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2
 A AUTORA

KARLA KELLEM DE LIMA

Docente na Faculdade Araguaia nos cursos de Administração, Ciências Contábeis, de

Tecnologia em Gestão Comercial. Coordenadora dos cursos de Pós-Graduação em
Planejamento Tributário, Auditoria e Controladoria e em Perícia, Auditoria e Direito
Tributário da Faculdade Araguaia. Professora substituta do Centro de Ensino e
Pesquisa Aplicada à Educação (CEPAE-UFG-GO). Licenciada em Pedagogia pela
Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUC-GO); Bacharela em Administração pelas
Faculdades Alves Faria (ALFA); Especialista em Educação Ambiental e em Docência
Universitária pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUC-GO); MBA em Gestão
de Pessoas por Competências e Coaching pelo Instituto de Pós Graduação e Graduação
(IPOG) e Mestra em Desenvolvimento e Planejamento Territorial pela Pontifícia
Universidade Católica de Goiás (PUC-GO).
E-mail: karlakellem@globo.com

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

L732o Lima, Karla Kellem de

Organização, sistemas e métodos I / Karla

Kellem de Lima – Goiânia: NUTEC, 2018.
103 p. : il. - (Educação a distância
Araguaia).
Possui bibliografia.

ISBN: 978-85-98300-66-5

1. Organização e Métodos. 2. Administração

de empresas. 3. Educação à distância. I.
Faculdade Araguaia. II. Título.
CDU: 65.012(07)
Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Marta Claudino de Moraes
CRB-1928
3
FACULDADE ARAGUAIA - FARA
1º Edição - 2018

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer fim.
Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais

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DIRETORIA FINANCEIRA
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VICE-DIRETORIA PEDAGÓGICA
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COORDENAÇÃO GERAL DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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COORDENAÇÃO GERAL DOS CURSOS TÉCNICOS
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NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Polo Goiânia: Unidade Centro
Correio eletrônico: coord.ead@faculdadearaguaia.edu.br

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 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ...............................................................................................................7

UNIDADE III – TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL ...........................................................41

1. Estrutura em linha e Estrutura staff and line ..................................................................41
2. Organograma .................................................................................................................43
2.2.1. Tipos de organograma .............................................................................................44
3. Unidades Organizacionais .............................................................................................47
RESUMO DA UNIDADE ....................................................................................................56
ATIVIDADES .....................................................................................................................58
REFERÊNCIAS .................................................................................................................59

5
 APRESENTAÇÃO

Estimado(a) Acadêmico(a), com o avanço da tecnologia e o uso contínuo da

internet, esta vem fazendo parte do cotidiano diário da população. Fazendo bom uso
desta tecnologia, este curso será ofertado à distância, uma vez que essa modalidade de
ensino vem crescendo gradativamente.
Dessa forma, a educação a distância se torna interessante ao poder realizar os
estudos no aconchego do lar, no ambiente de trabalho e, até mesmo, fora da cidade ou
país, sendo necessário apenas um ambiente virtual com computador e internet
adequando o tempo com as atividades pessoais, profissionais e de estudo.
Durante um semestre, não estaremos presentes fisicamente, mas virtualmente
poderemos discutir sobre a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos.
Vocês já viram em Teoria Geral da Administração as principais teorias e as
escolas que influenciaram as ciências administrativas como a escola clássica; a escola
de relações humanas; a escola estruturalista; a escola sistêmica e a abordagem das
contingências.
Sendo assim, a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos, mais conhecida
pela sua sigla OSM, abrange o estudo organizacional, possibilita a análise dos
processos administrativos, conhecimento dos sistemas e como estes são trabalhados na
organização, além dos métodos que são as ferramentas utilizadas no ambiente
organizacional.
Para um resultado de estudo positivo, ao concluir esta disciplina, é importante que
você alcance os seguintes objetivos:
1) articular a teoria e a prática no processo de consolidação e disseminação dos
conhecimentos adquiridos no decorrer da formação acadêmica;
2) fazer comparações e análises críticas entre os conhecimentos teóricos adquiridos e a
realidade das práticas administrativas vigentes;
3) possibilitar aos alunos conhecimentos específicos da área da Organização, Sistemas
e Métodos aliados a realidade da diversidade, da inclusão e da acessibilidade nas
organizações.

Para alcançar tais objetivos, a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos

será apresentada em 5 Unidades: na Unidade I, serão trabalhados os conceitos de

7
OSM; na Unidade II, será abordado sobre Organização o “O” de OSM; na Unidade III, os
tipos de estrutura formal; na Unidade IV, será tratada a Evolução das organizações e, na
Unidade V, será trabalho Sistemas o “S” do OSM.
Esta disciplina foi elaborada com olhos de uma administradora e com a dedicação
de um analista de OSM. Sendo assim, conto com sua participação ativa na leitura e
dedicação aos seus estudos.
Sucesso. E bom trabalho aos futuros administradores!
Um abraço.
Bom trabalho e um excelente semestre.

A autora

8
UNIDADE III – TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL

A Unidade III apresentará os tipos de estrutura formal, conceitos de OSM e suas

funções básicas no ambiente organizacional, bem como sua evolução histórica. Você irá
conhecer a estrutura em linha, também conhecida como estrutura linear e a estrutura
staff and line. Vamos ver também a representação gráfica da estrutura formal, o famoso
organograma e seus diversos tipos.

Objetivo: Identificar as diferenças entre estrutura em linha e estrutura staff and line e
qual é a representação gráfica das estruturas organizacional formais e como são
formadas as unidades organizacionais.

Objetivos específicos de aprendizagem: ao finalizar esta unidade de estudo, você

será capaz de comparar as estruturas em linha e a estrutura staff and line; identificar a
representação gráfica da estrutura organizacional e os tipos de organogramas; discorrer
sobre as diversas unidades organizacionais.

1. Estrutura em linha e Estrutura staff and line

Como estudamos anteriormente, você já sabe que a estrutura formal contempla

os componentes de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisão das unidades
organizacionais, onde tudo deve ser planejado de forma rigorosa e rígida.
As características básicas da estrutura formal evidenciam que a mesma deve ser
delineada e permanecer dessa forma para garantir um sucesso organizacional; ela
também deve estar de acordo com os objetivos e estratégias da organização dentro dos
três níveis estratégico, tático e operacional, além de ser dinâmica e flexível.
Sendo assim, entre os diversos tipos de estrutura formal existentes, vamos focar
em duas delas: a estrutura em linha e a estrutura staff and line. Os dois tipos de
estrutura podem ser diferenciados, uma vez que a linha são unidades organizacionais
que têm voz de comando, enquanto a estrutura staff and line possui a ideia de
assessoria e não possui voz de comando, sua função é aconselhar as unidades de linha
para que possam desenvolver da melhor forma suas atividades.
A Estrutura em linha ou estrutura linear possui um conceito rígido e simples de
hierarquia, onde cada colaborador submete-se à autoridade de um único chefe imediato.
Esse tipo de estrutura sua distribuição é clara e simples, o que permite um rápido
entendimento da autoridade exercida no ambiente organizacional.
41
 Para Cruz (2002), a autoridade exercida até chegar ao colaborador passa pelos
outros níveis de gerenciamento e supervisão e cada unidade responde por suas próprias
técnicas e métodos, tendo como característica marcante que o supervisor é o
responsável por todo o funcionamento de sua unidade.
A Figura 10 apresenta um modelo de organização em linha, como pode ser
observado a seguir.

Cruz (2002, p. 65) reforça que esse tipo de organização também possui suas
desvantagens, como a ausência de um supervisor especializado, fato este que impede o
mesmo de operar em todos os departamentos da organização com eficiência; existe,
com isso, uma frequente e excessiva carga de trabalho, além de se deparar com a
dificuldade em assegurar a sucessão do posto, haja vista a falta de encontrar uma
pessoa a altura com as qualidades técnicas e administrativas.
Como vantagens, Cruz (2002, p. 66) ressalta que “a cadeia de comando é
claramente definida. A responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de ser
determinada. A comunicação, geralmente, é rápida e eficiente”.
A Estrutura staff and line é um modelo que acrescenta a ideia de assessoria à
estrutura linear, ao posicionar órgãos de apoio (órgãos de staff) junto aos gerentes de
linha. Os cargos de assessoria são uma marca típica da estrutura staff and line e podem
estar presentes em qualquer processo (LLATAS, 2011).
O objetivo da assessoria é dar suporte aos dirigentes por meio de
aconselhamento especializado ou realização de pesquisas, colaborando para a melhoria
contínua dos serviços no departamento. É possível observar que são frequentes os
casos em que funcionários de apoio vão além de sua função de aconselhamento e
42
competem com a autoridade do gerente (LLATAS, 2011).
A Figura 11 vem demonstrar o modelo da estrutura organizacional staff and line.

Cruz (2002, p. 68) relata existir uma clara definição dos componentes
organizacionais, como a delegação de autoridade e responsabilidade, além de bem
definida a linha de comunicação. Toda essa visão do autor ficou definida como pôde ser
observado na Figura 11.

2. Organograma

A representação gráfica mais comum na estrutura formal é o organograma (tipo

de gráfico universal capaz de transmitir de forma clara e “abreviada” a estrutura
organizacional).
“O Organograma é o recurso gráfico que sintetiza os níveis hierárquicos de uma
organização, apresenta a estrutura orgânica da empresa, com ênfase sobre as relações
de autoridade e subordinação entre os departamentos”. Além disso, “o Organograma
seria uma fotografia estática, que exibe em esquema gráfico para a estrutura hierárquica
e as relações de dependência entre todos os setores” (LLATAS, 2012, p. 142).
O Organograma tem a função, através de seu desenho, de mostrar os diversos
órgãos competentes da organização; demonstrar os vínculos e as relações de
interdependência que unem os departamentos e apresentar os níveis hierárquicos em
43
que se divide a empresa (LLATAS, 2012).
Vários são os seus tipos, mas vamos ver agora, a partir dos estudos de Oliveira
(2013) e Llatas (2012), os principais e mais utilizados modelos de organograma.

2.2.1. Tipos de organograma

O Organograma em linha – indicado para representar estruturas organizacionais

rígidas nas quais as ordens fluem de cima para baixo e são raras as comunicações
horizontais. Sendo este o mais simples dos modelos, sua estrutura rígida não favorece a
mudanças.

44
 O Organograma circular ou radial – É uma variante do organograma em linha,
formado por círculos concêntricos que representam os diferentes níveis hierárquicos da
empresa. O organograma circular e o em linha apresentam semelhanças importantes.
Em ambos os casos, a autoridade máxima ocupa posição de maior destaque.

O Organograma de Assessoria – É derivado do organograma em linha, porém

conta com conecções horizontais acrescentadas a estrutura vertical. Em geral, essas
assessorias não possuem autoridade para dar ordens.

45
CONSELHO

DELIBERATIVO
PRESIDÊNCIA ITORIA R H

OSM ORO Organograma Funcional – Apresenta as funções que os chefes e seus

subordinados desempenham na empresa. Neste caso, a função é o critério que diferencia
um setor do outro.

Agora que conhecemos o desenho gráfico da estrutura organizacional formal,

vamos estudar, no próximo tópico, as unidades organizacionais que são também
conhecidas por Departamentalização.

46
3. Unidades Organizacionais

O Conceito de unidade organizacional é o mesmo conceito chamado

DEPARTAMENTALIZAÇÃO, cujo objetivo e dividir o todo em partes. A
Departamentalização requer a utilização de dois critérios essenciais, sendo estes o
critério de diferenciação e o critério da integração.
O Critério da diferenciação como o próprio nome já diz reforça que atividades
diferentes nunca devem ser atribuições de um mesmo departamento, precisam ser
distribuídas em departamentos diferentes e separados.
As principais características, conforme Llatas (2012, p. 41), está relacionada “à
mão de obra necessária para a execução das atividades, que é diferente. A tecnologia
empregada nas atividades é diferente. Os objetivos das atividades são diferentes”.
Já no Critério da integração seu objetivo é contrário ao critério de diferenciação,
pois este identifica as tarefas que possuem semelhanças entre si para agrupá-las em
departamentos iguais de atividades equivalentes.
Llatas (2012, p.41) expõe as características do critério da integração como sendo
elas: “A qualificação da mão de obra para a execução das atividades é semelhante. A
tecnologia empregada nas atividades é semelhante. Os objetivos das atividades são
semelhantes”.
Além destes critérios aqui apresentados para se realizar a Departamentalização,
também é preciso considerar alguns princípios importantes. Llatas (2012, p. 42)
descreve, de forma sucinta, quatro principais princípios: o princípio de maior uso; o
princípio de maior interesse; o princípio de separação do controle e o princípio da
supressão da concorrência.
No Princípio de maior uso considera-se o departamento que está
constantemente executando determinada atividade, portanto este deve assumir em
definitivo essa atribuição. No Princípio de maior interesse, fica a cargo da supervisão
de uma atividade o gestor que possui maior interesse no sucesso da realização
daquelas atividades. No Princípio de separação do controle, a supervisão e a
execução devem ocorrer em separado. E no Princípio da supressão da concorrência
se integra e concentra as atividades em uma mesma unidade organizacional (LLATAS,
2012, p. 42).
Diante do exposto, a departamentalização é considerada o agrupamento de
atividades de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e
47
equipamentos – em unidades organizacionais.
Oliveira (2013, p. 103) apresenta nove tipos básicos de departamentalização que
vamos estudar a seguir, sendo estes: departamentalização por quantidade; funcional;
territorial ou por localização geográfica; por produtos ou serviços; por clientes; por
processos; por projetos; matricial e mista. Vamos estudar agora cada uma delas, a partir
dos estudos de Oliveira (2013) e Llatas (2012).
A Departamentalização por Quantidade é um modelo de departamentalização
que ocorre quando um número determinado de colaboradores com funções não
diferenciáveis realizam suas obrigações sob a ordem de um supervisor. Este tipo de
departamentalização só funciona bem quando os funcionários possuem um nível de
qualificação semelhante e suas atividades são repetidas e similares. Esses processos
atualmente são raros, uma vez que com o avanço da tecnologia em busca de uma mão
de obra especializada, tem se tornado cada vez mais frequente, o que diferencia as
atividades desenvolvidas pelos colaboradores. A Figura 16 apresenta esse modelo.

A Departamentalização Funcional é um dos modelos mais utilizados pelas

empresas, pois as atividades são agrupadas de acordo com as funções que os
colaboradores desenvolvem nas empresas, sendo atividades bem repetitivas e
extremamente especializadas. Esse modelo auxilia no aperfeiçoamento e no
desempenho do profissional, para, com isso, aumentar a qualidade dos produtos e
serviços.

48
DIRETORIA

GERAL

A Departamentalização Territorial ou por Função Geográfica pode ser bastante

visualizada em grandes empresas multinacionais, ou empresas que estão distribuídas em
várias partes do mundo. “Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se
realizam em um determinado território ou região devem ser agrupadas e colocadas sob
ordem de um executivo” (OLIVEIRA, 2013, p. 108).
Para Llatas (2012), esse modelo de departamentalização possui a oportunidade
de uma forma estratégica de gerenciar a produção. A autora expõe ainda que “a
proximidade do mercado consumidor e a facilidade no escoamento dos produtos
também orientam a escolha de diferentes locais para a implantação de unidades
industriais” LLATAS (2012, p. 45). Esses são um dos fatores que contribuem para a
divisão das atividades empresariais, em se tratando de termos geográficos.

49
 A Departamentalização por Produtos ou Serviços refere-se, como o próprio
nome já diz, à distribuição de produtos e serviços, na qual cada departamento é
responsável pelo sucesso de um produto específico. Reflete diretamente em como o
produto ou serviço está se sobressaindo no mercado. “Nesse modelo, funcionários com
formação em marketing, design e qualidade, por exemplo, juntam esforços em um
trabalho de equipe, e acompanham todas as etapas do processo produtivo” (LLATAS,
2012, p. 45).

50
 As principais desvantagens da departamentalização por produtos e serviços foram
apresentadas por Oliveira (2013, p. 111), sendo elas: uma coordenação mais difícil, uma
vez quando se decide as políticas gerais da organização; esse modelo também pode
estimular o aumento dos custos quando as atividades nos vários grupos de produtos ou
serviços forem realizadas com duplicidade; criar condições de poder excessivo aos
gerentes, desestabilizando a estrutura da organização e também ocorrer problemas com
as relações humanas, devido a uma ansiedade com a possibilidade do desemprego e o
adiamento de progressão na carreira profissional.
A Departamentalização por Clientes possui suas atividades agrupadas de
acordo com as necessidades variadas e especiais de cada público alvo dos produtos e
serviços oferecidos pela organização. A Figura 20 explicita bem o modelo de uma
departamentalização por clientes

51
 As desvantagens da departamentalização por clientes são apresentadas por
Oliveira (2013, p. 112) como sendo as dificuldades de coordenação com os demais
modelos de departamentalização, já que esse modelo exige dos gerentes um cuidado
maior e um tratamento especial para com os clientes e a utilização inadequada de
equipamentos e recursos humanos no trato com determinados grupos de clientes.
A Departamentalização por Processos refere-se a um agrupamento de
atividades com base no decorrer de um processo. “O trabalho vai de uma unidade
organizacional para outra, acompanhando o fluxo lógico de produção” (LLATAS, 2012, p.
47). Llatas (2012) evidencia que, no setor industrial, esse processo é muito comum e o
objeto em produção segue o todo o trajeto da linha de montagem, como pode ser
observado na Figura 21.

52
 Essa departamentalização também possui algumas desvantagens como: a perda
da visão geral do processo além da flexibilidade restrita e comedida para ajustes do
processo (OLIVEIRA, 2013, p. 113).
Outro modelo de departamentalização é a Departamentalização por Projetos,
em que as atividades dos diversos departamentos são envolvidas em projetos e as
pessoas recebem contribuições temporárias. A departamentalização por projetos baseia-
se na definição de projeto:

A principal vantagem desse modelo de departamentalização é que, devido a

responsabilidade que o colaborador assume, este se torna totalmente comprometido
para que no final o resultado seja positivo. A Figura 22 apresenta um modelo de
departamentalização por projetos que possui uma coordenação específica dentro da
organização.

53
 Esse tipo de departamentalização também possui algumas desvantagens citadas
por Oliveira (2013), como sendo elas: a geração de recursos inadequados devido à má
gerência do coordenador no que diz respeito à parte administrativa ou técnica, que pode
prejudicar a organização economicamente; comunicação inadequada principalmente
para a tomada de decisão uma vez que esquecem que fazem parte do todo da empresa
e não só do projeto que está em execução e, por fim, o tamanho da equipe que é
designada para realizar o projeto, pois quanto maior, maiores são os problemas
enfrentados.
Llatas (2012) apresenta um contexto ideal de departamentalização por projetos,
onde o fluxo de trabalho deve envolver “projetos de curta, média e longa duração que
necessitam de mão de obra em período integral”; o perfil da equipe deve ser levada em
consideração uma “equipe multidisciplinar, porque cada projeto demanda a participação
de funcionários com especialidades distintas” e, por último, apresenta as prioridades
desse modelo de departamentalização, que deve ser centrado no “atendimento
personalizado ao cliente de cada projeto e cumprimento dos prazos acordados”
(LLATAS, 2012, p. 48).
Até o presente momento, visualizamos departamentalizações tradicionais que são
constituídas em um só tipo de atividades a serem desenvolvidas e todas elas
contemplam vantagens e desvantagens. Sendo assim, a Departamentalização

54
Matricial procura reunir as vantagens de determinadas atividades e faz uma junção de
duas ou mais tipos de distribuição de atividades. Sua estrutura é permanente, porém
cada colaborador realiza suas atividades em seu departamento fixo, mas podem, ao
mesmo tempo, estarem envolvidos em uma atividade temporária interagindo com os
demais departamentos. A Figura 22 demonstra de forma clara este tipo de
departamentalização

As principais vantagens, da departamentalização matricial respaldam-se no

aprimoramento técnico da equipe de colaboradores; coordenação adequada;
especialização das atividades e uso dos recursos de forma adequada (OLIVEIRA, 2013,
p. 118).
Como nas demais até aqui apresentadas, esse modelo de departamentalização
apresenta como desvantagens a duplicidade da subordinação,contribuindo para um
clima ambíguo de relações e papéis e há também os conflitos de interesses e de

55
 disputas de poder entre superiores e subordinados (OLIVEIRA, 2013, p. 119).
Finalizando os modelos de departamentalização, vamos ver a
Departamentalização Mista. Essa, por sua vez, abrange todas as possibilidades de
combinação dos modelos apresentados até agora. Como pode ser observado na Figura
23.

Como a Figura 23 representa para este modelo de departamentalização “Basta

identificar as características específicas da empresa e escolher a estrutura mais
adequada à sua realidade” (LLATAS, 2012, p. 51).
Com a apresentação dos diversos modelos de departamentalização encerramos a
Unidade III e, na Unidade IV, vamos compreender que para a distribuição de tarefas e
organização dos departamentos, temos o envolvimento das pessoas nesse processo e,
para isso, é necessário compreender também como essas pessoas influenciam
diretamente neste contexto através da motivação e da liderança que são exercidas nas
organizações.

RESUMO DA UNIDADE

✔A Unidade III comparou os tipos de estrutura formal existentes, dando ênfase na estrutura
em linha que segue os modelos militares de hierarquia e a estrutura staff and line, que
insere a ideia de assessoria no modelo de estrutura linear.

✔ Foi possível também, nesta unidade, conhecer o desenho gráfico da Estrutura

56
 organizacional formal, sendo este o conhecido na maioria das organizações como
organograma.

✔Estudou-se aqui os princiapais tipos de organograma como o Organograma em linha, que

representa as empresas com modelos mais rígidos; o organograma circular ou radial
segue o mesmo contexto do organograma em linha, só que de forma circular, onde o
poder está centralizado, partindo do centro para as demais partes. O organograma de
assessoria inclui na estrutura em linha as assessorias que não possuem voz ativa nas
tomadas de decisões. E, por último, o organograma funcional, que refere-se às funções
que os chefes e os subordinados exercem na organização.

✔ Apresentamos também as unidades organizacionais, conhecidas como

departamentalização que, para definir novos departamentos e atividades, devem
obedecer aos critérios de diferenciação e o critério de integração.

✔Para realizar uma boa departamentalização no meio organizacional, também estudamos

alguns principios básicos, sendo eles: o princípio de melhor uso; o principio de maior
interesse, o princípio de separação do controle e o princípio da supressão da
concorrência.

✔Finalizamos os estudos da unidade apresentando os nove tipos de departamentalização

mais utilizados, sendo estes: a departamentalização por quantidade, a
departamentalização funcional; a departamentalização territorial ou por função
geográfica; a departamentalização por produtos ou serviços; a departamentalização por
clientes; a departamentalização por processos; a departamentalização por projetos; a
departamentalização matricial e a departamentalização mista.

SUGESTÃO DE LEITURA

LLATAS, Maria Virgínia. OSM Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.

Este livro é apresentado na maioria das citações desta Unidade e é recomendado para
leitura, pois apresenta, de forma sucinta e clara, as mais diversas formas de
departamentalização.

57
 SUGESTÃO DE FILME

Esta Unidade ainda sugere o Filme Ratatouille, uma vez que o filme apresenta
claramente um modelo de estrutura organizacional formal, sendo assim, as atividades
aqui definidas representarão parte do filme sugerido.

ATIVIDADES

1. Fórum de discussão: No filme Ratatouille, o fantasma de Gusteau’s, apresenta a Remy

a estrutura organizacional da cozinha do restaurante, que pode ser visualizada pelo
tamanho do chapéu dos cozinheiros. Sendo assim, desenhe o organograma da cozinha
do Restaurante Gusteau’s.

2. Questão: Qual a diferença da Estrutura em Linha para a Estrutura staff and line?

3. 3. Conceito: Defina o conceito de Departamentalização.

58
REFERÊNCIAS

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: Estudo integrado das novas
Tecnologias da Informação e introdução à Gerência do conteúdo e do conhecimento. 3ª
ed. São Paulo: Atlas, 2002.

LLATAS, Maria Virgínia. OSM Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Rebouças. Sistemas, Organização e Métodos: Uma

abordagem Gerencial. 21ª edição. São Paulo: Atlas, 2013.

59