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 O AUTOR

Heverton Eustáquio Pinto

Docente no Centro Universitário UniAraguaia nos cursos de Administração,

Ciências Contábeis, Tecnologia em Gestão Comercial e Direito. Coordenador do
programa de pós-graduação online em Gestão Financeira. Bacharel em Ciências
Econômicas (Centro Universitário Alves Faria). Tem experiência na área de
Economia, com enfoque em Administração Financeira, Operações e Investimentos
em Mercados de Capitais na Versátil Agentes Autônomos de Investimentos, escritório
afiliado XP Investimentos e SLW Corretora. Atuou como pesquisador e estagiário no
Centro de Pesquisa Econômicas e Mercadológicas (CEPEM – CENTRO
UNIVERSITÁRIO ALVES FARIA). Atualmente é doutorando em Agronegócio pela
Universidade Federal de Goiás (PPG-AGRO/UFG), na linha de pesquisa em gestão e
competitividade agroindustrial, também é mestre pela mesma instituição. Atua como
pesquisador do agronegócio com trabalhos dedicados a modelagens econométricas
aplicadas à adoção e eficiência produtiva de inovações agrícolas.

E-mail: hevertoneustaquio@uniaraguaia.edu.br

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA
1º Edição – 2021

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais

DIRETORIA GERAL
Professor Mestre Arnaldo Cardoso Freire
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DIRETORIA ADMINISTRATIVA
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REVISÃO E APROVAÇÃO DE CONTEÚDO
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
REVISÃO DE LÍNGUA PORTUGUESA
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
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EaD, TV E WEB
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COORDENAÇÃO DE EDITORAÇÃO E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO TEXTUAL
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CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA

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NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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27
 Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 29

UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO ................................................................ 32

1. LIDERANÇA: MÉTODOS E PRINCÍPIOS TEÓRICOS ........................................................ 32

2. SOFT SKILLS: COMPETÊNCIAS SOCIAIS E GESTÃO DE CARREIRA .......................... 40

3. GESTÃO DE CONFLITOS E COMUNICAÇÃO EFICIENTE ............................................... 43

4. APOIO EXTERNO: MUNDO DIGITAL, MENTORING E COACHING ................................. 46

5. EQUIPES HETEROGÊNEAS E DIVERSIDADE NO TRABALHO .......................................... 49

ATIVIDADE ................................................................................................................................... 52

REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 52

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 APRESENTAÇÃO

Estimado(a) Acadêmico(a), com o avanço da tecnologia e o uso contínuo da

internet, esta vem fazendo parte do cotidiano diário da população. Fazendo bom uso
desta tecnologia, este curso será ofertado à distância, uma vez que esta modalidade
de ensino vem crescendo gradativamente.
Dessa forma, a educação a distância se torna interessante, possibilitando o
discente em realizar os estudos no aconchego do lar, no ambiente de trabalho e até
mesmo fora da cidade ou país, sendo necessário apenas um ambiente virtual com
computador e internet, adequando o tempo com as atividades pessoais,
profissionais e de estudo.

Meu nome é Heverton Eustáquio Pinto, sou a professor responsável pela

disciplina de Gestão de Carreira, ao longo do nosso estudo vamos aprender o
conceito e ferramentas de gestão de carreira, conheceremos competências e
habilidades importantes a serem desenvolvidas para a sua trajetória profissional,
conceitos e teorias sobre liderança e comunicação, gestão de equipes de alta
performance, e por fim, as instituições, instrumentos e políticas que regulam a
qualidade de vida no trabalho e suas relações com a igualdade de acesso, combate
a discriminação, assédios no local de trabalho e responsabilidade ambiental.

Por meio do estudo da disciplina Gestão de Carreira, nosso principal objetivo

é que, após o término da disciplina, o aluno poderá compreender como gerir sua
carreira de acordo com seus talentos e objetivos pessoais, e também, o que as
organizações demandam dos profissionais que desempenhem suas funções com
elevada performance. Uma equipe de trabalho com esse perfil precisa, antes de
mais nada, de uma figura de gerência que domine uma gama de conhecimentos,
habilidades e atitudes que construa um ambiente viável para o desempenho
profissional com a máxima excelência, assim como conduza seu grupo com
sensibilidade e inteligência e incentive cada colaborador a se desenvolver e buscar
aquilo que deseja.

A obra busca apresentar a você, prezado(a) a estudante, um conjunto de

habilidades técnicas, gerenciais e interpessoais que o auxiliarão a compreender a
dinâmica, hoje muito estratégica, da área de gestão de carreira, peça fundamental
29
na intermediação entre pessoas e empresas e na busca pelo comprometimento e
pela produtividade no dinâmico ambiente organizacional.

Se nosso objeto de estudo e de trabalho se altera e se movimenta a cada dia,

não podemos criar raízes em uma só posição. Assim, é nos exigida uma atualização
constante em temas de direito, de economia, de administração e de várias áreas
para compreender a gestão de carreira. Por isso, precisamos fazer uma observação:
apenas ler este material não bastará. Porém, esta obra é, sem dúvida, um passo a
mais em sua jornada de aprendizado. Da mesma forma, não pense duas vezes em
reler um mesmo capítulo, caso não tenha absorvido completamente o tema tratado.

Para alcançar tais objetivos, a disciplina será dividida em cinco unidades

abordando os seguintes conteúdos: na UNIDADE I – GESTÃO DE CARREIRA:
ORIGEM DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DESAFIOS DO SÉCULO XXI,
será abordado a origem e o conceito de gestão de carreira, a abordagem teórica, a
auto análise e objetivos no planejamento sistemático de carreira, além de conhecer
ferramenta de marketing na carreira, bem como compreender o desenvolvimento de
competência multicultural.

Na UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO, buscaremos

compreender o conceito teórico e estilos de liderança, os fatores que as compõem,
além de discutir as principais habilidades e competências sociais demandadas pelo
mercado, a relação conflito e comunicação eficiente e apoios externos para o
desenvolvimento da carreira profissional.

Na UNIDADE III - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: GESTÃO E

PROCESSOS, o objetivo é conhecer os planos de carreira e suas características.
Discutir sobre papéis e postura profissional na gestão de carreira. Abordaremos o
processo de tomada de decisão estratégicas na gestão de carreira, busca eficiente
de trabalho e a gestão de relacionamento e autoridade no trabalho.

Já na UNIDADE IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA CARREIRA

PROFISSIONAL, vamos conhecer as principais correntes teóricas que estudam
competências, bem como seu gerenciamento e apoio para o seu desenvolvimento.

30
Discutiremos sobre as vantagens e desvantagens na carreira pública e privada.
Discorreremos sobre gerir equipes de alta performance.

Por fim, a UNIDADE V – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E GESTÃO

DE EQUIPE, o objetivo desta unidade é conhecer os principais conceitos de gestão
de talentos e equipes virtuais. Compreender a importância da ética no trabalho, o
combate ao assédio no ambiente organizacional e relações de gênero. Conhecer
as principais políticas brasileiras na promoção do acesso ao trabalho.

O conteúdo aqui proposto dará suporte a todas as discussões e reflexões do

módulo: Gestão Estratégica de Pessoas do curso de Administração do Núcleo de
Tecnologia em Educação à Distância (NUTEC) do Centro Universitário Araguaia.

Bons estudos!

O autor

31
UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

1. LIDERANÇA: MÉTODOS E PRINCÍPIOS TEÓRICOS

Prezado(a) estudante, você saberia dizer o que é liderança? Você se considera

líder? Qual a relação entre gestão de carreira e liderança? Neste tópico iremos
desdobrar essa discussão conhecendo o conceito e teorias sobre liderança, bem
como sua relação com a gestão de carreira.

A liderança é um tema recorrente no mundo acadêmico, sendo um tema

destinado ao desenvolvimento de pesquisas científicas. Com a atual diversificação
dos tipos de organização e a complexidade das equipes a serem lideradas. Diante
deste cenário, o líder é um fator diferencial no sentido de manter o alinhamento de
sua equipe com a estratégia organizacional, assim sendo, o estudo das principais
abordagens teóricas da liderança torna-se importante para uma maior compreensão
sobre o assunto. (JUNIOR et. al., 2014)

Quando se fala em Gestão de Carreira, o verdadeiro papel do líder é de pura e

simplesmente orientar o profissional em seu desempenho, usando como princípio
básico o desenvolvimento de suas competências, como vimos no capítulo anterior.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que
sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o caminho a ser seguido. É
vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os membros da empresa
em torno dos objetivos que são almejados.

Algumas definições de Liderança podem ser vistos a seguir:

“O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para

influenciar o comportamento de outras pessoas.” (Zaleznik, 1992)
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das
metas organizacionais.” (Daft, 2005)
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência
interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos.” (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

32
 Caro(a) estudante, ao buscar liderar seus subordinados e colegas, você tem
que estar ciente que está lidando com seres humanos, e cada colaborador responde
de maneira diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente necessitarão de
um contato mais constante e contínuo, uma atenção maior do líder. Outros,
provavelmente, terão maior maturidade e não precisarão de muita supervisão e
atenção de seus superiores, pois guardam em seu perfil maior iniciativa e capacidade
de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma percepção de como cada
indivíduo deve ser “envolvido” para que cada membro possa contribuir o seu máximo.

É preciso deixar claro e ressaltar que a liderança não é um papel executado

exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não
sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. Muitos indivíduos que chegam
nestas posições, como vocês devem imaginar, não têm o perfil e as capacidades
necessárias para liderar pessoas. (RENNÓ, 2013)

Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja
o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse papel. Sendo assim, o
líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando. Prestem atenção
nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o superior hierárquico, o chefe. Isto é
muito cobrado em provas de concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar
errado. (RENNÓ, 2013)

O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve diversos fatores das

relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, a comunicação, para que os
objetivos organizacionais da instituição sejam alcançados. As teorias de liderança
tratadas aqui são as que recorrentemente citadas em provas e consolidadas na
academia. Na figura abaixo segue as principais:

Fonte: Chiavenato (2010)

33
 A teoria dos traços, conhecida também como teoria das características, é uma
das mais antigas no estudo da administração. Ela se fundamenta em uma crença
antiga da qual os líderes teriam certos tipos “traços” de personalidade que os definem,
que seriam característicos destas pessoas. Em outras palavras, a teoria defende que
será possível de certa forma “mapear” quais seriam estas características e, após isso,
poderíamos buscar pessoas semelhantes na sociedade, para que assim fossem
alçadas ao papel de liderança. (Chiavenato, 2010)

E quais seriam estes traços, professor? Basicamente, seriam características

pessoais como a inteligência, a capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre
outros aspectos vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este
papel.

Contudo, a teoria ao longo do tempo demonstrou algumas falhas. Muitas vezes

uma característica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa
em outra situação. Um líder muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em
um caso de um general em guerra, por exemplo, mas seria um fracasso em um líder
de governo no Senado, por exemplo. Isto acontece porque estas situações diferentes
“pediriam” líderes diferentes. Entre outras falhas, a teoria não estava considerando o
ambiente externo e o contexto na sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações. Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio externo no
papel do líder.

A teoria dos estilos de liderança, conhecida também como teoria

comportamental, buscou analisar a liderança não pelas características dos líderes,
como a teoria dos traços, mas pelo seu comportamento em relação aos seus
colaboradores subordinados.

A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores
americanos, com suas pesquisas na Ohio State University. Eles estudaram o
comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relação ao controle de seus
subordinados, e identificaram três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal.

O líder autocrático é aquele que mantem um controle mais rígido de seus

empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade para seus

34
colaboradores. Na empresa dele, uma simples compra de caneta tem que ser
autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e decisões é
quase nula.

Já o líder democrático seria aquele que conta com a participação de sua equipe
na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria
um nível de delegação de autoridades e responsabilidades pelo líder. Alguns autores
dividem esse estilo de liderança em dois: o modo consultivo e o participativo.

Fonte: Chiavenato (2010)

A diferença básica entre os dois tipos está sobre quem toma a decisão final. No
caso do tipo consultivo, como o nome já aponta, a decisão cabe ao líder depois que
ele “consulta” sua equipe. No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão.
A tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.

A liderança liberal, também conhecida como laissez faire, algo como “deixar
fazer” em francês, é o estilo de liderança em que existe pouco ou nenhum controle do
líder sobre seus empregados. A equipe sobre esta liderança tem liberdade quase total
de gerir o trabalho como melhor decidir. A liderança teria somente um papel consultivo,
de um esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.

Os pesquisadores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderança.

As descobertas não foram o que eles esperavam. Os empregados se mostraram mais
satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos. Contudo, os resultados
objetivos do trabalho pareciam indicar que, para muitas situações, os líderes
autocráticos eram os que conseguiam gerar os melhores resultados. Já o estilo liberal

35
não trazia satisfação aos empregados nem resultados práticos. Portanto, uma das
críticas à esta teoria foi a de que não existiria uma liderança “superior”, mas que o
melhor estilo dependeria da situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo,
podemos ver um resumo dos estilos:

Depois das falhas discutidas na teoria comportamental (ou dos estilos de

liderança) e da teoria dos traços, a preocupação dos estudos sobre liderança voltou-
se para a influência do ambiente ou do contexto no processo de liderança. Não é
possível encontrar, assim, um líder “perfeito” para todas as situações.

Em 1967, através do psicólogo de negócios e gerenciamento Fred Edward

Fiedler da Universidade de Washington, surge o modelo de liderança conhecido como
Contingencial, hoje chamado de modelo Contingencial de Fiedler.

Segundo o modelo Contingencial, a liderança deveria incluir também a

percepção do líder para que ele tivesse como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias contingenciais
também consideram como importantes tanto o comportamento dos líderes, bem como
a maturidade dos liderados. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND, & LAGO, 2009)

De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e dificilmente são
alteradas (KRUMM, 2005).

Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e
líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e
nos objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados
para o bem estar de sua equipe.

36
 A teoria engloba três aspectos principais:

 o relacionamento entre o líder e seus empregados;

 o poder de autoridade que este líder detém;
 a estrutura da tarefa/atividade.

Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais desfavorável a

mais favorável para o líder. O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar
qual é o perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que
mais se adapte ao seu comportamento (Sobral & Peci, 2008).

Fonte: Reno (2013)

A conclusão do trabalho de Fiedler foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações, como pode
ser observado no gráfico acima). Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas
altamente desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a mais
adequada.

A teoria da liderança situacional foi elaborada por Hersey e Blanchard, que

puseram o foco da liderança nos subordinados, e não nos líderes. Para os autores, a
“chave do sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. Para os autores, os líderes
devem analisar o nível de maturidade para saber como devem se comportar em
relação a seus colaboradores. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND, & LAGO,
2009)
37
 Um conceito muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Segundo a
teoria, um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de
liderança de acordo com o contexto que está inserido. Ao contrário, um líder rígido só
consegue ser eficaz quando seu estilo de liderança é adequado ao ambiente que o
cerca.

Naturalmente, os líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.

Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo com Hersey e
Blanchard, os colaboradores tem diferentes níveis de maturidade. Na teoria a
maturidade não é somente ao aspecto psicológico do trabalhador, mas também em
relação à sua capacidade de realizar o trabalho. (CAVALCANTI, CARPILOVSKY,
LUND, & LAGO, 2009)

Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

De acordo com os estudos de Hersey e Blanchard, um funcionário com alta

maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de forma independente, de se
autogerenciar e de buscar as metas necessárias para o atingimento dos objetivos da
organização. Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior atenção
do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar as atividades,
somado ainda com sua pouca disposição de assumir responsabilidades.

38
 Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado
nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos, como observado na figura
acima. Os líderes teriam quatro métodos ou comportamentos possíveis, de acordo
com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): direção, delegação,
persuasão e participação.

Segundo Schermerhorn (1999), os métodos seriam os seguintes:

 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada subordinado

fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo com alta preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que possível. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e também alta preocupação com o
relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários na tomada de
decisões em relação ao trabalho que será desenvolvido. Seria um estilo com
baixa preocupação com a tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas próprias
decisões em relação ao trabalho e assumir suas responsabilidades. Seria um
estilo com baixa preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento.

O conceitualmente da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que

situação está seu colaborador subordinado e aplicar o estilo adequado ao ambiente
que se encontra. Para os colaboradores que tenham sido recentemente contratados,
com pouca experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia e com supervisão mais próxima. Já
com colaboradores com muito tempo de casa e com experiência prática nas tarefas,
o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes
empregados têm capacidade para se auto gerenciar. (RONNÉ, 2013)

A discussão sobre liderança não sairá do debate nas ciências ligadas a gestão,
empreendedorismo e administração. É importante conhecer esses princípios teóricos

39
para familiarizar com que você irá encontrar no mercado, ou também, nos estudos
científicos da gestão e administração moderna.

2. SOFT SKILLS: COMPETÊNCIAS SOCIAIS E GESTÃO DE CARREIRA

Até o momento compreendemos que a gestão de carreira envolve processo de

planejamento, autoconhecimento e análise de suas competências. Neste tópico
apresentaremos que habilidades o mercado demanda de você, caro(a) estudante! As
Soft Skills são hoje as competências que impulsionam a carreira profissional,
competências alinhadas às grandes transformações organizacionais vivenciada nas
últimas duas décadas, tornando precondição para a construção de uma carreira.

Em primeiro momento a expressão Soft Skills pode soar estranho para você.
Isso porque ninguém consegue compreender o que as “habilidades macias”, na
tradução literal do inglês, querem dizer. Soft Skills é um termo em inglês usado por
profissionais de recursos humanos para conceituar habilidades comportamentais,
competências subjetivas difíceis de avaliar. São conhecidas também pelo termo
People Skills e Interpersonal Skils.

As soft skills são, em linhas gerais, as habilidades comportamentais que um

indivíduo possui na condução de suas atividades diárias. Ou seja: elas se referem a
habilidades comportamentais relacionadas a maneira como uma pessoa lida com o
outro, ou seja, como funciona a interação dela em grupos e, ao mesmo tempo, como
ela lida com suas próprias emoções. Quanto mais positivamente o profissional
consegue lidar com essas situações ambientais e psicológicas, maiores são suas soft
skills.

Daniel Goleman, psicólogo especialista no assunto e autor do best-seller

Inteligência Emocional, explica que Soft Skills são “habilidades como resiliência,
empatia, colaboração e comunicação são todas competências baseadas
na inteligência emocional e que distinguem profissionais incríveis da média”. Dessa
forma, são consideradas como características necessárias para que um profissional
alcance os seus objetivos profissionais, ou seja, aquilo que estabelece para sua
carreira.

40
 As Soft Skills esperadas de determinado profissional estão relacionadas à sua
área de atuação e, principalmente, ao posto que ela deseja ocupar no mercado de
trabalho. Um gestor, por exemplo, precisa demonstrar habilidade comportamentais
muito diferentes daqueles que lidera, mas esses, também, se beneficiam quando
desenvolvem as características deles esperadas.

O termo soft skills geralmente anda lado a lado com o conceito hard skills,
ambos são utilizados por profissionais de Recursos Humanos para identificar
características específicas de um profissional.

Fonte: FIA

Ao contrário das Soft Skills, as hard skills são habilidades técnicas e, de modo
geral, são facilmente mensuráveis e possíveis de desenvolver por meio de
treinamentos e cursos, por exemplo. Durante muito tempo, essa competência foi a
principal e mais relevante profissionalmente, mas esse cenário tem se transformado
e atualmente as soft skills aparecem com muito mais relevância e destaque.

Já as soft skills se referem a habilidades comportamentais relacionadas a

maneira como um profissional lida com o outro, ou seja, como funciona a interação
dela em grupos e, ao mesmo tempo, como ela lida com suas próprias emoções.
Quanto mais positivamente o profissional consegue lidar com essas situações
ambientais e psicológicas, maiores são suas soft skills.

41
 Contudo, apesar da importância das soft skills, elas são difíceis de serem
mensuradas e desenvolvidas, pois são competências subjetivas, portanto, estão
intimamente relacionadas à personalidade e outros fatores emocionais construídos ao
longo da vida do indivíduo. Tendo isso em vista, é possível entender o motivo pelo
qual as soft skills são tão valorizadas na atualidade.

Atualmente, as três principais soft skills mais procuradas por recrutadores são:

> Inteligência Emocional - A inteligência emocional é a capacidade de

reconhecer e lidar com as próprias emoções e com as emoções do outro. Inicialmente,
consiste na identificação das emoções por meio de aspectos fisiológicos para
posteriormente haver um entendimento mais profundo sobre uma reação, reconhecer
emoções não evidentes e, por último, lidar com os próprios sentimentos e com os
sentimentos dos outros.

> Resiliência - A resiliência está muito relacionada à resposta dada pelo

indivíduo ao se deparar com situações adversas ou ao ter que tomar uma decisão sob
pressão. De modo geral, é a capacidade de lidar com problemas de modo assertivo e
se adaptar facilmente.

> Comunicação assertiva - A comunicação é extremamente relevante em

diferentes funções, porém, dependendo da forma como ela é feita pode-se estimular
ou apaziguar conflitos. Contudo, se a mensagem não for compreensível podem haver
problemas no entendimento das demandas e, consequentemente, nos processos e
entregas do departamento ou da organização. Então, para evitar conflitos e também
manter uma linearidade nos processos, é importante que haja uma comunicação
assertiva dentro das equipes.

Há diversas vantagens estratégicas em contratar pessoas que tenham soft

skills desenvolvidas. Para que a equipe entregue os resultados esperados, um bom
relacionamento entre os colegas é essencial. É aí que entram, por exemplo, as
habilidades de comunicação e trabalho em equipe. Se os profissionais do time tiverem
essas competências, fica fácil estabelecer um dia a dia produtivo e harmonioso.

Outra situação em que as soft skills são necessárias é na resolução de

problemas do dia a dia. Profissionais proativos tendem a demandar soluções por conta
42
própria, levando aos gestores aquelas questões e problemas que estejam
completamente fora de seu alcance. Quando a equipe não depende tanto das
decisões da liderança, os processos se tornam dinâmicos e os resultados acontecem
de forma mais rápida e eficiente.

Em razão deste tipo de competência ser uma habilidade transferível também é

um ponto positivo. Isso significa que, com o convívio diário, os profissionais da equipe
podem ir aos poucos aprendendo soft skills umas das outras. Um profissional com
atitude correntemente positiva, pode transformar a forma de pensar do time inteiro ao
longo do tempo. No entanto, o contrário também acontece: uma pessoa negativa, que
só reclama, pode acabar contaminando o ambiente. Essa é a importância de se
preocupar em recrutar funcionários com o perfil correto.

Por último, é importante destacar que soft skills podem ser usadas em qualquer
tipo de profissão ou emprego. Ou seja, no caso de um analista financeiro ser
transferido para a área de marketing, ele poderá ter muito sucesso se for uma pessoa
criativa e comunicativa.

3. GESTÃO DE CONFLITOS E COMUNICAÇÃO EFICIENTE

A comunicação é um esporte que exige contato. Comunicamo-nos para

diversos objetivos, seja para consolar e magoar, influenciar e resistir, coordenar e criar
o caos, unir as pessoas e desuni-las, dar-nos a conhecer e esconder-nos por trás de
nossas palavras. No entanto, quase sempre preocupamo-nos tanto em falar clara e
concisamente, que podemos negligenciarmos do poder da linguagem de nos
transformar, aos nossos relacionamentos e às nossas organizações.

Pesquisadores e empresários concordam que as pessoas que se comunicam

claramente tendem a ser mais eficazes e mais valorizadas em organizações do que
aquelas que não o fazem. Nossos esforços para nos comunicarmos clara e
concisamente nos ajudam a organizar nossos pensamentos, a evitar mal-entendidos
e a focar a atenção dos colaboradores em metas e questões organizacionais
importantes, como por exemplo, a gestão de conflitos. (CAPRONI, 2002)

43
 A dificuldade das organizações de atingir objetivos estratégicos era atribuído a
falhas de planejamento, estimativas sem precisão, programação deficiente ou à falta
de controle de custos. Os fatores mencionados continuam sendo considerados
importantes condicionantes para o insucesso da organização, contudo, dentre as
maiores dificuldades enfrentadas pelos gestores pode se destacar a ocorrência de
conflitos, os quais podem ser gerados por falhas de comunicação. (CAPRONI, 2002)

O que é, afinal, comunicação? Como conceituar conflito? Quais as suas

relações e implicações para a gestão de carreira? De acordo com Chiavenato (2006),
a comunicação é “toda troca de informação entre pessoas. Significa tornar comum
uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da
experiência humana e da organização social”.

Arruda (2020) argumenta que o enfoque das relações humanas mostrou que
as comunicações dentro das organizações são extremamente falhas, e sugere os
administradores:

a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiors na solução dos

problemas da empresa;

b) Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação como atividade administrativa, para ser considerada eficiente,

segundo Arruda (2020), tem dois principais propósitos:
a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas
possam se conduzir em suas tarefas;
b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a
cooperação e a satisfação nos cargos.
Arruda (2020) argumenta que esses dois propósitos promovem um ambiente
que leva a um espírito de equipe, a um melhor desempenho das tarefas e atividades
propostas pela organização. Para que uma equipe seja formada é necessário que
duas ou mais pessoas se juntem, o que inevitavelmente torna possível a ocorrência
de conflitos.
Schermerhorn et al. (1999) definem o conflito como um processo que “ocorre
sempre que houver desacordos numa situação social com relação a questões

44
importantes ou sempre que um antagonismo emocional cria atrito entre pessoas ou
grupos”.
Entendendo que os indivíduos se relacionam no ambiente de trabalho com toda
a sua complexidade emocional, de personalidade e percepções, as probabilidades de
discordâncias são grandes e consequentemente o número de conflitos cresce. Quanto
maior o número de pessoas envolvidas em um processo de relação interpessoal,
maior o número de conflitos. (ALVES; MORESCHI, 2006).
Dessa forma, torna-se necessário que as corporações invistam na gestão de
conflitos e em mecanismos que aumentem a comunicação entre os colaboradores,
dentro da qual deve-se enfatizar a excelência da comunicação como ponto chave para
a resolução dos potenciais conflitos que poderão surgir.
Neto (2005) argumenta que a gestão de conflitos tende a crescer de
importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância
estratégica dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais
atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial e competitivo
entre as empresas, sendo assim, os conflitos que os envolvem passam a ser um
problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, ter reduzida sua participação
no mercado, dificuldade em desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem
perante o público-alvo; prejudicar o clima organizacional, levam a falhas e
comunicação, falta de comprometimento da equipe, e consequentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da organização.
Conflitos interpessoais, falhas de comunicação, falta de motivação e de
comprometimento da equipe são itens que precisam ser estudados com cautela nas
corporações para que suas metas e objetivos sejam alcançados da maneira que se
espera. Aplicando-se a gestão de conflitos aliada à comunicação, pode-se alcançar
resultados positivos surpreendentes, demonstrando que a capacidade de conciliar
técnica, personalidades e habilidades pessoais em uma empresa caracteriza-se como
grande diferencial no mercado corporativo.

45
4. APOIO EXTERNO: MUNDO DIGITAL, MENTORING E COACHING

Prezado(a) estudante, como vimos nestes últimos conteúdos, para fazer

carreira, não é suficiente definir os próprios objetivos profissionais e se fixar no cargo,
na imagem profissional ou no setor desejado. É preciso também se informar com a
ajuda da internet, continuar estudando e ouvir conselhos de especialistas, bem como
as pessoas que já estão no patamar que você vislumbra chegar.

O mundo digital sobre a égide da internet tem transformado o modo de como

as pessoas acessam e buscam por trabalho, isso pode ser provado pelas soluções de
carreira que a era digital tem oferecido para os usuários. Neuburguer (2011)
sistematiza soluções de carreiras em:

 Internet como fonte de informação - Desde informações relevantes,

como conhecer a empresa que se vai prestar entrevista de emprego, ou informações
diferenciadas como, por exemplo, novos métodos de gerenciamento de projeto,
eventos politicos e econômicos, bem como desdobramentos jurídicos, entre outros:
 Internet como base para procura de emprego – Na internet há vastos
sistemas de busca de empregos e sites de agências de empregos. A Catho
(www.catho.com.br ) está entre as maiores agenciadores de emprego no Brasil.
 Internet como base para networking – Redes de relacionamenos ligadas
a carreira já seta consolidadas na internet. Como exemplo, podemos indicar o
Linkedink (rede de relacionamento professional) e Researcher Gate (rede de
relacionamento acadêmico), são exemplos de redes de networking.
 Internet como base para a carreira – A internet oferece muitas
possibilidades de pesquisa em relação à própria carreira. Um dos endereços mais
importantes nesse sentido no Brasil é o portal Carreira Exame
(https://exame.com/carreira) com dicas e orientações para diversas carreiras.
 Internet como ensino a distancia – A internet pode ser usada como mídia
para o estudo, como graduação, seminários, cursos entre outros.

Em várias situações, não é suficiente apenas ter que lidar com inúmeras
informações, orientações, dicas, participação em seminários e cursos para manter o
aprendizado contínuo ao longo da carreira profissional. Cursos são importantes e

46
úteis, mas não irão resolver problemas e dificuldades individuais. Se essa é a
circunstância, é melhor buscar por um coaching.

Já ouviu falar em coaching? Neuburguer (2011) explica que “Coaching é o

aconselhamento e acompanhamento individual no nível profissional. Ao contrário de
cursos, que transmitem assuntos técnicos, o coaching objetiva o desenvolvimento da
personalidade”.

Graziano et al (2014) explica que o processo de Coaching é uma relação entre

alguém que deseja e/ou precisa crescer numa organização e um facilitador treinado –
o Coach – que visualizará o orientando como um cliente, ao qual deve levar a alcançar
determinados objetivos de desenvolvimento pessoal e carreira profissional.

De acordo com Wunderlich (2005), o serviço de Coaching pode ser realizado

para apenas uma pessoa, ou até mesmo para um grupo de pessoas envolvidas com
um ou mais propósitos comumente compartilhados. O autor ainda ressalta que o
trabalho pode ser conduzido pelo próprio superior imediato, por técnicos de Recursos
Humanos da empresa ou por Consultores Externos. Trata-se de um processo focado
que libera o potencial e maximiza o desempenho dos indivíduos por meio de uma
forma de instrução.

Wunderlich (2005) explica que o processo de Coaching compreende quatro

estilos de treinamento, que variam de acordo com a experiência do aprendiz e a
necessidade de controle por parte do instrutor: hands on (dirigir), hands off (facilitar),
supporter (apoiar) e qualifier (desenvolvimento de competências específicas). Para o
autor, o estilo Coach exige do gestor conhecimento sobre o processo de
aprendizagem e saber aplicá-lo, conhecimento da forma de como adultos aprendem
e a maneira preferida que os orientados têm de aprender e, bem como, flexibilização
do próprio estilo ao do colaborador.

O apoio de um coach é aplicado e muito útil no planejamento de carreira, pois

o profissional coaching pode lhe ajudar a descobrir quais são os seus objetivos
profissionais, bem como o acompanha e apoia no processo de carreira. Neuburguer
(2011) argumenta que muitos utilizam coach quando não tem clareza como e de que
maneira podem continuar sua formação, quando um superior lhe deu um feedback
negativo ou quando eles – apesar de todos os esforços – não conseguiram a vaga ou

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cargo desejado. Empresas também utilizam coach para apoiar e estimular ativamente
seus colaboradores.

Outro instrumento para apoio na gestão de carreira está o trabalho de

Mentoring. Graziano (2014) explica que Mentoring refere-se a uma relação entre duas
pessoas, com objetivo de desenvolvimento de uma delas; compreende o
relacionamento entre o padrinho, funcionário competente e experimentado que se
dedica ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda.

As empresas estão adotando sistemáticas de seleção e treinamento de novos

funcionários, identificados pelo termo trainee, ou seja, recém-formados em nível
superior, que passam por experiências de trabalho em diversas áreas na organização,
antes de serem efetivados em uma delas. Tal método é bom exemplo de Mentoring:
o trainee é adotado por um padrinho como funcionário recém admitido que precisa se
integrar às coisas da empresa. (WUNDERLICH, 2005).

Em português, Mentor pode ser definido como um conselheiro sábio e confiável

de uma pessoa inexperiente, e Mentoring como monitoria, ou seja, a pessoa que
orienta, aconselha e aponta direções. Focado no desenvolvimento da pessoa como
um todo, isto é, abrange vários aspectos da vida. Assim, aspectos profissionais ou de
trabalho (Coaching) são uma parte específica do Mentoring. (GRAZIANO, 2014)

Pessoas mais jovens ou iniciantes, por exemplo, buscam a experiência de

Mentores, absorvendo suas orientações, conselhos e metodologias. Funcionários que
exercem funções de liderança, como empresários, executivos e administradores
públicos, buscam um interlocutor de confiança, para se apoiar em questões pessoais,
geralmente difíceis de compartilhar com outras pessoas à sua volta. Nesse caso, pode
ser um assessor, um superior hierárquico ou funcionário antigo ou capacitado que
inspire confiança.

Tornar-se Mentor significa tornar-se um amigo do Mentorado, num

relacionamento que pode se estender por longo prazo, com periódicas reuniões pré-
agendadas. É importante ressaltar que a Mentoria não é terapia, mas uma forma de
autodesenvolvimento a partir das orientações do Mentor. (GRAZIANO, 2014)

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5. EQUIPES HETEROGÊNEAS E DIVERSIDADE NO TRABALHO

Com o avanço da economia compartilhada e globalização, o mundo do trabalho

vem se transformando rapidamente, dentre as quais se destacam o aumento da
diversidade da força de trabalho, em decorrência de uma maior inserção das mulheres
e demais grupos minoritários no mercado de trabalho, e a adoção de equipes
heterogêneas.

Prezado(a) estudante, é vital perceber, compreender e aproveitar as diferenças

entre as pessoas como vantagens competitivas, levando as equipes a tornarem mais
adaptativas, criativas e inovadoras na execução das tarefas. Sendo assim, cabe aos
gestores saber otimizar o potencial das equipes de trabalho, por essa razão, é
extremamente importante estudar e compreender o efeito que a diversidade tem sobre
a efetividade das equipes de trabalho.

Fonte: McKinsey & Company (2015)

A diversidade é conceituada por Larson Jr. (2007) como o conjunto de

diferenças entre indivíduos em qualquer atributo desde que seja perceptível que
outrem é diferente de si próprio. Ou seja, ser diferente, segundo o autor, exige a
percepção da diferença entre os colaboradores. De maneira adicional, a literatura
destaca que a diversidade pode ser considerada tanto característica dos indivíduos
quanto dos grupos. Logo, trata-se de um construto que pertence a diferentes níveis.
Como é destacado por Hobman e Cols. (2003), a diversidade no nível grupal refere-
se à presença de pessoas com diferentes atributos. Isso torna pertinente descrever
essa equipe como heterogênea.

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 Desse modo, os autores Puente-Palacios, Seidl e Silva (2008) explicam que a
diversidade pode ser descrita em termos de uma grande variedade de dimensões que
vão de idade a nacionalidade, histórico religioso a histórico profissional, habilidades
para a tarefa, habilidades relacionais, preferência política e preferência sexual.

Como profissional gestor, que benefícios esperar para a organização da busca

por maior diversidade e heterogeneidade de equipes?

A diversidade e equipes heterogêneas proporcionam diversos benefícios para

as organizações, entre os quais, a riqueza de pontos de vista dentro de um mesmo
grupo. Equipes homogêneas são formadas por pessoas com formação e estilos de
vida parecidos, o que estreita a capacidade de solução de problemas.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as

equipes heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas,
principalmente se houver na equipe uma variação maior de habilidades e
conhecimentos específicos em relação à tarefa e atividades. Isto também é útil para
problemas que necessitam criatividade e capacidade de interpretação para se chegar
a um consenso quanto à melhor decisão para solucionar problemas. (E-Consulting,
2009)

As equipes heterogêneas tendem a ter um leque maior de informações,

habilidades e experiências que podem aumentar o número de ideias disponíveis na
equipe. Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão
mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através
da troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de
desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em
menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria
contínua com o tempo. (E-Consulting, 2009)

As organizações empresariais que apostam na diversidade conseguem, ainda,

um valor maior em seu employer branding (marca empregadora), conseguindo
chamar a atenção e retenção dos talentos mais bem preparados do mercado para os
seus processos de recrutamento e seleção, possibilitando montar equipes bem
treinadas e de alta performance. Em contrapartida, corporações que não contam com
50
a diversidade acabam sendo vistas como um problema, já que essa característica
pode comprometer a sua atuação de maneira efetiva e afetar a competitividade.

Os números coletados pela consultoria McKinsey & Company atestam que:

empresas que adotam políticas de diversidade racial e étnica são 35% mais
propensas a obter retornos financeiros acima da média nacional de seu setor. As
organizações que promovem a diversidade de gênero aumentam suas chances de
retorno financeiro em 15%.

Nas empresas em que a diversidade é reconhecida, os funcionários

experimentam um engajamento 17% maior, segundo dados da Harvard Business
Review. Além disso, foi identificado que a existência de conflitos cai pela metade em
organizações que prezam pela diversidade na formação do seu quadro de
colaboradores.

Fonte: https://www.pepsico.com.br/imprensa/hist%C3%B3rias/DIVERSIDADE-E-
EQUIDADE-DE-GENERO-NA-PRATICA (link de acesso ao vídeo)

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___________________________________________________________________

RESUMO

Nesta unidade discutimos sobre o conceito de liderança, bem como seus

princípios e teorias. Compreendemos que o líder não é necessariamente o superior
hierárquico;

Apresentou também as principais competências e habilidades

comportamentais, as chamadas soft skills, e suas implicações para a carreira
profissional;

Foram abordados conceitos de gestão de conflitos e comunicação eficiente,

bem como suas relações na gestão de carreira e implicações no clima organizacional;

Conhecemos as alternativas de apoio a gestão de carreira e suas

características;

Discutimos a importância de um ambiente de trabalho diverso e os benefícios

para a carreira e organização na construção de equipes heterogêneas;
ATIVIDADE

1 – De acordo com o conteúdo trabalhado na Unidade II, escreva em breve texto

de 15 linhas sobre algum(a) líder que você se espelha e que guarda características e
habilidades sociais (Soft Skills) que você está ou irá trabalhar no seu planejamento de
carreira.

___________________________________________________________________

REFERÊNCIAS

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Silva. Montando o quebra-cabeça: a importância da administração do conflito no
ambiente de trabalho. CIÊNCIA & OPINIÃO Curitiba, v. 3, n. 1, jan./jun. 2006.

CAVALCANTI, V., CARPILOVSKY, M., LUND, M., & LAGO, R. A. (2009). Liderança e
Motivação (3° ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.

52
CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública (2° ed.). Elsevier. São Paulo,2008.

CHIAVENATO, Idalberto; Administração Geral e Pública; Rio de Janeiro: 6ª

reimpressão. (Série Provas e Concursos) – Elsevier. São Paulo, 2006.

DAFT, R. L.. Management. Mason: Thomson, 2005.

JUNIOR, Aloir Pedruzzi et al. Liderança: evolução das suas principais abordagens
teóricas. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 2014. p. 2014.

GRAZIANO, Graziela Oste et al. Coaching e Mentoring como instrumento de foco no

cliente interno: um estudo regional em São Paulo. Revista Brasileira de Marketing, v.
13, n. 1, p. 47-59, 2014.

NETO, Álvaro Francisco Fernandes; Gestão de Conflitos; THESIS, São Paulo, ano II,
v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.

Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus

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SCHERMERHORN, Jhon R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos

do comportamento organizacional. Conflito e negociação. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 1999, cap. 17, p. 269-279.

PUENTE-PALACIOS, Katia Elizabeth; SEIDL, Juliana e SILVA, Rafael Almeida Dutra

da.Ser ou parecer diferente: o papel da diversidade na satisfação de equipes de
trabalho. Rev. Psicol., Organ. Trab. [online]. 2008, vol.8, n.2, pp. 79-97. ISSN 1984-
6657.

WUNDERLICH, Marcos (2005). Diferenças principais entre Coaching, Mentoring e

Counseling. Disponível em < http://www.grandesprofissionais.com.br/html/rh/
Coaching/diferenca.htm >. Acesso em 18 de abril de 2021.

Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business
Review.

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