901 - Comportamento Organizacional

UNIVERSIDADE
Núcleo de Educação a Distância
Comportamento
Organizacional
NÚCLEO COMUM
1
UNIVERSIDADE
Créditos e Copyright
DEGÁSPERI, Allan.
Comportamento Organizacional. Allan Degásperi. Santos:
Núcleo de Educação a Distância da UNIMES, 2015. 81p.
(Material didático. Curso de Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos).
Modo de acesso: www.unimes.br
1. Ensino a distância. 2. Tecnologia em Gestão de
Recursos Humanos. 3. Comportamento Organizacional.
CDD 658.31
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publicadas são pertencentes aos seus respectivos proprietários.
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oriunda da participação dos alunos, colaboradores, tutores e convidados, em
qualquer forma de expressão, em qualquer meio, seja ou não para fins didáticos.
Copyright (c) Unimes Virtual.
É proibida a reprodução total ou parcial deste curso, em qualquer mídia ou formato.
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UNIVERSIDADE
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, COMERCIAIS, CONTÁBEIS E
ECONÔMICA
PLANO DE ENSINO

CURSO: Bacharelado em Administração, Ciências Contábeis / Tecnologia em
Gestão de Recursos Humanos
COMPONENTE CURRICULAR: Comportamento Organizacional
SEMESTRE: 3º / 3º /4º
CARGA HORÁRIA TOTAL: 80 horas

EMENTA:
O processo de desenvolvimento organizacional. Cultura organizacional. Diagnóstico
da cultura organizacional. Cultura em organizações globais. Clima Organizacional.
Pesquisa de Clima Organizacional. A comunicação na gestão. Comunicação interna
e cultura organizacional. Endomarketing em RH. Desenvolvimento organizacional e
mudança programada. Projeto e gestão de mudanças. Influência da inovação no
comportamento organizacional. Comportamento organizacional no mundo digital.
Benefícios do sistema de informação para a gestão. Suportes para o trabalho com
sistemas digitais nas organizações. Tecnologias aplicadas para a integração dos
processos de gestão de pessoas. Novas medidas de comportamento organizacional.
OBJETIVO GERAL
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UNIVERSIDADE
Compreender a importância da ação humana nas ações da organização, no que

tange os processos e a qualidade.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conhecer os processos de identificação e implementação da cultura organizacional,
reconhecer o clima organizacional praticado e a importância da comunicação interna
e externa da organização, a fim de promover qualidade total e a vantagem
competitiva para a organização. A evolução da tecnologia e a interferência da
conduta inovadora no desenvolvimento do ambiente corporativo e com isso no
comportamento organizacional ativo.
UNIDADE I
Objetivos: Apresentar os conceitos de Organização, Cultura e Diagnóstico
Organizacional. Entender a pesquisa de clima organizacional e as suas influências
dentro da organização. Discutir a comunicação na gestão e nos departamentos, os
veículos de comunicação interna. Conhecer o funcionamento da ferramenta de
endomarketing nas organizações e a estrutura para implementar um projeto de
endomarketing.
UNIDADE II
Objetivos: Entender o processo de desenvolvimento organizacional, definir as
atribuições do líder na mudança organizacional. Abordar técnicas e sugestões de
desenvolvimento organizacional, a fim de realizar as mudanças organizacionais.
Detalhar as atribuições do líder e conhecer o modelo Steve Jobs na mudança e
inovação.
UNIDADE III
Objetivos: Entender as organizações na era digital e o valor da informação.
Apresentar as organizações midiatizadas. Conhecer a necessidade da utilização e
implementação dos sistemas digitais de suporte para o desenvolvimento do
comportamento e dos processos organizacionais. Identificar tecnologias aplicadas
aos processos de gestão de pessoas.
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UNIVERSIDADE
UNIDADE IV
Objetivos: Estudar o ciclo no que tange o comportamento organizacional.
Compreender a evolução e medidas que incentivam o desenvolvimento
organizacional. Compreender o comportamento organizacional mediante análise de
empresas de sucesso.
UNIDADE V
Objetivos: Conhecer as concepções do Comportamento Organizacional. Abordar
sobre os conflitos nas organizações. Conceituar, causas e sintomas do estresse.
Possibilitar ao aluno identificar evidências que do estresse e suas influencias no
desempenho dos colaboradores.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
UNIDADE I - Cultura e clima organizacional

• Desenvolvimento organizacional;
• Cultura organizacional;
• Diagnóstico da Cultura Organizacional;
• Pesquisa de Clima Organizacional;
• Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional;
• Comunicação na gestão;
• Comunicação interna e cultura organizacional;
• Conceito/Aplicação do endomarketing e o setor de RH.
UNIDADE II - Desenvolvimento organizacional

• O processo de desenvolvimento organizacional;
• Técnicas de desenvolvimento organizacional;
• O papel do líder na mudança organizacional;
• Modelo Steve Jobs: mudança e inovação;
• O exemplo Gore.
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UNIVERSIDADE
UNIDADE III - Era digital e comportamento organizacional

• As organizações na era digital e o valor da informação;
• Comportamento organizacional;
• O sistema de informação no comportamento organizacional;
• Benefícios do sistema de informação para a gestão;
• Organizações midiatizadas;
• Suporte para o trabalho com sistemas digitais na organização;
• Tecnologias aplicadas para a integração dos processos de gestão de pessoas.
UNIDADE IV - Comportamento organizacional – Parte I

• Novas medidas de comportamento organizacional;
• Evolução do comportamento organizacional;
•O ciclo do comportamento organizacional;
• Características de algumas das melhores empresas para se trabalhar.
UNIDADE V - Comportamento organizacional – Parte II

• Comportamento Organizacional: concepções;
• Conflito nas organizações;
• Estresse: conceito e manifestações;
• Fontes potenciais do estresse;
• Causas e consequências do estresse;
• Implicações do estresse para os gestores;
• Administração do estresse;
• Criando vantagens competitivas com a tecnologia aplicada à gestão.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
GODOY, Arilda Schmidt [et al]. Gestão do fator humano: uma visão baseada nos
stakeholders. 2ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Fundamentos do

comportamento organizacional. 12ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2014.
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SOUZA, Carla Patrícia da Silva. Cultura e Clima Organizacional: compreendendo

a essência das organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. 5ed. São Paulo: Manole, 2008.
LAUDON, Kenneth C.; LUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. 9.

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010, reimpr. 2011.
MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação aberta: desenvolvendo a cultura do

diálogo. Barueri, SP: Manole, 2015.
PASETTO, Neusa V.; MESADRI, Fernando E. Comportamento organizacional:

integrando conceitos da administração e da psicologia. Curitiba: Ibpex, 2012.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
METODOLOGIA:
A disciplina está dividida em unidades temáticas que serão desenvolvidas por meio
de recursos didáticos, como: material em formato de texto, vídeo aulas, fóruns e
atividades individuais. O trabalho educativo se dará por sugestão de leitura de
textos, indicação de pensadores, de sites, de atividades diversificadas, reflexivas,
envolvendo o universo da relação dos estudantes, do professor e do processo
ensino/aprendizagem.
AVALIAÇÃO:
A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e

apoiado nos trabalhos e exercícios práticos propostos ao longo do curso, como
forma de reflexão e aquisição de conhecimento dos conceitos trabalhados tanto na
parte teórica como na prática e habilidades. Prevê ainda a realização de atividades
em momentos específicos como fóruns, chats, tarefas, avaliações a distância e
Prova Presencial, de acordo com a Portaria de Avaliação vigente. A Avaliação
Presencial, está prevista para ser realizada nos polos de apoio presencial, no
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entanto, poderá ser realizada em home seguindo as orientações das autoridades da

área da saúde e da educação e considerando a Pandemia COVID 19.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Sumário
Aula 01 _ Desenvolvimento organizacional..........................................................................................10
Aula 02 _ Cultura organizacional..........................................................................................................12
Aula 03 _ Diagnóstico da Cultura organizacional..................................................................................16
Aula 04 _ Pesquisa de clima organizacional.........................................................................................18
Aula 05 _ Modelos de pesquisa de clima organizacional......................................................................21
Aula 06 _ Comunicação na gestão........................................................................................................24
Aula 07 _ Comunicação interna e cultura organizacional.....................................................................29
Aula 08 _ Conceito de Endomarketing em RH......................................................................................33
Aula 09 _ Aplicação do Endomarketing e o setor de RH.......................................................................35
Aula 10 _ Desenvolvimento organizacional..........................................................................................38
Aula 11 _ Técnicas de Desenvolvimento Organizacional......................................................................41
Aula 12 _ O papel do Líder na Mudança Organizacional......................................................................46
Aula 13 _ Modelo Steve Jobs mudança e inovação..............................................................................49
Aula 14 _ O exemplo Gore....................................................................................................................52
Aula 15 _ As organizações na era digital..............................................................................................56
Aula 16 _ O valor da informação..........................................................................................................60
Aula 17 _ Organizações midiatizadas...................................................................................................63
Aula 18 _ Suporte para o trabalho com sistemas digitais nas organizações.........................................66
Aula 19 _ Tecnologias aplicadas para a integração dos processos de gestão de pessoas – Parte I......71
Aula 20 _ Tecnologias aplicadas para a integração dos processos de gestão de pessoas – Parte II.....73
Aula 21 _ Novas medidas de comportamento organizacional..............................................................75
Aula 22 _ Evolução do comportamento organizacional.......................................................................77
Aula 23 _ O ciclo do comportamento organizacional...........................................................................79
Aula 24 _ A melhor empresa para se trabalhar....................................................................................81
Aula 25 _ Comportamento Organizacional: concepções......................................................................82
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UNIVERSIDADE
Aula 26 _ Conflito nas organizações.....................................................................................................85
Aula 27 _ Estresse: conceito e manifestações......................................................................................88
Aula 28 _ Fontes potenciais do estresse...............................................................................................91
Aula 29 _ Consequências do estresse...................................................................................................95
Aula 30 _ Implicações do estresse para os gestores.............................................................................99
Aula 31 _ Administração do estresse.................................................................................................102
Aula 32 _ Criando vantagens competitivas com a tecnologia aplicada à gestão................................105
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UNIVERSIDADE
Aula 01 _ Desenvolvimento organizacional

Esta aula será dedicada a explicar o desenvolvimento organizacional,
expandindo para o entendimento de seus principais conceitos e a influência direta e
indireta nas ações da organização.
Nesse primeiro momento é importante refletirmos sobre o conceito de
organização. Para tal vamos observar algumas definições:
Para Fischer (1980) a organização é “como um lugar onde diferentes
agentes contribuem com seus recursos para a produção de objetos e serviços. É
também, o lugar que cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar os
seus próprios objetivos”.
Kanaane (1999) define que a “organização é um sistema socialmente
estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem
parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos membros”.
Veja que estes autores apresentam o conceito de organização empresarial,
como sendo, o coletivo de colaboradores e as suas ações, isto é, todos os
trabalhadores envolvidos no processo de produção e desenvolvimento dos negócios
da corporação e as devidas ações tomadas por esses agentes.
A principal questão envolvendo as organizações é, por que e para que elas
existem?
A resposta mais objetiva e correta é: para que os objetivos sejam realizados.
As organizações se desenvolvem com o pensamento de suprir uma necessidade ou
deficiência do mercado, lógico que sempre incluindo o intuito de gerar lucros e
qualidade de vida para os envolvidos no processo.
Sabemos que as empresas promovem o aquecimento da economia. A
formação de organizações costumam influenciar diretamente e/ou indiretamente o
crescimento da sociedade, gerando novos empregos, maneiras sustentáveis de
desenvolver a comunidade, entre outros benefícios. Contudo, não basta pensar na
criação de empresas sem buscar meios para promover o desenvolvimento das
organizações que se criam.
Pensar em se preparar e planejar o desenvolvimento organizacional (DO) é
importante para que as mudanças possam acontecer, envolve preparar os
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UNIVERSIDADE
colaboradores para o ambiente novo e uma maior dinâmica e interação com as

competências organizacionais. O desenvolvimento organizacional pode ser
entendido como:
[...] um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar as atitudes,
os comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que esta
possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo nas economias globalizadas
(ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 157).
Nesta aula você pode observar o conceito da organização e a

importância de planejar o seu desenvolvimento organizacional. Para tal, é
necessário compreender a cultura da organização.
Na próxima aula abordaremos de maneira mais ampla a Cultura
Organizacional da empresa, focando no que essa cultura influência na vida dos
colaboradores.

REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da

Administração. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
FISCHER, G. N. Espace Industriel et Liberté. Paris: PUF, 1980.
KANAANE, R. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo ao

século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
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UNIVERSIDADE
Aula 02 _ Cultura organizacional
Esta aula será dedicada ao conceito da cultura organizacional, sua influência

e ações dentro da organização.
A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de ações que
são seguidas e respeitadas por todos os colaboradores de uma empresa, e com isso
é possível criar uma ordem para todos os processos.
Muitos podem pensar que a cultura se assemelha com a burocracia existente
na empresa, porém são coisas distintas, tendo em vista que a cultura organizacional
é subjetiva em muitos casos, onde na maioria das vezes, acaba sendo cultuado e
cultivado as relações de poder dentro da organização.
A cultura organizacional segundo Smircich (1985) é:
[...] um patrimônio, um conjunto razoavelmente estável de suposições
implícitas, significados compartilhados e valores que formam um tipo de
cenário para a ação.
A cultura pode ser entendida como aquilo que é socialmente aprendido e
compartilhado pelos membros de uma sociedade.
Por exemplo, é da cultura indiana cultuar a vaca como animal sagrado,
dessa forma, nada pode ser feito com o animal que circula em praça pública muitas
vezes atrapalhando o trânsito, mas por ser considerado um animal santo é intocável
e aquele que o fizer será castigado, pois está profanando um ser sagrado. Já os
muçulmanos não consomem a carne de porco por considerarem um animal inferior,
sujo.
Enquanto que, na cultura organizacional é possível observar as preferências
dos colaboradores incluindo ideologias, definindo dessa maneira as possíveis ações
e rumos que os colaboradores dessa organização devem tomar ou já tomam.

Os valores cultivados estabelecem a cultura organizacional da empresa e
funcionam como princípios para o comportamento. Como exemplo, muitas empresas
têm como missão uma atuação ética e de responsabilidade social, onde serão
cultuados estes valores, direcionando o comportamento para tais ações.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE

A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria de cada empresa. Através de sua
cultura, a empresa impõe suas expectativas e normas de conduta sobre
seus membros, e, até certo ponto, condicionando-os de maneira
socialmente aceitável a seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas
sociais (CHIAVENATO, 1996, p. 60).
Kanaane (1999) complementa o entendimento da cultura organizacional
apresentando a sua importância:
O conjunto dessas relações e interações sociais, aliado aos papéis
profissionais desempenhados pelos indivíduos e grupos, as condições
mercadológicas, a tecnologia empregada e o estilo de gestão refletirão as
possibilidade de sucesso das organizações, à medida que houver condições
que propiciem um intercâmbio entre, de um lado, os papéis instituídos e as
expectativas dos sujeitos decorrentes de suas necessidades e, de outro
lado, as condições emergentes do contexto social mais amplo: governo,
concorrentes, fornecedores, clientes e etc.
A cultura organizacional proporcionará diretamente no sucesso da empresa,
tendo em vista que a maneira como os colaboradores poderão expor as suas ideias
e vontades dentro da organização estarão determinadas por meio da cultura
estipulada.
Por exemplo, imagine o cenário mais comum quando um novo
colaborador é admitido. Esse colaborador deve passar por um treinamento técnico e
uma integração. Nesse treinamento técnico é apresentado quais as características e
responsabilidades da função que ele exercerá dentro dessa organização. Já na
integração é passado e transmitido para esse novo colaborador, o conhecimento
relacionado a cada departamento da empresa, e como ocorre os processos internos
e externos, muitas vezes recebendo conselhos de seus colegas de função como se
portar mediante ao seu superior, ou ainda, se é possível expor sua opinião e apontar
melhorias no processo, não é mesmo?
Esse novo colaborador que iniciou suas atividades com força total e motivado
pela oportunidade aparente de crescimento na empresa, devido a uma cultura
organizacional que inibe a expressão dos colaboradores e impõe situações de
desconforto, esse colaborador acaba desmotivado demais e o pior, em muitos casos
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UNIVERSIDADE
desengajado na causa da empresa. Sendo que a situação pode ser contrária

quando a cultura organizacional propicia e reconhece o colaborador como o maior
patrimônio da empresa, tendo em vista que detentor do conhecimento.
O quadro abaixo apresenta segundo a Price Waterhouse as seis diferentes
características que conceituam a cultura organizacional:
Quadro 1 – Características que conceituam a cultura

organizacional
Valores São as características e qualidades consideradas

compensadoras para a organização, por exemplo,
atendimento ao cliente, sinceridade, ou poder de liderança
dos demais colegas.
Crenças São as transmissões da visão do mundo em geral, as
crendices, hipóteses e modelos de negócios.
Atmosfera Nível de interação entre os colaboradores, a disposição
física das salas e estrutura da empresa.
Normas Referente ao tipo de trabalho, forma como é realizado o
trabalho, horário de expediente, são normalmente escritas
e influem nas decisões dos gerentes e colaboradores.
Símbolos Podem ser positivos, como reconhecimento, prêmios,
funcionário do mês, ou podem ser negativos, como
regalias somente para os colaboradores favorecidos,
festas no momento de corte de gastos e pessoas.
Filosofia Políticas e ideologias declaradas que dão um rumo norte
para as ações da empresa, no que está relacionado aos
funcionários, clientes e proprietários e todos os demais
stakeholders.
Nesta aula você pode conhecer o conceito de cultura de organizacional e ter

uma noção de como a cultura organizacional influencia nas ações e principalmente
na forma como os colaboradores reagem mediante a cultura estipulada na
organização.
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UNIVERSIDADE
Na próxima aula abordaremos sobre como realizar o Diagnóstico da

Cultura Organizacional da empresa.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas – como as mudanças estão

mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

SMIRCICH, L. Is the concept of culture a paradigm for understanding

organizations and ourselves? Newbury Park, CA: Sage, 1985.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 03 _ Diagnóstico da Cultura organizacional
Nesta aula aprenderemos alguns pressupostos que poderão

contribuir para interpretar a cultura organizacional existente na empresa.
Sabemos que a cultura organizacional está diretamente ligada as
estratégias, objetivos e maneira como a organização opera no mercado, isto é, suas
ações e o reflexo dessas ações para a sociedade.
Schein (2001, p. 37) defende que “não existe uma cultura certa ou
errada, melhor ou pior, a não ser em relação ao que a organização está tentando
fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite”.
A interpretação da cultura organizacional não deve ser feita baseado
em modelos de culturas que são consideradas certas ou erradas, tendo em vista,
que cada organização tem a sua maneira de seguir as normas estipuladas.
Chiavenato (1994, p. 60) demonstra o posicionamento da empresa
no tocante à cultura:
A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria de cada empresa. Através de sua
cultura, a empresa impõe suas expectativas e normas de conduta sobre
seus membros, e, até certo ponto, condicionando-os de maneira
socialmente aceitável a seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas
sociais.
As culturas organizacionais são diferentes, pois cada empresa possui o seu
ambiente empresarial próprio conforme as operações, a sua maneira de trabalhar,
aos objetivos e metas da organização.
Toda cultura organizacional apresenta três diferentes níveis, sendo eles:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Onde:
Artefatos: compreendem ao primeiro nível organizacional, considerado o
mais superficial, visível e perceptível. É denominado como artefato, pois são
equivalentes as coisas concretas, o que é possível ver, ouvir e sentir dentro da
organização, sendo assim, inclui os produtos, serviços e os padrões de
comportamento dos membros da organização.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Por exemplo, quando entramos em um escritório podemos notar as

vestimentas dos funcionários, como estão alocadas as mesas no escritório e os itens
que compõem a mesa de cada funcionário. Os lemas, símbolos, histórias, ídolos,
cerimônias anuais são exemplos práticos de artefatos.
Valores Compartilhados: compõem ao segundo nível da cultura da
organização, este nível está relacionado com os valores que se tornam importantes
para as pessoas inseridas na empresa e que definem as razões pelas quais as
pessoas elas fazem parte do quadro de profissionais. Funcionam mais ou menos
como justificativas aceitas por todos. Naturalmente esses valores organizacionais
são estipulados pelos sócios fundadores do empreendimento.
Pressuposições básicas: Compreendem o terceiro nível da cultura
organizacional, podendo ser definido como o nível mais profundo e oculto da
organização. São crendices inconscientes percepções, pressuposições e
sentimentos dominantes na organização que levam as pessoas a acreditarem e
seguirem essa cultura.
Esse nível da cultura é baseado nas pressuposições não-escritas e muitas
vezes não falado, somente sentido pelos colaboradores, porém que todos sabem
que devem respeitar. Para tal é importante que valorizem os valores da empresa,
valores pessoais, valores dos fornecedores, clientes e de todos os mais envolvidos.
O importante é que a organização identifique o tipo cultura que desenha
implementar, pois a partir dessa decisão todas as suas ações serão influenciadas
pela sua cultura organizacional.
Nesta aula obtivemos algumas referências para poder interpretar a cultura
organizacional e principalmente os valores envolvidos em ambientes empresariais.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2ed. São

Paulo: Makron Books, 1994.
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro:

José Olympio, 2001.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 04 _ Pesquisa de clima organizacional

Nesta aula vamos conceituar o clima organizacional, conhecer a pesquisa de
clima organizacional e as suas influências dentro da organização.
Pode-se dizer que o clima organizacional é um tipo de indicador onde é
possível sentir o grau de satisfação dos colaboradores em relação a diferentes
aspectos da realidade da empresa e da cultura organizacional.
Uma analogia que ajudará no entendimento do clima organizacional é a
associação de clima organizacional com o clima meteorológico, isto é, independente
da nação e sua cultura o clima poderá ser de sol, chuvoso, frio, entre outros, e isto
determinará quais as possíveis práticas nesse tempo, por exemplo, a prática da
caminhada na praia é agradável quando está sol.
Chiavenato (2003, p. 30) afirma que “o clima organizacional envolve uma
visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação”.
É a qualidade do ambiente empresarial que é percebida pelos colaboradores,
que influência diretamente no comportamento dentro da organização.
Vamos refletir!
É comum ouvir dentro da organização após uma reunião conturbada da
diretoria que o clima dentro da empresa está “tenso” ou “carregado”. Essa definição
de clima percebido pelos colaboradores acarreta diretamente nas suas atitudes e
como irão se portar dentro da empresa, pois ninguém gostaria de arrumar confusão
com o diretor que se encontra nervoso ou tenso, não é mesmo?
O clima organizacional está diretamente ligado às percepções dos membros
da organização, no que tange a forma como agir dentro da organização. Esse clima
é volátil, podendo mudar com o passar do tempo e com a mudança do quadro de
colaboradores.
A pesquisa do clima organizacional é uma ferramenta que permite obter
maior conhecimento e diagnosticar o ambiente empresarial.
De acordo com Bergamini e Coda (1997, p. 99), “A pesquisa de clima é um
levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar
acontecendo em determinado momento na organização”.
Com as respostas obtidas é possível analisar e sugerir melhorias na
qualidade total, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.
Bispo (2006, p. 259) afirma que “A pesquisa de clima organizacional é uma
ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em
busca de problemas reais na gestão de Recursos Humanos”.
O clima organizacional é importante para os clientes, colaboradores e a
empresa em si, pois influência no andamento do trabalho, sendo que quando o
cenário não é positivo o andamento das ações dentro da organização é
desfavorável.
Quadro 1 – Clima Organizacional
Fonte: Bispo (2006, p. 259).
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
O quadro acima apresenta o clima organizacional, onde na coluna da

esquerda são pontuados fatores de uma situação desfavorável para o
desenvolvimento da organização. A coluna do meio apresenta fatores de uma
situação mais ou menos para a desenvolvimento da organização. A última coluna,
da direita, expõem os fatores que desenvolvem um ambiente organizacional
favorável.
Nesta aula vimos o conceito de clima de organizacional e a importância da
pesquisa do clima organizacional. Na próxima aula veremos os modelos de pesquisa
organizacional.

REFERÊNCIAS
BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional. Produção. V.16, n.2 Maio/Ago. 2006.
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional:

Motivação e Liderança. 2ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 7ed, 2003.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 05 _ Modelos de pesquisa de clima organizacional
Na aula anterior aprendemos sobre o clima organizacional, a sua influência e

importância para a empresa. Nesta aula estudaremos alguns modelos de pesquisa
de clima organizacional.
A preocupação com os estudos de clima organizacional surgiu, segundo
Rizzatti (2002), nos Estados Unidos na década de 1960 com Forehand e Gilmer, em
decorrência de trabalhos sobre o comportamento organizacional, tendo como
resultado um movimento denominado como Comportamentalismo na Administração.
No Brasil esse movimento foi difundido por Souza (1977), que por meio das
suas pesquisas e trabalhos realizou testes em empresas privadas e de órgãos
públicos, focando na humanização nos processos empresariais, aumentando a
qualidade e a produtividade.
Conheceremos alguns dos principais modelos de estudos sobre o clima
organizacional: o Modelo de Litwin e Stringer, o Modelo de Sbragia e o Modelo de
Kolb.
Modelo de Litwin e Stringer
Este modelo de Litwin e Stringer surgiu em meados de 1968 e foi baseado na
pesquisa realizada por meio de um questionário com nove indicadores, onde é
buscada a visão dos colaboradores e como eles percebem determinados fatores
dentro da organização, sendo eles: Estrutura, Responsabilidade, Desafio,
Recompensa, Relacionamento, Cooperação, Conflito, Identidade e Padrões.
Modelo de Sbragia
Sbragia em seu estudo empírico sobre o clima organizacional desenvolveu
nos meados de 1983 um modelo de questionário para pesquisa, contendo vinte
indicadores. Utilizou seis indicadores do modelo Litwin e Stringer: estrutura,
recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade. E, acrescentou os
indicadores: Estado de tensão, Ênfase na participação, Proximidade da supervisão,
Consideração humana, Autonomia presente, Prestígio obtido, Tolerância existente,
Clareza percebida, Justiça predominante, Condições de progresso, Apoio logístico
proporcionado, Reconhecimento proporcionado, Forma de controle e Conformidade.
NÚCLEO COMUM
22
UNIVERSIDADE
Perceba que nos estudos de Sbragia, a importância se dá nos indicadores

que apresentam relação direta com a liderança na organização e o reflexo do
sentimento de cada ação da supervisão.
Modelo de Kolb
O questionário de pesquisa no modelo de Kolb, surgido em meados de 1986,
utilizou indicadores como: responsabilidade, padrões e recompensas do modelo de
Litwin e Stringer, utilizou também o Conformismo apresentado pelo Sbragia, porém
modificou os demais indicadores, diminuindo-os para um total de sete, ou seja,
utilizou os fatores: Clareza Organizacional, Calor e Apoio, Liderança.
Esse modelo se preocupou com questões relacionadas à estrutura física, e
também com questões interpessoais. Por exemplo, o indicador de Calor e Apoio
está diretamente relacionado com o sentimento de amizade e companheirismo
dentro da organização, proporcionando suporte mútuo.
Existem outros pesquisadores que desenvolveram modelos de pesquisa do
clima organizacional. Foram citados os mais conhecidos, mas isto não impede da
empresa criar o seu próprio questionário priorizando os indicadores que achar mais
pertinente e se enquadre melhor na sua realidade.
O quadro 1 traz um comparativo entre os três modelos de pesquisa de clima
organizacional, apontando os indicadores em comum e os fatores conforme cada
modelo.

Quadro 1 – Comparativo Modelos de Pesquisa de Clima
Indicadores LITWIN & SBRAGIA KOLB

STRINGER
Estrutura/ regras X X -
Responsabilidade/ autonomia X X X
Motivação/ recompensas X X X
Relacionamento/ cooperação X X -
Conflito X X -
Identidade/ orgulho X X -
Clareza organizacional - X X
Liderança/ suporte - - X
Participação - X -
Consideração - X -
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Oportunidade de crescimento - X -
Comunicação interna - X -

Vale ressaltar que essas pesquisas buscaram conhecer os fatores que levam
os colaboradores ao trabalho com qualidade e quais pontos estão
favorecendo/prejudicando o trabalho de qualidade e maior produtividade.
Nesta aula vimos os principais modelos de pesquisa de clima organizacional,
conhecendo um pouco mais sobre os fatores que são importantes para o
desenvolvimento da organização.

REFERÊNCIAS
BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional. Produção. V.16, n.2 Maio/Ago. 2006.
KOLB, D. A. et al. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. São

Paulo, Atlas, 1986.
LITWIN, G. H., STRINGER, R. A. Motivation and organizational climate.

Cambridge: Harvard University Press, 1968.
RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional em universidades

federais brasileiras. Florianópolis, 2002. Tese (Doutorado). Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
SBRAGIA, R. Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições

de pesquisa. Revista de Administração, v. 18, n. 2, p. 30-39, 1983.
SOUZA, E. L. P. Diagnóstico de clima organizacional. Revista de Administração

Pública, v. 11, n. 2, p. 141-58, abr./jun., 1977.
NÚCLEO COMUM
24
UNIVERSIDADE
Aula 06 _ Comunicação na gestão
Nesta aula vamos debater sobre a comunicação na gestão e nos

departamentos, as consequências da comunicação e os possíveis problemas da
falta de comunicação correta dentro da organização.
O simples ato inadequado da comunicação na organização pode ser a fonte
de diversos conflitos internos na organização que prejudicam diretamente na
qualidade e no andamento da produção
A comunicação está diretamente ligada com a evolução humana, tendo em
vista que não existe o convívio entre membros de um grupo sem a comunicação,
pois cria a interligação e fortalecimento dos laços de relacionamento. Em poucas
palavras a comunicação é a transferência de um saber, o compartilhamento de uma
vivência e a compreensão de um conhecimento.
O processo de comunicação ocorre sempre com propósito de transmitir uma
mensagem, para que isso aconteça é necessário: um emissor, a codificação, a
mensagem, o canal, a decodificação, o receptor e o feedback.
A figura 1 apresenta o processo de comunicação, onde o emissor codifica a
mensagem que será enviada. Entende-se por codificação a utilização de uma
linguagem própria de comunicação, por exemplo, um médico que utiliza os termos
técnicos da medicina. O canal é o ambiente por onde a mensagem será transmitida
sendo, por exemplo, uma mensagem de celular, um e-mail ou a própria voz do
emissor. Essa mensagem chegará ao receptor que passa pelo processo de
decodificação. Ao término desse processo o receptor por meio de seu entendimento
transmite a resposta ao emissor, podendo ser essa resposta positiva ou negativa.

Figura 1 – Processo de Comunicação
NÚCLEO COMUM
25
UNIVERSIDADE
No processo de comunicação podem ocorrer ruídos na mensagem, isto é, a

mensagem pode sofrer algum tipo de interferência dificultando o entendimento da
mensagem.
Em uma reunião envolvendo diversos colaboradores, a comunicação pode se
tornar muito conturbada caso a ordem não seja seguida. Diversas pessoas falando
ao mesmo tempo criam um ruído muito grande que com certeza atrapalhará a
transmissão e o entendimento da mensagem.
É possível definir também como ruído as diferenças culturais, sobrecargas de
informações, dificuldades de percepção e concentração.
A comunicação na organização segundo Robbins (2009, p. 140) pode ser
dividida em três tipos, sendo eles: Redes formais, redes de rumores e meios
eletrônicos.

Redes formais

As redes formais de comunicação nas organizações são muito complexas e
repletas de detalhes, pois podem abranger diversos grupos hierárquicos e centenas
de pessoas envolvidas. São sub classificadas em: cadeia, roda e todos os canais.

A rede de comunicação em cadeia segue de maneira rígida a hierarquia e o
poder da organização, respeitando a ordem de comando da empresa. A rede de
comunicação em roda acaba dependendo de uma figura central que detém a
informação e com isso o poder da comunicação. Já a rede de comunicação de todos
os canais permite uma democracia no processo de comunicação onde todos os
NÚCLEO COMUM
26
UNIVERSIDADE
envolvidos podem se comunicar sem respeitar criteriosamente a hierarquia e o nível

de poder.
Figura 2 – Tipos de redes de comunicação
Fonte: Robbins (2009, p. 141)

A imagem acima demonstra de forma gráfica os tipos de redes de
comunicação dentro das redes formais de comunicação organizacional.

Rede de rumores
A rede de rumores é a maneira informal de a comunicação ocorrer dentro da

organização. Não se deve confundir essa forma de comunicação como algo ruim
para a organização, pois por meio dessa rede é possível propagar uma informação
mais rápida pela organização.
Segundo Robbins (2009, p.141):
Esse tipo de comunicação apresente três características principais.
Primeiro, não é controlada pela direção da empresa. Segundo, é
considerada pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna
do que os comunicados formais emitidos pela alta administração. Terceiro, é
muito utilizada para servir aos interesses próprios daqueles que fazem parte
dela.
Muitos podem acreditar que é uma rede que deve ser combatida dentro da
organização, porém é uma das redes de maior abrangência e influência dentro da
NÚCLEO COMUM
27
UNIVERSIDADE
organização. A melhor forma é utilizar essa rede informal para a propagação da

informação correta na empresa.
Quadro 1 – Redes
Fonte: Robbins (2009, p. 142)

O quadro 1 apresenta a relação entre os três tipos de redes comunicação,
realizando o comparativo em eficiência e qualidade.

Meios Eletrônicos:

A comunicação mais comum atualmente nas organizações é a realizada pelos
meios eletrônicos, tendo em vista, o avanço tecnológico e a dependência das
empresas quanto ao uso dos recursos tecnológicos.
O uso do correio eletrônico (e-mail) diminuiu consideravelmente a quantidade
de memorandos e circulares dentro da organização, se tornando uma ferramenta
corporativa de suma importância e contínuo uso, seja para comunicação interna ou
comunicação externa, com os fornecedores e clientes.
As mensagens instantâneas substituíram o uso dos telefones, tendo em vista
que as mensagens são trocadas em tempo real, por exemplo, o uso do Skype entre
os departamentos.
As intranets e extranets permitem a comunicação segura entre todos os
departamentos da empresa não limitando somente a presença física dos
NÚCLEO COMUM
28
UNIVERSIDADE
colaboradores no espaço da organização, podendo que essa comunicação seja

realizada fora do ambiente corporativo.
Nesta aula vimos a importância da comunicação na gestão e os tipos de
redes comunicação que são praticadas nas organizações.

REFERÊNCIAS

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 07 _ Comunicação interna e cultura organizacional
Esta aula abordará a comunicação interna na organização e os veículos de

comunicação interna.
A comunicação interna infelizmente não é muito priorizada e valorizada,
sendo tratada diversas vezes com desprezo, pois o pensamento está rodeado a
importância de se comunicar corretamente com os clientes externos, porém sem a
comunicação interna eficiente, os reflexos dessas falhas ficaram aparentes aos
clientes externos.
Imagine uma organização onde os departamentos não se comunicam de
forma clara, como seria o processo de entrega de um produto vendido, sendo que o
setor de vendas não comunicou corretamente ao setor de entregas? Quem sofrerá
com esse problema interno? Com certeza o cliente, que terá a entrega do seu
produto atrasado e essa insatisfação fará com ele não recomende os serviços da
empresa.
Sendo assim, temos na comunicação interna o objetivo de manter fluindo a
produção com qualidade, pois com a informação correta o colaborador conseguirá
desenvolver a sua rotina trabalhista com maior facilidade e confiança.
Podemos elencar os objetivos da comunicação interna da seguinte maneira:
Fazer com que os colaboradores estejam sempre informados e integrados
quanto aos acontecimentos internos na empresa;
Ter uma comunicação empresarial clara e objetiva;
Transmitir a sensação de importância do colaborador na organização,
fazendo que ele se sinta parte fundamental do processo; e
Além de permitir que os colaboradores conheçam as transformações
ocorridas dentro da organização e o porque de cada uma.
Essa comunicação interna se dá por meio de: jornais corporativos, murais,
intranets, ouvidorias, boletins, malas diretas e atualmente é muito comum o uso das
redes sociais para apoiar esse processo.

NÚCLEO COMUM
30
UNIVERSIDADE
Para a comunicação interna ocorrer com sucesso, Stoner e Freeman (1999,

p. 57) afirmam ser importante focar em quatro fatores que influenciam na eficácia da
comunicação, sendo eles: canais formais de comunicação, estrutura de autoridade,
especialização do trabalho e a propriedade da comunicação.
Os canais formais de comunicação cobrem maior área da empresa, sendo
considerada uma forma de comunicação confiável e correta, centralizando a
comunicação.
A estrutura de autoridade determina quem se comunicará com quem dentro
da organização, respeitando a hierarquia é mais fácil compreender o conteúdo que
será abordado nessa comunicação.
Por exemplo, você não levará ao diretor da empresa um problema do setor
antes ter comunicado ao seu superior direto, fazendo com que o problema segue
somente ao “ouvido” do diretor caso tenha necessidade.
Já a especialização do trabalho fará com que a divisão dos grupos
especialistas de cada área se comunique de forma mais especifica utilizando a
terminologia correta, criando um canal de comunicação claro sem ruídos.
Enquanto que a propriedade da comunicação é a importância do que será
comunicado, evitando o transtorno de uma comunicação desnecessária e
estressante.
Ruggiero (2002, p. 36) defende que a qualidade na comunicação é derivada
de alguns fatores, como:

 Processo de busca é a liberdade do colaborador em buscar a
informação e se tornar um ponto de multiplicação da informação.

 Abertura de alta direção é o alto escalão (diretoria) da empresa
divulgar informações básicas afim de promover um trabalho seguro e com maior
qualidade aos colaboradores.

 Prioridade à comunicação é manter a postura profissional e ética de
se tornar comunicável o que realmente é necessário para o bom andamento da
empresa.
NÚCLEO COMUM
31
UNIVERSIDADE

 Autenticidade é manter o padrão de verdade nas informações
transmitidas, garantindo a confiança dos colaboradores.

 Individualização é o reconhecimento das diferenças e o entendimento
da necessidade dessas diferenças para o crescimento da comunicação dentro da
organização.

 Foco em aprendizagem é favorecer por meio da comunicação o
aprendizado continuo do quadro de colaboradores, otimizando o processo de
comunicação.

 Competências de base são as competências básicas necessárias
para realizar uma boa comunicação, sendo elas, saber ouvir, saber se expressar
oralmente e de forma escrita e as habilidades de trato interpessoal.

 Adequação tecnológica é o uso equilibrado dos recursos
tecnológicos, promovendo o próximo fator (velocidade) sem esquecer-se de priorizar
os fatores anteriores.

 Velocidade é fundamental para que a informação comunicada seja
pertinente e de utilidade, pois informações defasadas não melhoram no
desempenho da empresa.
Vale observar a importância em desenvolver uma cultura organizacional que
prime pela qualidade na comunicação, visando o desenvolvimento dos
colaboradores e dos negócios.
Nesta aula vimos como a comunicação interna é essencial para o progresso
da empresa.
REFERÊNCIAS
RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 08 out. 2002.
NÚCLEO COMUM
32
UNIVERSIDADE
STONER, James A. F, FREEMAN, R. Edward. Administração. Tradução Alves

calado. 5ed. Rio de Janeiro: 1999.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 08 _ Conceito de Endomarketing em RH
Nesta aula veremos o conceito e o funcionamento da ferramenta de

endomarketing nas organizações.
O endomarketing significa marketing interno na organização, isto é, o
marketing realizado internamente focando os clientes internos da organização, mais
precisamente os colaboradores.
Bekin (2004, p. 47 apud NAKALSKI e SANTOS, 2008) define endomarketing
como:
Ações gerenciadas de marketing, eticamente dirigidas ao público interno
(funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das
organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.
Para Gronroos (1993, p. 280):
O conceito de endomarketing afirma que o mercado interno constituído de
empregados motiva-se mais para a consciência dos serviços e o
desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa do
marketing, onde uma variedade de atividades são usadas internamente de
forma coordenada e ativa.
Nasajon (2012, p. 2) afirma que:
[...] o marketing interno (endomarketing) de uma organização requer que
todas as pessoas que participam dela aceitem os conceitos e os objetivos
do marketing e se envolvam na escolha, na prestação e na comunicação do
valor para o cliente.
O endomarketing possibilita a comunicação entre os colaboradores mais

clara, fornecendo maior conhecimento dos processos e as informações correntes da
empresa, consequentemente, a abertura para expressar as opiniões, ideias, acesso
a hierarquia, tornando o ambiente corporativo mais seguro e proativo para os
colaboradores (PAIXÃO, 2012).
Sabemos que o patrimônio mais importante e valioso nas organizações é o
conhecimento, pois por meio do conhecimento é possível a tão sonhada
diferenciação do mercado e a vantagem competitiva, e sabendo que o conhecimento
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
só é possível por meio dos colaboradores, o endomarketing é uma ferramenta que

prioriza e promove a propagação da informação dentro da organização.
Vale ressaltar que o endomarketing consiste em realizar ações de marketing
para os colaboradores internos da empresa, priorizando a eficiência e eficácia no
compartilhamento da informação e a capacitação dos envolvidos. Isso só ocorre com
uma análise do ambiente corporativo e as avaliações de níveis relacionais entre os
clientes internos e externos, setoriais e potenciais.
Após estudos é possível elencar algumas leis do endomarketing. Para
conhecer melhor as leis do endomarketing acesse:
https://casesdesucesso.wordpress.com/2008/07/24/as-25-leis-do-
endomarketing/
Nesta aula abordamos o conceito de endomarketing, como pode ser
utilizado no RH e a influência das suas ações na comunicação interna e no
compartilhamento das informações.

REFERÊNCIAS

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing: um ciclo de
entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo. Makron, 1995. 150p.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por

serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NASAJON, Leila. Endomarketing. Ética e Realidade. Atual. 2012
PAIXÃO, Marcia Valéria. Pesquisa e planejamento de marketing e propaganda.

Curitiba: InterSaberes. 2012.
NÚCLEO COMUM
35
UNIVERSIDADE
Aula 09 _ Aplicação do Endomarketing e o setor de RH
Nesta aula estudaremos sobre a aplicação do endomarketing e a interação do

setor de Recursos Humanos para o incentivo e sucesso do programa. Veremos
também, a estrutura para implementar um projeto de endomarketing.
Lembrando que endomarketing significa o marketing interno da empresa, no
sentido de promover a qualidade nos processos e manter o quadro de colaboradores
sempre no nível da excelência. Kotler (1994, p.37) afirma que o “marketing interno é
a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação dos funcionários hábeis
que desejam atender bem os clientes.”
Atender os clientes nesse caso não significa somente os clientes externos e
fornecedores, mas principalmente os clientes internos, que são compostos pelos
demais colaboradores que compõem o quadro de funcionários, isto é, os demais
departamentos, setores e seções.
Bohnenberger (2002 apud Rocha 2006, p. 6) afirma que:
[...] apesar de não haver unanimidade entre os autores, existe um eixo

comum às ações de endomarketing, o qual é composto por: motivação dos
funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de
marketing e satisfação do consumidor.
Percebe-se que o endormaketing é uma ferramenta essencial para a
promoção da motivação, comunicação e com isso a geração da satisfação dos
colaboradores no ambiente corporativo.
Para a estruturação e implementação de um projeto de endomarketing,
segundo Rocha (2006, p.6), é necessário levar em consideração os seguintes
fatores:
1. Análise do Ambiente: Nessa etapa são observados os ambientes
internos e externos, as variáveis controláveis, como por exemplo, o desempenho
dos colaboradores, controle de gastos, normas e cultura organizacional, e as
variáveis incontroláveis, como por exemplo, políticas externas, fatores econômicos e
legais.

NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
2. Diagnóstico da situação: Essa etapa é seguida da análise do ambiente,

pois nessa etapa é realizada a avaliação e analise dos fatores internos e externos,
positivos e negativos, correspondentes aos processos da empresa.
3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: Após as
análises e o conhecimento sobre os ambientes organizacionais, é possível
potencializar o projeto e minimizar as possíveis falhas, tendo em vista que os passos
anteriores tenham sido realizados com seriedade e comprometimento.
4. Concepção das estratégias que viabilizarão o projeto: Nesta fase são
concebidas as estratégias que serão implantadas na empresa conforme os objetivos
finais do programa.
5. Levantamento dos custos de implementação: Essa etapa envolve o
setor financeiro administrativo da empresa, pois é necessária a liberação de verba
quando for preciso, porém não se deve esquecer que o programa de endomarketing
está diretamente ligado ao setor de Recursos Humanos, é carece do engajamento
de todos os integrantes do quadro de colaboradores.
6. Determinação dos instrumentos de avaliação: Nessa fase a empresa
determina um instrumento que avalie a qualidade da implementação do projeto,
podendo esse ser por meio de questionários aplicado aos colaboradores envolvidos
no processo.
Nesta aula foi abordado a aplicação do endomarketing, caminhando para
uma breve reflexão sobre a importância do setor de RH interagir neste projeto,
focando sempre a qualidade na comunicação interna e a melhora nos processos da
empresa.
REFERÊNCIAS
BOHNENBERGER, M.C. , PINHEIRO, I. Endomarketing - uma ferramenta a ser

explorada para obter vantagens competitivas. Internet: disponível em:
http://read.adm.ufrgs.br/read28/.
KOTLER, P., Administração de Marketing. Prentice Hall. São Paulo, 2000
ROCHA, Tânia Guimarães. Endomarketing (Marketing Interno) e Recursos

Humanos – Estratégias para a Integração dos Trabalhadores e os Objetivos
Organizacionais - Estudo exploratório. Simpósio Internacional de Ciências
Integradas da Unaerp Campus Guarujá. 2006
NÚCLEO COMUM
37
UNIVERSIDADE
Aula 10 _ Desenvolvimento organizacional
Nesta aula vamos abordar o processo de desenvolvimento organizacional,

devidas competências técnicas e as competências interpessoais.
Segundo Robbins (2009, p. 267) o conceito de desenvolvimento
organizacional:
Na realidade consiste em um termo utilizado para englobar uma série de
intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e
democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem estar
dos funcionários.
O desenvolvimento organizacional está diretamente ligado aos valores

de crescimento humano e participativo dentro da organização.
Kanaane (1999, p. 41) complementa afirmando que:
Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional deve-se buscar
além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência
pessoal e interpessoal.
Quando essa postura é adotada, a organização foca na melhoria do
relacionamento entre os agentes envolvidos no processo, alcançando um ambiente
empresarial favorável ao aumente da qualidade de vida no trabalho, e
consequentemente, reflete na melhora da vida social dos colaboradores.
O desenvolvimento organizacional valoriza principalmente o crescimento
humano e organizacional, tendo os seus processos colaborativos e participativos,
mantendo o espírito investigativo (ROBBINS, 2009).
Tanto as empresas públicas quanto as empresas privadas, sofrem de uma
burocratização muito extensa e complexa, tendo um rígido controle, tendo somente
poucos funcionários da empresa detentores do poder dentro da empresa. Se faz
necessário a reestruturação e o desenvolvimento organizacional dessas empresas,
a fim de descentralizar o poder e com isso promover maior qualidade e
estreitamento nas relações internas na empresa.
Os principais valores que estão ligados com o desenvolvimento
organizacional, segundo Robbins (2009, p. 267) são:
NÚCLEO COMUM
38
UNIVERSIDADE
- Respeito pelas pessoas: O tratamento digno dos colaboradores,

entendendo a importância de cada um dentro do processo, respeitando e dando
reconhecimento à experiência e conhecimento de cada um.
- Confiança e apoio: A confiança é a base de qualquer relacionamento, na
empresa isso não é diferente, uma organização saudável necessita de confiança,
autenticidade, abertura, entendimento e apoio.
- Equalização do poder: É o encontro de equilíbrio entre a delegação do
comando com a hierarquia da organização. Lembrando que a organização eficaz
não enfatiza a autoridade centralizada.
- Confrontação: Todo problema deve ser confrontado de frente de forma bem
claro, para o conhecimento de todos os envolvidos, não devendo ser “varrido para
debaixo do tapete”.
- Participação: O envolvimento e comprometimento de todos os
colaboradores é essencial para que o desenvolvimento organizacional alcance todos
os setores e colaboradores da empresa.
Kanaane (1999, p. 42) afirma que:
[...] a competência técnica é um valor agregado ao trabalho e ao

trabalhador, de forma a dar significado a sua atuação enquanto profissional,
mas não basta o indivíduo apropriar-se da ciência ou da tecnologia, uma
vez que, ao atuar social e profissionalmente, terá que fazer aflorar formas
alternativas de comportamentos e atitudes sociais, compatíveis e autênticas.
Nesta aula estudamos sobre o desenvolvimento organizacional,

competências necessárias e importância para transformar a maneira como a
empresa atua no mercado, visando sempre a melhoria contínua.

REFERÊNCIAS
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo

ao século XXI. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8.ed.

NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 11 _ Técnicas de Desenvolvimento Organizacional
Nesta aula vamos abordar algumas técnicas e sugestões de desenvolvimento

organizacional, a fim de realizar as mudanças organizacionais.
Denominado como grupos de encontro ou treinamento de sensibilidade
defende a mudança organizacional por meio da interação dos grupos de
colaboradores. Robbins (2009, p. 268) define a técnica de treinamento de
sensibilidade como:
Os membros [do grupo] são reunidos em ambiente livre e aberto, onde
discutem seus processos interativos e a si mesmos, com a facilidade de um
cientista do comportamento. O grupo é orientado para o processo, ou seja,
as pessoas aprender por meio da observação e da participação, e não por
meio de instruções recebidas. O facilitador cria oportunidades para que os
participantes expressem suas ideias, convicções, e atitudes.
O principal intuito desse treinamento é promover aos colaboradores a visão

do seu próprio comportamento dentro da organização e como o seu comportamento
é percebido pelos demais colaboradores, aumentando a compreensão do grupo.
A percepção real de como é o nosso comportamento organizacional pelo
ponto de vista dos demais colaboradores permite a melhoria nos aspectos
relacionados com os processos de trabalho e desempenho grupal, ao invés da
simples ênfase nos sentimentos pessoais dos colaboradores.
A próxima técnica é o levantamento de feedback que consiste em avaliar as
atitudes e as percepções assumidas pelos integrantes do grupo. Esse levantamento
pode ser realizado por meio de um questionário, onde os colaboradores opinam
sobre os temas abordados e quais serão questões mais relevantes.
Os resultados desse questionário são tabulados e os dados encontrados na
pesquisa são apresentados aos colaboradores, a fim de desenvolver um ponto de
partida para o esclarecimento e o entendimento das situações pontuadas,
estimulando o debate em grupo e não o ataque pessoal.
Outra técnica é a consultoria de processo, essa técnica consiste em contratar
um consultor externo, para avaliar o andamento da organização, focando na
NÚCLEO COMUM
40
UNIVERSIDADE
premissa que quem está de fora consegue enxergar mais os processos e identificar
possíveis falhas. Esse consultor deve observar tudo desde o fluxo de trabalho até as
relações interpessoais no trabalho e os canais de comunicação.
Robbins (2009, p. 269) afirma que:
Os consultores de processo têm a função de “dar ao cliente uma
compreensão do que está acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre
ele e as outras pessoas”. Eles não solucionam os problemas
organizacionais. Em vez disso, agem como instrutores que aconselham
sobre o processo, ajudando o cliente a resolver seus próprios problemas.
Vale lembrar que o consultor não necessita ser um especialista na solução

de problemas, mas sim ser especialista em diagnosticar e desenvolver os laços de
relação interpessoais entre os colaboradores.
Tem-se também como técnica, a construção de equipes, com a construção de
equipes o trabalho é desenvolvido em parceria e com isso promover o aumento da
produtividade, por meio da confiança e abertura de comunicação entre os
colaboradores.
A construção de equipes auxilia no esclarecimento da função/papel de cada
colaborador dentro da organização, deixando clara a importância de cada peça no
processo por completo, dirimindo a ambiguidade.
A construção de uma equipe pode ser uma tarefa muito difícil, tendo em
vista que lidamos com diversas personalidades e maneiras diferentes de interagir
com a opinião dos demais colaboradores. Uma sugestão é a construção da equipe
focando metas e prioridades da equipe em comum.
A técnica a seguir é o desenvolvimento intergrupal defende que por meio da
gestão de conflitos as mudanças ocorram com maior fluidez e com resultados
duradouros.
Robbins (2009, p. 270) afirma que:
O desenvolvimento intergrupal visa à mudança de atitudes, de estereótipos
e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros. Por
exemplo, em uma empresa, os engenheiros podem considerar o
departamento de contabilidade como um antro de indivíduos tímidos e
conservadores, e o departamento de recursos humanos como um “bando de
ultraliberais, mais preocupados em não ferir os sentimentos de um grupo
protegido de funcionários do que com a lucratividade da empresa”.
NÚCLEO COMUM
41
UNIVERSIDADE
Pode ser uma técnica delicada e muitas vezes de difícil aceitação pelos
colaboradores, mas é de suma importância para o desenvolvimento organizacional,
tendo em vista que os próprios colaboradores podem levantar tópicos e situações
que incomodam os grupos que se relacionam, proporcionando assim um censo
comum e focando no objetivo da melhoria do ambiente corporativo.
E esta última técnica, a investigação apreciativa, que consiste na
apresentação dos pontos positivos, salientando o sucesso, não procurando apontar
falhas ou defeitos.
O processo de investigação apreciativa compreende em quatro passos: a
descoberta, o sonho, o design e o destino.
A descoberta se inicia com a pesquisa dos pontos positivos da empresa, isto
é, os colaboradores devem citar os momentos que geraram prazer e satisfação. O
passo a seguir, o sonho, se apropria das informações do passo anterior é permite
desenvolver projeções para o futuro, com isso podendo planejar melhor suas ações
conforme as sensações de satisfação dos colaboradores. O terceiro passo é o
design, que permite por meio do sonho, que os colaboradores consigam juntos
desenhar uma visão melhor para a organização, tendo como consenso as
qualidades e pontos positivos. O quarto e último passo, é o destino, que apresenta a
forma de como os colaboradores conseguirão colocar em prática e transformar em
realidade todos os passos anteriores.
Não é possível passar pelo tempo, sem que ocorram algumas mudanças, não
é mesmo? Seja estas, fisiológicas, psicológicas, sociais entre outras. O mesmo
ocorre com a organização, para se manter “viva” no mercado competitivo é
necessário que a empresa esteja aberta a mudanças no seu caminhar.
Costa (2014, p. 52) afirma que:
Ninguém duvida que as circunstâncias e os indivíduos mudem. O que se
destaca, no cenário contemporâneo, é a aceleração dos processos de
mudança na forma como concebemos o trabalho, a passagem de tempo,
nossa forma de aprender e de nos relacionarmos, impulsionada peãs
tecnologias da informação.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Um dos principais fatores que promovem a mudança organizacional nos

tempos atuais é o avanço tecnológico e as melhorias em desempenho promovidas
pelo uso contínuo e correto da tecnologia.
Costa (2014, p. 52) continua afirmando que “as novas tecnologias de
informação e de gerenciamento, muitas delas economizadoras de mão de obra,
resultaram em um novo arranjo na forma, nas exigências e na intensidade do
trabalho”. Com isso percebemos que a evolução tecnológica promoveu mudanças,
porém as organizações necessitam estar enquadradas e adaptadas a essas
mudanças.
Robbins (2009, p. 272) afirma que as mudanças tecnológicas estão
“modificando o ambiente de trabalho e afetando a vida profissional dos
trabalhadores”. O autor complementa apontando dois aspectos que sofrem a maior
impacto com esse avanço tecnológico, são eles: Processos de melhoria contínua e
Reengenharia dos processos.
Processos de melhoria contínua, relacionado à gestão da qualidade, nos
ensinam que o bom não é bom suficiente, tendo em vista que uma porcentagem
mínima de perda pode significar muito mais para frente.
Por exemplo, 99,9% de acerto em entrega das correspondências para os
correios norte-americanos significam que 2 mil pessoas não terão os seus produtos
entregues corretamente, pois se enquadram nos 0,01% .
O processo de melhoria contínua se advindo do avanço tecnológico
promoverá um controle maior das variáveis e consequentemente a uniformidade nos
produtos e serviços, porém essa busca constante pela melhoria contínua acarretará
em um ambiente corporativo de estresse elevado e tensão.
Robbins (2009, p. 272) complementa afirmando que é equivalente a “uma
corrida sem linha de chegada [que] representa uma competição sem fim, criando
tensão constante”.
Vamos refletir! O processo de melhoria contínua promove diversos benefícios
na produção e na imagem da empresa, tendo em vista que com o esforço de não
errar o nome da empresa estará entre as primeiras no rank das melhores, não é
mesmo? Porém como ficará o ambiente interno dessa empresa, já que uma falha
mínima acarretará em problemas maiores?
NÚCLEO COMUM
43
UNIVERSIDADE
Reengenharia dos processos é o momento em que a empresa pensa sobre o

seu produto do zero, como se fosse produzi-lo novamente desde o início, mais
precisamente “repensar e redesenhar aqueles processos por meio dos quais a
empresa gera valor e faz seu trabalho, livrando-a das operações que se tornaram
obsoletas na era da informatização” (ROBBINS, 2009).
O pensamento na reengenharia pode gerar mudança na sua cadeia de
produção por completo, tendo em vista que modificará toda a forma como era
produzido o produto ou realizado o serviço.
A tecnologia nesse caso acrescenta no desempenho e controle das etapas,
tudo dependerá lógico da forma como foi concebido a reengenharia.
Nesta aula vimos as técnicas relacionadas com o desenvolvimento
organizacional e o como o engajamento dos colaboradores é essencial para
encontrar a forma correta da organização caminhar para a excelência. Vimos
também que a mudança organizacional é importante para manter a empresa no
mercado com o diferencial necessário. Na próxima aula veremos o papel do líder e
dos colaboradores nessas mudanças organizacionais.

REFERÊNCIAS
COSTA, Silvia Generali da. Comportamento Organizacional, cultura e casos

brasileiros. 1. Ed. Rio de Janeiro: LTC. 2014.

NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 12 _ O papel do Líder na Mudança Organizacional
Nesta aula vamos observar o papel do líder no processo de mudança

organizacional.
Sabemos que o líder é uma figura muito importante dentro da organização,
tendo em vista que suas ações promovem a confiança e o exemplo necessário para
que os colaboradores saibam como agir melhor. Propiciando dessa maneira um
ambiente corporativo sadio e apto para melhorias constantes.
O líder no processo de mudança organizacional, segundo Costa (2014, p. 53),
possui as seguintes atribuições: identificar prioridades, desenvolver a visão do
futuro, construir alianças, envolver os grupos de interesses no planejamento,
identificar focos de resistência à mudança, identificar lideranças informais e servir de
modelo e exemplo.
A seguir vamos detalhar cada atribuição do líder na mudança organizacional.
Identificar prioridades – O líder deve ter a capacidade e a habilidade de
identificar as prioridades da mudança organizacional, lembrando que todos os
setores, departamentos, área e divisões da empresa clamam por melhorias,
recursos e atenção, conforme julgam necessário. Porém o líder deverá, dentro da
enorme lista de mudanças, priorizar qual é a que melhor atende as necessidades
reais da organização.
Desenvolver a visão do futuro – Uma habilidade que deve ser
meticulosamente desenvolvida pelo líder é a capacidade de prever ações futuras
que envolvem o cenário que a empresa está inserida, percebendo as tendências de
mercado e as mudanças culturais.
Um grande exemplo de líder que desenvolveu muito bem a sua capacidade
de visão do futuro é o criador da empresa americana de tecnologia Apple, Steve
Jobs, que com as suas ideias quebrou diversos paradigmas das culturas sociais.
Construir alianças – Uma mudança não se faz sozinho, para que a
mudança se torne realidade e seja concretizada na organização é necessário o
apoio dos demais colaboradores da empresa. Quanto mais envolvidos no projeto de
mudança melhor, contudo é importante que os colaboradores com “poder” de
NÚCLEO COMUM
45
UNIVERSIDADE
realizar as coisas dentro da organização sejam aliados para que as mudanças

aconteçam com facilidade.
Envolver os grupos interessados no planejamento – Para o sucesso da
mudança é importante o envolvimento dos grupos que são diretamente e
indiretamente interessados nesse planejamento, pois cada um poderá complementar
com a sua vivência e ponto de vista sobre a mudança, tendo assim a visão maior de
todo o processo.
Identificar focos de resistência à mudança – É uma ilusão acreditar que
todos os colaboradores da empresa aceitarão de forma pacífica e estarão engajados
com a mudança, é mais comum que os colaboradores criem grupos avessos a
mudança e iniciem um processo de “boicote” ou sabotagem, não acreditando nas
propostas e nos benefícios gerados com a mudança. Além do medo de perder o
status e a seguridade na empresa.
Nesse caso o líder deverá identificar esses focos de resistência e apresentar
ao grupo os benefícios que serão alcançados com o envolvimento de todos na
mudança organizacional, escutando as opiniões desses grupos e os interagindo no
projeto, conforme o item anterior.
Identificar lideranças informais – O processo de identificar as lideranças
informais dentro da organização é necessário para conhecer “quem influência
quem”, qual colaborador exerce a função de líder sobre a opinião e ação dos demais
colaboradores. Dentro de um sistema sempre existe os líderes informais, que são
aqueles com maior poder de persuasão e movimentam as massas. Esses líderes
devem ser identificados e motivados a “abraçar” a causa da mudança
organizacional.
Servir de modelo e exemplo – O líder é a pessoa responsável pela
motivação e engajamento dos demais colaboradores, tendo em vista que é encarado
como um exemplo e um modelo a serem seguidas, suas ações devem ser integras e
éticas. Promovendo um ambiente regrado na confiança e firmeza nas ações.
Vimos que o conceito de mudança organizacional e como essas mudanças
devem ocorrer dentro da organização, porém cada organização responde as
mudanças de forma particular. Nesta aula vamos abordar as mudanças nas
diferentes culturas organizacionais.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Costa (2014, p. 57) afirma que “a cultura organizacional pode ser um

elemento decisivo no ritmo, na intensidade e no sucesso de um processo de
mudança organizacional”. Sendo assim, as culturas que são rígidas e conservadoras
acabam por criar resistências aos colaboradores, simulando algum tipo de barreiras
autoritárias. Já as empresas que apresentam uma cultura organizacional muito
flexível, baseada em inovações estão abertas e receptivas para o novo e o desejo
de melhorar.
A cultura organizacional é definida também pelo tipo de serviço e produto
ofertado pela empresa, o exemplo mais claro são as empresas que lidam com
produtos e serviços tecnológicos, estas empresas necessitam de uma cultura
organizacional que promova o desenvolvimento e a criatividade voltada a inovação.
Empresas que atuem em mercados mais conservadores e de produção em
massa necessitam de uma cultura organizacional mais conservadores, pois se
encontram em um mercado mais estável. Costa (2014, p.57) afirma que: “[...] mesmo
as instituições mais tradicionais, como as militares, estão verificando a necessidade
de inovação para atender às demandas de novos tempos.” A autora complementa
“Novas táticas de defesa e ataque, novos tipos de armamento e a inteligência militar
são exemplos de inovação em culturas aparentemente conservadoras e estáveis.”
Podemos utilizar como maior exemplo de inovação no mercado atual o
modelo Steve Jobs, que buscou a inovação e criatividade constante na Apple
desenvolvendo uma cultura organizacional propícia à inovação tecnológica e se
destacando como a maior empresa de tecnologia de sua era.
Nesta aula vimos que o líder é de suma importância na mudança
organizacional e suas responsabilidades influenciam diretamente no andamento e
sucesso da mudança. Vimos também que as mudanças organizacionais ocorrem de
formas diferentes conforme a cultura organizacional e o mercado em que a empresa
está instalado, na próxima aula será abordado o modelo Steve Jobs de inovação e
cultura organizacional.

REFERÊNCIAS

brasileiros. 1. Ed. Rio de Janeiro: LTC. 2014.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE

Aula 13 _ Modelo Steve Jobs mudança e inovação
Nesta aula vamos conhecer o modelo Steve Jobs, onde o foco é não ter medo
de errar e aprender com os erros. Mas erros calculados!
O famoso criador da Apple Computer Steve Jobs foi considerado um gênio da
geração que inovou o mundo usando a tecnologia. Tendo uma maneira própria de
trabalhar e desenvolver a sua equipe, Jobs é venerado até os dias atuais por ter
conseguido alcançar o topo das marcas mais caras do mundo, quebrando
paradigmas sociais e interação.
Steve Jobs (24/02/1955 – 05/10/2011) foi notoriamente reconhecido por ter
implementado uma política industrial na sua empresa que valoriza a inovação e
principalmente o design dos seus produtos, focando na satisfação dos consumidores
ao adquirir um produto com a “maçãzinha” na caixa.
Para saber mais sobre o Steve Jobs e suas principais contribuições para o
mundo dos negócios, acesse o link a seguir: <https://www.techtudo.com.br/tudo-
sobre/steve-jobs.html>.
Para conhecer algumas curiosidades e conquistas da Apple acesse o link a
seguir: < https://exame.abril.com.br/noticias-sobre/steve-jobs/>.
Steve Jobs sempre apresentou uma capacidade grande de criatividade,
determinação no trabalho e poder de persuasão, porém o que diferenciou suas
atitudes no mercado de trabalho foi a sua capacidade de sempre questionar, por
exemplo, “o que os meus clientes podem vir a desejar, mesmo que ainda não o
saibam? De qual maneira é possível apresentar recursos tecnológicos complexos a
usuários leigos de tecnologia? De que forma podemos simplificar os recursos para
que façam parte do dia a dia de todos os usuários? Como novas tecnologias podem
ser inseridas em novos ramos de negócios? Como aliar praticidade e funcionalidade
tecnológica a um design inovador, avançado e agradável à estética?
NÚCLEO COMUM
48
UNIVERSIDADE
O que motivava Jobs a continuar não era simplesmente o dinheiro, mas sim
concretizar as suas ideias, sua paixão pelo trabalho, incansável criatividade,
consolidar sua marca e a constante busca pelo novo.
Costa (2014, p. 60) apresenta seis características que faziam com Jobs
transformasse em realidade a sua ideia.
Convencer parceiros estratégicos de que a ideia é viável, potencialmente
criativa e socialmente útil – nesse momento o poder de persuasão é essencial
somado com a paixão e o desejo de desenvolver algo inovador.
Ter visão de mercado – Nessa etapa diversas dúvidas surgem sobre a
aceitação do produto ou serviço, o entendimento dos consumidores e a
incongruência. Jobs sempre se antecipou nesse quesito apresentando aos clientes
uma interface convidativa e simplificada.
Ter coragem para correr os riscos inerentes ao negócio – O risco do
produto ou serviço não ser aceito é muito grande no processo de inovação, porém é
necessário saber lidar com esse risco, pois os louros da vitória serão únicos.
Ter persistência e capacidade de realização – A persistência na busca da
solução é algo que deve ser praticado, tendo em vista que quanto maior o esforço e
a dedicação para solucionar as situações aumentará a sua capacidade de realização
com sucesso.
Capacidade de planejamento – Para alcançar os objetivos da inovação é
necessário um nível de planejamento alto, prevendo possíveis situações futuras e
variáveis incontroláveis.
Capacidade de colocar o produto no mercado – Ter uma equipe de venda
eficiente é essencial para que o produto seja inserido no mercado e ganhar o seu
real sentido de necessidade para os consumidores.
Vamos observar alguns fatores que promovem o desenvolvimento de uma
cultura voltada para a inovação.
A inovação pode ser definida como o ato de explorar ideias que apresentam
fatores que ainda não foi trabalhado pelos demais concorrentes, existem diversos
tipos de inovação, podendo ser somente de conceito, inovação no processo de
fabricação à própria inovação na criação do produto/serviço.
Podemos definir como elementos de uma cultura de inovação:
NÚCLEO COMUM
49
UNIVERSIDADE
Capacidade de aprendizagem dos colaboradores da organização: as

tecnologias emergentes exigem a mente aberta para a aceitação e a capacidade de
aprender a utilização de cada novo recurso, sendo assim, a equipe necessita estar
motivada e preparada para a aprendizagem constante.
Investimento em pesquisa e desenvolvimento: o avanço tecnológico
necessita de estudos e pesquisas para que o seu desenvolvimento ocorra, por isso,
é necessário que a organização esteja apta em investir nas pesquisas e estudos
tecnológicos.
Refinar as técnicas de captação de talentos: o processo de recrutamento e
seleção de pessoas é sempre a melhor ferramenta para alavancar o quadro de
colaboradores da organização, porém no caso de culturas inovadoras se torna uma
ferramenta importantíssima para promover a vantagem competitiva, pois necessita
de pessoas criativas, com capacidade de trabalhar em equipe, transformar e rever
processos buscando maneiras inovadoras de agir e pensar.
Remuneração variável: nesse tipo de cultura mentes brilhantes necessitam
de benefícios diferenciados, sendo assim, a premiação e remuneração está
diretamente ligado ao desempenho e resultados.
Estimular a participação e aceitar os erros: para o crescimento e
desenvolvimento da cultura organizacional e da própria organização é necessário o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa, e transmitir a certeza que as
falhas serão corrigidas e não punidas.
Nesta aula conhecemos a capacidade do gênio Steve Jobs em inovar no
mercado e apresentar mudanças culturais que favoreceram no destaque de suas
empresas. Vimos também os elementos que estão diretamente relacionados com o
desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora, que prioriza o topo do
mercado de trabalho e a diferenciação pelos seus atos inéditos e produtos
essenciais para o cotidiano de todos.
REFERÊNCIAS
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE

brasileiros. Rio de Janeiro: LTC. 2014.
ISAACSON, Walter. Stevie Jobs. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.
Aula 14 _ O exemplo Gore
Nesta aula vamos conhecer o exemplo da empresa norte-americana W. L.

Gore, atuante em diversas áreas, porém em todas elas, é a líder em inovação e uso
da tecnologia.
O maior desafio no mercado é se manter em destaque e ser sempre
referência no ramo de atuação. Mesmo não existindo uma receita ou fórmula mágica
para tal aquisição o uso das tecnologias e o estímulo às ações inovadoras dentro da
organização são elementos que facilitam o crescimento da organização.
Um excelente exemplo de uma empresa que se destacou pelo estímulo a
inovação dentro do seu ambiente corporativo é a empresa norte-americana W. L.
Gore, atuando no ramo de produtos médicos, industriais, tecnológicos e tecidos.
O trecho a seguir foi retirado do site da W. L Gore, onde é possível observar o
tipo de cultura organizacional e o ambiente corporativo cultivado dentro da Gore,
estimulando constantemente a inovação.
Uma cultura única que adota a inovação

“Bill e Vieve Gore fundaram a W. L. Gore & Associates, Inc. em 1958, no
porão de sua casa. Sua visão era explorar aplicações para um novo material de
polímero, o politetrafluoroetileno (PTFE). Mas as ideias de Gore sobre inovação não
se limitavam à pesquisa e ao desenvolvimento. Eles tinham o compromisso de
proporcionar um ambiente de trabalho que incentivasse a criatividade entre os
associados da Gore.
Hoje, a Gore é conhecida por sua cultura única, nada tradicional, que foi
desenvolvida para incentivar o espírito de inovação de indivíduos e pequenas
equipes. É um fator essencial no sucesso de nossos produtos e um dos principais
motivos pelos quais a Gore aparece com frequência nas listas de melhores locais
para trabalhar no mundo. Essa combinação de tecnologia e inovação organizacional
NÚCLEO COMUM
51
UNIVERSIDADE
gerou um amplo conjunto de produtos, incluindo dispositivos médicos para

implantes, tecidos de alto desempenho, componentes de fabricação industrial e
eletrônicos aeroespaciais. A Gore, empresa multibilionária, está na lista de 200
maiores empresas privadas da América da revista Forbes.”
Um exemplo de inovação e determinação, a Gore hoje é uma empresa que
quebrou paradigmas de inovação e ambiente corporativo, enfatizando sempre no
desenvolvimento do principal patrimônio da empresa, os colaboradores.
Para saber mais sobre a empresa inovadora W. L. Gore acesse o site:
< https://www.gore.com.br/sobre-a-gore>.
Podemos analisar o processo de estímulo da inovação dentro da organização,
por meio de uma cultura organizacional estruturada e voltada para a inovação.
A empresa W. L Gore, é líder nos mercados que atua e premiada no quesito
inovação e melhores empresas para se trabalhar, contudo qual o fator de sucesso
da Gore? Como as demais empresas podem seguir os passos da Gore? Como
sabemos, não existe nenhuma fórmula mágica e nem livro de receitas, porém alguns
fatores são repetidos em diversas empresas inovadoras e a implementação desses
elementos podem auxiliar na promoção da inovação.
É importante refletirmos sobre algumas variáveis que influenciam o
desenvolvimento e o desempenho organizacional.
Variáveis estruturais: a estrutura sempre foi o motivo para as empresas se
tornarem inovadoras. Segundo Robbins (2009, p. 275) as variáveis estruturais são
estudadas da seguinte maneira:
Primeiro, as estruturas orgânicas influenciam de modo positivo a inovação.
Segundo, o tempo de experiências em funções gerenciais está associado à
inovação.
Terceiro, a inovação viceja onde existe abundância de recurso.
Por último, a comunicação interna entre as unidades é intensa em um
ambiente inovador.

As estruturas orgânicas apresentam uma “menor diferenciação vertical,
formalização e centralização”, sendo assim essas organizações orgânicas propiciam
maior flexibilidade, adaptação e a propagação que facilitam a adoção de uma
inovação no ambiente organizacional (ROBBINS, 2009).
NÚCLEO COMUM
52
UNIVERSIDADE
O devido tempo de experiência propicia certa legitimidade e conhecimento

sobre as tarefas realizadas e como é possível alcançar os melhores resultados.
Com o aumento de recursos, nesse caso entendemos como verba para
adquirir mais recursos, é possível comprar tecnologias emergentes e oferecer o
desenvolvimento de ideias inovadoras aos colaboradores.
A comunicação interna é a roda motriz do desenvolvimento e da capacidade
inovadora da empresa. Se faz necessário a criação de comitês, equipes
multidisciplinares e diversos meios de promover a comunicação clara e objetiva
entre os setores.
Variáveis culturais: empresas que procuram a inovação possuem culturas
organizacionais muito próximas nas suas ações, tendo como política de ação a
experimentação. Robbins (2009, p. 275) complementa afirmando:
Recompensam tanto o sucesso como o fracasso. Aplaudem os enganos.
Infelizmente, em muitas organizações, as pessoas são recompensadas
mais pela ausência do fracasso do que pela presença do sucesso.
Nas organizações onde a promoção acontece por meio da “ausência de

fracasso” acabam por eliminar os riscos, eliminando assim, ao mesmo tempo o
processo inovador. As pessoas que trabalham sobre pressão não apresentam ideias
novas, já que o ambiente propício para o desenvolvimento de ideias inovadoras não
se utiliza de penalizações.
Variáveis de Recursos Humanos: um dos setores mais importantes e
responsáveis para o desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora, pois
por meio da soma dos fatores: seleção, garantia de empregabilidade, qualificação e
treinamento do quadro de colaboradores, é possível proporcionar um ambiente
corporativo sadio e propício para a inovação constante. “Assim que nova ideia é
desenvolvida, os campões da mudança a promovem de forma ativa e entusiasmada,
conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja
implementada” (ROBBINS, 2009, p. 276).
Nesta aula vimos o exemplo da empresa W. L. Gore que é líder em inovação
e investimento, e por meio dessa cultura inovadora se tornou referência no mercado
em diversas atuações. Vimos também que as empresas inovadoras apresentam
elementos comuns na cultura organizacional, que devem ser estudados e
implementados nas culturas que desejam a liderança junto à inovação.
NÚCLEO COMUM
53
UNIVERSIDADE

REFERÊNCIAS
https://www.gore.com.br/

NÚCLEO COMUM
54
UNIVERSIDADE
Aula 15 _ As organizações na era digital

Nesta aula vamos abordar o perfil das organizações na era onde as
informações são compartilhadas com apenas um clique e os consumidores tem o
poder de modificar as ações das organizações.
Srour (1998, p. 27) afirma que:
[...] as organizações não mais ocupam lugares específicos e tendem a tornarem-se virtuais,
porque é mais fácil e mais barato transportar a informação do que pessoas, através das tecnologias
do teleprocessamento e da computação.
As organizações imprescindivelmente são obrigadas a acompanhar o uso dos
recursos tecnológicos a fim de promover a qualidade e o aumento da comunicação,
para um estágio mais elevado e preciso.
A comunicação interna é de fundamental importância nas organizações, e
essa mesma comunicação poderá ser feita com melhor eficiência com o advento da
tecnologia.
Kunsch (2012, p. 7) apresenta:
As profundas mudanças nas esferas econômicas, sociais, políticas, no
mundo do emprego e, principalmente, relacionais, trazidas com a mudança
de paradigma de um mundo analógico para o digital, com a aproximação
cada vez mais veloz das tecnologias e, entre elas, as de informação e
comunicação no nosso dia a dia são uma realidade incontestável.
Essas mudanças propiciam a criação de “comunidades virtuais” que
aumentam a capacidade das organizações que estão ligadas ao uso da tecnologia.
Castells (2003, p. 105) afirma que:
A noção de “comunidades virtuais”, proposta pelos pioneiros da interação
social na internet, tinha uma grande virtude: chamava atenção para o
surgimento de novos suportes tecnológicos para a sociabilidade, diferentes
de formas anteriores de interação, mas não necessariamente inferiores a
elas. Mas induziu também a um grande equívoco: o termo “comunidade”,
com todas as suas fortes conotações, confundiu formas diferentes de
relação social e estimulou discussão ideológica, entre aqueles nostálgicos
da antiga comunidade, especialmente limitada, e os defensores
entusiásticos da comunidade de escolha possibilitada pela internet.
NÚCLEO COMUM
55
UNIVERSIDADE
As organizações na era digital possuem uma ferramenta de interação e

atendimento ao cliente que permite uma aproximação e rapidez na solução dos
problemas, porém essa mesma ferramenta pode se tornar o fracasso da
organização que não estiver “antenada” com a opinião e necessidade dos
consumidores.
Entre diversos outros serviços criados na internet, as redes sociais permitem
o enlace entre o consumidor e a organização, sendo importante a presença das
organizações nas redes sociais e principalmente “abrindo os ouvidos” para as
necessidades dos consumidores. As empresas que se mantiverem aptas para
aceitar essa revolução no atendimento ao cliente e comportamento organizacional
terão uma vantagem competitiva destacada e o diferencial necessário para alcançar
o topo do mercado.
A informação é o maior benefício e patrimônio que uma empresa pode
conservar e cultivar, podendo também comercializá-la, tendo em vista que existe um
mercado específico para a venda de informações.
Capurro e Hjorland (2007, p. 149) definem a informação como sendo um
“conhecimento comunicado, (que) desempenha um papel central na sociedade
contemporânea.”
Obter uma informação poderá mudar o planejamento de uma organização,
por exemplo, se você tiver uma informação privilegiada sobre uma facilitação no
mercado, terá uma vantagem se comparado aos demais concorrentes que não
contém a mesma informação.
Moresi (2000, p. 14) define o uso do sistema de informação nas organizações
como:
A importância da informação para as organizações é universalmente aceita,
constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja
gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados com o sucesso
desejado. A informação também é considerada e utilizada em muitas
organizações como um fator estruturante e um instrumento de gestão.
Portanto, a gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva
e precisa dos valores da informação e do sistema de informação.
NÚCLEO COMUM
56
UNIVERSIDADE
O valor da informação para a organização depende muito do seu ramo de

interesse, podendo ser uma informação muito valiosa para a empresa de um
determinado ramo, porém não afetando tanto a operação de organizações de outros
ramos.
Por exemplo, uma estiagem na Argentina que afetou a plantação de trigo.
Esse cenário aumentará os preços da fabricação da farinha de trigo, com isso
aumentará o valor da exportação. Quem sofrerá com essa situação são os
consumidores dos pães confeccionados nas padarias, panificadoras e afins. Essa
informação é valiosíssima para os gestores desses estabelecimentos, porém não
afeta em nada os gestores de outros estabelecimentos, por exemplo, uma
concessionária de automóveis.
A informação tem o poder de promover o conhecimento no ambiente interno,
para os clientes internos, e no ambiente externo, e principalmente de colocar em
prática a atuação do comportamento organizacional.
Podendo ser classificada em: Informação crítica, informação mínima,
informação potencial e informação sem interesse (AMARAL, 1994). Onde a
informação crítica está diretamente ligada à sobrevivência da organização.
A informação mínima diretamente relacionada com a gestão da organização,
enquanto que a informação potencial promove a vantagem competitiva e a
informação sem interesse pode ser considerada lixo para a organização. Lembrando
que poderá ser lixo para a sua organização, mas ter valor para outra organização
que atua em ramos diferentes, como mostra a figura 1:
NÚCLEO COMUM
57
UNIVERSIDADE
Fonte: Amaral (1999, adaptado)

No geral a informação deve atender os diversos níveis administrativos para
que seja definida como valiosa e intervenha diretamente na cultura organizacional
da empresa. Onde temos informações de níveis institucionais, de nível intermediário
e de nível operacional.
Todas as informações independentes do seu nível possibilitam observar as
variáveis relacionadas com o ambiente interno e externo, no que tange o seu
presente, com o objetivo de auxiliar no monitoramento e planejamento das ações,
sendo uma aliada no processo de tomada de decisão. Deve ser respeitada a
hierarquia de cada nível de informação conforme o nível hierárquico da organização.
Nesta aula vimos os benefícios obtidos com as organizações na era digital e
como a era digital da comunicação revolucionou o atendimento ao cliente interno e
externo. Vimos também o sistema de informação e como a informação é tratada de
forma almejada pelas organizações, interferindo no comportamento organizacional.
Na próxima aula abordaremos sobre o valor da informação.
REFERÊNCIAS
AMARAL, L.A.M. PRAXIS: um referencial para o Planejamento de Sistemas de

Informação [on-line]. Tese de Doutorado apresentada na Universidade do Minho,
Portugal, 1994. Available from Internet:
http://shiva.di.uminho.pt/~amaral/amaral1.html;
CASTELLS, Manuel. A galáxia da internet: reflexões sobre a internet, os

negócios e a sociedade. Trad. Maria Luiz X. de A. Borges. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar, 2003.
CAPURRO, Rafael. HJORLAND, Birger. O conceito de informação. Perspectivas

em Ciência da Informação, v. 12, n.1, p. 148–207, jan./abr. 2007.
KUNSCH, Margarida M. Krohling. Comunicação organizacional na era digital:

contextos, percursos e possibilidades. 2012.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informação

de uma organização. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n.1, p 14-24, jan./abr. 2000.
SROUR, Robert. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo: Editora
Campus, 1998.
NÚCLEO COMUM
58
UNIVERSIDADE
Aula 16 _ O valor da informação
Nesta aula vamos abordar o valor da informação para os gestores e como

trabalhar com a informação junto ao comportamento organizacional.
É difícil mensurar o valor de uma informação para a empresa, pois a mesma
necessita estar diretamente relacionada com a sua área de atuação, isto significa
que a informação precisa “mexer” com a empresa, senão a mesma não terá valor
algum.
O valor da informação pode ser classificado em quatro tipos, sendo eles: valor
de uso, valor de troca, valor de propriedade e valor de restrição (CRONIN, 1990).
O valor de uso – é baseado nos benefícios da utilização final dessa
informação. Por exemplo, o valor de uso é estabelecido nos benefícios que essa
informação proporcionará a empresa com a informação por completo.
Valor de troca – é baseado no valor que o usuário está apto a pagar ou
receber por possuir a informação, o valor é variável conforme as leis de demanda e
oferta.
Valor de propriedade – é baseado no valor de substituir um bem pela
informação, esse valor é equivalente ao bem da empresa.
Valor de restrição – é baseado na informação sigilosa, isto é, a informação
que fica restrita somente ao pequeno grupo de usuários. Esse tipo de informação
possui um valor muito elevado.
Por ser um bem abstrato é difícil mencionar o valor em dinheiro de uma
informação, pois esta depende do interesse dos ouvintes e o uso que darão à
informação.
Sendo assim, podemos dizer que a informação só terá valor econômico
quando satisfizer os desejos humanos dos envolvidos na organização. O
comportamento organizacional é diretamente afetado com o tipo de informação que
é divulgado dentro da organização ou das possíveis especulações de informação.
Lembrando que a informação que beneficiará a organização por completo é
aquela que integrará os interesses dos colaboradores e aumente a confiabilidade da
equipe na cultura organizacional existente.
Na era digital a informação é o maior bem compartilhado e disputado pelas
organizações, como vimos nas aulas anteriores, a comunicação interna e externa
NÚCLEO COMUM
59
UNIVERSIDADE
são exigências de uma cultura organizacional sadia e produtiva. Sendo assim, a

informação transforma o comportamento organizacional.
O uso dos sistemas de informação permite ao gestor o controle e acesso as
informações com maior facilidade, confiabilidade, rapidez e precisão, além de
satisfazer as necessidades dos colaboradores.
Dentre esses benefícios do uso do sistema de informação, encontramos
também os seguintes segundo Pestana et al. (2003, p. 73):
“Maior facilidade na interação, mais autonomia nos serviços dos funcionários,
personalização em massa e integração da vida pessoal com a profissional”;
“A melhoria dos processos empresariais reduz os custos das transações entre
compradores e vendedores nos mercados externos”;
Os autores continuam apresentando os benefícios do uso do sistema de
informação na gestão:
A melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona mais liberdade aos
funcionários com o auto-serviço personalizado, pois o treinamento é
autogerenciado, permitindo ao funcionário que escolha o curso que
necessita fazer e matricula-se on-line. Em contrapartida, os gestores têm
acesso a todas as informações referentes a relatórios da empresa e
verificam os cursos que seus funcionários estão fazendo ou estão
matriculados. Este auto-serviço on-line gera menos estresse e burocracia do
que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo, que
poderá ser aplicado para desenvolver novas atividades.
Hansen e Deimler (2001, p. 64) afirmam que:

A verdadeira promessa não são pequenas reduções de custos e pequenos
aumentos de produtividade, e sim uma forma digital de operar e trabalhar
que enfatize como as pessoas.

O uso do sistema de informação nas organizações não pode mais ser
considerado um “luxo”, tendo em vista a quantidade de benefícios encontrados no
seu uso e a organização que não se utiliza de sistemas de informação estará em
desvantagem no mercado competitivo.
Nesta aula vimos que a informação possui valores diferenciados conforme o
interesse de cada público alvo específico e o seu valor monetário depende dos
desejos humanos. Vimos também a importância do sistema de informação para a
NÚCLEO COMUM
60
UNIVERSIDADE
gestão e o diferencial alcançado com o uso do sistema de informação para o

comportamento organizacional.
REFERÊNCIAS
CRONIN, Blaise. Esquemas conceituais e estratégicos para a gerência da

informação. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, v. 19, n. 2, p. 195-
220, Set 1990
HANSEN, T.; DEIMLER, M. S. Cutting cost while improvinh morale with B2E
management. Sloam Management Review, p. 96-100, Autumm 2001. São Paulo, v.
6, n. 3, p. 122-130, mar./abr. 2002.
PESTANA, Maria Claudia; PIRES, Pedra Margarete de Siqueira Guidil; FUNARO,

Vânia Martins Bueno de Oliveira; UTUYAMA, Assako Sumiyasu; PACHECO,
Floripes de Moura; GUIMARÃES, Teresa Beatriz Nunes. Desafios da sociedade do
conhecimento e gestão de pessoas em sistemas de informação. Ci. Inf., Brasilia, v.
32, n.2, p. 77 – 84, maio/ago. 2003.
NÚCLEO COMUM
61
UNIVERSIDADE
Aula 17 _ Organizações midiatizadas
Nesta aula vamos abordar a midiatização das organizações e os benefícios

encontrados na utilização de todos os recursos encontrados na era digital.
Segundo Sodré (2002, p. 58) “a sociedade contemporânea está imersa em
um espaço midiatizado”, isto é, a sociedade se encontra no meio de um processo
onde tudo se encontra dentro de um hiperlink ou hipertexto, em formato de vídeo,
imagem, som, texto e compartilhado por meio das redes sociais que integram as
comunidades digitais.
Silva e Barichello (2006, p. 2) complementam que:
Com isso, novas formas de perceber, pensar e representar a realidade se
apresentam através dos novos regimes de visibilidade pública, dados por
uma comunicação instantânea, simultânea e real, mediada por interesses
sociais, políticas governamentais e estratégias de negócios. Esses
processos de mediação são formados de acordo com os meios,
tecnológicos ou não, as instituições e contextos envolvidos, que determinam
a base material para a interação, e os sujeitos e seus objetivos, desejos e
necessidades, o que determina a mensagem a ser transacionada.
Os autores ainda enfatizam que:
[...] a análise de constituição das representações dos campos sociais exige
a análise dos meios, suportes tecnológicos e digitais que reconfiguram o
espaço de produção de sentido e planejamento da comunicação nas
organizações inseridas nesses campos (SILVA; BARICHELLO, 2006, p. 2).
A midiatização das organizações apresenta diversos benefícios, entre eles, o

principal, que é a comunicação com eficiência e rapidez, onde essa comunicação
interna não é realizada somente por texto, mas sim a soma de textos, sons e
imagens criando o chamado hipertexto e hipermídia (SODRÉ, 2006).
A figura 1 representa como a sociedade midiática influência nas ações das
organizações que estão atentas a utilização dos recursos tecnológicos.
NÚCLEO COMUM
62
UNIVERSIDADE

Figura 1 – Sociedade Midiatizada

A figura 1 apresenta uma organização inserida numa sociedade midiatizada e

possui no seu quadro de funcionários pessoas que também estão inseridas nessa
sociedade, possuindo maior chance de crescer, pois os seus processos
comunicativos e operacionais serão mais rápidos e precisos.
Imagine uma empresa que no seu quadro de funcionários contenha pessoas
que tem o pensamento voltado para o uso da tecnologia, essas pessoas pensam e
agem assim, pois estão inseridos em uma sociedade tecnológica e midiatizada. As
ideias e ações desses colaboradores sempre farão referência para o uso das
tecnologias, já que estão acostumados a resolver as suas situações utilizando
recursos midiatizados.
Nesta aula vimos que a organização deve buscar colaboradores que estão
inseridos em uma sociedade midiatizada, assim conseguirão o uso natural dos
recursos tecnológicos e midiatizados nos seus processos e meios de comunicação.
NÚCLEO COMUM
63
UNIVERSIDADE
REFERÊNCIAS
SILVA, Jaqueline Quincozes da; BARICHELLO, Eugenia M. Mariano da Rocha. A

representação das organizações no espaço midiatizado. Intercom – Sociedade
Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação XXIX Congresso Brasileiro
de Ciências da Comunicação – UnB – 6 a 9 de setembro de 2006
SODRÉ, Muniz. O ethos midiatizado. In: Antropológica do Espelho. Por uma teoria
da comunicação linear e em rede. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002. (p.11 a 82).
NÚCLEO COMUM
64
UNIVERSIDADE
Aula 18 _ Suporte para o trabalho com sistemas digitais nas organizações
Nesta aula vamos introduzir ao conceito de sistema da informação para

conhecer melhor a necessidade da utilização e implementação dos sistemas digitais
de suporte para os processos organizacionais.
Laudon e Laudon (2010, p. 12) definem o sistema da informação como:
[...] tecnicamente como um conjunto de componente inter-relacionados que
coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de
uma organização.
Para Laudon e Laudon (2010), os Sistemas de Informação (SI) além de
auxiliar no processo de tomada de decisão, coordenação e controle, favorece aos
gerentes e os trabalhos possibilidade de analisar os problemas por completo,
visualizar assuntos complexos e criar produtos.
Davenport (1998, p. 122) define os sistemas de informação ou sistema
corporativo como: “Um sistema corporativo impõe sua própria lógica sobre a
estratégia, a cultura e a organização da empresa.”
Sendo assim, os sistemas de informação auxiliam diretamente os
colaboradores e gestores da organização nos processos de decisões e na
compreensão total dos processos da empresa.
Esses tipos de sistemas da informação permitem aos gerentes conhecerem e
visualizarem as organizações na “palma das mãos”, onde é por meio dos SI apontar
os passos e processos que necessitam de maior atenção ou que merecem
premiação por estarem funcionando de forma correta.
Sarmento (2002, p. 12) classifica os sistemas de informação como:
Pode-se encontrar numa organização vários tipos de SI, que variam de
acordo com o tipo de apoio que dão aos diferentes níveis organizacionais,
independentemente da área funcional envolvida.
Todas as organizações possuem três níveis, sendo esses: estratégicos,

táticos e operacionais, conforme a necessidade apontada por Sarmento.
NÚCLEO COMUM
65
UNIVERSIDADE
Os sistemas de informação referente ao nível operacional têm como intuito o

gerenciamento e controle das funções operacionais da empresa, estando na base
da pirâmide organizacional, esse sistema permitem que os gestores obtenham
dados sobre a operacionalidade da organização, o dia a dia da empresa.
Os sistemas de informação referentes ao nível tático têm como intuito a
recepção e análise dos dados gerados pelo nível operacional e a transformação
desses dados em informações por meio de análise de relatórios precisos.
Os sistemas de informação referentes ao nível estratégico têm como intuito a
análise das informações e relatórios gerados no nível tático, possibilitando assim o
conhecimento estratégico possível para a tomada a decisão com maior precisão e
destreza.
Figura 1 – Níveis hierárquicos
Fonte: Laudon e Laudon (2010, adaptado)
A pirâmide organizacional apresenta de forma hierárquica cada nível, contudo

a pirâmide não possui o intuito de menosprezar a base operacional, pelo contrário o
NÚCLEO COMUM
66
UNIVERSIDADE
nível operacional se encontra na base da pirâmide, pois é a base que sustenta com
segurança todo o resto da pirâmide.
Os sistemas de suporte ao trabalho com sistemas digitais estão diretamente
relacionados com o nível hierárquico apresentado na aula anterior, onde cada nível
detém um tipo de sistema de informação.
Iniciando pela base da pirâmide, os sistemas de informação operacionais são
denominados como SPT (Sistema de Processamento de Transações) e tem como
principal objetivo captar o máximo de dados e realizar diversas operações que são
consideradas corriqueiras para a empresa, como por exemplo, o controle de entrada
e saída de mercadoria do estoque, frequência dos funcionários na empresa, entre
outros.
Os SPTs são responsáveis pela coleta e armazenagem dos dados gerados
na empresa, que futuramente serão trabalhados pelos gestores da organização.
Esses sistemas são comumente dedicados ao processamento de grande
volume de dados de cunho operacional da organização, desempenhando,
registrando e armazenando as transações diárias para conduzir o negócio
(VARAJÃO, 1998).
O próximo nível da pirâmide organizacional é o nível tático ou gerencial,
nesse nível se encontram os gerentes que necessitam de dados para transformar
em informações. Lembrando que o nível que gera esses dados é operacional, temos
então a coleta de dados no SPT, e a sua transformação em informação no sistema
denominado SIG (Sistema de Informações Gerenciais).
Responsável pela análise de relatórios e apontamento de informações
necessárias para facilitar no rumo da organização.
Sarmento (2002, p. 15) afirma que:
Os Sistemas de Informação de Gestão (SIG) podem ser definidos como um
tipo de sistemas cujo objetivo consiste em disponibilizar informação para
suportar atividades e funções de gestão de operações e tomada de decisão
numa organização.
Com as informações geradas pelos SIGs os gerentes conseguem visualizar

informações importantes como, qual o produto mais vendido no mês X? Qual o
funcionário que apresentou menos atestados médicos em um período de Y meses?
NÚCLEO COMUM
67
UNIVERSIDADE
Qual funcionário se destacou tendo os maiores índices de comissão? Entre outras

informações importantes e estratégicas.
No topo da nossa pirâmide organizacional encontramos o nível estratégico,
onde os mantenedores e gestores recebem o maior número de informação e
passam pelo processo da geração de conhecimento, afim de favorecer no processo
de tomada de decisão.
Segundo Rosini (2012, p. 187):
O sistema de apoio à decisão auxilia a direção a tomar decisões
semiestruturadas ou com rápidas mudanças, o que dificulta a sua
especificação durante o avanço do processo.
Turban et al. (2007) afirma que um SAD é um sistema de informação

computadorizado que combina modelos e dados em uma tentativa de resolver os
problemas semi-estruturados e alguns problemas não-estruturados, com intenso
desenvolvimento do usuário.
Os gestores com a informação em mãos conseguem por meio da sua vivência
transformar os dados em conhecimento suficiente para elaborar a estratégia da
próxima tomada de decisão, levando em consideração a posição da empresa no
mercado e ações externas que envolvem a empresa no cenário econômico.
Nesta aula vimos que os sistemas de informação possibilitam que os gestores
e colaboradores conhecerem por completo os processos da organização e auxilie na
tomada de decisão e controle.
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Lawrence. Conhecimento empresarial:
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
LAUDON, K. LAUDON, J. Sistemas de Informação gerenciais. 9. Ed. – São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
ROSINI, Alessandro Marco, Administração de Sistemas de Informação e gestão

do conhecimento, 2. Ed., São Paulo: Cengage Learning, 2012.
SARMENTO, Anabela. Impacto dos sistemas colaborativos nas organizações:

estudo de casos de adoção e utilização de sistemas workflow. Universidade do
Minho. 2002.
NÚCLEO COMUM
68
UNIVERSIDADE
TURBAN, Efraim; RAINER, JR R. Kelly; POTTER, Richard E., Introdução a

Sistemas de Informação: Uma abordagem gerencial, Rio de Janeiro: Elsevier,
2007.
VARAJÃO, J. E. Q. (1998), A Arquitectura da Gestão de Sistemas de

Informação, Lisboa: FCA - Editora de Informática.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 19 _ Tecnologias aplicadas para a integração dos processos de gestão de

pessoas – Parte I
Nesta aula vamos abordar algumas operações realizadas pelo setor de

Recursos Humanos que podem ser informatizadas, midiatizadas e que integram no
processo.
Diversas operações do setor de Recursos Humanos podem e devem ser
informatizadas, pois como sabemos a informatização de um processo acarreta como
benefícios rapidez, confiabilidade, armazenagem maior, controle e geração de dados
suficientes para o aumento da qualidade, produtividade e melhoria no ambiente
corporativo.
Como exemplo dos processos que podem ser informatizados tem-se a
importante avaliação de desempenho, que consiste em avaliar as ações dos
colaboradores dentro da organização e compará-las com o desempenho que era
esperado por cada um ou por determinado setor.
Segundo Bader, Bloom e Chang (2000, p. 18):
[...] para se executar a avaliação de desempenho, é preciso já ter definido
um ponto de partida que permita à organização compreender o resultado
atual, os resultados já atingidos e quanto esforço ainda será necessário
para alcançar por completo as metas e os objetivos definidos.
Esse processo quando informatizado permite a criação e análise de gráficos
que salientem de forma visual o desempenho dos colaboradores, possibilitando o
comparativo constante entre a meta e o alcançado.
É possível também aprimorar os estudos sobre a melhora do comportamento
organizacional, tendo em vista que as respostas das avaliações estão de fácil
acesso e com a rapidez necessária para o gestor tomar as devidas decisões.
Nesta aula vimos a aplicação dos recursos tecnológicos em um exemplo para
o RH, onde a avaliação de desempenho pode ser realizada de forma informatizada e
midiatizada. Na próxima aula veremos mais alguns processos que podem ser
informatizados e facilitarão a vida do gestor.
NÚCLEO COMUM
70
UNIVERSIDADE
REFERÊNCIAS

BADER, G. E.; BLOOM, A. E.; CHANG, R. Y. Avaliando o desempenho das
equipes. Tradução de Eduardo Lasserre. São Paulo: Futura, 2000.

JADERWESKI, C. J. F.; JADERWESKI, G. L. F.; Técnicas e métodos de avaliação
de desempenho. Curitiba: InterSaberes, 2014.
NÚCLEO COMUM
71
UNIVERSIDADE
Aula 20 _ Tecnologias aplicadas para a integração dos processos de gestão de

pessoas – Parte II
Nesta aula abordaremos mais alguns processos da gestão de pessoas que

podem ser informatizados para melhorar o desempenho dos gestores e o
comportamento organizacional.
Verificamos a possibilidade de integrar o processo de informatização da
avaliação de desempenho. Dentre vários processos que podem ser informatizados e
farão a diferença na gestão organizacional do setor de Recursos Humanos, são:
divulgação da vaga por meio da internet, análise e arquivamento de currículo e
software de gerenciamento dos dados dos colaboradores e gerenciamento dos
treinamentos já realizados pelo quadro de funcionários.
O processo mais importante para compor o quadro de funcionários de uma
empresa além do recrutamento e seleção é a divulgação da vaga, por meio da
divulgação da vaga é que a empresa descobre novos talentos. O processo de
divulgação de vagas na era digital é realizado por meio de redes sociais e sites
especializados em retenção de currículos.
Por meio desse processo informatizado é possível abranger maior área de
divulgação, tendo em vista que não podemos mensurar o alcance de informação
divulgada na maior rede de computadores, a Internet.
O processo de análise e arquivamento do currículo quando informatizado
permite maior facilidade e confiabilidade, pois se a divulgação da vaga foi realizada
por meio de sites de cadastro de currículos, esses mesmo sites se encarregam de
fazer uma pré-entrevista, onde os candidatos preenchem campos que facilitam o
recrutamento da empresa.
O gerenciamento dos dados dos colaboradores, como por exemplo, dados
cadastrais e pessoais, dados referentes ao absenteísmo, premiações, entre outras
informações podem ficar registrado no sistema que controla e armazena a “vida” do
colaborador dentro da organização.
Com o uso desse tipo de software é possível fazer o levantamento e manter o
controle do quadro de funcionários de maneira mais precisa e rápida, evitando o
NÚCLEO COMUM
72
UNIVERSIDADE
desconforto de fazer os funcionários preencherem fichas cadastrais a cada curto

período.
E por último o software de controle de treinamentos realizados aos
colaboradores, tendo a função de gerenciar os tipos de treinamentos e a
periodicidade de cada realização.
Existem diversos outros softwares que auxiliam no processo dos Recursos
Humanos, e o uso destes deve ser incentivado dentro da organização, pois quanto
mais a organização estiver informatizada, melhor será o ambiente corporativo e a
qualidade do comportamento organizacional.
Nesta aula vimos mais algumas aplicações dos recursos tecnológicos
utilizados para melhorar a rotina da gestão de pessoas.

REFERÊNCIAS
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra. Delineando o valor do sistema de informação

de uma organização. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n.1, p 14-24, jan./abr. 2000.
PESTANA, Maria Claudia; PIRES, Pedra Margarete de Siqueira Guidil; FUNARO,

Vânia Martins Bueno de Oliveira; UTUYAMA, Assako Sumiyasu; PACHECO,
Floripes de Moura; GUIMARÃES, Teresa Beatriz Nunes. Desafios da sociedade do
conhecimento e gestão de pessoas em sistemas de informação. Ci. Inf.,
Brasilia, v. 32, n.2, p. 77 – 84, maio/ago. 2003.
NÚCLEO COMUM
73
UNIVERSIDADE
Aula 21 _ Novas medidas de comportamento organizacional
Nesta aula abordaremos as perspectivas contemporâneas sobre o

comportamento humano nas organizações.
A evolução dos tempos e costumes da população transformou também a
forma como as organizações agem e enxergam os seus colaboradores, tendo em
vista que, com o maior acesso às informações e poder de escolha, os funcionários
desenvolveram o poder de decisão e autonomia.
As organizações aprenderam que manter os colaboradores envoltos em um
ambiente corporativo que saliente a preocupação com o bem estar e capacidade dos
colaboradores permitiu o alcance a qualidade nos processos e aumento na
produtividade.
Sendo assim, as organizações preocupadas com o mercado competitivo e a
liderança nos ramos atuantes, decidiram valorizar o patrimônio da mão de obra
qualificada, promovendo treinamentos, seleções e premiações que satisfarão o
desejo dos colaboradores.
Segundo Kanaane (1999, p. 124):
Um conjunto de medidas necessita ser assumido pelos administradores
desde as relacionadas às questões materiais: espaço físico, quantidade e
volume de trabalho, higiene e segurança do trabalho, salário etc., até
aquelas vinculadas à organização social do trabalho: o estilo de liderança, o
processo de delegação, as perspectivas de participação nas decisões,
sinergia entre os setores e departamentos; enfim, contínuo engajamento à
dinâmica organizacional.
Kanaane (1999) esclarece que a tendência do comportamento organizacional
é um cenário que incentive a participação dos colaboradores e os gestores aptos à
ouvir as opiniões e visões dos funcionários.
Kanaane (1999, 125) complementa:
A interdependência entre os indivíduos aliada à visão sistêmica quanto ao
incremento aos membros da organização para ações sinérgicas e proativas,
o que tende a gerar possibilidades de troca de informações entre os
respectivos a membros e o desenvolvimento da percepção interpessoal.
NÚCLEO COMUM
74
UNIVERSIDADE
A valorização dos indivíduos que atuam na organização (colaboradores) é

realizada de forma diferente e requer posturas diferentes, pois cada colaborador
mesmo engajado no projeto almeja desejos e possui necessidades diferenciadas.
É de responsabilidade de a organização criar e manter uma cultura
organizacional que promova os fatores que contribuem para o desenvolvimento,
assim será possível preparar um ambiente adequado e que favoreça a satisfação e
criatividade dos colaboradores.
Nesta aula percebemos que as mudanças culturais e tendências do
comportamento humano na sociedade alteraram a forma de desenvolver o trabalho
e a exigência do ambiente corporativo que se enquadre dentro do comportamento
organizacional inovador.

REFERÊNCIAS
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem

rumo ao século XXI. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
NÚCLEO COMUM
75
UNIVERSIDADE
Aula 22 _ Evolução do comportamento organizacional
Nesta aula veremos a evolução da percepção das empresas no que

tange o comportamento organizacional.
As organizações que pretendem se manter na atividade como destaque no
mercado e o status de empresa modelo de seleção e treinamento devem pensar na
era digital como uma fonte de informação e desenvolvimento organizacional.
Robbins (2009, p. 267) define desenvolvimento organizacional como:
Consiste em um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de
mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos,
que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos
funcionários.
Já Kanaane (1999, p. 71) define desenvolvimento organizacional como:

As empresas devem evitar tentativas planejadas de desenvolvimento
organizacional no que diz respeito no estilo, estrutura, funcionamento e
dinamismo, que normalmente são adotados por algumas empresas,
inclusive e multinacionais e de consultorias, que utilizam “esquemas
prontos”, “fórmulas mágicas”, distantes da cultura vigente.
O avanço da era digital e o perfil modificado dos colaboradores fazem com
que o comportamento organizacional acompanhado das ações do desenvolvimento
organizacional tenha diferentes visões e foquem os seguintes valores:
Respeito pelas pessoas – os envolvidos na organização são responsáveis e
capazes de gerar ideias e melhorar a produção, sendo assim tem o direito de serem
respeitadas e valorizadas.
Treinamento e capacitação – para manter a equipe capacitada e bem
instruída nas exigências no mercado é necessário investir no desenvolvimento e
melhoria do conhecimento dos seus colaboradores.
Olho vivo – As organizações necessitam ficar de “olho vivo” nas exigências e
oscilações do mercado, a fim de compreender adaptar o seu ambiente corporativo e
melhorar o comportamento organizacional.
Lembrando sempre que o comportamento organizacional é mantido pelos
colaboradores e pelas políticas praticadas na empresa, por isso é necessário que a
organização acompanhe as mudanças existentes na conduta do mercado, pois
NÚCLEO COMUM
76
UNIVERSIDADE
conseguirá desenvolver uma cultura organizacional mutável e flexível, porém que dê

segurança para os envolvidos.
Nesta aula vimos que o comportamento organizacional necessita do
desenvolvimento organizacional e ficar atento às exigências e mudanças no
mercado de trabalho, tendo em vista que o comportamento organizacional é mantido
e praticado pelos colaboradores, influenciando diretamente no ambiente corporativo
e na produtividade da empresa.

REFERÊNCIAS

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8ed.

NÚCLEO COMUM
77
UNIVERSIDADE
Aula 23 _ O ciclo do comportamento organizacional
Nesta aula estudaremos o ciclo do comportamento organizacional.

O estudo do comportamento organizacional das empresas necessita de uma
análise aprofundada da cultura organizacional da empresa.
Vimos que a cultura organizacional define as ações dos colaboradores da
organização conforme as situações, podendo afirmar que a cultura organizacional
está diretamente relacionada com a cultura que a empresa está alocada.
A cultura organizacional apresenta o pensamento, reação e postura dos
colaboradores mediante as ações da organização, isto é, como os colaboradores
irão reagir as novas medidas tomadas pelos gestores, que podem influenciar
diretamente o cotidiano dos colaboradores.
Percebemos que o ambiente corporativo é o reflexo da visão dos
colaboradores sobre a cultura organizacional e a forma que ocorre a comunicação
dentro da organização definirá como os funcionários receberão as possíveis
mudanças.
Têm-se na comunicação interna a responsabilidade de manter e engajar os
colaboradores nas causas da empresa, desde que os mesmos estejam cientes de
todos os passos do planejamento, sentindo-se parte viva do processo de mudança
da organização, e é por meio da comunicação que se consegue manter a vontade
dos colaboradores de continuar trabalhando com prazer.
O uso das tecnologias da informação só aumenta a qualidade e a
produtividade da empresa, porém deve ser utilizado com o propósito de promover a
qualidade e o bem estar dos colaboradores, tendo em vista os benefícios adquiridos
no uso desses sistemas de informação.
Lembrando que dentro do estudo sobre o comportamento organizacional a
roda motriz é a satisfação do colaborador dentro do ambiente corporativo e o reflexo
das suas ações e desejos institucionais.
O avanço do perfil dos colaboradores deve sempre ser levado em
consideração, tendo em vista que são os colaboradores que fazem com que a
empresa exista em atividade. Por isso os costumes e tendências externas da
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
empresa devem ser respeitadas e analisadas, para compreender se os mesmo

estão influenciando a vida dentro da organização.
Nesta disciplina observamos que o comportamento organizacional é de suma
importância para a excelência das ações da empresa no mercado de trabalho, vimos
que as corporações mais destacadas e apontadas como exemplo, valorizam a sua
mão de obra e principalmente o ambiente corporativo. Satisfazem as necessidades
dos colaboradores associadas aos desejos da organização.

REFERÊNCIAS
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo

ao século XXI. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

NÚCLEO COMUM
79
UNIVERSIDADE
Aula 24 _ A melhor empresa para se trabalhar
Nesta aula veremos a empresa nomeada como a melhor para se trabalhar no

mundo, em 2013.
A melhor empresa para se trabalhar necessita somar muitas das
características apresentadas nas aulas anteriores. Ou seja, tem a melhor
comunicação interna, atende aos desejos dos colaboradores, reconhece o empenho
dos funcionários, cultiva uma cultura organizacional produtiva e principalmente
inovadora e lida com a tecnologia como seu “ganha pão”.
A pesquisa foi realizada pela revista norte americana Fortune, onde foi
principalmente considerado os fatores de filantropia, estimulo dos funcionários a
serviços voluntários e satisfação dos funcionários.
A empresa que detém o título de melhor empresa para se trabalhar no mundo
é a multinacional do ramo da tecnologia Google Inc. A Google é líder em serviços de
internet, principalmente no serviço de busca de sites, possuindo grande parte da
fatia de contas de e-mail e demais serviços relacionados com o uso da internet.
“A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las
mundialmente acessíveis e úteis.”
Para maiores informações sobre a empresa Google e a reportagem da revista
Fortune acesse:
http://sonoticiaboa.band.uol.com.br/noticia.php?i=4376
https://about.google/
Nesta aula vimos como a empresa de tecnologia Google é líder em qualidade
e considerada a melhor empresa para se trabalhar no mundo. Essa premiação só foi
possível com a busca constante pela satisfação dos seus colaboradores e o desejo
de crescer junto com a organização.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 25 _ Comportamento Organizacional: concepções
O que é Comportamento Organizacional?

Segundo Robbins (1998, p. 6):
“[...] (frequentemente abreviado de CO), é um grupo de estudo que investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em
prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”.
Segundo Robbins (2010, p. 7), comportamento organizacional,
É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura organizacional tem sobre o comportamento das pessoas dentro
das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para
melhorar a eficácia organizacional.
Para Wagner III e Hollenbeck (2004, p. 6) “É um campo de estudo voltado a
prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas”.
Wagner III e Hollenbeck (2004, p. 6), fazem três considerações importantes
sobre a definição de comportamento organizacional:
1 - O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis,
tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um
relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e
decidir, as quais acompanham as ações externas;
2 - O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores;
3 - O comportamento organizacional também analisa o “comportamento”
dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem os grupos
nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto,
certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente
como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser
entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais.
Por sua vez Robbins (2010, ano) completa:
Comportamento Organizacional é um campo de estudos [...] são três as
determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e
NÚCLEO COMUM
81
UNIVERSIDADE
estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido

sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento,
para fazer que as organizações trabalhem mais eficazmente.
Resumindo: o comportamento organizacional se ocupa do estudo sobre o que
as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o
desempenho organizacional.

IMPORTÂNCIA E ALCANCE DO DIAGNÓSTICO COMPORTAMENTAL
Carvalho e Serafim (1995, p. 125), “Entre as áreas a serem pesquisadas com

vistas à implantação de um programa de DO, o diagnóstico comportamental é o
mais importante, tendo em vista que”:
a) sua influência está presente em todas as áreas da organização;
b) é o fator gerador central das funções organizacionais; e
c) é o componente mais complexo e sensível de todo o processo de DO
Warren Bennis caracterizou de modo particularmente notável a influência
decisiva do comportamento no sistema de DO, ao dizer que:
[...] DO é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional
que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a
estrutura de organizações, de modo que eles possam melhor adaptar-se
aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso
de mudança”.
Além do diagnóstico comportamental, a empresa deve ser analisada, para fins
de implantação do DO, nas seguintes áreas:
a) Tecnológica, na qual é apurado o nível de avanço tecnológico já atingido
pela empresa ou que precisa atingir para tornar-se efetivamente competitiva;
b) Estrutural, possibilitando ao especialista de DO uma visão sistêmica para
que a implantação do programa ocorra de forma consciente, sem entraves,
permeando toda a empresa;
c) Administrativa, na qual o ciclo gerencial de planejar, organizar e controlar
deve atuar em plena sintonia com os demais setores da organização.
Nota-se que caberá aos gestores, sensibilidade para compreender o
momento das mudanças na organização e contribuir proporcionando condições
necessárias para o desenvolvimento das pessoas, das equipes e da empresa.
NÚCLEO COMUM
82
UNIVERSIDADE
Referências
CARVALHO, A.V.de; SERAFIM, A.C.F. Administração de Recursos Humanos –

Vol. 2. São Paulo: Cengage Learning, 1995.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8ed. Rio de Janeiro: Pearson

Prentice Hall, 1998.
ROBBINS S.P.; TIMOTHY A.J.; JUDGE T.A.; SOBRAL F. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ed. São Paulo: Pearson
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional.

São Paulo: Saraiva, 2004.
NÚCLEO COMUM
83
UNIVERSIDADE
Aula 26 _ Conflito nas organizações
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2004, p. 283):

Ocorre o conflito – um processo de oposição e confronto que pode ocorrer
entre indivíduos ou grupos nas organizações – quando as partes exercem
poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso
de uma ou mais das outras metas.

Para Robbins (1998, p. 274) o conflito é visto “como um processo que começa
quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está perto de afetar,
negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa”.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 437) “[...] Conflito é uma questão
de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, há um consenso de que
ele não existe. A oposição ou incompatibilidade, além de alguma forma de interação,
também é necessária para se definir conflito”.
Para Jones (2010; p. 320) “[...] Conflito organizacional é o choque que ocorre
quando o comportamento alinhado a objetivos de um grupo bloqueia ou frustra as
metas do outro”.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 437), uma escola de pensamento
argumenta que ele deve ser evitado a todo custo – o conflito seria um sinal de que
alguma coisa não está funcionando dentro do grupo. Essa é a chamada visão
tradicional.
Outra perspectiva propõe que o conflito não só é uma força positiva no grupo,
mas que certo grau de conflito é absolutamente necessário para que um grupo tenha
um desempenho eficiente. Chamamos isso de visão interacionista.
Por último as pesquisas recentes argumentam que, em vez de encorajar
“bons” ou desencorajar “maus” conflitos, é mais importante resolver produtivamente
os que emergem de maneira natural no meio ambiente de trabalho. Essa
perspectiva é a visão de resolução de conflitos:
a) visão tradicional: parte do princípio de que todo conflito é ruim e deve ser
evitado. O conflito era percebido negativamente e chegava a ser comparado a
termos como violência, destruição e irracionalidade, para reforçar essa conotação
negativa;
NÚCLEO COMUM
84
UNIVERSIDADE
b) visão interacionista: o encoraja, baseada na ideia de que um grupo

harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático,
apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição
dessa abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um
nível mínimo de conflito – o suficiente para fazer que o grupo continue viável,
autocrítico e criativo.
Para melhor entendimento, vamos estudar um pouco sobre as causas e
naturezas dos conflitos.

CAUSAS E NATUREZAS DOS CONFLITOS

Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 47):
Quando se pensa em negociação, deve-se levar em conta que praticamente

todas as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Essa
origem das negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas,
conforme observado por Hodgson (1996:26): conflitos de interesses,
conflitos de necessidades, conflitos de opinião. Pode, inclusive, ser de
natureza totalmente amigável, de forma que nem leve os participantes a
pensarem em termos de conflito; entretanto, se não houvesse nenhum tipo
de conflito, não haveria necessidade de negociação. Além disso, a
negociação é um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar
conflitos.
As organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos

individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados,
possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que
possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito
comuns, tanto dentro quanto fora das organizações.
Outras causas de conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a
existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos
compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras.
Diferenças de personalidade são sempre invocadas como explicação para as
desavenças entre as pessoas no trabalho. As partes em conflito normalmente
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UNIVERSIDADE
alegam que são reveladas no relacionamento algumas características indesejáveis

na outra parte.
Assim, o diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no
controle de desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível
saber como lidar com ele, facilitando a comunicação e o relacionamento.

Referências
JONES, GARETH R. Teoria das Organizações. 6ed. São Paulo: Pearson, 2010.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA A.P.A. Negociação e Solução de Conflitos – Do

impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998



NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 27 _ Estresse: conceito e manifestações

O que é Estresse?
Segundo Robbins (2010, p. 581) “O Stress é uma condição dinâmica na qual
um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, exigência ou recurso com
relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido,
simultaneamente, como importante e incerto”.
O próprio Robbins (1998, p. 408) traz outra definição um pouco diferente:
“Estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado por uma
oportunidade, restrição ou exigência relacionada ao que ele deseja e pela qual o
resultado é percebido como sendo tanto incerto quanto importante”.
Já Wagner III e Hollenbeck (2004, p. 121) trazem a seguinte definição:
Stress é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas
estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em
relação a um valor importante. Tal como no caso da satisfação, é mais fácil
entender a natureza do stress se dividirmos sua definição em três
componentes principais: desafio percebido, valor importante e a incerteza
da resolução.
Desafio percebido: enfatiza que o estresse surge da interação entre as
pessoas e sua percepção do ambiente (não necessariamente da realidade).
Rumores infundados sobre o fechamento de uma fábrica, por exemplo, provocarão
estresse entre os funcionários, mesmo que não exista nenhuma ameaça real.
Valor importante: é crucial pela mesma razão que é fundamental a nossa
definição de satisfação. O desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor
importante. Dessa forma, os rumores de fechamento de uma fábrica podem não
gerar stress em um trabalhador que está prestes a se aposentar.
A incerteza da resolução: enfatiza que a pessoa interpreta a situação em
termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio.
Obviamente, se as pessoas percebem que podem lidar facilmente com ele, não há
estresse. Você poderia ficar surpreso em descobrir, porém, que o estresse também
é baixo se a pessoa é sobrepujada pelo desafio e não vê nenhuma possibilidade de
que ele seja resolvido. O máximo do estresse ocorre, na verdade, quando a
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UNIVERSIDADE
dificuldade percebida no desafio está aproximadamente no mesmo nível da

capacidade que a pessoa sabe que possui para atender ao que é demandado. A
razão disso é que à medida que o nível de capacidade se aproximam mais e mais, o
resultado se torna cada vez mais incerto. É essa incerteza em relação a enfrentar o
desafio que gera o estresse, e não o medo de um resultado negativo.
Você notou que alguns autores estudiosos sobre o estresse, os mais
tradicionais, ainda utilizam a terminologia no idioma inglês: Stress? Atualmente já é
muito comum recorrermos a esta terminologia com o uso no idioma português:
estresse, ok?

MANIFESTAÇÕES DO ESTRESSE

Carvalho e Serafim (1995 p. 125) complementam:
Sabemos hoje, que o indivíduo, ainda no útero, já recebe influências do seu
meio ambiente. Ao nascer, o seu primeiro contato com o mundo já
representa um corte, um rompimento; ele tem de ter ‘força’ para viver. A
partir daí, ele vai se relacionar diretamente com o seu ambiente, recebendo
dele marcas que influenciarão no desenvolvimento de sua personalidade.
Carvalho e Serafim (1995 p. 125) complementam:
Está claro que fatores externos e internos atual no universo do individuo.
Como fatores externos, temos: seu meio ambiente, seu tipo de vida,
condições familiares, a escolha e o local de trabalho, as circunstâncias em
que exerce a profissão, características desse trabalho, tempo que
permanece nele, tarefas que lhe são atribuídas, além dos problemas em
relação à locomoção, por exemplo, tempo, tipo, qualidade, problemas
ocasionais. Quanto aos fatores internos, podemos citar a relação do
individuo com o meio em que vive, como enfrenta as dificuldades e
mudanças no trabalho, suas limitações, etc. Nesse sentido, a necessidade
de controles externos pode gerar, no indivíduo, alterações no seu estado
emocional. O seu modo de ver e pensar vão exercer grande influência no
seu desenvolvimento pessoal e profissional. Isso pode levar o indivíduo a
um desgaste emocional.
Pode-se entender que as manifestações do estresse acontecem desde nosso
nascimento, quando encontramos situações diferentes e desconhecidas para
enfrentar, quando existe sobrecarga de atividades, cobrança excessiva de
superiores e clientes. Ou até mesmo, quando há competitividade, concorrência e
divergências de interesses entre as pessoas.
Cada pessoa é mais resistente ou não para lidar com as situações de
estresse. Estudos em torno da inteligência emocional no trabalho e da administração
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UNIVERSIDADE
do tempo, vêm contribuindo para administrarmos da melhor a vida pessoal e

profissional, diante as situações de conflito ou de estresse.
Referências




NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 28 _ Fontes potenciais do estresse
O que causa o estresse? Quais são suas consequências para os empregados

individuais? Porque o mesmo conjunto de condições que cria estresse para uma
pessoa parece ter pouco ou nenhum efeito para outra pessoa?
Robbbins (1998, p. 410) Identifica três conjuntos de fatores: ambiental,
organizacional e individual – que atuam como fontes potenciais de estresse. Se elas
se tornam estresse real ou não depende de diferenças individuais, como experiência
no cargo e personalidade. Observe na figura 1, a influência quando o estresse é
vivenciado por um indivíduo.
Figura 1 – Influências do Estresse no Indivíduo
Fonte: Wagner III; Robbins (2014, p. 583).

Em questão aos Fatores Ambientais, da mesma forma que as incertezas
ambientais influenciam o modelo da estrutura organizacional, elas influenciam os
níveis de estresse dos funcionários da organização. Sem dúvida, a incerteza é o
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UNIVERSIDADE
maior motivo pelo qual as pessoas têm problemas para lidar com as mudanças
organizacionais. Há três principais tipos de incerteza ambiental: econômica, política
e tecnológica (ROBBINS, 1998, p. 410):

a) incertezas econômicas: as mudanças nos ciclos dos negócios. Quando a
economia entra em recessão, por exemplo, as pessoas ficam mais ansiosas com
relação a sua segurança.
b) incertezas políticas: não costumam atingir tanto os indivíduos de países
com sistemas políticos estabilizados, quanto os de países que sofreram golpes de
Estado.
c) mudanças tecnológicas: como as inovações podem tornar obsoletas as
habilidades dos trabalhadores em um curto período de tempo (computadores, robôs,
automação).
Com relação aos Fatores Organizacionais, pode-se ter como exemplo,
pressões para evitar erros ou cumprir prazos, excessiva carga de tarefas, chefe
exigente e insensível, colegas desagradáveis (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010,
p. 584):
a) demanda de tarefas: são fatores relacionados ao trabalho das pessoas.
Incluem as características da atividade (seus graus de autonomia, variedade de
tarefas, automação), as condições de trabalho e o ambiente físico;
b) demanda de papéis: são fatores relativos a pressão sofrida por uma
pessoa em função do papel desempenhado na organização. Os conflitos entre
papéis diferentes criam expectativas que podem ser difíceis de conciliar ou
satisfazer;
c) demandas interpessoais: são as pressões exercidas pelos outros
funcionários. A falta de apoio social por parte dos colegas ou relações interpessoais
insatisfatórias pode provocar um nível de estresse considerável.
Já os Fatores Individuais, estes referem-se a vida pessoal dos funcionários:
questões familiares, problemas econômicos e as características de personalidade
(ROBBINS, 1998, p. 412):
a) problemas familiares: dificuldades conjugais, término de uma relação,
problemas de disciplina com as crianças.
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
b) problemas econômicos: criados por indivíduos que ultrapassam suas

fontes de recursos (gerenciam mal o dinheiro )
c) personalidade: Os sintomas de estresse expressados no emprego podem
na verdade ter origem na personalidade da pessoa.
AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ESTRESSE
Carvalho e Serafim (1995 p. 125) classificam como as principais causas do

estresse:
a) baixa resistência à frustração: característica do indivíduo que se
aborrece facilmente;
b) ameaças constantes: pessoas que se sentem intimidadas, gerando
atitudes de recuo, de afastamento;
c) competitividade: pretender uma coisa simultaneamente com outra
pessoa;
d) falta de tempo para si mesmo: trata-se do indivíduo que não consegue
se organizar, se programar, para que seu tempo seja bem administrado;
e) ansiedade constante: quando o indivíduo apresente um comportamento
aflitivo ligado a uma sensação constante de perigo;
f) baixa estima: pessoas que não se gostam, não se valorizam;
g) estresse de final de carreira: ocorre, eventualmente, quando o indivíduo
não se preparou psicologicamente para essa etapa da sua vida.
Os itens acima são apenas algumas causas do estresse, se observarmos
atentamente, conseguiremos reunir muitas causas, que serão influenciadas pelo
estilo de vida que levamos, e pelas formas que lidamos com as relações
intrapessoais e interpessoais. Note que as organizações mais desenvolvidas,
buscam oferecer várias alternativas para promover uma melhor qualidade de vida no
ambiente de trabalho. É um procedimento que visa não só reduzir o estresse de
seus colaboradores, mas também, mantê-los integrados e motivados, garantindo
melhor desempenho no trabalho.

Referências
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
CARVALHO, A. V.de; SERAFIM, A. C. F. Administração de Recursos Humanos –


ROBBINS S. P.; TIMOTHY A. J.; JUDGE T. A.; SOBRAL F. Comportamento


NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 29 _ Consequências do estresse
Pense que a maioria das pessoas gasta, pelo menos um terço de seu dia
trabalhando... é um tempo bastante significativo, não é mesmo? Atuar em cenário
tão dinâmico e competitivo, é de se esperar passar por momentos de cansaço,
tensão, ansiedade, mudanças de humor, conflitos e, até, por determinados níveis de
estresse.
Um indivíduo submetido a situações altamente estressantes pode
desenvolver alguns tipos de problemas. Robbins (1998, p. 413) cita: “[...]
hipertensão, úlceras, irritabilidade, dificuldade em tomar decisões rotineiras, perda
de apetite, propensão a acidentes entre outros sintomas”.
Isso pode ser classificado em três categorias gerais: sintomas fisiológicos,
psicológicos e comportamentais.
Vamos estudar cada um deles:
a) sintomas fisiológicos: “[...] o estresse poderia ser a causa de mudanças no
metabolismo, no aumento dos ritmos cardíaco e respiratório, aumento da pressão
sanguínea, dores de cabeça e até ataques cardíacos”. (ROBBINS, 2010, p. 586).
Como os sintomas são complexos e difíceis de mensurar objetivamente, a ligação
entre o estresse e cada sintoma físico não é clara;
b) sintomas psicológicos: “O estresse relacionado ao trabalho pode
causar insatisfação relacionada ao emprego. A insatisfação com o emprego na
verdade, é o efeito psicológico mais simples e mais óbvio do estresse. Porém, o
estresse mostra-se em outros estados psicológicos – por exemplo: tensão,
ansiedade, irritabilidade, tédio e procrastinação” (ROBBINS, 1998, p. 413);
c) sintomas comportamentais: “Os sintomas comportamentais do estresse
incluem mudanças na produtividade, absenteísmo e rotatividade, bem como
mudanças nos hábitos de alimentação, aumento do consumo de álcool ou
tabaco, fala mais rápida, inquietação e distúrbios do sono” (ROBBINS, 2010, p.
588).
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
O estresse relacionado ao trabalho pode exercer grande impacto sobre a

saúde e o bem-estar do trabalhador, causando também grande impacto nos custos
de assistência médica, que tem crescido nos últimos 30 anos.
Além de pagarem pela assistência médica em geral, os empregadores estão
cada vez mais sujeitos à responsabilidade por incidentes específicos de
enfermidades associadas ao estresse (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004, p. 124).
Estudos já revelaram relação entre estresse e perturbações mentais, como a
síndrome do pânico e depressão.
Estes sintomas acabam afetando o resultado do trabalho, podendo trazer
efeitos negativos como: baixo rendimento, desânimo, erros, insatisfação dos
clientes, riscos a saúde dos colaboradores, e o mais grave ainda, provocar riscos de
acidentes físicos e/ou danos psicológicos. A imagem da empresa também pode ficar
comprometida. Melhorar o ambiente de trabalho é uma forma de evitar estes
sintomas e seus consequentes danos, perdas e/ou prejuízos.
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais do
trabalho que assegurem saúde física e mental das pessoas. Os seus
principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação,
ventilação, temperatura, ruídos), ambiente psicológico (redução do
estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional
(CHIAVENATO, 2004, p. 454).
Como ciência, a higiene do trabalho trata do reconhecimento, avaliação e
controle dos riscos à saúde, e se dedica aos estudos para a prevenção de doenças
ocupacionais. Estuda ainda, meios que possam proporcionar: bem estar; condições
saudáveis e higiênicas no ambiente de trabalho; bem como, maior conforto e menor
desgaste para o desempenho das atividades.
Vamos agora refletir um pouco mais sobre a saúde no ambiente de trabalho.
A saúde do ser humano requer atenção em uma abrangência que envolve esferas
de ordem: biológica, psicológica e social. Esta concepção vai de encontro com
Chiavenato (2004, p. 431), quando elabora a seguinte explanação:
Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos
de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como
condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O
ambiente de trabalho em si, também pode provocar doenças. Uma definição
mais ampla de saúde é um estado físico, mental e social de bem estar. Essa
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A

saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou
estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar
do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar
psicológico.
Os gestores costumam elaborar normas e procedimentos para garantir a
proteção e a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o de riscos de
saúde (e de segurança) provenientes das atividades do cargo e do ambiente físico
onde são executadas. Utilizar capacete, protetor auricular, máscaras, luvas e botas,
além da compor um quesito de segurança, é uma atitude de zelo pela saúde.
As principais ameaças à saúde encontradas estão relacionadas com a
exposição a produtos químicos perigosos e a condições ambientais, entre elas: frias,
quentes, secas, úmidas, contaminadas, barulhentas ou pouco iluminadas. Incluindo,
é claro, as condições que possam causar riscos de acidentes. Os funcionários que
exercem suas atividades expostos a áreas de risco (e de acordo com o cargo) e
sujeitos ao desgaste da saúde têm o direito de receber adicional de periculosidade
ou dependendo do caso, insalubridade. Também podem ser consideradas ameaças
a saúde, os hábitos alimentares inadequados, a vida sedentária e a automedicação.
Dependência química, alcoolismo e estresse, fazem parte do ranking dos problemas
de saúde encontrados nas empresas.
O estresse é um problema que vem abatendo vários executivos nas
organizações. Se questionarmos sobre o que pode provocar o estresse em
ambiente de trabalho, encontraremos vários quesitos, dentre eles: ruídos e
ambientes barulhentos; autoritarismo do chefe e trabalho sob pressão; relações
problemáticas com clientes, colegas de trabalho ou superiores; cobranças de prazo
e cumprimento de horário; sobrecarga de tarefas; métodos ou sistemas de trabalho
burocráticos ou desatualizados; monotonia e falta de perspectiva de crescimento.
Enfim, por experiência própria, tenho certeza que você acrescentaria aqui, no
mínimo, mais uns cinco itens, não é mesmo?
Lembrando, são doenças que podem surgir em razão do estresse: dores de
cabeça; gastrites ou úlceras; problemas cardiovasculares; depressão e nervosismo;
e, até acidentes podem ocorrer. Incluindo aqui, problemas com queixas,
reclamações e greves.
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UNIVERSIDADE
Diante disto, pense como fazer para reduzir as condições estressantes do

ambiente de trabalho. Dicas para começar: incentive a comunicação e reduza o
papelório; ofereça plano de carreira e benefícios; apoie, reconheça, recompense.
Exercícios físicos, meditação, massagem e técnicas de relaxamento colaboram
bastante para reduzir o estresse. Zelando pela prevenção de doenças, a empresa se
beneficiará com a redução de faltas e de afastamentos dos colaboradores. Além de
atuar com responsabilidade social, estará propiciando a qualidade de vida e a
satisfação.

Referências



TONINI, Roseli. Administração de Recursos Humanos II. Santos: Núcleo de

Educação a Distância da UNIMES, 2008 (Material didático. Aula texto 21. Curso de
Administração).

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UNIVERSIDADE
Aula 30 _ Implicações do estresse para os gestores
Segundo ROBBINS (1998, p. 416):
Uma reflexão casual sobre a mudança deve indicar que ela compreende
quase todos os nossos conceitos na literatura de comportamento
organizacional. Pense sobre liderança, motivação, ambiente organizacional
e papéis. É impossível pensar sobre estes e outros conceitos sem perguntar
sobre mudança.

Os gestores são os principais agentes de mudança na maioria das
organizações. Por meio de suas decisões e do modelo de seu comportamento, eles
definem a mudança da cultura organizacional. As decisões sobre o modelo de
estrutura, os fatores culturais e as políticas de recursos humanos determinam, em
grande parte, o nível de inovação dentro de uma organização. Da mesma forma, as
políticas e práticas dos gestores determinarão o grau em que a organização aprende
e se adapta aos fatores ambientais em transformação.
Percebemos que a existência do estresse no trabalho não é, por si só, um
fator que implica redução do desempenho. As evidências indicam que o estresse
pode exercer uma influencia positiva ou negativa sobre o desempenho dos
funcionários. Para muitas pessoas, um nível baixo ou moderado de estresse pode
capacitá-las a trabalhar melhor por aumentar a intensidade de seu trabalho, sua
atenção e sua capacidade de reagir. Contudo, um alto nível de estresse, ou mesmo
um nível moderado que seja constante e duradouro, pode levar a uma queda do
desempenho. O impacto do estresse sobre a satisfação no trabalho é bem mais
direto. As tensões relacionadas ao trabalho tendem a reduzir a satisfação geral do
funcionário. Mesmo quando um nível de baixo a moderado de estresse pode
melhorar o desempenho, os funcionários o consideram desagradável (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 593).
Entre a grande variedade de atitudes e emoções geradas no local de trabalho,
as mais importantes são a satisfação no trabalho e o estresse ocupacional. A
satisfação no trabalho é um estado emocional agradável que resulta da percepção
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UNIVERSIDADE
de que o trabalho ajuda a pessoa a atingir resultados valorizados. O estresse

ocupacional, um estado emocional desagradável, decorre da incerteza percebida
quanto à capacidade de atender as demandas de um trabalho.
Existem múltiplas reações ao estresse, entre elas as fisiológicas, as
comportamentais e as cognitivas, que trazem consequências importantes para as
organizações, sobretudo em termos dos custos financeiros e de assistência médica,
absenteísmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional e violência no local de
trabalho.
Há várias causas das quais se originam a insatisfação e o estresse: o
ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organização.
Uma série de diferentes programas de intervenção estão voltados a eliminar o
evento indutor do estresse, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou, no
fracasso desses esforços, a eliminar os seus sintomas. Algumas das técnicas de
intervenção são o enriquecimento do trabalho, o treinamento de habilidades, o
rodízio de cargos e o uso de apreciação realistas de cargos. (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2004, p. 142).
Com as organizações menos hierarquizadas, novos padrões de
comportamento estão sendo adquiridos pelos gerentes. A iniciativa e empatia,
capacidade de trabalho em equipe, flexibilidade e liderança passam a serem
qualidades fundamentais para as relações no trabalho de um profissional de primeira
linha.
Para conduzir as equipes com maior harmonia e cooperação, ajudando-as a
liberarem o seu talento e a conseguirem o engajamento aos objetivos e interesses
comuns da organização, os gerentes passam a investir esforços em se adaptar
emocional e intelectualmente às situações de trabalho (TONINI, 2007).
Além das competências técnicas, procuram desenvolver competências
emocionais. Quanto mais positivo for o estado de ânimo do líder de um grupo, mais
positivos, mais prestativos e mais cooperativos tendem a serem os membros de sua
equipe.
A comunicação é essencial para criar conexões com as pessoas e despertar
o comprometimento e o entusiasmo e pode ser vista como uma forma de reduzir os
conflitos e o estresse no ambiente organizacional. É relevante observar que as
NÚCLEO COMUM
99
UNIVERSIDADE
pessoas também se comunicam por meio de suas expressões faciais, sua voz, seus
gestos e, todo o seu corpo manifesta emoções.
Notamos que líderes bem sucedidos são carismáticos e flexíveis, têm
competência emocional de: autopercepção, autocontrole e empatia, exibem energia
positiva que contagia a organização e inspiram as pessoas a serem mais
imaginativas, inovadoras e adaptáveis.
Para adquirir inteligência emocional, é preciso desenvolver a sensibilidade,
prestar atenção e interpretar as suas emoções e as dos outros. É necessário
valorizar e respeitar os sentimentos das pessoas, bem como, controlar os próprios
sentimentos. Equilibrar emoções, ações e reações contribui para os gerentes
tomarem as decisões mais acertadas, criando valor para uma liderança mais efetiva
(TONINI, 2007).

Referências


TONINI, Roseli. Administração de Recursos Humanos I. Santos: Núcleo de

Administração).

NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Aula 31 _ Administração do estresse
Para Wagner e Hollenbeck (2004, p. 138):
Em algumas situações, nem os papéis e tarefas, nem as capacidades

individuais podem ser suficientemente alteradas para reduzir a satisfação e
o estresse. O desejável seria a eliminação dos fatores que causam o
estresse. Algumas intervenções concentram-se nas reações fisiológicas ao
estresse.

Ainda que uma quantidade limitada de estresse possa beneficiar o
desempenho de um empregado, não espere que os empregados a vejam dessa
forma. Do ponto de vista do empregado, mesmo baixos níveis de estresse tem a
propensão de ser percebidos como indesejáveis.
Para Robbins (1998, p. 414): “[...] o que a administração pode considerar ‘um
estímulo positivo que mantém a adrenalina correndo nas veias’, muito
provavelmente é visto como ‘pressão excessiva’ por um empregado”.
Vamos estudar as abordagens individuais e organizacionais em relação à
administração do estresse.
Em questão as abordagens individuais, a administração do tempo é um fator
que pode reduzir o estresse. Alguns princípios de administração do tempo mais
conhecidos:

a) fazer listas diárias de atividades para serem realizadas;
b) priorizar atividades por ordem de importância e urgência;
c) programar atividades de acordo com as prioridades determinadas;
d) conhecer seu ciclo diário e lidar com as partes mais exigentes de seu
trabalho durante a parte alta do seu ciclo, quando você está mais alerta e produtivo.

Uma alternativa para a administração do estresse é a realização de exercícios
físicos não competitivos, como ginástica aeróbica, caminhada, jogging, natação
andar de bicicleta, são recomendados pelos médicos como forma de lidar com níveis
excessivos de estresse. Essas formas de exercícios físicos aumentam a capacidade
do coração, diminuem o ritmo cardíaco em repouso, fornecem distração mental das
pressões do trabalho e oferecem meio de “queimar a tensão” (ROBBINS, 1998, p.
414).
Outra maneira para o tratamento de sintomas de estresse é a utilização de
técnicas de relaxamento. Os grupos de relaxamento concentram-se na eliminação
da tensão da maioria dos principais grupos musculares. Entre os quais estão: mão,
antebraço, costas, pescoço, rosto, pés e tornozelos. O relaxamento de todos esses
grandes grupos de músculos diminui a pressão sanguínea e o ritmo cardíaco além
de reduzir outras manifestações fisiológicas de estresse (WAGNER; HOLLENBECK,
2004, p. 141)
NÚCLEO COMUM
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UNIVERSIDADE
Um recurso que contribui para a redução do estresse é a rede de suporte

social, ou seja, ter amigos, parentes ou colegas com quem conversar oferece uma
válvula de escape quando o estresse se torna excessivo. (ROBBINS, 2010 p. 590)

Pertinente às abordagens organizacionais, incluem-se diversos fatores do
estresse – particularmente as demandas de tarefas e papéis que são controlados
pelos gestores, e podem, portanto, ser modificados.
Segundo Robbins (2010, p. 590):
[...] Algumas estratégias incluem a melhoria do processo de seleção e

colocação de pessoal, treinamento, a fixação de objetivos realistas, o
redesenho do trabalho, o aumento do envolvimento dos funcionários, a
melhoria da comunicação organizacional, a concessão de licenças
sabáticas e implantação de programas corporativos de bem-estar.
A seleção de pessoal deve levar em consideração a pouca experiência ou

lócus de controle externo tendem a ser mais vulneráveis ao estresse.
O treinamento pode aumentar a auto eficácia do funcionário e reduzir o
estresse do trabalho.
O redesenho do trabalho pode dar aos funcionários mais responsabilidades,
tarefas mais significativas, mais autonomia e mais feedback pode reduzir o estresse,
porque lhes oferece maior controle sobre suas atividades e mais independência em
relação aos outros.
Um aumento da comunicação organizacional formal com os empregados
reduz a incerteza ao diminuir a ambiguidade do papel e o conflito do papel
O estresse de papel é prejudicial em grande extensão porque os empregados
se sentem inseguros quanto às metas, expectativas, em como eles serão avaliados,
e coisas similares. Ao dar a seus empregados foz nas decisões que afetam
diretamente seus desempenhos nos cargos, a administração pode aumentar o
controle do empregado e reduzir seu estresse de papel. Assim, os gerentes devem
considerar aumentar o envolvimento do empregado na tomada de decisão
(ROBBINS, 1998, p. 415).

REFLETINDO...

Segundo Carvalho e Serafim (1995, p. 153):
Considerando-se que, socialmente, o homem está inserido em um sistema

de vida acumulador de todo tipo de tensões, principalmente no trabalho,
devido à competitividade pela maior qualificação, tudo isso associado a uma
convulsão de valores mais fundamentais na sociedade, o indivíduo,
consequentemente, torna-se vulnerável a alterações físico-psicológicas
próprias do estrado de estresse.
Assim, do ponto de vista científico, o estresse é entendido como um
conjunto de mudanças físicas e químicas do organismo, desencadeadas
NÚCLEO COMUM
102
UNIVERSIDADE
pelo cérebro, gerando toda ordem de descompasso hormonal, causando,

dessa forma, uma diversidade de respostas à saúde do individuo.
O reflexo de toda essa situação não se dá apenas no campo pessoal, com
problemas de relacionamento no convívio familiar, mas também no campo
profissional como conflitos ocasionados no ambiente de trabalho.
Nos últimos tempos tem-se notado um elevado aumento das despesas
médicas e faltas ao trabalho.
Nas empresas de maior porte, já existe um serviço de apoio psicológico para
executivos demitidos a fim de resgatar a autoestima e ajuda-los a se engajar em
novos empreendimentos.
É necessário que o indivíduo esteja atento aos sintomas do estresse para
adaptar-se as novas situações de vida e buscar formas de minimizar e/ou eliminar
os sintomas prejudiciais à sua saúde.

Referências


Prentice Hall, 1998
ROBBINS S.P.; TIMOTHY A.J., JUDGE T.A.; SOBRAL F. Comportamento


São Paulo: Saraiva, 2004
NÚCLEO COMUM
103
UNIVERSIDADE
Aula 32 _ Criando vantagens competitivas com a tecnologia aplicada à gestão
Vamos refletir um pouco mais sobre o uso da tecnologia de informações como

recurso fundamental nas práticas de gestão.
Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia
em decorrência de comunicação pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, como
advento das intranets e internet isso mudou.
Os funcionários que precisam “conversar” para coordenarem suas atividades
podem enviar e receber mensagens por correio eletrônico ou e-mails, sem terem de
reunir-se presencialmente. Trabalhadores que precisam de informações sobre um
determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas
tarefas podem consultar as informações da empresa em tempo real. Nas “salas de
conferência” eletrônicas, os funcionários podem “conversar” entre si sobre
problemas e dificuldades do trabalho sem a necessidade de encontros face a face.
Muitos dispositivos da comunicação como o e-mail e os painéis eletrônicos,
são assíncronos, isto é, as pessoas não precisam estar no mesmo lugar ou trabalhar
ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras. Outros dispositivos, como
as salas eletrônicas de conferências ou bate-papos, utilizam procedimentos de
tempo real que exigem participação no mesmo momento, mas não necessariamente
na mesma localização física (HWAGNER III; JOHN A.; HOLLENBECK JOHN R.,
2004, p. 302)
As empresas precisam garantir um sistema de informações eficiente e eficaz
que possa interagir com os diferentes setores, gerentes e colaboradores a fim de
integrar a organização como um todo para os objetivos organizacionais. Os sistemas
de informações permitem, inclusive, que a empresa esteja aberta aos clientes
externos e à comunidade. Como exemplo, o SAC – Serviço de atendimento ao
consumidor (online) é disponibilizado para orientar os clientes e ajudar a resolver
problemas, apurando o que deve ser melhorado nos produtos e serviços (TONINI,
2008).
O banco de dados possui informações e elementos significativos para os
dirigentes.
NÚCLEO COMUM
104
UNIVERSIDADE
Na realidade, o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos,

relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o
acesso aos dados e eliminar a redundância (CHIAVENATO, 2004, p. 465).

Por intermédio do banco de dados, tem-se o registro, processamento e
histórico da vida financeira, mercadológica, de produção e da gestão de pessoas.
Estes dados interligados oferecem indicadores essenciais para o controle e
planejamento estratégico da organização.
Com relação aos investimentos em tecnologia nas empresas, Chiavenato
(2004, p. 471) faz a seguinte observação:
[...] as organizações podem ser divididas em duas classes: aquelas que

criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que incorporam
técnicas de solução de problemas) e aquelas que simplesmente
automatizam funções de suporte, como a folha de pagamento. Os retornos
das primeiras representam três vezes os retornos das segundas.

No entanto, os responsáveis pelos investimentos em tecnologia devem
procurar otimizar os recursos e potencialidades que os sistemas podem oferecer,
para criar dinamismo, rentabilidade e produtividade, de forma que estes
investimentos possam criar valor para os acionistas, clientes e colaboradores.
Na dimensão da gestão de pessoas, as tecnologias e os sistemas
de informações podem contribuir nas atividades de:

a) Recrutamento e seleção: para cadastrar e identificar candidatos às vagas,
analisar a ficha profissiográfica, aplicar testes e comparar resultados;
b) Avaliação de desempenho: para identificar potencial, guiar a trajetória na
carreira, obter dados do progresso do colaborador em comparação ao desempenho
passado e, acompanhar o cumprimento de metas;
c) Treinamento: para programar cursos, atender as necessidades,
desenvolver competências e gestão do conhecimento;
d) Cargos e salários: para calcular remuneração (e pagamento de encargos),
administrar os benefícios e serviços e, orientar o plano de carreira;
NÚCLEO COMUM
105
UNIVERSIDADE
e) Políticas disciplinares: para gerar cartas e comunicados, encaminhar avisos

de férias, controlar pontualidade, programar a compensação do banco de horas ou
elaborar escala de horário de trabalho (flexível).

Vale destacar, que a tecnologia de informações dinamiza não só as atividades
dos consultores ou gestores de ARH, mas também permite o autoatendimento e a
interação com diferentes níveis: gestores e colaboradores.

Os serviços de autoatendimento possibilitam aos gerentes, com relação a
sua equipe de trabalho:
a) Acessar dados pessoais sobre os colaboradores (endereço, aniversário);
b) Obter informações sobre o recrutamento interno ou externo;
c) Programar entrevistas de seleção e/ou de feedback de desempenho;
d) Identificar o vencimento e programação de férias dos colaboradores;
e) Verificar o vencimento do trabalho temporário ou de substituições;
f) Controlar licenças, faltas, horas extras, escalas de trabalho e banco de
horas;
g) Verificar treinamentos realizados (em desenvolvimento) ou necessários;
h) Averiguar parâmetros de avaliação e gráficos comparativos de
desempenho;
i) Acessar dados sobre as metas e controle dos resultados;
j) Obter indicadores de performance para promoções ou incentivos salariais;
k) Solicitar serviços ao setor de ARH, como exemplo a admissão ou
transferência.

Com a tecnologia de informações em ARH, os funcionários podem, entre
inúmeras aplicações, utilizar os serviços de autoatendimento para:
a) Atualizar os seus dados;
b) Cadastrar sua participação no recrutamento interno;
c) Fazer testes para concorrer às vagas internas;
d) Indicar intenções de concorrer às vagas e tecer planos e metas de carreira;
e) Elaborar a autoavaliação e monitorar o seu próprio desempenho;
NÚCLEO COMUM
106
UNIVERSIDADE
f) Acompanhar seu banco de horas e verificar escala de folgas;

g) Obter informações sobre os cálculos e extratos de pagamento;
h) Verificar o saldo do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço);
i) Apresentar sugestões e esclarecer dúvidas.

O que se nota é uma descentralização (e desburocratização) das atividades
da área de ARH, envolvendo os gerentes mais diretamente na participação da
gestão de pessoas, e, uma democratização do acesso às informações pelo público
interno, no caso, os colaboradores.
A todo momento os gerentes de linha tomam decisões a respeito de seus

subordinados, ao mesmo tempo em que os funcionários estão acessando
informações a seu respeito e os especialistas de RH estão analisando e
pesquisando informações sobre a força de trabalho e suas características e
necessidades (CHIAVENATO, 2004, p. 462).

Neste sentido, há uma migração das atividades restritamente operacionais da
ARH, como cálculo de salário (e demais atividades que se tornam automatizadas),
para atuação como suporte as atividades estratégicas e gerenciais, passando a
assumir um papel de consultoria interna.
Para finalizar o nosso encontro, não podemos deixar de mencionar a inclusão
o trabalho remoto (home Office) nas organizações, permitindo o trabalho em casa
em razão da tecnologia e do computador poder interligar o escritório de casa com
os sistemas centrais da empresa. Como vantagens obtêm-se maior produtividade e
menor desgaste físico, poupando o funcionário do estresse do trânsito, do tempo
gasto com viagens e transportes. Como principal limitação, tem-se a capacidade do
colaborador em conciliar a vida profissional e pessoal no ambiente de seu lar.
Nota-se que a tecnologia de informações é uma ferramenta poderosa para a
interação de vários elementos organizacionais.

Referências
NÚCLEO COMUM
107
UNIVERSIDADE
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
TONINI, Roseli. Administração de Recursos Humanos II. Santos: Núcleo de

Administração).
WAGNER III , John A., HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional.

São Paulo: Saraiva, 2004
NÚCLEO COMUM
108

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