falava sobre condenação e tristeza, e sobre como
Reagan não estava falando a verdade e iria aumentar os impostos. Ele nos disse:
"Pelo menos, eu lhes direi agora que teremos de subir os impostos ou o desastre é
certo". Não estou dizendo que ele estava certo ou errado; só anote o padrão.
RonaJd Reagan só dava mensagens positivas, enquanto Mondale era notório
por invocar questões importantes que a nação precisava confrontar. Mas em
nível emocional — que é onde muito da política é apresentado — parece que os
metaprogramas de Reagan combinaram mais efetivamente com os da nação.
Como tudo o mais neste livro, os metaprogramas devem ser usados em dois
níveis. No primeiro, como um instrumento para ajustar e guiar nossa
comunicação com os outros. Assim como a fisiologia de uma pessoa lhe contará
inúmeras histórias sobre ela, seus metaprogramas lhe falarão com eloquência
sobre o que a motiva e a afugenta. No segundo, como um instrumento para
mudança pessoal. Lembre-se; você não é o seu comportamento. Se você tende
a seguir qualquer espécie de padrão que trabalhe contra você, tudo que tem a
fazer é mudá-lo. Os metaprogramas oferecem uma das mais úteis ferramentas
para o ajuste e a mudança pessoal. Eles proporcionam chaves para algumas
das mais úteis ferramentas de comunicação disponíveis.
Neurocoaching 59
Há duas maneiras de mudar os metaprogramas. Uma é pelos Acontecimentos
Emocionais Significativos (Significant Emotional Events)— "SEEs". Se você vê seus
pais constantemente se afastando das coisas, sem serem capazes de atingir
como resultado os seus potenciais completos, isso pode influenciá-lo na maneira
como avança ou se afasta. Se você só se classifica pela necessidade e perdeu a
oportunidade de um grande emprego porque a firma estava procurando
alguém com um dinâmico senso de possibilidade, você pode ficar chocado em
mudar sua abordagem. Se você tende a mover-se em direção a tudo e foi
logrado por um chamativo investimento falso, isso provavelmente afetará a
maneira como olhará a próxima proposta que aparecer em seu caminho.
A outra maneira pela qual você pode mudar é peia decisão consciente de fazê-
lo. A maioria das pessoas nunca se preocupa com os metaprogramas que utiliza.
O primeiro passo para a mudança é o reconhecimento. A consciência exata do
que estamos fazendo presentemente proporciona oportunidade para novas
escolhas e, assim, para mudanças. Digamos que perceba que tem uma forte
tendência a se afastar das coisas. Como você se sente sobre isso? Claro, há
coisas das quais você quer se afastar. Se você puser a mão num ferro quente,
quererá tirá-la o mais depressa que puder. Mas não há coisas das quais você
gostaria realmente de se aproximar? A parte que está no controle não está
fazendo um esforço consciente para fazer um movimento em direção de
alguma coisa? A maioria dos grandes líderes e grandes sucessos não se novem
em direção das coisas, mais do que se afastam? Portanto, você deve querer
começar a se estender um pouco. Pode começar pensando sobre coisas que o
atraiam e ativamente mover-se em direção a elas.
Você também pode pensar em metaprogramas em nível mais alto. As nações

têm metaprogramas? Bem, elas têm comportamentos, não é? Logo, têm
também metaprogramas. Os seus comportamentos coletivos muitas vezes
formam um padrão, baseados nos metaprogramas de seus líderes. A maior parte
dos Estados Unidos tem uma cultura que parece avançar. Um país como o Irã
tem uma estrutura conceituai exterior ou interior? Pense na última eleição. Qual
era o metaprograma básico de Walter Mondale? Muitas pessoas achavam que
ele estava recuando. Ele falava sobre condenação e tristeza, e sobre como
Reagan não estava falando a verdade e iria aumentar os impostos. Ele nos disse:
"Pelo menos, eu lhes direi agora que teremos de subir os impostos ou o desastre é
certo". Não estou dizendo que ele estava certo ou errado; só anote o padrão.
RonaJd Reagan só dava mensagens positivas, enquanto Mondale era notório
por invocar questões importantes que a nação precisava confrontar. Mas em
nível emocional — que é onde muito da política é apresentado — parece que os
metaprogramas de Reagan combinaram mais efetivamente com os da nação.
Como tudo o mais neste livro, os metaprogramas devem ser usados em dois
níveis. No primeiro, como um instrumento para ajustar e guiar nossa
comunicação com os outros. Assim como a fisiologia de uma pessoa lhe contará
inúmeras histórias sobre ela, seus metaprogramas lhe falarão com eloquência
sobre o que a motiva e a afugenta. No segundo, como um instrumento para
mudança pessoal. Lembre-se; você não é o seu comportamento. Se você tende
a seguir qualquer espécie de padrão que trabalhe contra você, tudo que tem a
fazer é mudá-lo. Os metaprogramas oferecem uma das mais úteis ferramentas
para o ajuste e a mudança pessoal. Eles proporcionam chaves para algumas
das mais úteis ferramentas de comunicação disponíveis.
( Extraído: Poder Sem Limites, Anthony Robbins. Editora Best Seller)
Neurocoaching 60
Condições de Boa Formulação para Estados Desejados
1. Expresso no Positivo:
Expresse o estado desejado em termos positivos, concretos e específicos, evitando
dizer o que não quer. Desta forma, é preferível dizer que quer ficar "saudável e
pesando X quilos" do que dizer que quer "deixar de ser gordo".
Negações não são computadas operacionalmente da mesma forma que o são
intelectualmente. Portanto, expressar o objetivo, resultado ou estado desejado de
forma positiva é mais útil. Dizer "não quero ser chato" não esclarece o que você
efetivamente quer ser e de que forma pode se tornar o que você deseja ser. Dizer,
"quero ser divertido em situações como a X" já deixa muito mais claro o tipo de
comportamento que precisará ser adotado.
2. Iniciado e mantido pela pessoa que deseja o objetivo:

Temos apenas controle sobre nós mesmos, sobre nosso comportamento e nossas
sensações; O mesmo acontece com os outros. Isso significa que nós não somos
responsáveis pelo comportamento e sentimentos dos outros. O estado desejado
não pode depender das ações de outras pessoas ou situações. O estado
desejado deve estar dentro do poder pessoal de quem deseja esse objetivo ou
direção.
3. Definido e avaliado de acordo com a base de evidências sensoriais:

Estabelecer o estado desejado com no mínimo três sistemas representacionais e o
mais especificado possível para começar a ajustar a direção do processo e
começar o processo do objetivo, ou resultado na linguagem que o cérebro
entende mais.
4. Criada para preservar a intenção positiva do Estado Presente:

Como cada comportamento possui uma intenção positiva assegurada pela
pessoa conduzindo o comportamento, os elementos positivos devem ser
preservados.
5. Contextualizado apropriadamente para se encaixar na ecologia externa:

O estado desejado deve servir ao ecossistema do indivíduo. Por exemplo, como o
novo comportamento irá afetar sua família, amigos, trabalho, etc.
Neurocoaching 61
Neurocoaching Ericksoniano
Milton Hyland Erickson foi um psiquiatra americano especialista em

terapia familiar sistêmica e uma das autoridades mundiais nas técnicas
de hipnose aplicadas à psicoterapia. Foi fundador e presidente da
Sociedade Americana de Hipnose Clínica, membro da Associação
Americana de Psiquiatria, Associação Americana de Psicologia e da
Associação Americana de Psicopatologia.
Entre as contribuições de Erickson está a sua influência na programação
neurolinguistica, que foi baseada, em parte, em seus métodos de
trabalho.
Alfaiataria - A principal estratégia de Erickson
Neurocoaching 62
Tarefa
Mapear o comportamento indesejado apontado pelo coachee e
construir a solução alterando as bases do estado sem recursos, com uma
estratégia focada em solução, usando todos os recursos aprendidos até
aqui. Use sua criatividade....
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Neurocoaching 63
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Neurocoaching 64

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Formação Internacional - Brasil / 2019-2020

O que exatamente faz um coach.................................................................................................. 07

Quando uma empresa deve buscar um coach.......................................................................... 08

Etapas de um processo de coaching .......................................................................................... 14

PNL no Neurocoaching introdução....................................................................................................... 15

Linguagem e imagens mentais.............................................................................................................. 16

As Pressuposições ou Princípios da PNL ............................................................................................... 16

Você pode sentir-se bem agora ........................................................................................................... 17

A TÉTRADE: Fonte das Emoções e Estados............................................................................................. 18

Ancorando Estados ..................................................................................................................... ........... 19

Entendendo Linguagem, Comunicação e Comportamento............................................................... 27

Processo para mudança........................................................................................................................ 29

Crença, o Nascimento da Excelência................................................................................................. 38

O HISTÓRICO E A EVOLUÇÃO DO COACHING

1. Ajudar pessoas a aprender e a pensarem por si próprias;

 1980: Programas de liderança incluíam o conceito de Coaching Executivo, e o mundo dos

Razões que geraram o grande Boom do Coaching nas empresas

 Necessidade dos executivos do mundo corporativo, em lidar com constantes mudanças e

O que faz um Coach?

O trabalho do Coach é fazer com que seu cliente:

As pessoas procuram um Coach quando querem (por exemplo):

As empresas buscam um Coaching quando querem (por exemplo):

Exemplos de quando suspender o julgamento:

3. Características de um Coach ideal

Existem diferentes tipos de coaches, os quais operam em diferentes “níveis lógicos”,

Há muitas maneiras de se fazer o Coaching individual ou em grupo, presencial ou virtual

Coaches: de negócios, de reviravolta, de carreira, pessoal, de energia, de relacionamentos, de

É um processo que visa aumentar o desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa),

O QUE EXATAMENTE FAZ UM COACH?

O Coach é o profissional especializado no processo de desenvolvimento humano. É o treinador

COMO O COACH FAZ PARA MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA?

Definir os objetivos individuais de cada funcionário, bem como as competências e ações

EM QUE MOMENTO O COACHING É NECESSÁRIO PARA A CARREIRA?

É altamente indicado e necessário para a carreira nos momentos de transição, crise e

QUANDO UMA EMPRESA DEVE BUSCAR O TRABALHO DE UM COACH?

Uma empresa deve buscar o trabalho de um Coach quando necessitar:

UM COACH PODE ATUAR NAS MAIS VARIADAS TEMÁTICAS:

RELAÇÃO COM O CLIENTE

AS SUAS FERRAMENTAS DE COACHING

1. Percepção – conhecer o EA com compreensão e sem julgamento;

 Foco – interesse, motivação e escolha.

Coaching atualmente também é considerado como uma habilidade ou um estilo de vida,

MELHORANDO E AMPLIANDO SUA PERCEPÇÃO SOBRE COACHING

O Coaching comportamental, é um processo orientado ao relacionamento entre um profissional

O coaching Comportamental é baseado nas ciências do comportamento, como Psicologia,

Os objetivos gerais do Coaching comportamental é ajudar pessoas a aumentarem sua

 Todos os comportamentos resultam em consequências positivas ou negativas para o

ABORDAGENS OPOSTAS DO COACHING

Elementos Essenciais Coaching Treinamento Consultoria Mentoring Terapia RH

2 Análise de valores Alta Baixa Moderada Moderada Alta Baixa

11 Plano de ação Alta Baixa Alta Moderada Moderada Alta

12 Transferência de Alta Baixa Baixa Moderada Alta Moderada

14 Papel de “expert” Baixa Alta Alta Alta Alta Alta

15 Ensinar Moderada Alta Alta Alta Moderada Moderada

16 Desafiar Alta Baixa Baixa Moderada Moderada Alta

17 Planejamento estratégico Moderada Baixa Alta Moderada Baixa Baixa

18 Explorar crenças Alta Baixa Baixa Moderada Alta Baixa

19 Avaliação Moderada Baixa Moderada Baixa Baixa Moderada

20 Confidencialidade Alta Baixa Moderada Moderada Alta Moderada

21 Levant. de dados Moderada Baixa Alta Baixa Moderada Alta

22 Personalizado Alta Baixa Moderada Alta Alta Baixa

23 Baseado em pesquisa Moderada Moderada Moderada Baixa Alta Moderada

24 Oferecer soluções Baixa Alta Alta Alta Baixa Alta