90

91
 O AUTOR

Heverton Eustáquio Pinto

Docente no Centro Universitário UniAraguaia nos cursos de Administração,

Ciências Contábeis, Tecnologia em Gestão Comercial e Direito. Coordenador do
programa de pós-graduação online em Gestão Financeira. Bacharel em Ciências
Econômicas (Centro Universitário Alves Faria). Tem experiência na área de
Economia, com enfoque em Administração Financeira, Operações e Investimentos
em Mercados de Capitais na Versátil Agentes Autônomos de Investimentos, escritório
afiliado XP Investimentos e SLW Corretora. Atuou como pesquisador e estagiário no
Centro de Pesquisa Econômicas e Mercadológicas (CEPEM – CENTRO
UNIVERSITÁRIO ALVES FARIA). Atualmente é doutorando em Agronegócio pela
Universidade Federal de Goiás (PPG-AGRO/UFG), na linha de pesquisa em gestão e
competitividade agroindustrial, também é mestre pela mesma instituição. Atua como
pesquisador do agronegócio com trabalhos dedicados a modelagens econométricas
aplicadas à adoção e eficiência produtiva de inovações agrícolas.

E-mail: hevertoneustaquio@uniaraguaia.edu.br

92
CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA
1º Edição – 2021

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais

DIRETORIA GERAL
Professor Mestre Arnaldo Cardoso Freire
DIRETORIA FINANCEIRA
Professora Adriana Cardoso Freire
DIRETORIA ACADÊMICA
Professora Ana Angélica Cardoso Freire
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
Professor Hernalde Menezes
DIRETORIA PEDAGÓGICA:
Professora Mestra Rita de Cássia Rodrigues Del Bianco
VICE-DIRETORIA PEDAGÓGICA
Professor Mestre Hamilcar Pereira e Costa
COORDENAÇÃO GERAL DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Professor Mestre Leandro Vasconcelos Baptista
COORDENAÇÃO GERAL DOS CURSOS TÉCNICOS
Professor Doutor Ronaldo Rosa Júnior
REVISÃO E APROVAÇÃO DE CONTEÚDO
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
REVISÃO DE LÍNGUA PORTUGUESA
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
COORDENAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA DE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO AUDIOVISUAL PARA
EaD, TV E WEB
Professora Doutora Tatiana Carilly Oliveira Andrade
COORDENAÇÃO DE EDITORAÇÃO E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO TEXTUAL
Bruno Adan Vieira Haringl

CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA

Unidade Centro – Polo de Apoio Presencial
Endereço: Rua 18 nº 81 - Centro - Goiânia-GO, CEP: 74.030.040
Fone: (62) 3224-8829
Unidade Bueno
Endereço: Av. T-10 nº 1.047, Setor Bueno - Goiânia-GO, CEP: 74.223.060
Fone: (62) 3274-3161
Unidade Passeio das Águas
Av. Perimetral Norte, nº 8303, Fazenda Caveiras - Goiânia-GO, CEP: 74445-360
Fone: (62) 3604-9500
Site Institucional
www.faculdadearaguaia.edu.br
NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Polo Goiânia: Unidade Centro
Correio eletrônico: coord.ead@faculdadearaguaia.edu.br

93
 Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 95

UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO DE EQUIPE ....... 98

1. GESTÃO DE TALENTOS ..................................................................................................... 98

2. GESTÃO DE EQUIPES VIRTUAIS .................................................................................... 101

2. GESTÃO, DIVERSIDADE, RELAÇÕES DE GÊNERO E VANTAGENS COMPETITIVAS103

3. ÉTICA E ORGANIZAÇÕES ................................................................................................ 106

4. GESTÃO DE EQUIPES E O COMBATE AOS ASSÉDIOS ............................................... 109

5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS .......................................................................... 113

6. OPORTUNIDADES IGUAIS DE EMPREGO E AÇÕES AFIRMATIVAS DE INCLUSÃO . 116

RESUMO..................................................................................................................................... 118

ATIVIDADES............................................................................................................................... 118

REFERÊNCIAS........................................................................................................................... 119

94
 APRESENTAÇÃO

Estimado(a) Acadêmico(a), com o avanço da tecnologia e o uso contínuo da

internet, esta vem fazendo parte do cotidiano diário da população. Fazendo bom uso
desta tecnologia, este curso será ofertado à distância, uma vez que esta modalidade
de ensino vem crescendo gradativamente.
Dessa forma, a educação a distância se torna interessante, possibilitando o
discente em realizar os estudos no aconchego do lar, no ambiente de trabalho e até
mesmo fora da cidade ou país, sendo necessário apenas um ambiente virtual com
computador e internet, adequando o tempo com as atividades pessoais,
profissionais e de estudo.

Meu nome é Heverton Eustáquio Pinto, sou a professor responsável pela

disciplina de Gestão de Carreira, ao longo do nosso estudo vamos aprender o
conceito e ferramentas de gestão de carreira, conheceremos competências e
habilidades importantes a serem desenvolvidas para a sua trajetória profissional,
conceitos e teorias sobre liderança e comunicação, gestão de equipes de alta
performance, e por fim, as instituições, instrumentos e políticas que regulam a
qualidade de vida no trabalho e suas relações com a igualdade de acesso, combate
a discriminação, assédios no local de trabalho e responsabilidade ambiental.

Por meio do estudo da disciplina Gestão de Carreira, nosso principal objetivo

é que, após o término da disciplina, o aluno poderá compreender como gerir sua
carreira de acordo com seus talentos e objetivos pessoais, e também, o que as
organizações demandam dos profissionais que desempenhem suas funções com
elevada performance. Uma equipe de trabalho com esse perfil precisa, antes de
mais nada, de uma figura de gerência que domine uma gama de conhecimentos,
habilidades e atitudes que construa um ambiente viável para o desempenho
profissional com a máxima excelência, assim como conduza seu grupo com
sensibilidade e inteligência e incentive cada colaborador a se desenvolver e buscar
aquilo que deseja.

A obra busca apresentar a você, prezado(a) a estudante, um conjunto de

habilidades técnicas, gerenciais e interpessoais que o auxiliarão a compreender a
dinâmica, hoje muito estratégica, da área de gestão de carreira, peça fundamental
95
na intermediação entre pessoas e empresas e na busca pelo comprometimento e
pela produtividade no dinâmico ambiente organizacional.

Se nosso objeto de estudo e de trabalho se altera e se movimenta a cada dia,

não podemos criar raízes em uma só posição. Assim, é nos exigida uma atualização
constante em temas de direito, de economia, de administração e de várias áreas
para compreender a gestão de carreira. Por isso, precisamos fazer uma observação:
apenas ler este material não bastará. Porém, esta obra é, sem dúvida, um passo a
mais em sua jornada de aprendizado. Da mesma forma, não pense duas vezes em
reler um mesmo capítulo, caso não tenha absorvido completamente o tema tratado.

Para alcançar tais objetivos, a disciplina será dividida em cinco unidades

abordando os seguintes conteúdos: na UNIDADE I – GESTÃO DE CARREIRA:
ORIGEM DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DESAFIOS DO SÉCULO XXI,
será abordado a origem e o conceito de gestão de carreira, a abordagem teórica, a
auto análise e objetivos no planejamento sistemático de carreira, além de conhecer
ferramenta de marketing na carreira, bem como compreender o desenvolvimento de
competência multicultural.

Na UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO, buscaremos

compreender o conceito teórico e estilos de liderança, os fatores que as compõem,
além de discutir as principais habilidades e competências sociais demandadas pelo
mercado, a relação conflito e comunicação eficiente e apoios externos para o
desenvolvimento da carreira profissional.

Na UNIDADE III - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E

PROCESSOS, o objetivo é conhecer os planos de carreira e suas características.
Discutir sobre papéis e postura profissional na gestão de carreira. Abordaremos o
processo de tomada de decisão estratégicas na gestão de carreira, busca eficiente
de trabalho e a gestão de relacionamento e autoridade no trabalho.

Já na UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA CARREIRA

PROFISSIONAL, vamos conhecer as principais correntes teóricas que estudam
competências, bem como seu gerenciamento e apoio para o seu desenvolvimento.

96
Discutiremos sobre as vantagens e desvantagens na carreira pública e privada.
Discorreremos sobre gerir equipes de alta performance.

Por fim, a UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO

DE EQUIPE, o objetivo desta unidade é conhecer os principais conceitos de gestão
de talentos e equipes virtuais. Compreender a importância da ética no trabalho, o
combate ao assédio no ambiente organizacional e relações de gênero. Conhecer
as principais políticas brasileiras na promoção do acesso ao trabalho.

O conteúdo aqui proposto dará suporte a todas as discussões e reflexões do

módulo: Gestão Estratégica de Pessoas do curso de Administração do Núcleo de
Tecnologia em Educação à Distância (NUTEC) do Centro Universitário Araguaia.

Bons estudos!

O autor

97
UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO DE EQUIPE

1. GESTÃO DE TALENTOS

No mundo atual, regido a constantes inovações em todas as áreas, a palavras

de ordem é dinamicidade. As mudanças constantes fazem com que tudo tenha que
se adaptar e se adequar aos novos cenários que surgem a cada momento.
Esse cenário dinâmico, cheio de mudanças no mercado de trabalho, também
influencia diretamente as decisões sobre carreira dos profissionais. Atualmente, eles
possuem uma nova visão sobre o que é trabalhar e são capazes de definir melhor o
que esperam de seu desenvolvimento de carreira. Esses profissionais buscam
por empregos com mais propósito e equilíbrio em relação a seus desejos
pessoais. Diante disso, a gestão de recursos humanos também atinge um novo
patamar.
O novo papel do RH passa a incluir um planejamento para atrair bons
profissionais e criar um plano de retenção de talentos. Isso exige um novo olhar e
atuação estratégica. É nesse contexto que surge a gestão de talentos.
Gestão de talentos é a combinação de esforços e incentivos estratégicos com
o objetivo de atrair, contratar e reter profissionais de talentosos na empresa. Ao focar
na gestão de talentos a organização garante a satisfação de seus melhores
colaboradores e a saúde do negócio.

Fonte: Gupy

98
 A gestão de talentos humanos representa um compromisso estratégico e
profundo das organizações atuais e dos profissionais de recursos humanos em atrair,
desenvolver e reter os mais talentosos dos profissionais do mercado. Atualmente, as
organizações entendem que, para manter e criar vantagens competitivas e crescer de
forma inovadora, é preciso investir na formação de equipes de alto desempenho, o
que só é possível quando se conta com grandes talentos dispostos a vestir a camisa
da empresa.

Estudos científicos apontam uma forte relação entre ter melhores talentos e
obter melhores resultados no negócio. E as organizações buscam cada vez mais
mensurar os retornos dos investimentos (ROI) no capital humano. Para isso, estudos
profundos desse impacto dos talentos na performance organizacional foram
desenvolvidos.

Estudos aplicados foram realizados para medir o impacto e as implicações da

gestão de talentos no desempenho organizacional, como o da Hackett Group, que, já
em 2007, apontou que as empresas que investiram nos talentos humanos faturaram
15% a mais que suas concorrentes. Isso representa melhoria de resultados
financeiros de centenas de milhões de dólares nas grandes corporações.

De forma similar, uma pesquisa do McBassi & Co. apontam que empresas que
possuem melhores indicadores nas cinco categorias do capital humano (práticas de
liderança, engajamento dos colaboradores, gestão do conhecimento, gestão da força
do trabalho e capacidade de aprendizagem) possuem maiores dividendos por ação e
melhor estabilidade – dois objetivos recorrentes dos principais líderes e acionistas.

Prezado(a) estudante, diante dos desafios em gerir a sua carreira como gestor,
é necessário compreender que, a primeira missão dos gestores é entender quais são
os objetivos estratégicos do negócio para, a partir de então, estabelecer um
planejamento eficiente para os processos de gestão de talentos, o que pode ser feito
seguindo os seguintes passos:

Mapear talentos - Consiste em saber onde estão os talentos dos quais a

organização necessita, estejam eles disponíveis no mercado ou trabalhando em
outras organizações.

99
 Atrair talentos - Trata-se de desenvolver estratégias para atrair os talentos
mapeados, apresentando a empresa de modo competitivo para aqueles que
precisarão optar por ela. Aqui, os gestores podem apostar em boas práticas
de Employer Branding para obter sucesso.

Recrutar talentos - Esse é o início do processo de contratação de novos

colaboradores, quando os profissionais atraídos e previamente triados são convidados
para o processo seletivo da empresa.

Selecionar talentos - Diz respeito a descobrir, entre os talentos recrutados,

aqueles que estão mais alinhados com as necessidades da empresa, levando em
consideração a descrição do cargo, a cultura organizacional e o perfil da equipe de
trabalho, entre outros fatores.

Treinar e desenvolver talentos - É a fase de acolher o novo colaborador,

prepará-lo para suas funções na organização desde o primeiro dia, considerando
aspectos formais e informais, e planejar seu desenvolvimento para que ele se sinta
parte da empresa e conquiste bons resultados em seu favor.

Reter talentos - Essa é uma das principais metas da gestão de talentos. Sistema
de remuneração e benefícios, ambiente e desafios do trabalho, reconhecimento,
alinhamento cultural e ajuste entre trabalho, aspirações pessoais e crescimento
profissional são condições que precisam ser favoráveis para um bom índice de
retenção de talentos.

Promover talentos – Colaboradores talentosos não ficarão na empresa se não

tiverem a oportunidade de crescer com ela. É importante preparar os colaboradores
e, em momento oportuno, dar a eles a possibilidade de assumir cargos mais elevados
e novas responsabilidades.

Avaliar o desempenho – E por fim, é de fundamental importância avaliar o

desempenho dos talentos organizacionais. É uma forma de saber se as estratégias
de gestão são eficazes e o quanto cada colaborador tem crescido e está apto a
cooperar com o crescimento da empresa.

100
 2. GESTÃO DE EQUIPES VIRTUAIS

Não há como negar que a globalização do mundo empresarial criou uma

realidade diferente para as grandes corporações, na qual os talentos necessários para
a equipe não estão obrigatoriamente na mesma cidade, estado ou país. Além da
organização da rotina, quem faz a gestão de equipes virtuais enfrenta as diferenças
culturais no desafio de manter todos coesos na mesma filosofia de trabalho.
Hoje não é mais preciso ter todos os seus profissionais em um mesmo escritório
para trabalhar, já que a tecnologia permite contar com equipes remotas. Nesse caso,
uma boa gestão de equipes virtuais se mostra essencial para que a produtividade se
mantenha alta.
Existem inúmeras vantagens de trabalhar com equipes virtuais. É possível
ampliar a área de atuação do seu negócio e, ao mesmo tempo, contratar profissionais
qualificados de qualquer lugar, ampliando o repertório do seu time. No entanto, a
gestão dessas equipes traz uma boa parcela de desafios para o seu dia a dia. Sem
atuar adequadamente com esse tipo de trabalho, a organização pode sofrer com
problemas de produtividade e relacionamento. (CAPRONI, 2002)

101
 Fonte: Exame

Em tempos de distanciamento social, muitas empresas têm enfrentado um

grande desafio: a gestão de equipes virtuais. Com cada colaborador em sua própria
casa, fica o questionamento de como oferecer suporte a eles, organizar as atividades
que vão desempenhar e assim por diante.
De acordo com pesquisa do Capterra, 77% das pequenas e médias empresas
do Brasil aderiram ao home office. Problemas de comunicação, relacionamento e
produtividade estão no topo da lista de preocupações dos gestores. Mas saiba que
podem ser contornados com uma boa gestão de equipes virtuais seguindo as
orientações abaixo:
1. Ter bons profissionais contratados

O home office é uma nova realidade, acelerada pela pandemia, que requer boa
disciplina e capacidade de adaptação rápida dos gestores profissionais. Aqueles que
são eficientes e comprometidos com os bons resultados e objetivos organizacionais
da empresa o fazem com tranquilidade, pois entendem a importância de suas ações
para toda a equipe. Este, inclusive, é o tipo de profissional que você precisa ter em
seu negócio. Afinal, a competência chamada no mercado de ownership, ou sentimento
de dono, se mostra essencial nesse cenário. A autogestão também é muito necessária
e bem-vinda.
2. Fazer a documentação de informações

Neste momento, as videoconferências serão frequentes para alinhar

expectativas e compartilhar o andamento dos projetos e decisões tomadas. Essa nova
forma de conduzir reuniões de resultado exige de você uma organização além da
comum para que nenhuma informação se perca. E-mails de follow up, por exemplo,
são excelentes para reforçar os pontos principais das reuniões e as decisões tomadas
em prol da equipe. Defina as atribuições de cada colaborador, a fim de que não haja
dúvidas ou desmotivação com ociosidade.
3. Oferecer alta carga de motivação

Uma gestão incisiva demais e agressiva pode acabar com a motivação dos
funcionários — que, em vez de aprenderem com o retorno, sente-se acuados com o
formato do feedback. O ideal é possibilitar bons relacionamentos entre a equipe, para

102
que eles se engajem nos projetos e vistam a camisa da empresa, mesmo digitalmente.
Coloque-se à disposição para qualquer dúvida, sugestão ou mesmo para uma
conversa franca. O período de pandemia da Covid-19 afetou muito a rotina das
pessoas em diferentes aspectos de suas vidas. Pode ser que um conselho seu
enquanto gestor profissional já seja de grande valia para recuperar a motivação do
colaborador.

4. Repensar a metodologia de gestão

Quando não há aquela rotina em que todos os colaboradores estão em um

mesmo ambiente, muitos gestores tendem a se entregar ao micro gerenciamento.
Nesses casos, monitoram de perto cada passo dos liderados, desde o tempo que
passam longe da tela até a forma como se motivam. Essa prática, na verdade, é contra
produtiva para os funcionários, que sentem sua autonomia esgotada. De fato, a
produtividade é essencial para manter uma rotina de trabalho e bons resultados.

A gestão de equipes virtuais, então, viu-se muito beneficiada pela

transformação digital. Dessa forma, o líder pode exercer suas funções estratégicas à
medida que motiva seus colaboradores, em vez de se ocupar exclusivamente com
uma observação minuciosa de suas ações.

Semelhantes às equipes co-alocadas, as equipes virtuais são compostas de

indivíduos interagindo interdependentemente em tarefas coletivas para metas
organizacionais comuns. Mas, ao contrário de equipes co-alocadas, equipes virtuais
tendem a estar geograficamente dispersas, raramente se encontram pessoalmente e,
principalmente, dependem de tecnologias de informação e comunicação eletrônicas e
computadorizadas para trabalharem juntas. (CAPRONI, 2002)

2. GESTÃO, DIVERSIDADE, RELAÇÕES DE GÊNERO E VANTAGENS

COMPETITIVAS

Em um ambiente de grande competitividade que impõe às empresas novos

desafios e demandas, a produtividade, a inovação e compromisso social são
exigências que estão na ordem do dia, como requisitos para o sucesso e para a
sustentabilidade dos negócios. Dessa forma, cada vez mais, a gestão da diversidade
103
tem sido estimulada pelas organizações e os motivos vão desde a responsabilidade
social até a tentativa de tornar o ambiente mais inovador, pela aglutinação de perfis,
formações, raça, idade, gênero e experiências diferentes.

Fonte: Getty Images/iStockphoto

No entanto, na Era dos Serviços, do Intangível e do Compartilhamento que

vivemos, a matéria-prima básica, que também é insubstituível, é composta por
imaginação humana, criatividade e inovação. As organizações que desejam
sobreviver e manter a sustentabilidade nesse novo cenário não podem mais se dar ao
luxo de selecionar apenas uns poucos para pensar, enquanto engaiolam a maioria da
sua força produtiva na execução. Também fica inviável prescindir do emocional das
pessoas e contar apenas com seu lado racional no dia a dia do trabalho.
A diversidade ajuda a atrair colaboradores talentosos. Existem talentos de
todas as raças, cores, gêneros e orientação sexual, mas os talentos de grupos
sub-representados não vão trabalhar em uma empresa se perceberem que não
encontrarão lá espaço para crescer e expressar suas opiniões. Além disso, um
ambiente diverso é mais criativo. A criatividade traz inovação, e inovação traz
retorno.
Valorizar a gestão da diversidade é valorizar o capital humano. Para Vergara
(2000), a valorização do capital humano é essencial para o alcance de resultados em
competitividade, e para que haja efetividade nesse processo, faz-se necessário uma
104
mudança na tradicional visão de gestão de Recursos Humanos para uma visão mais
estratégica, que permita a inclusão de programas alinhados à missão e à visão da
empresa, objetivando a longevidade do negócio.
Sobre a valorização do capital humano e a sua relação com a valorização da
gestão da diversidade é definido segundo o Instituto Ethos como:

A valorização da diversidade é um princípio básico de direitos humanos que

se insere na agenda da responsabilidade social empresarial e está pautada
pela ética de respeito a todas as pessoas em todos os lugares, fortalecida em
uma sociedade organizada e sensível a gestos de discriminação.
Compreende o enfrentamento da discriminação, a promoção da equidade e
o apreço pelas diferenças e semelhanças que nos caracterizam. Ao
considerar positivamente a diversidade humana na maneira de ser e realizar
negócios, a empresa encontra melhores soluções, qualifica a tomada de
decisões e amplia suas condições de sobrevivência num mundo em
acelerado e profundo processo de transformação. A valorização da
diversidade passa a ser um elemento estratégico na condução dos negócios,
ao enriquecer as análises sobre a realidade, ao ampliar perspectivas e
considerar as muitas possibilidades presentes na relação com seus diferentes
públicos e com os vários segmentos da sociedade (INSTITUTO ETHOS,
2013, p. 10).

Essas empresas compreenderam que a diversidade é uma vantagem

competitiva, principalmente em segmentos em que a inovação é tão importante.
Entre os diversos aspectos da diversidade, a diversidade de gênero tem sido
amplamente debatida e levada em consideração na construção de equipes de
trabalho e gestão estratégica organizacional.
O compartilhamento do poder decisório com as mulheres no mundo corporativo
passou a ser questão de sobrevivência para as organizações. As empresas
competitivas necessitam de todos colaboradores pensando, criando e inovando. Além
do mais, precisam lidar melhor com a diversidade de seus talentos, verdadeira riqueza
que tem sido negligenciada pela padronização de comportamentos ainda em vigor.
Talento criativo não tem sexo, raça, nacionalidade, tamanho ou idade. (SOUZA, 2019).
Não se trata de defesa da supremacia feminina na liderança dos negócios. Mas,
sim, de evidenciar o benefício da complementariedade de percepções proporcionada
pela mistura de gêneros. Organizações que detém homens e mulheres na direção
compartilha de uma visão muito mais ampla que aquelas com comando apenas
masculino. Volume de consumidoras e/ou clientes da organização à parte, a
diversidade pode e deve estar presente em qualquer negócio. Por exemplo, seria
possível e saudável ter mulheres na composição da liderança de uma empresa de

105
confecção de cuecas, da mesma forma que homens podem ter posições de liderança
em uma fábrica de absorventes. (SOUZA, 2019).

Determinadas características do universo feminino que, de forma bastante

preconceituosa e discriminatória, eram consideradas como fraquezas — flexibilidade
para lidar com situações ambíguas, sensibilidade em relação à necessidade dos
outros, preocupação com a comunidade, respeito ao meio ambiente, entre outras —
atualmente viraram vantagens competitivas para as organizações no mundo
corporativo atual. Além disso, é de conhecimento de todos que as mulheres valorizam
mais o trabalho em equipe; são mais perseverantes e constantes; agem de forma
menos imediatista e com maior capacidade de raciocinar no longo prazo; sobrevivem
melhor em tempos de aperto; possuem maior abertura e flexibilidade para o
aprendizado contínuo.
O mais curioso, no entanto, caro(a) estudante, é o fato irônico de as empresas
gastarem volumosos recursos buscando desenvolver competências naturalmente
femininas, contidas nas soft skills, como aprendemos na unidade II, entre seus
dirigentes predominantemente masculinos, quando poderiam encontrar isso
naturalmente em mulheres nos seus quadros de funcionários. Podemos, por exemplo,
citar duas delas: capacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo e flexibilidade
na condução das tarefas. (SOUZA, 2019).
Para garantir maior diversidade de gênero e sua promoção de vantagens
competitivas, é necessário incluir mais mulheres nos radares de identificação e caça
aos talentos. A inteligência feminina é imprescindível para as empresas e
organizações. As mulheres, assim como pessoas que fazem outra escolha de gênero,
têm um importante papel a desempenhar no mundo corporativo, dotando as empresas
de vantagem competitiva inquestionável.

3. ÉTICA E ORGANIZAÇÕES

Prezado(a) estudante, compreendemos até aqui que para ser um gestor é

preciso ter habilidade comunicativas e sociais para interpretar fatos e reverter
situações de conflito tendo sensibilidade de compreender o comportamento individual
de cada pessoa, para observar o caráter, analisar as responsabilidades e o

106
comprometimento ético como profissional.
Para poder exercer essa posição de destaque e dirigir uma equipe o gestor
deve ser ético com seus princípios e com os valores que a empresa apresenta para
manter e cultivar os valores éticos da organização perante os novos colaboradores.

Fonte: Google Imagens

Você sabe o que é ética? A ética é um conceito que busca refletir o

comportamento individual do homem no meio social. É uma ação que depende de
cada sujeito e deve partir de cada indivíduo de forma particular. Existe, no entanto,
o código de ética profissional, voltado especificamente para cada profissão. O
objetivo é nortear a moral do profissional durante a sua atuação.
O código de ética da profissão estabelece o comportamento mais adequado e
as ações consideradas infrações. Por exemplo, o código de ética de medicina, define
as normas éticas que devem ser seguidas pelos médicos no exercício da profissão.
A ética no ambiente profissional contribui para garantir o bom andamento das
atividades e favorecer o clima organizacional sadio e harmonioso. Dessa forma,
os funcionários passam a desenvolver mais confiança entre si, o que auxilia no
aumento da produtividade.
Para as empresas, possuir em seu quadro funcionários éticos e preocupados
com a sua responsabilidade profissional é importante até mesmo para a sua reputação
no mercado. O mesmo é válido para quem opta por tomar atitudes éticas no ambiente

107
de trabalho, pois passa a ser visto como um exemplo pelos colegas de trabalho. Além
disso, ainda que mude de organização, terá constituído relações importantes e uma
ampla rede de networking. Dessa forma, será reconhecido por sua atuação ética,
atraindo a confiança de diferentes empresas.

Assumir um comportamento com pensamentos e ações éticas em uma

empresa é uma forma de seguir as regras e de se manter íntegro enquanto ser
humano. Além de tornar o ambiente civilizado, o cumprimento das políticas internas
também traz:

 Bem-estar dos funcionários;

 Qualidade de vida no ambiente de trabalho;
 Motivação para que os colaboradores vistam a camisa da empresa com
orgulho;
 Estímulo para entregar um bom trabalho e até mais do que foi solicitado;
 Encorajamento para que os empregados participem da construção de
novas ideias e planejamentos;
 Todas essas ações tornam as metas que a organização estipulou mais
fáceis de serem alcançadas.

Os comportamentos corruptos desmontam uma boa estrutura de clima

organizacional que poderá estar de pé caso todos seguissem a ética. Basta apenas
uma atitude que diverge das políticas internas para que toda a equipe fique mais fraca.
E não porque estarão com mais disposição para fazer o mesmo, mas por estarem
mais expostos a ações fora da lei.
Os posicionamentos que não seguem a ética demonstram que alguns valores
como o egoísmo, a ambição e a falta de integridade ainda servem como base para
várias pessoas. Infelizmente, uma pessoa que tem alguma das atitudes acima é
individualista o suficiente para não pensar nos colegas de trabalho.
Quando o caminho segue o lado oposto e não há o cumprimento das regras
éticas há desconforto de todas as partes envolvidas. Veja alguns exemplos:

 Um funcionário que desrespeita o outro só porque ele tem uma

orientação sexual diferente da dele atrapalha não somente a vítima, mas todo o
andamento e o bom clima organizacional.
108
  Um colaborador que rouba produtos do local de trabalho não é confiável
o suficiente para ter o nome na folha de pagamento todos os meses.
 Um empregado que passa informações sigilosas e estratégicas para a
empresa concorrente demonstra que não é leal e que não sabe cumprir com o
contrato.

Lembrando que os exemplos acima podem ser punidos pela própria empresa
e também pela lei. Afinal, discriminação, roubo e quebra de contrato podem ser
denunciados à justiça.
A ética depende dos valores que cada ser humano cultiva ao longo de sua vida,
sendo assim é difícil dizer o que é teoricamente correto no ambiente organizacional.
Para tanto é preciso extrair o melhor de cada situação para edificar e solidificar os
princípios de uma empresa, o que é essencial para sua carreira, sendo assim ético
consigo mesmo e com a sociedade.

4. GESTÃO DE EQUIPES E O COMBATE AOS ASSÉDIOS

O assédio é um tipo de conduta moralmente reprovável, capaz de causar danos

psicoemocionais em outra(s) pessoa(s) e que pode assumir várias faces. As
agressões típicas do assédio geralmente se baseiam em características das vítimas,
como cor, religião, etnia, gênero, orientação sexual, informação genética, religião,
entre outras.

O assédio pode incluir uma variedade de comportamentos verbais e físicos,

incluindo:

 Piadas ofensivas, intimidadoras ou incômodas

 Observações humilhantes
 Xingamentos, apelidos ofensivos ou calúnias
 Imagens ou objetos ofensivos, incluindo imagens pornográficas
 Assédio moral
 Agressões físicas
 Ameaças
 Intimidação
109
 Atualmente, existem cinco tipos de assédio mais comuns: moral,
sexual, stalking, bullying e assédio virtual que qualquer pessoa, independente de
origem, raça, ou credo pode ser vítima. Segue os conceitos e características de cada
um:

Assédio Moral – Este tipo de assédio pode ocorrer no ambiente de trabalho e

também manifestar em outros contextos. Em março de 2019, a Câmara Federal
aprovou o PL (Projeto de Lei) 4.742/2001, que tipifica o assédio moral no trabalho
como crime.

A lei configura-se como assédio moral a ofensa reiterada à dignidade de

alguém, causando-lhe dano ou sofrimento físico ou mental, por conta do exercício de
emprego, cargo ou função. Pode-se apontar alguns exemplos como: coerção, forçar
o funcionário a pedir demissão, realizar dinâmicas de grupo vexatórias, aplicar
penalidades em público, empregar jornadas de trabalho exaustivas, entre outros.

Assédio sexual - O assédio sexual também é muito frequente no ambiente de

trabalho. É o que aponta a pesquisa da Nações Unidas, a ONU Mulheres do Reino
Unido, em março de 2021, divulgou uma pesquisa com dados preocupantes. Segundo
a pesquisa, 97% das mulheres com idades entre 18 e 24 anos já sofreram assédio
sexual em algum espaço público no país.

Em 2019, pesquisa do Instituto Patrícia Galvão aponta que, no Brasil, 97% das
entrevistadas afirmaram ter sido vítimas de assédio em meios de transporte e 71%
conhecem alguma mulher que já sofreu assédio em espaço público.

Stalking - é um termo em inglês que significa “perseguição”. Este tipo de

assédio apesar de ser menos comum, é muito danoso à vítima. O stalker é um
indivíduo obsessivo que persegue e invade a privacidade da vítima reiteradamente,
em espaços físicos e também virtuais. O agressor comumente pode ser um(a) ex-
namorado(a), um(a) desconhecido(a), uma(a) vizinho(a) ou colega de trabalho. As
mulheres são as maiores vítimas, como na maior parte dos casos de assédio
relatados.

110
 Em 31 de março de 2021, foi sancionada a lei 14.132/21, que incluiu o artigo
147-A no Código Penal, que ampara a vítima e criminaliza a conduta de stalking. A
nova lei, que entrou em vigor em 1º de abril de 2021, após a sua publicação no Diário
Oficial da União, revogou a contravenção penal de perturbação à tranquilidade,
prevista no artigo 65 do Decreto-Lei 3.688/41.

Bullying - Apesar deste tipo de assédio ser mais frequente nos espaços
escolares, pode ocorrer também no trabalho, nas universidades e também nos
ambientes virtuais. Bullying pode ser definido como o conjunto de atos violentos,
intencionais e repetidos para causar danos à vítima, por meio de discriminação,
humilhação pública e ameaça física e psicológica.

Assédio Virtual - Também chamado de cyberbullying, a prática ocorre com o

uso de tecnologias de informação e comunicação a partir de comportamentos hostis
e repetitivos, de forma deliberada. O comum é que a prática envolva um indivíduo ou
um grupo com o objetivo de prejudicar o outro. Com a presença da tecnologia na
maioria dos locais de trabalho, esse tipo de assédio ganha um novo espaço. É preciso
atenção e medidas preventivas eficientes.

Os comportamentos que se caracterizam como assédio impactam

negativamente a empresa e resultam em transtornos e danos de difícil reparação,
afinal, a credibilidade da organização é construída, muitas vezes, em anos de
trabalho. Além disso, funcionários que trabalham em um ambiente saudável produzem
mais e trabalham melhor.

As vítimas de assédio podem desenvolver crises

de depressão, estresse e ansiedade, além de problemas mais graves, como ataques
de pânico, sintomas de estresse pós-traumático e flashbacks da agressão sofrida.

As vítimas também podem desenvolver sintomas físicos, como problemas de

estômago, dor de cabeça e outras doenças relacionadas ao estresse. Esses
problemas de saúde podem surgir mesmo se a pessoa não for vítima de agressão
sexual declarada. Como consequências, elas também podem se tornar mais
inclinadas a abusar de substâncias ou a tentar o suicídio, comprometendo o bom
desempenho individual e a trajetória da carreira profissional.
111
 Em todos os casos, é fundamental que a equipe de trabalho não feche os olhos
para qualquer tipo de assédio. É de responsabilidade da equipe orientar a vítima a
procurar ajuda profissional, jurídica e familiar. E também, reportar as autoridades
superiores e oficiais.

Fonte: Valor Invest

Se você sentir ou perceber que está sendo vítima de assédio, procure alguém
de confiança para conversar e consulte orientação jurídica para ajudar você a decidir
a melhor maneira de proceder. Lembre-se de coletar a maior quantidade de provas
possível: nome do agressor, testemunha, descrição dos fatos, local, data e horário
das agressões.

Não é incomum que a vítima tenha vergonha ou medo de denunciar um caso

de assédio – mas é importante quebrar o silêncio, tanto para proteger a sua
integridade física como para prevenir que o agressor prejudique outras vítimas.
Denuncie aos órgãos competentes ou à direção da empresa, caso seu agressor
trabalhe com você, mesmo que ele seja seu superior hierárquico. É muito importante
livrar-se do sentimento de culpa, uma vez que a irregularidade da conduta não
depende do comportamento da vítima, mas sim do agressor.

112
 5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Prezado(a) estudante, certamente não há dúvidas quanto o quão estratégico é

para as organizações o seu capital humano. Aprendemos no capítulo IV que gerir as
competências organizacionais e de seus colaboradores é um excelente modelo para
criar vantagens competitivas. O que é Gestão Estratégica de Pessoas? E qual seria o
papel da gestão de pessoas na formulação de estratégias para alinhar as
competências necessárias para que a organização conquiste seus objetivos? E quais
seriam as implicações para a gestão de carreira dos colaboradores? Neste tópico
responderemos essas questões e discorreremos sobre as vantagens para a carreira
professional.

Fonte: Ide Brasil

Segundo Portal RH, gestão estratégica de pessoas trata-se de uma nova

abordagem do RH, que busca entender os colaboradores e alinhar seus interesses
com os da organização. Basicamente ela foi criada, com o objetivo de atender uma
nova demanda de mercado, por conta das mudanças tecnológicas, socioeconômicas
e geracionais.

113
 Os profissionais não estão mais interessados apenas no salário que a empresa
pode proporcionar, mas há também outros fatores determinantes, como benefícios
corporativos, crescimento de carreira e oportunidades que tragam desafios e
flexibilidade.

Assim, a gestão estratégica de pessoas reúne novas medidas para a

administração de colaboradores, desde o recrutamento e seleção, oferecendo
treinamentos e desenvolvimento de competências, saúde ocupacional, segurança no
trabalho, remuneração e benefícios.

Dessa forma, é possível garantir mais motivação, engajamento e retenção de

talentos, o que ajuda a empresa a alcançar melhores resultados e a bater metas, isso
é possível através de uma equipe comprometida e qualificada.

Gestão tradicional de Gestão estratégica de

pessoas pessoas

Quando falamos em gestão tradicional de pessoas, a referência é um modelo

paternalista de trabalho, no qual a administração de colaboradores era realizada por
meio de hierarquias verticais. A gestão estratégica, por sua vez, surge para quebrar
esse paradigma, com um modelo horizontal e colaborativo. Essa mudança foi
necessária, principalmente por conta da inserção dos Millennials no mercado de
trabalho. Nesse contexto, a conhecida geração Y trouxe novos valores e prioridades
diferentes das gerações passadas, buscando por empresas flexíveis, com modelo de
trabalho horizontal e receptivas à inovação, criatividade e responsabilidade social.
(MENDES, 2012)
Dessa forma, os gestores de RH precisaram mudar sua abordagem para
conquistar os melhores candidatos. Portanto, a gestão estratégica veio para trazer
um maior foco no capital humano, aproximando a empresa de seus colaboradores.
Realizar a gestão estratégica de pessoas é uma vantagem competitiva, obter
resultados positivos em seus processos e atingir suas metas fica mais fácil quando uma
empresa se dedica no capital humano.

114
 A relevância da gestão estratégica de pessoas para as organizações é dado
pelo aumento de produtividade e diminuição do burnout entre os funcionários. Quando se
tem compreensão sobre o ciclo do colaborador, a satisfação profissional é atingida com
sucesso para todos os funcionários da empresa.
Outra vantagem para começar a realizar a gestão estratégica de pessoas na
organização é por ela estabelecer um ambiente que os colaboradores se sentem
seguros em demonstrar como se sentem, suas expectativas com a organização e o quais
ações podem ser feitas, após o feedback, para elevar a busca pelos seus objetivos
profissionais dentro da empresa.
Esse conjunto de boas práticas organizacionais devem ser sempre baseados
na Missão, Visão e Valores da empresa, em outras palavras, no planejamento estratégico.
Dessa forma, é possível obter o benefício da atração de talentos por meio dessas atitudes
da gestão estratégica de pessoas.

Gestão
Planejamento Gestão de
Estratégica
Estratégico Pessoas
de Pessoas

Como o planejamento estratégico é um processo dinâmico e contínuo, em que

os objetivos são definidos com base na missão e na visão da organização, a gestão
estratégica de pessoas representa a adequação das políticas e práticas de recursos
humanos a esses objetivos estratégicos.

Requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de pessoas:

• A participação intensa da alta direção da área de recursos humanos no

processo de análise dos impactos dos objetivos estratégicos na gestão das pessoas.

• A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.

• A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os

objetivos organizacionais baseados na missão, visão e valores da organização

115
 A função recursos humanos em uma organização tem um papel estratégico. É
ela que realizará a compatibilização entre os objetivos estratégicos da organização e
as políticas e práticas de recursos humanos. Para fins de carreira, é importante que
você, prezado(a) estudante, procure verificar se os seus objetivos estão alinhados
com o planejamento estratégico da organização, para que você esteja mantendo-se
no caminho traçado do seu plano de carreira.

6. OPORTUNIDADES IGUAIS DE EMPREGO E AÇÕES AFIRMATIVAS DE

INCLUSÃO

Entre as funções sociais e responsabilidades que acompanharão a sua carreira

como gestor profissional, está a de garantir o cumprimento de leis e políticas
afirmativas de promoção da igualdade social de acesso ao trabalho e emprego. No
Brasil, a lei de cotas tem sido amplamente adotada para promover o acesso ao
emprego às pessoas com mobilidade reduzida, pessoas negras, socialmente
vulneráveis e minorias.

Fonte: VAGAS.COM

116
 O artigo 93 da Lei n. 8.213/1991, conhecida como lei de cotas, discorre sobre
a contratação de pessoas com deficiência pelas empresas, prevendo cotas para o
preenchimento de vagas, além de planos de benefícios da previdência social. No
artigo 93, estabelece que empresas com 100 a 200 empregados são obrigadas a
contratar beneficiários reabilitados para 2% de seus cargos. Esse percentual passa
para 3% no caso de empresas com 210 a 500 empregados, 4% para aquelas com 501
a mil empregados e, por fim, 5% para empresas com mais de mil empregados. Antes
mesmo dessa lei, já havia legislação promovendo a inclusão social dos cidadãos de
parte de grupos minoritários (no Brasil, estima-se que esse número chegue a 25
milhões de pessoas).
É o caso, por exemplo, da Lei n. 7.853/89, que prevê a integração social de
deficientes, inclusive com acesso ao trabalho e à formação profissional, além de
outras previsões nas áreas de saúde e educação. Em seu artigo 8º, incisos II e III, o
legislador caracteriza como crime punível com reclusão de um a quatro anos, e multa
no caso de impedimento, sem justa causa, do acesso de alguém a qualquer cargo
público, por motivos derivados de sua deficiência (II) e, ainda, o ato de negar, sem
justa causa, a alguém, por motivos derivados de sua deficiência, emprego ou trabalho
(III).Também a Lei n. 8112/90,12 em seu artigo 5º, parágrafo 2º, já garantia o direito
de pessoas com deficiência se inscreverem em concursos públicos, para provimento
de cargo. (DESSLER, 2014)
Outra lei que se destaca por estimular a oportunidade de acesso ao trabalho é
a Lei n. 12.288/10, que institui o Estatuto da Igualdade Racial, que busca contribuir
para a garantia de acesso ao trabalho pela população negra, com “igualdade de
oportunidades, a defesa dos direitos étnicos individuais, coletivos e difusos e o
combate à discriminação e às demais formas de intolerância étnica”.
A partir dessa lei, passa a haver um esforço direcionado não apenas para a
punição dos infratores mas, sobretudo à criação das chamadas ações afirmativas,
definidas na lei como “programas e medidas especiais adotados pelo Estado e pela
iniciativa privada para a correção das desigualdades raciais e para a promoção da
igualdade de oportunidades”. (DESSLER, 2014)
É importante o gestor conhecer também certas práticas que não devem fazer
parte de seus atos. Algumas orientações jurisprudenciais consideram práticas
discriminatórias casos como pesquisa do nome de candidatos nos serviços de

117
proteção ao crédito, entendendo tratar-se de invasão de privacidade e exposição da
vida pessoal do profissional. (DESSLER, 2014)
___________________________________________________________________

RESUMO

Aprendemos que a Gestão Estratégica de Pessoas busca entender os

colaboradores e alinhar seus interesses com os da organização, criada com o objetivo
de atender uma nova demanda de mercado, por conta das mudanças tecnológicas,
socioeconômicas e geracionais.
Compreendemos que não é mais preciso ter todos os seus profissionais em um
mesmo escritório para trabalhar, uma boa gestão de equipes virtuais se mostra
essencial para que a produtividade se mantenha em alta.
Entendemos que a gestão da diversidade tem sido estimulada pelas
organizações e os motivos vão desde a responsabilidade social até a tentativa de
tornar o ambiente mais inovador, pela aglutinação de perfis, formações, raça, idade,
gênero e experiências diferentes.
Nesta unidade discutimos sobre conceitos de gestão de talentos. Entendemos
que a Gestão de talentos é a combinação de esforços e incentivos estratégicos com
o objetivo de atrair, contratar e reter profissionais de talentosos na empresa. Ao focar
na gestão de talentos a organização garante a satisfação de seus melhores
colaboradores e a saúde do negócio.
Conhecemos as principais leis de ações afirmativas de inclusão e acesso de
minorias ao trabalho, compreendendo suas justificativas e objetivos.

___________________________________________________________________

ATIVIDADES

1 - De acordo com o conteúdo trabalhado na Unidade V, disserte sobre a

relação entre Gestão de talentos e gestão de equipes virtuais. Utilize no máximo 15
linhas para discorrer.

___________________________________________________________________

118
REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei nº 14.132 de 31 de Março de 2021. Acrescenta o art. 147-A ao Decreto-

Lei nº 2.848 de 7 de dezembro de 1940 (Código Penal), para prever o crime de
perseguição; e revoga o art. 65 do Decreto-Lei nº 3.688, de 3 de outubro de 1941.

_____. Lei Nº 8.213 de 24 de Julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios

da Previdência Social e dá outras providências.

_____. Lei Nº 12.288 de 20 de Julho de 2010. Institui o Estatuto da Igualdade Racial,

altera as Leis nºs 7.716, de 5 de janeiro de 1989, 9.029, de 13 de abril de 1995, 7.347,
de 24 de julho de 1985, e 10.778, de 24 de novembro de 2003.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2014.

MENDES, T. Geração Y: forjada pelas novas tecnologias. Revista Brasileira de

Administração, São Paulo: CFA, n. 91, p. 52-54, nov./dez. 2012.

119
120