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 O AUTOR

Heverton Eustáquio Pinto

Docente no Centro Universitário UniAraguaia nos cursos de Administração,

Ciências Contábeis, Tecnologia em Gestão Comercial e Direito. Coordenador do
programa de pós-graduação online em Gestão Financeira. Bacharel em Ciências
Econômicas (Centro Universitário Alves Faria). Tem experiência na área de
Economia, com enfoque em Administração Financeira, Operações e Investimentos
em Mercados de Capitais na Versátil Agentes Autônomos de Investimentos, escritório
afiliado XP Investimentos e SLW Corretora. Atuou como pesquisador e estagiário no
Centro de Pesquisa Econômicas e Mercadológicas (CEPEM – CENTRO
UNIVERSITÁRIO ALVES FARIA). Atualmente é doutorando em Agronegócio pela
Universidade Federal de Goiás (PPG-AGRO/UFG), na linha de pesquisa em gestão e
competitividade agroindustrial, também é mestre pela mesma instituição. Atua como
pesquisador do agronegócio com trabalhos dedicados a modelagens econométricas
aplicadas à adoção e eficiência produtiva de inovações agrícolas.

E-mail: hevertoneustaquio@uniaraguaia.edu.br

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA
1º Edição – 2021

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais

DIRETORIA GERAL
Professor Mestre Arnaldo Cardoso Freire
DIRETORIA FINANCEIRA
Professora Adriana Cardoso Freire
DIRETORIA ACADÊMICA
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DIRETORIA ADMINISTRATIVA
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DIRETORIA PEDAGÓGICA:
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VICE-DIRETORIA PEDAGÓGICA
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COORDENAÇÃO GERAL DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Professor Mestre Leandro Vasconcelos Baptista
COORDENAÇÃO GERAL DOS CURSOS TÉCNICOS
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REVISÃO E APROVAÇÃO DE CONTEÚDO
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
REVISÃO DE LÍNGUA PORTUGUESA
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
COORDENAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA DE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO AUDIOVISUAL PARA
EaD, TV E WEB
Professora Doutora Tatiana Carilly Oliveira Andrade
COORDENAÇÃO DE EDITORAÇÃO E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO TEXTUAL
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CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA

Unidade Centro – Polo de Apoio Presencial
Endereço: Rua 18 nº 81 - Centro - Goiânia-GO, CEP: 74.030.040
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Unidade Passeio das Águas
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NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Polo Goiânia: Unidade Centro
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 Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 76

UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CARREIRA PROFISSIONAL .... 79

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE COMPETÊNCIA ............................................................. 79

2. GERENCIAMENTO DE COMPETÊNCIA ............................................................................. 83

3. BUSCANDO APOIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

PROFISSIONAIS .................................................................................................................................. 86

4. ALTERNATIVAS DE CARREIRA: PÚBLICA E PRIVADA.................................................. 88

5. GERINDO EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO ................................................................... 91

1) Comece pelo recrutamento e seleção .............................................................................. 94
2) Seja o exemplo que você quer ver na sua equipe ........................................................... 95
3) Estabeleça metas claras e reais ........................................................................................ 95
4) Estimule a cultura do feedback ......................................................................................... 95
5) Invista em treinamentos corporativos .............................................................................. 96

RESUMO....................................................................................................................................... 96

ATIVIDADES................................................................................................................................. 97

REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 97

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 APRESENTAÇÃO

Estimado(a) Acadêmico(a), com o avanço da tecnologia e o uso contínuo da

internet, esta vem fazendo parte do cotidiano diário da população. Fazendo bom uso
desta tecnologia, este curso será ofertado à distância, uma vez que esta modalidade
de ensino vem crescendo gradativamente.
Dessa forma, a educação a distância se torna interessante, possibilitando o
discente em realizar os estudos no aconchego do lar, no ambiente de trabalho e até
mesmo fora da cidade ou país, sendo necessário apenas um ambiente virtual com
computador e internet, adequando o tempo com as atividades pessoais,
profissionais e de estudo.

Meu nome é Heverton Eustáquio Pinto, sou a professor responsável pela

disciplina de Gestão de Carreira, ao longo do nosso estudo vamos aprender o
conceito e ferramentas de gestão de carreira, conheceremos competências e
habilidades importantes a serem desenvolvidas para a sua trajetória profissional,
conceitos e teorias sobre liderança e comunicação, gestão de equipes de alta
performance, e por fim, as instituições, instrumentos e políticas que regulam a
qualidade de vida no trabalho e suas relações com a igualdade de acesso, combate
a discriminação, assédios no local de trabalho e responsabilidade ambiental.

Por meio do estudo da disciplina Gestão de Carreira, nosso principal objetivo

é que, após o término da disciplina, o aluno poderá compreender como gerir sua
carreira de acordo com seus talentos e objetivos pessoais, e também, o que as
organizações demandam dos profissionais que desempenhem suas funções com
elevada performance. Uma equipe de trabalho com esse perfil precisa, antes de
mais nada, de uma figura de gerência que domine uma gama de conhecimentos,
habilidades e atitudes que construa um ambiente viável para o desempenho
profissional com a máxima excelência, assim como conduza seu grupo com
sensibilidade e inteligência e incentive cada colaborador a se desenvolver e buscar
aquilo que deseja.

A obra busca apresentar a você, prezado(a) a estudante, um conjunto de

habilidades técnicas, gerenciais e interpessoais que o auxiliarão a compreender a
dinâmica, hoje muito estratégica, da área de gestão de carreira, peça fundamental
76
na intermediação entre pessoas e empresas e na busca pelo comprometimento e
pela produtividade no dinâmico ambiente organizacional.

Se nosso objeto de estudo e de trabalho se altera e se movimenta a cada dia,

não podemos criar raízes em uma só posição. Assim, é nos exigida uma atualização
constante em temas de direito, de economia, de administração e de várias áreas
para compreender a gestão de carreira. Por isso, precisamos fazer uma observação:
apenas ler este material não bastará. Porém, esta obra é, sem dúvida, um passo a
mais em sua jornada de aprendizado. Da mesma forma, não pense duas vezes em
reler um mesmo capítulo, caso não tenha absorvido completamente o tema tratado.

Para alcançar tais objetivos, a disciplina será dividida em cinco unidades

abordando os seguintes conteúdos: na UNIDADE I – GESTÃO DE CARREIRA:
ORIGEM DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DESAFIOS DO SÉCULO XXI,
será abordado a origem e o conceito de gestão de carreira, a abordagem teórica, a
auto análise e objetivos no planejamento sistemático de carreira, além de conhecer
ferramenta de marketing na carreira, bem como compreender o desenvolvimento de
competência multicultural.

Na UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO, buscaremos

compreender o conceito teórico e estilos de liderança, os fatores que as compõem,
além de discutir as principais habilidades e competências sociais demandadas pelo
mercado, a relação conflito e comunicação eficiente e apoios externos para o
desenvolvimento da carreira profissional.

Na UNIDADE III - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E

PROCESSOS, o objetivo é conhecer os planos de carreira e suas características.
Discutir sobre papéis e postura profissional na gestão de carreira. Abordaremos o
processo de tomada de decisão estratégicas na gestão de carreira, busca eficiente
de trabalho e a gestão de relacionamento e autoridade no trabalho.

Já na UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA CARREIRA

PROFISSIONAL, vamos conhecer as principais correntes teóricas que estudam
competências, bem como seu gerenciamento e apoio para o seu desenvolvimento.

77
Discutiremos sobre as vantagens e desvantagens na carreira pública e privada.
Discorreremos sobre gerir equipes de alta performance.

Por fim, a UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO

DE EQUIPE, o objetivo desta unidade é conhecer os principais conceitos de gestão
de talentos e equipes virtuais. Compreender a importância da ética no trabalho, o
combate ao assédio no ambiente organizacional e relações de gênero. Conhecer
as principais políticas brasileiras na promoção do acesso ao trabalho.

O conteúdo aqui proposto dará suporte a todas as discussões e reflexões do

módulo: Gestão Estratégica de Pessoas do curso de Administração do Núcleo de
Tecnologia em Educação à Distância (NUTEC) do Centro Universitário Araguaia.

Bons estudos!

O autor

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UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CARREIRA PROFISSIONAL

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE COMPETÊNCIA

Prezado(a) estudante, nos capítulos anteriores falamos sobre competências

necessárias para uma carreira professional estável e de sucesso. É importante
entendermos as origens do termo competência para entendermos a dinâmica do
mercado de trabalho profissional e suas implicações de carreira. Neste capítulo,
conheceremos as origens teóricas de competência, abordando modelos
contemporâneos de gestão de competência, gestão de equipe e alternativas de
carreiras.
O início da discussão e reflexões sobre competência tem origem no fim da
Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem
jurídica, dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões da vida em sociedade. Os juristas estabeleciam que
certa corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar
certo ato. Por extensão, o termo designava o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. No início do
século XX, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica,
para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati,
1997).
Atualmente há duas principais abordagens que interpretam o termo
competências: a americana e a francesa. A abordagem Americana surge em 1973,
através do pesquisador McClelland que publicou o paper Testing for Competence
rather than Intelligence, que de certa forma iniciou o debate sobre competência entre
os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos.
A competência, segundo McClelland (1973), é uma característica subjacente a
uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização
de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava assim competência de
aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades,
demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas
precisam saber para desempenhar uma tarefa.

79
 De acordo com essa abordagem, a competência proporciona à pessoa que a
possui condições para manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas
produtivas. Esse artigo alcançou significativa repercussão, despertando interesse pela
busca de mecanismos que pudessem favorecer a aquisição de novas competências
pelos trabalhadores (FLEURY; FLEURY, 2004).
O conceito de competência, no sentido como é hoje trabalhado nas
organizações, teve também uma grande influência da contribuição oferecida por
Prahalad e Hamel no artigo The core competence of the corporation, publicado na
Harvard Business Review em 1990. A definição de competências por eles proposta
foi: “o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as
diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias”
(PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34).
Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (anacrônimo C.H.A), isto é, conjunto de
capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das
pessoas.

Fonte: Elaborado pelo autor

80
 A letra C de conhecimento do anacrônimo CHA siginifica o saber do indivíduo
ou colaborador, refletido nas informações, nos dados e nos conceitos que o
indivíduo/colaborador armazenou e que podem ser usado por ele em seu trabalho. A
letra H de habilidade refere-se o saber fazer, em outras palavras, a capacidade que a
pessoa tem de utilizar estes conhecimentos que possui na prática. A letra A refere-se
a atitudes, indica o querer fazer. Estão relacionadas ao modo como a pessoa lida com
seus sentimentos e maneira de pensar e como estes afetam seu comportamento.
Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos,
que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos
autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.
Já a abordagem francesa surge na década de 70, justamente por meio do
questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional.
Na época, os franceses estavam insatisfeitos com a diferença abismal existente entre
as necessidades do mercado de trabalho e o processo de formação professional dos
trabalhadores, especialmente no setor da indústria. A partir disso, iniciou-se um
trabalho para adequar o processo de formação dos estudantes às necessidades reais
das empresas, para assim, aumentar a capacitação dos estudantes e as suas
probabilidades de serem contratados (FLEURY & FLEURY, 2001).
A proposta da abordagem francesa possui algumas características bem
distintas da abordagem americana. Primeiro, a competência ocorre por meio do
processo de mobilização de recursos no desenvolvimento do trabalho. Segundo, a
competência deve, ainda, contribuir não só para a formação profissional, mas
também, para a formação pessoal do indivíduo agregando um valor social a ele.
Terceiro, a competência também deve gerar bons resultados para a organização
agregando-lhe valor econômico. (SOUSA, SOUSA E SILVA, 2013)
A escola francesa indica que o mercado de trabalho sofreu transformações e
mostra-se cada vez mais mutável e imprevisível, fazendo com que as tarefas e as
atribuições não obedeçam mais àquele engessamento observado no passado (Fleury
& Fleury, 2001). Segundo Zarifian (2003), pode-se afirmar que essas principais
mudanças no mundo do trabalho relacionam-se com a ideia de incidente (aquilo que
ocorre de forma imprevista), aos processos de comunicação (compreensão entre os
objetivos organizacionais e os objetivos pessoais) e a concepção de serviço (noção

81
de clientes internos e externos da organização e busca por atendê-los).
Os autores franceses atribuem grande peso à responsabilidade: Zarifian (2003)
ressalta que a responsabilidade é inerente à competência, Le Boterf (2006) indica que
as empresas devem conceder responsabilidades aos colaboradores, e esses, devem
corresponder com os objetivos estabelecidos pelas empresas.
De forma a sintetizar os estudos dos principais autores da literatura francesa
sobre competência, pode-se dizer que a competência é uma prática desenvolvida
através da mobilização de recursos (internos e externos) que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
A concepção proposta pela literatura francesa sobre competência defende que,
como o próprio trabalho está sempre em mutação, o desenvolvimento das pessoas
também deve ocorrer de maneira contínua. Em outras palavras, um indivíduo que hoje
se manifesta como competente, amanhã pode não conseguir lidar com as novas
situações propostas pelo seu trabalho, seja de ordem tecnológica, jurídica ou política.
Sendo assim, para a concepção francesa, a competência está sendo sempre
construída. A partir dessa concepção, Steffen (1999) classifica a abordagem francesa
como construtivista.
Uma das principais críticas em relação a essa forma francesa de compreender
a competência, é que não importa o que trabalhador faça para se tornar competente,
ele nunca poderá ser considerado plenamente competente, visto que a competência
está sempre em construção. O trabalhador precisará, então, esforçar-se e
desenvolver-se de forma a estar apto às novas condições do mercado de trabalho que
está sempre mudando.(SOUSA, SOUSA E SILVA, 2013)
Conforme indicam Petinelli-Souza e Machado (2007), essa abordagem pode
ser considerada como uma adequação do tradicional modelo capitalista ao mundo
contemporâneo, em que o trabalhador precisa aprender continuamente para
corresponder constantemente aos objetivos organizacionais.
Sendo assim, você, caro(a) estudante, já parou para pensar se o seu conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes adquirido até aqui estão alinhados com seus
objetivos estabelecidos no seu planejamento de carreira? Você tem observado sobre
as mudanças inerentes ao trabalho que deseja desempenhar? Você busca assumir
responsabilidades dentro da sua organização?
Todos esses questionamento têm que fazer parte da construção da sua

82
trajetória professional, pois, é extremamente importante estar aberto a novas
experiencias que possam lhe ajudar a desenvolver as competências necessárias para
o atingimento dos seus objetivos profissionais.

2. GERENCIAMENTO DE COMPETÊNCIA

Atualmente, gerir competências tem sido parte do trabalho dos profissionais de

recursos humanos para desenvolver os colaboradores que precisam ter um mínimo
de qualificação técnica e comportamental para exercer as mais variadas funções e
cargos no mercado de trabalho. Em um cenário competitivo, as empresas precisam
auxiliar seus profissionais no gerenciamento de competências. E os profissionais
precisam estar atento às competências que a organização precisa para atingir seus
objetivos estratégicos.

O modelo de gestão conhecido por alinhar as necessidades de competências

da organização aos processos de gestão de pessoas é conhecido como Gestão por
Competências, que está cada vez mais presente nas organizações. Conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) dos colaboradores são fundamentais para tirar as
estratégias do papel e, assim, cumprir metas e objetivos.

Em outras palavras, como podemos definir e caracterizar Gestão por

Competências? Algumas definições são comumente citadas na literatura:

• Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para

atingirem as metas e objetivos da organização através de suas competências técnicas
e comportamentais.

• Gestão Por Competências é uma área da gestão de pessoas que tem o

objetivo de gerenciar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores da empresa.

• É um modelo de gestão que considera a estratégia da organização como uma

“bússola” que busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que
a mesma possa atingir seus objetivos estratégicos.

83
 A Gestão por Competências – modelo que identifica os conhecimentos (saber)
e habilidades (fazer) fundamentais para a execução da estratégia (missão, visão e
valores), definida pela Instituição e exercida por cada colaborador - tem sido utilizada
nas diversas organizações como um diferencial competitivo.

Este modelo contempla os processos do Desenvolvimento Humano e

Institucional no que se referente à Recrutamento e Seleção, Programas de
Remuneração e Carreira, Treinamento e Desenvolvimento de Equipes e Líderes,
Avaliação de Desempenho, Segurança e Saúde Ocupacional, Clima Organizacional,
dentre outras. O alinhamento do colaborador a estratégia organizacional é
fundamental para que ele execute suas atividades com excelência, utilizando-se de
suas competências e gerando sentido para a sua atividade, uma vez que cada função
desempenhada é essencial para a Instituição.

A gestão de pessoas por competências é um modelo para gerenciar os

diferentes tipos de competências dos profissionais da organização, a fim de auxiliar a
empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. A gestão de pessoas por
competências inclui:

• Avaliação das competências existentes na organização;

• Criação de práticas de estímulo ao desenvolvimento das competências

necessárias;

• Seleção de talentos com as competências que a organização precisa;

• Criação de sistemas de recompensa para os profissionais que se destacarem

dentro da empresa.

Organizações que adotam o modelo de gestão por competências buscam

estimular os colaboradores a desenvolverem suas competências técnicas e
comportamentais, pois entendem que é através delas que a empresa conseguirá
atingir seus objetivos estratégicos. Nesse sentido, a gestão por competências é capaz
de proporcionar uma série de benefícios, tanto para a carreira profissional do
colaborador quanto para as organizações, por exemplo:

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 • Ambiente mais colaborativo: o incentivo ao desenvolvimento intelectual dado
pela gestão por competências faz com que os colaboradores passem a trocar
conhecimentos entre si e a ter uma atitude mais solidária com os colegas.

• Incentivo profissional: a gestão por competências possibilita que os

colaboradores se desenvolvam dentro da própria organização, sem necessidade de
buscar um curso fora da empresa.

• Valorização dos colaboradores: através do estímulo ao desenvolvimento, os

colaboradores passam a entender a importância que possuem dentro da empresa e a
se sentirem mais valorizados.

• Redução de turnover: quando os colaboradores possuem as competências

necessárias para realizarem o seu trabalho corretamente é natural que eles sejam
reconhecidos por isso, aumentando as chances de permanência dentro da
organização.

• Aumento da produtividade: a gestão por competências facilita a execução de

atividades, assim, os colaboradores passam a fazer mais em menos tempo,
aumentando a produtividade.

• Superação de metas: a gestão por competências impacta diretamente no

atingimento dos objetivos estratégicos da organização, pois auxilia os colaboradores
a fazerem seu trabalho da melhor forma possível.

Estar em uma organização que adota o modelo gestão por competências é uma
ótima oportunidade para o desenvolvimento de carreira voltada aos objetivos
pessoais, pois o ambiente organizacional estimula o seu desenvolvimento. Caso sua
organização não a adote, pode ser uma excelente oportunidade de oferecer a sua
organização um modelo de gestão que vai contribuir com a busca dos objetivos
estratégicos estabelecido pelos gestores.

85
 3. BUSCANDO APOIO PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS

Podemos dividir as competências em técnicas e comportamentais. O processo

de desenvolvimento de competência vai englobar as duas categorias, de acordo com
a necessidade de cada colaborador.

Dessa forma, define-se desenvolvimento de competências como o processo de

análise, acompanhamento e estímulo das competências (técnicas e
comportamentais) de cada colaborador. Esse recurso inclui não apenas mapear as
habilidades dos funcionários ou investir em treinamentos ocasionalmente.

Pode-se pensar, então, no desenvolvimento de competências em duas

situações: quando é preciso desenvolver novas competências que ainda não fazem
parte do leque de habilidades da sua equipe e quando o foco está em desenvolver
pontos de melhorias, competências que os colaboradores já possuem. Bom, mas
como desenvolver competências profissionais?

Uma maneira bastante efetiva de se desenvolver competências profissionais é

por meio de profissionais especializados nessa tarefa. Atualmente, o conceito de
coaching e mentoring, como vimos na unidade II, estão em extrema evidência, e cada
vez mais as pessoas procuram formas de potencializar suas competências
profissionais.

Buscar o desenvolvimento por intermédio de um coach ou mentor, pode

encurtar o processo de crescimento. Afinal, bons profissionais desse ramo têm o
conhecimento e as ferramentas ideais para criar a mentalidade necessária para o seu
crescimento pessoal e profissional.

Da mesma forma que buscamos cursos, graduações e especializações para o

desenvolvimento de habilidades técnicas, o coach ou mentor, guardando as
particularidades de cada um, pode ser igualmente eficiente para o aperfeiçoamento
de competências, como a comunicação, a postura e o mindset de evolução, entre
outros atributos do indivíduo — que hoje são extremamente valorizados pelas
empresas na hora de selecionar e contratar.

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 Buscar ajuda não tira o mérito de ninguém. Pelo contrário, a pessoa que
entende humildemente as próprias limitações e aceita colaboração está
demonstrando maior sensatez que aquela que se esquece de pedir socorro ou que
despreza a ajuda que outros profissionais possam oferecer.

Xavier (2006) lista dez boas razões para buscar ajuda:

1. Ninguém é capaz o suficiente para tomar boas decisões nos dias de hoje
sem ajuda dos outros. Os problemas são complexos, as informações especializadas
têm relevância, o conhecimento pessoal é sempre limitado e imperfeito. Ideias e
conhecimentos dos outros são sempre necessários e bem-vindos.

2. Ao buscar ajuda, a pessoa forma alianças. Isto é, os outros sentem-se um

pouco responsáveis pelas realizações daqueles com quem colaboram. Assim, fazem
algum esforço para que elas se maximizem. As alianças, ao longo da vida profissional,
trazem oportunidades.

3. A concentração é necessária. O indivíduo sensato atém-se às questões

fundamentais e pede ajuda para os demais.

4. Os outros percebem ângulos que a pessoa não consegue perceber. Em

virtude de haver variações de valores, informações, experiências, os outros têm
percepções diferentes das nossas. Isso enriquece a análise dos problemas e a
tomada de decisões.

5. Limitações de tempo, de energia, de recursos fazem com que o indivíduo

isolado seja muito menos produtivo. Aquele que se ampara em uma rede de apoios
vai bem mais longe.

6. Duas cabeças pensam melhor que uma, diz o ditado. É o efeito de sinergia.
Se duas pessoas igualmente inteligentes e cooperativas juntam-se para solucionar
um problema, o resultado é uma inteligência maior que o somatório das capacidades
intelectuais individuais.

7. A imagem do indivíduo melhora quando ele é visto como alguém capaz de

canalizar ajuda. Torna-se mais confiável.

8. A ajuda produz um encurtamento dos caminhos, queima etapas. Com isso,

permite que se ande com maior rapidez rumo aos objetivos.
87
 9. Buscar ajuda é mais barato. O custo de resolver algo por si mesmo
frequentemente é elevado, em razão dos desvios que têm de ser feitos e das
incursões fora da área de especialização.

10. Buscar ajuda é aprender, uma vez que ninguém aprende quando
circunscrito a seu mundo. Os outros trazem conceitos, informações, comportamentos
adequados, ensinam pelo exemplo e pelo que trazem de contribuição.

Por fim, o aprimoramento das suas competências e habilidades profissionais

deve ser uma meta diária, na qual você, caro(a) estudante, investirá tempo e
dedicação para mostrar ao mercado o seu valor e os seus diferenciais. Todas as dicas
listadas são caminhos válidos e que encurtarão a sua trajetória profissional, ou uma
recolocação no mercado de trabalho.

4. ALTERNATIVAS DE CARREIRA: PÚBLICA E PRIVADA

Prezado(a) estudante, em algum momento você já se perguntou qual carreira

seguir, carreira pública ou iniciativa privada? Quando chega o momento de
escolhermos o ramo profissional que vamos atuar, nosso primeiro passo é decidir qual
desses caminhos iremos seguir. Essa decisão envolve questões particulares, como
sonhos, preferências, habilidades e expectativas. Entender o campo onde teremos
melhores oportunidades e estaremos mais aptos a seguir carreira é um ponto
fundamental para o sucesso da nossa vida profissional.
A escolha não é fácil, pois ambas têm seus atrativos, vantagens e
desvantagens. Antes de tomar nossa decisão, portanto, precisamos saber diferenciar
essas duas alternativas. Neste tópico discorreremos sobre as distinções entre as duas
alternativas.
A carreira pública, antes de tudo, é uma carreira como qualquer outra, contudo,
há particularidades que precisamos conhecer. Dessa forma, encontramos todos os
elementos de uma carreira profissional. Uma pessoa em uma carreira pública deve ter
como prioridade atender e gerar valor aos interesses públicos. Suas atribuições
funcionais, responsabilidades e contraprestação são todas determinadas por lei.

88
 A iniciativa privada também é uma carreira profissional, no entanto, sua
geração de valor é diferente. Ela é um conjunto de atividades e organizações que são
constituídas sem participação do setor público. O foco principal é na própria empresa.
Na iniciativa privada é bastante comum ver processo seletivo que inclua a
experiência prévia entre os requisitos para a aprovação para as próximas fases de
seleção. Isso acontece, inclusive, no recrutamento trainee — que é um programa
adotado por muitas companhias de grande porte para treinar graduandos e recém-
formados (que, em tese, ainda não estão ativos no mercado) para a rotina de trabalho
dentro delas, que é uma alternativa relevante para recém-formados. Contudo, esse
padrão não ocorre com a mesma frequência nos editais de seleção para vagas
públicas, que tendem a prezar muito mais a formação do que a trajetória profissional
dos candidatos, como na iniciativa privada.
Em um contexto geral, qualquer pessoa pode se tornar funcionário público.
Desde que não haja uma justificativa que conste em lei, não pode haver qualquer tipo
de impedimento para um cidadão, que cumpre com seus direitos e deveres
corretamente, ingressar na carreira pública. Em alguns casos até existem
determinações para exclusões por conta de características específicas. Mas é
importante lembrar que estas são determinadas previamente e devem constar na
publicação do edital do concurso.
Se você tem interesse em seguir como funcionário público, é importante
compreender que existem dois grandes grupos de trabalhadores no setor público do
país: os empregados públicos e os servidores públicos. Os servidores públicos são os
que trabalham na administração direta, autarquias e fundações públicas. São regidos
por leis próprias (estatutos de servidor, como a lei 8.112, para o servidor federal) e,
por isso, chamados de estatutários. Os empregados públicos, entretanto, são os que
trabalham na administração pública indireta (sociedades de economia mista e
empresas públicas). Eles são regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
mas possuem algumas regras específicas, por trabalharem na administração pública.
E na iniciativa privada? Como conseguir um cargo? Para fazer parte de uma
empresa privada, normalmente acontecem processos seletivos que envolvem
entrevistas, testes, dinâmicas, etc. Tudo isso seguindo uma política da própria
empresa. No entanto, podemos encontrar maiores restrições em relação à escolha de

89
uma determinada pessoa para assumir um cargo, o que leva a necessidade de realizar
pesquisas sobre a empresa.
A iniciativa privada avalia diferentes aspectos que vão além da competência do
candidato. Podemos encontrar processos seletivos que levem apenas a indicação
como um diferencial, ou o perfil de compatibilidade com a empresa que o candidato
possui. Um exemplo disso são os cargos que exigem um “dress code” para concorrer
ou atender a uma determinada função.
Já a carreira pública é uma excelente porta de entrada para jovens que desejam
estabilidade e salários iniciais mais altos. Na iniciativa privada geralmente os mais
jovens são contratados para serviços com baixa remuneração e aos poucos vão
escalando os postos mais altos. Na carreira pública isso não necessariamente ocorre.
É possível um jovem já entrar como juiz, contador ou administrador, ou seja, o jovem
inicia sua carreira pública em cargos extremamente complexos e bem pagas.
Uma das principais vantagens das carreiras privadas é a possibilidade de se
chegar ao topo da empresa. Os salários para estes cargos costumam ser
absurdamente altos. No entanto, é preciso ser realista, são pouquíssimos que chegam
a estes cargos e nem todos possuem os atributos necessários para tal façanha.

Por fim, ao analisar qual das duas é a melhor, entre área pública ou
privada, é impossível não tratar da estabilidade no exercício da profissão entre as
áreas. O motivo é simples: na iniciativa privada, a manutenção de um emprego
depende de diversos fatores, como a economia do país, o aumento ou a retração do
consumo, o capital de giro e a lucratividade da organização, a capacidade do
funcionário de bater as metas da companhia etc. Ou seja, a sua vontade e o seu
empenho em continuar trabalhando, infelizmente, não são o suficiente para assegurar
a sua posição na organização, pois ela leva em conta todos os aspectos possíveis.
No entanto, quem é servidor público não encara o mesmo problema, pois se
você é aprovado em concurso e assume as atividades previstas de forma efetiva por
três anos ininterruptos, você automaticamente alcançará a estabilidade prevista no
artigo 21 da seção V da Lei Nº 8112/90.
Trocando em miúdos, isso significa que você contará com o seu cargo
enquanto estiver ativo profissionalmente. Vale mencionar ainda que diversos órgãos
governamentais, autarquias, ministérios, instituições e demais entidades públicas,
independentemente dos níveis em que estão (municipais, estaduais ou federais),
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oferecem planos de carreira. Portanto, você pode começar como analista, por
exemplo, e alguns anos depois ocupar outra colocação.

5. GERINDO EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

Prezado(a) estudante, certamente você percebeu que seu trabalho apoia o

trabalho de outros colaboradores e outros colaboradores apoiam o seu trabalho. E
também, você é gerenciado ou gerencia uma equipe de pessoas, e forma a conduzí-
las aos objetivos estabelecidos pela organização. Neste tópico responderemos a
seguinte questão: como gerir minha equipe de forma a obter o mais alto desempenho?
Tópico extramamente importante, pois, tanto na iniciativa privada ou pública, você,
como professional, terá a oportunidade de atuar em cargos e funções de gestão que
terá como atribuição liderar equipes ou grupos de trabalho, e, atualmente, o
gerenciamento de pessoas é uma das preocupações mais presentes nas
organizações para que seus objetivos sejam atingidos.

Fonte: CAE Treinamentos

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 Algumas definições de equipes podem ser encontradas na literatura
especializada. Segundo Vergara (2007) um conjunto de pessoas trabalhando juntas é
apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe é preciso que haja
um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas ou não. O elemento de identidade que une as
pessoas está revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação, na
causa. A identidade irradia um valor. Não se trata de homogeneizar todo mundo. Trata-
se de integrar as diferenças individuais num todo que, embora as preservando, é maior
do que elas.
Reis et al. (2007) definem equipe de alto desempenho como aquelas que
superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que
conseguem obter. Caracterizam seus membros como tendo profundo senso de
propósito, metas mais ambiciosas e uma complementaridade de conhecimentos e
habilidades, expectativas altas em relação a si mesmas e aos demais, principalmente
em relação aqueles com quem trabalham diretamente. Reis et al. (2007) também
afirmam que as equipes se diferenciam das demais equipes pela intensidade das
ações realizadas e nas atitudes e habilidades dos membros da equipe.
Caproni (2002) explica que equipes assumem as mais diversas formas. Elas
podem ser permanentes, temporárias, planejadas ou ad hoc. Elas podem criar
produtos, prestar serviços ou processar pessoas (como fazem agências de serviços
humanos). Podem ser formalmente arregimentadas por líderes organizacionais ou
surgir informalmente por meio de metas e interesses mútuos. Podem ser coordenadas
por um líder ou autogerenciadas. Membros de equipes podem reunir-se
rotineiramente ao mesmo tempo e no mesmo lugar (atualmente denominadas equipes
“co-locadas”), ou podem se ver rara e pessoalmente e usar tecnologias de
comunicação mediadas pelo computador para interagir (atualmente chamadas de
equipes “distribuídas” ou “virtuais”).
Qualquer que seja sua finalidade e forma, todas as equipes são formadas por
“indivíduos interagindo interdependentemente” para a realização de metas
organizacionais comuns. Além disso, todas as equipes compartilham as seguintes
características:
• Limites claros. Os membros da equipe podem identificar quem é e quem não
é um membro da equipe. Além disso, os não-participantes reconhecem a equipe como

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uma unidade organizacional legítima.
• Tarefas comuns. Os membros da equipe têm tarefas comuns a realizar e
compartilham responsabilidades coletivas pelos resultados da equipe.
• Atribuições diferenciadas dos membros. Isto é, espera-se que cada membro
contribua com alguma coisa característica e valiosa para a equipe.
• Autonomia. Os membros da equipe têm alguma autonomia sobre a maneira
como desempenham sua tarefa.
• Dependência de pessoas e recursos externos. Para realizarem suas metas,
os membros da equipe dependem de informação, recursos e apoio de outros
indivíduos e grupos da organização.
• Responsabilidade coletiva. Feedback e recompensas são dados, ao menos
em parte, à equipe como um todo.

Você pode estar se perguntando, quais as vantagens de construir e

participar de uma equipe de alto desempenho para as organizações? Incentivar e
investir em equipe de alta traz inúmeras vantagens para as organizações como:
– Melhoria contínua dos processos da empresa: todo negócio quer sempre
evoluir para melhor e uma equipe de alta performance aumenta as chances de ter
uma gestão consolidada, mas que se mantém aberta para agregar coisas.
– Aumento da produtividade das equipes: imagina ter uma equipe de alta
performance em cada área da empresa? Atingir metas e conquistar resultados é o
melhor estimulante para a produtividade dos funcionários.
– Diminuição da rotatividade na equipe: também conhecida como taxa
de turnover, investir em uma equipe de alta performance “fideliza” o funcionário, afinal
porque ele trocaria um ambiente de trabalho cooperativo, cheio de aprendizado por
outro.
– Crescimento nos lucros da empresa: uma empresa que entrega resultados é
uma empresa que consegue aumentar os lucros. Um cliente satisfeito pode resultar
em outras indicações e mais trabalho para manter sua equipe de alta performance
sempre ativa.
Como você diferenciar equipes de baixo e de alto desempenho? Segundo o
pesquisador Richard Hackman, da Harvard, que estuda equipes há mais de 20 anos,
equipes de alto desempenho satisfazem três critérios de eficácia:

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 • A equipe precisa produzir resultados de alta qualidade constante. Os produtos
e serviços da equipe precisam satisfazer consistentemente aos “padrões de
qualidade, quantidade e oportunidade” do cliente. Uma equipe de alto desempenho
pode não ser bem-sucedida em seus esforços o tempo todo, mas o é na maioria das
vezes.
• A equipe precisa promover as necessidades de crescimento pessoal e bem-
estar de seus membros. Em equipes de alta performance, todos os membros sentem-
se em melhor situação por pertencerem à equipe. Embora alguns grupos de trabalho
frustrem os membros e bloqueiem sua capacidade de contribuir e aprender, equipes
de alto desempenho motivam seus membros e oferecem a cada um amplas
oportunidades de contribuir e aprender.
• A equipe precisa crescer e aprender como uma unidade. Equipes de alto
desempenho tornam-se “cada vez mais capazes à medida que o tempo vai passando”
como unidades de desempenho. Elas se esforçam para refletir sua experiência
coletiva e aprendem com seus sucessos e fracassos, buscando melhorar
continuamente o desempenho da equipe. (CAPRONI, 2002)
Agora que você já sabe o que são equipes de alto desempenho e suas
características, iremos aprender agora como desenvolver a performance da sua
equipe. São cinco ações importantes que irão te ajudar a criar ou aumentar a
performance de sua equipe, caso esteja liderando-a:
1) Comece pelo recrutamento e seleção

O primeiro passo para construir uma equipe de alto desempenho é

saber selecionar bem os profissionais que vão formar o seu time. Nesse momento, é
importante olhar para as habilidades técnicas, mas você também precisa analisar as
competências comportamentais dos candidatos com a mesma atenção. Como vimos
na unidade II, as soft skills são amplamente avaliadas para encontrar pessoas com
habilidades sociocomportamentais alinhadas com as necessidades da organização.

Procure por profissionais que desempenham bem suas funções

técnicas, mas que tenham inteligência emocional, sejam criativos e se adaptem com
facilidade, por exemplo. Além disso, um outro fator crucial na hora de recrutar alguém
para a sua equipe é saber se propósito do profissional está alinhado com o da

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empresa. Esse ponto influencia na motivação e performance profissional do
candidato, além de promover a perpetuação da cultura da empresa.

2) Seja o exemplo que você quer ver na sua equipe

Se você quer desenvolver uma equipe de alto desempenho, é essencial

que você também seja um líder de alto desempenho. Seus colaboradores precisam
ver em você o exemplo a ser seguido para, assim, se sentirem inspirados e engajados.
E a liderança não é inata, você pode (e deve) se desenvolver constantemente como
líder. Saiba ouvir sua equipe, dialogar com eles, entender suas demandas e desafios.
É importante estabelecer um canal aberto de comunicação e faça com que eles
trabalhem junto com você e não para você.

Enxergar os colaboradores como peças de uma estratégia é uma das principais

razões pelas quais os líderes falham. É essencial saber enxergar cada um como um
indivíduo importante para o funcionamento da equipe como um todo e se lembrar
sempre de que o foco principal de qualquer empresa são as pessoas.

3) Estabeleça metas claras e reais

Para que uma equipe tenha um alto desempenho, antes ela precisa
saber o que é preciso desempenhar. Parece óbvio? Pois nem sempre é o que
acontece. Você nunca sabe como atingir um objetivo se não souber antes qual é esse
objetivo, certo? É seu papel, como gestor e líder, definir metas realistas e, ainda
assim, desafiadoras para a sua equipe e garantir que todos saibam exatamente o que
é esperado deles. Esse alinhamento garante que a equipe esteja remando no mesmo
ritmo e para o mesmo destino, aumentando a performance conjunta e,
consequentemente, os resultados da empresa.

4) Estimule a cultura do feedback

A comunicação é importante e indispensável para uma equipe de alto

desempenho. Não existe um bom trabalho em equipe se não houver um canal aberto
de diálogo entre os profissionais e seus líderes. Esteja sempre disposto a oferecer e

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receber feedbacks. A partir deles, você entende como a sua equipe está
performando e como eles estão enxergando o seu trabalho.

5) Invista em treinamentos corporativos

Uma vez que você identifica os pontos fortes e os de melhora da sua

equipe, investir em treinamentos é uma forma de oferecer oportunidades de
desenvolvimento aos seus colaboradores. Cada um deles deve buscar suas próprias
ferramentas e estratégias para se desenvolver, e os treinamentos corporativos,
principalmente aqueles que se adaptam as suas necessidades, podem desenvolver
as equipes em conjunto focando diretamente nos pontos de atenção.

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RESUMO

Nesta unidade discutimos sobre conceitos e teorias sobre competências.

Compreendemos que o conceito de competência é pensado como conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (anacrônico C.H.A), isto é, conjunto de
capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das
pessoas.

Entendemos que a Gestão por Competências é o processo de conduzir os

colaboradores para atingirem as metas e objetivos da organização através de suas
competências técnicas e comportamentais.

Compreendemos a necessidade de buscar ajuda para o desenvolvimento de

competências profissionais. Conhecemos as vantagens e as desvantagens das
alternativas de carreira, na esfera privada e pública.

Compreendemos o conceito de equipe e estudamos algumas maneiras de

promover o alto desempenho das equipes.

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ATIVIDADES

1 - De acordo com o conteúdo trabalhado na Unidade III, disserte sobre a relação

entre Gestão de Pessoas e Gestão por Competências, abordando aspectos teóricos,
conceituais e contextuais.

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REFERÊNCIAS

CAPRONI, Paula J. Treinamento Gerencial: como dar um salto significativo em sua

carreira profissional. Editora Pearson. 1ed. São Paulo, 2002.

MCCLELLAND, D.C. Testing for competence rather than for intelligence. American
Psychologist, v. 28, n. 1, p. 1-14, 1973.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard

Business Review, p. 79-91, May-June 1990.

REIS, A. M. V.; TONET, H.; BECKER, L. C. J. & COSTA, M. E. B. Desenvolvimento

de Equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, p. 156, 2007.

XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. sua carreira. Financial Times – Prentice Hall. São
Paulo, 2006.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2001.

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