Adm Geral - Concursos

MP-PE
MINISTÉRIO PÚBLICO DE PERNAMBUCO
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

GESTÃO DE CONHECIMENTO. EDUCAÇÃO
CORPORATIVA. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Livro Eletrônico
Gestão de Conhecimento. Educação Corporativa. Educação a Distância
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa............................................3
1. Gestão do Conhecimento..........................................................................3
1.1 Introdução, Conceitos e Princípios............................................................3
1.2. Modelo da Espiral do Conhecimento (Nokaka e Takeuchi)............................7
1.3. Modelo de Garvin................................................................................ 14
1.4. Modelo de Davenport e Prusak.............................................................. 15
2. Educação Corporativa............................................................................. 17
2.1 Conceitos Introdutórios......................................................................... 17
2.2 Diferenças do Treinamento e Desenvolvimento Tradicional......................... 23
2.3 Organizações de Aprendizagem.............................................................. 24
2.4 Planejamento, Execução e Avaliação de Ações de Educação Corporativa...... 27
2.5 Educação a Distância (Ead)................................................................... 30
Resumo.................................................................................................... 32
Questões de Concurso................................................................................ 37
Gabarito................................................................................................... 54
Gabarito Comentado.................................................................................. 55
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GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
1. Gestão do Conhecimento
1.1 Introdução, Conceitos e Princípios
O conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das
organizações. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as
conquistas históricas de inúmeras civilizações.
No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si
só, maior poder de competição para uma organização. O conhecimento faz a dife-
rença quando é bem gerido!
Chiavenato (2004)1 destaca que o conhecimento que as pessoas e as organiza-
ções acumulam não pode ser isolado. Todas as informações devem interagir entre
as pessoas, gerando três níveis de integração:
Esquematizando!
1
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2004.
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A gestão do conhecimento, portanto, é um processo integrado destinado a criar,
organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho
global da organização e, objetiva, dentre outros:
• apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
• tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, com-
partilhando as melhores práticas e tecnologias;
• aumentar a competitividade da organização por meio da valorização de seus
bens intangíveis;
• permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e infor-
mações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos.
As organizações são compostas de ativos tangíveis e de ativos intangíveis.
São exemplos de ativos tangíveis os maquinários, os edifícios, as instalações, os
estoques, os saldos bancários. Ocorre que esses ativos precisam ser gerenciados
de forma inteligível: aí é que entram os ativos intangíveis, como, por exemplo: os
conhecimentos, as habilidades, os valores, a inteligência, as atitudes; enfim, o ca-
pital intelectual da organização.
EXEMPLO
Em 2009, Idalberto Chiavenato2 registrou que a “Microsoft” era uma organização
que, mesmo colocada em 161º lugar em termos de faturamento, chegou a ser a
empresa com o maior valor de mercado do mundo, valendo, em bolsa, cerca de
100 vezes o valor do seu ativo tangível. Ou seja, é muito mais capital intelectual
do que capital físico!
2
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed.
rev. atual. Barueri, SP: Manole, 2009.
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O capital intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecno-
logia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que
proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no mercado (EDVINSSON;
MALONE, 1998)3.
Os componentes do capital intelectual podem ser assim resumidos:
• capital humano: constitui o conhecimento acumulado, as habilidades e ex-
periências dos empregados. É uma organização combinada da capacidade
humana de criar, inovar e resolver problemas do negócio. Quando a organi-
zação se encontra sem rumo, são esses ativos humanos que respondem pela
geração de novas estratégias, produtos, serviços e tecnologia. É composto
pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos emprega-
dos, além dos valores, cultura e a filosofia da organização.
• capital de clientes: abrange a solidez das relações com os clientes da or-
ganização e a lealdade desses clientes para com a organização. Ele é o valor
adicionado para a organização como um resultado de intangíveis relações de
mercado. Incluem os efeitos nos nomes das marcas e das marcas registradas
sobre as transações e a sensibilidade a preços dos clientes.
• capital estrutural: é formado por tudo aquilo dentro da organização que dá
suporte aos empregados na realização de seus trabalhos. Dito de outra for-
ma, é a infraestrutura que apoia o capital humano. Ele é constituído de ativos
de propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.
Pois bem! Alguns elementos essenciais integram o processo de geração de conheci-
mento, conforme nos apresenta o magistério do autor Moresi (2000)4. São eles:
3
EDVINSSON, L.; MALONE, L. S. Capital intellectual. Trad. Roberto Galmon. São Paulo: Makron Books, 1998.
4
MORESI, E. A. D. Monitoramento ambiental. In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência organizacional e com-
petitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 2001.
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• dados: são fatos ou observações “crus”. Mais especificamente, os dados são
medidas objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades
como pessoas, lugares, coisas e eventos (conjunto de fatos).
• informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma
coerente e significativa para fins de compreensão e análise (base para
ações coordenadas).
• conhecimento: é uma mistura fluída de experiências, valores, informação
contextual e intuição, formando um painel na mente de uma pessoa que a
habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. O conhecimento é
a consequência mental de angariar informações e, em sua forma mais desen-
volvida, apresenta-se como a capacidade de chegar a novas descobertas com
base no aprendizado e na experiência. São informações que foram analisadas
e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância.
• inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada que
pode apoiar a tomada de decisões. A transformação de conhecimento em inte-
ligência ocorre por meio de síntese da experiência e, muito além do que qual-
quer sistema de análise de informação, necessita de habilidades humanas.
Por fim, vale citar os 10 princípios aplicáveis à gestão do conhecimento formu-
lados por Davenport (1998)5:
1. gestão do conhecimento custa caro (a estupidez também), sendo necessá-
rio investir na capacitação de pessoas e na aquisição das ferramentas certas;
2. gestão do conhecimento efetiva requer soluções híbridas envolvendo
pessoas e tecnologia;
5
DAVENPORT, T. H. Some Principles of Knowledge Management. University of Texas at Austin: Graduate
School of Business, 1998.
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3. gestão do conhecimento é altamente política, porque conhecimento gera poder;
4. gestão do conhecimento requer gestores de conhecimento, que devem
promover a criação, distribuição e uso do conhecimento pelas pessoas, evi-
tando o foco na coleta e no controle;
5. gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas e mercados que de
modelos e hierarquias;
6. compartilhar e usar conhecimento são ações pouco naturais, considerando
que pessoas geralmente preferem proteger a compartilhar, utilizar conheci-
mento próprio a contar com o conhecimento de outros;
7. gestão do conhecimento implica melhorar processos de trabalho que en-
volvem conhecimento;
8. acesso ao conhecimento é apenas o início, pois também são necessários
atenção e engajamento;
9. gestão do conhecimento nunca termina, porquanto mudam as tecnologias,
a legislação, os interesses dos clientes, as abordagens de gestão, as estraté-
gias e estruturas organizacionais etc.;
10. gestão do conhecimento requer um contrato regulador do conhecimento,
para tratar claramente de questões relacionadas à propriedade intelectual e
ao direito autoral.
1.2. Modelo da Espiral do Conhecimento (Nokaka e Takeuchi)
Uma das técnicas mais utilizadas na gestão do conhecimento é a Espiral do Co-
nhecimento, desenvolvida por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
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Convém destacar que essa não é a única técnica, mas sim a mais cobrada em
provas de concursos. Inclusive, em recente prova, entendeu-se como incor-
reta a afirmação de que a gestão do conhecimento se fundamenta na técnica
“Espiral do Conhecimento”.
Nonaka e Takeuchi (1997)6 estudaram a criação de conhecimento dentro da em-
presa, apoiados em uma visão filosófica oriental. O conhecimento é tratado dentro
de um conceito amplo, envolvendo a sua criação, disseminação e incorporação a
produtos, serviços e sistemas. O conhecimento advém da experiência física, do
aprendizado com outros, incorpora crenças, compromissos e um processo de ten-
tativa e erro e de geração de modelos mentais.
É o indivíduo quem cria o conhecimento, e não a organização; no entanto, se
essa informação não for transmitida à organização, mantendo-se somente em nível
individual, ela será perdida.
Os autores destacam que a Espiral de Conhecimento é promovida sob cinco con-
dições em nível organizacional: (1) intenção, (2) autonomia, (3) flutuação e caos
criativo, (4) redundância e (5) variedade de requisitos.
• A intenção direciona a espiral do conhecimento e se relaciona com a as-
piração de uma organização com seus objetivos e metas representados na
missão e visão.
• A autonomia corresponde à segunda condição imprescindível à criação do
conhecimento, na medida em que, no nível individual, os membros da orga-

6
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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nização devem agir de forma autônoma, conforme as circunstâncias. Dessa
forma, criam-se oportunidades inesperadas favoráveis à inovação, além de
motivar os indivíduos a criarem novos conhecimentos e propiciar os meios
para que cada parte e o todo compartilhem as mesmas informações.
• Flutuações e caos criativo constituem a terceira condição para promover
a espiral do conhecimento, ao estimular interação entre a organização e o
ambiente externo.
• A redundância é empregada não no sentido de duplicação e desperdício de
informações, mas como superposição intencional de informações sobre as
atividades da organização, sobre as responsabilidades da gerência e sobre
a organização como um todo. A redundância beneficia a organização espe-
cialmente no estágio de desenvolvimento de conceitos, porque nessa fase é
essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tácito.
• A variedade de requisitos é a quinta condição que favorece o desenvolvi-
mento da espiral do conhecimento. O ambiente impõe desafios à organização
que deve responder com uma variedade de requisitos à altura da complexida-
de do ambiente em que opera. As diferentes situações podem ser enfrentadas
com melhor desempenho se os membros da organização puderem contar
com variedade de requisitos.
Segundo os autores, são duas as categorias de conhecimento: tácito e explícito.
O conhecimento tácito envolve uma dimensão técnica – do tipo know-how (sa-
ber como) – e outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenças e percepções
de difícil transmissão. Esses elementos encontram-se incorporados nos indivíduos,
definindo a forma como agem e se comportam, constituindo o filtro por meio do
qual percepcionam a realidade.
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O conhecimento explícito, por sua vez, é produzido a partir de dados recolhidos
e informações armazenadas. É escrito ou gravado e inclui livros, manuais, paten-
tes, base de dados, relatórios, bibliotecas, políticas e procedimentos. Esse conheci-
mento pode ser facilmente identificado, captado, partilhado e aplicado.
Em suma, temos:
TÁCITO EXPLÍCITO
É um conhecimento proveniente da experiência. É um conhecimento proveniente da racionalidade.
É um conhecimento empírico. É um conhecimento sequencial.
Pode ser transmitido de uma forma não estruturada. É transmitido de uma forma estruturada.
É um conhecimento com base na prática. É um conhecimento com base na teoria.
Assim, para que o conhecimento organizacional seja criado, é preciso con-
verter os conhecimentos tácito e explícito por meio de quatro processos ou
espaços – chamados de “ba” – pelos quais o conhecimento individual é “ampli-
ficado” na organização.
Esclarecendo!
“Ba” é um conceito que significa, grosso modo, lugar (em um contexto).
Esses quatro processos são os seguintes:
• Socialização (originating ba – conversão do conhecimento tácito em co-
nhecimento tácito) – É onde tudo se inicia! É um processo de compar-
tilhamento de experiências que envolve trabalho em grupo e experiência
prática e direta, gerando conhecimento compartilhado. Experiências e ha-
bilidades transmitidas diretamente entre os indivíduos são a chave para
que aconteça esse processo.
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EXEMPLO
Um exemplo de processo de socialização é reaprender a experiência de outras pes-
soas, por meio de brainstorming, observação, imitação, prática.
• Externalização ou articulação (dialoguing ba – conversão do conhecimen-
to tácito em conhecimento explícito) – Vamos dialogar! É um processo que
envolve ações que possam ser entendidas por outros; é a criação do conhe-
cimento por meio do diálogo, reflexão coletiva e do uso de metáforas e ana-
logias, gerando conhecimento conceitual.
EXEMPLO
Um exemplo seria determinado gerente de serviços alimentar um banco de dados
com informações sobre o perfil de comportamento de seus clientes, com base na
experiência adquirida nas suas interações com eles.
• Combinação (systematizing ba – conversão do conhecimento explícito em
conhecimento explícito) – É preciso sistematizar! É um processo de siste-
matização de conceitos em sistema de conhecimento, no qual conceitos são
formados pelas equipes por meio da combinação, edição e processamento, a
fim de formar novo conhecimento; é a sistematização do conhecimento, ge-
rando conhecimento sistêmico.
EXEMPLO
É exemplo de processo de combinação a troca de conhecimentos por meio de reu-
niões, encontros, conversas ao telefone ou na internet.
• Internalização (exercising ba – conversão do conhecimento explícito em
conhecimento tácito) – Agora, vamos exercitar! É o processo de incorpo-
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ração do conhecimento explícito sob a forma de conhecimento tácito, inter-
nalizando o novo conhecimento explícito compartilhado na organização pelos
indivíduos, o qual ocorre por meio do “aprender fazendo”, da verbalização,
dos modelos mentais e da diagramação, gerando conhecimento operacional.
EXEMPLO
São exemplos de processo de internalização os treinamentos, cursos e estágios.
Podemos, então, elaborar a seguinte correlação de conceitos:
• Socialização = TÁCITO em TÁCITO
• Externalização = TÁCITO em EXPLÍCITO
• Combinação = EXPLÍCITO com EXPLÍCITO
• Internalização = EXPLÍCITO em TÁCITO
Esquematizando!
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Nesse contexto, temos três características da criação do conhecimento, relacio-
nadas à transformação do conhecimento tácito em explícito:
• a explicação (linguagem figurada e simbolismo);
• a transmissão (compartilhamento do conhecimento pessoal em conheci-
mento organizacional) e
• o nascimento do conhecimento (ambiguidade e a redundância).
Vamos clarear!
A linguagem figurada e o simbolismo são usados para explicar o inexplicá-
vel, ou seja, o uso da linguagem figurada, da metáfora e da analogia expressam in-
tuições e insights, fazendo com que indivíduos fundamentados em diferentes con-
textos e com diferentes experiências compreendam algo intuitivamente por meio
de símbolos, como, por exemplo, conhecimentos que têm, mas não são capazes de
dizer por meio de palavras ou de maneira formal.
O compartilhamento do conhecimento pessoal em conhecimento orga-
nizacional repassa sentido para outras pessoas e é transmitido à organização por
meio de discussões, diálogos e debates em grupo.
A ambiguidade e a redundância fazem nascer novos conhecimentos ao esti-
mular o diálogo frequente e a comunicação e ao criar uma “base cognitiva comum”
entre os funcionários. É dizer: de tanto ver e ouvir, entendi! Ambiguidade oferece
significados novos e uma forma diferente de pensar, podendo ser útil como fonte
de um novo senso de direção. A redundância se refere à superposição intencional
de informações sobre as atividades organizacionais, por meio da sobreposição de
abordagens ao mesmo projeto ou de um rodízio estratégico das pessoas, permitin-
do a difusão do conhecimento pelas empresas.
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1.3. Modelo de Garvin
O modelo desenvolvido por Garvin (1997)7 propõe quatro processos essenciais
na gestão do conhecimento: geração, organização, desenvolvimento e distri-
buição do conhecimento.
O processo de geração envolve duas atividades: identificar proativamente o
conteúdo desejado e fazer com que as pessoas contribuam com ideias, por meio
de discussões (on-line ou não) ou envio de materiais. Os aspectos culturais consti-
tuem-se na principal barreira para esse processo.
Uma vez que a informação foi coletada, ela deve ser organizada de forma que
possa ser representada e pesquisada eletronicamente. Esse é o foco do processo
de organização. Sistemas e ferramentas de compartilhamento de conhecimento,
bases de conhecimento, taxonomias e outros elementos devem ser projetados para
facilitar o processo.
O processo de desenvolvimento envolve a seleção e posterior refina-
mento do material obtido para que se aumente o valor agregado para os
usuários. Em muitos casos, a linha de separação entre a organização e o
desenvolvimento do conhecimento não é muito clara e os dois processos
ocorrem simultaneamente.
A distribuição (também chamada de “páginas amarelas”) refere-se à forma
como as pessoas terão acesso ao material. Existem dois objetivos principais: fa-
cilitar o processo de busca por parte das pessoas e encorajar o uso, bem como o
reúso de conhecimento.
7
GARVIN, D. A Note on Knowledge Management. Creating a System to Manage Knowledge. Harvard Business
School Publishing, 1997.
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1.4. Modelo de Davenport e Prusak
Segundo Davenport e Prusak (1998)8, para que uma informação se transforme
em conhecimento, as pessoas precisam fazer todo trabalho.
Nesse sentido, afirmam que a informação é derivada dos dados por meio da
contextualização, categorização, cálculo, correção e condensação, elemen-
tos esses que podem tomar a forma de uma mensagem em um documento ou em
comunicação visível ou audível.
• A contextualização permite determinar a finalidade ou objetivo dos dados.
• A categorização determina os componentes essenciais e as unidades de análise.
• O cálculo permite a análise estatística ou matemática.
• Por meio da correção, os eventuais erros são eliminados.
• E, finalmente, pela condensação, os dados são resumidos para formas mais concisas.
Já o conhecimento deriva da informação pelo processo de comparação, con-
versação, consequência e conexões com conhecimentos prévios. Vejamos cada
um desses componentes!
• Pela comparação, a informação relativa a uma situação relaciona-se com
situações análogas conhecidas.
• A conversação informa o que as pessoas pensam da informação.
• A consequência analisa as repercussões da informação para o curso de de-
cisão e ação.
• As conexões estabelecem as relações entre a informação em causa e conhe-
cimento acumulado no passado.
• A conversão permite recolher a opinião de terceiros.

8
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Harvard Busi-
ness School Press, 1998.
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Por fim, o autor ainda destaca cinco eixos para a aprendizagem organizacional:
• resolução sistemática de problemas – esse primeiro eixo privilegia a uti-
lização de métodos científicos para diagnosticar problemas, em vez do tra-
dicional “feeling”. Ratifica a utilização de dados em vez de suposições para a
tomada de decisão e o uso generoso de ferramentas estatísticas para a orga-
nização dos dados e estruturação dos problemas.
• experimentação – consiste da procura e experimentação sistemáticas
de novos conhecimentos, em que a utilização de método científico é es-
sencial, sendo que a experimentação deve ser concomitante à resolução
sistemática de problemas.
• aprendizagem com a experiência passada – está baseada na revisão sis-
temática das experiências passadas, com ênfase na avaliação dos sucessos e
fracassos, a fim de planejar as ações no presente e futuro.
• aprendizagem com o ambiente externo – a utilização de experiên-
cias vivenciadas por outras organizações também é um dos meios de se
promover a aprendizagem. Significa o ganho de uma nova perspectiva,
por meio da análise sistemática das experiências vividas por outras or-
ganizações. A prática de benchmarking é potencialmente utilizada para
a análise das melhores performances, a avaliação dessas e também a
implementação, se for o caso.
• difusão do conhecimento – decorre da transferência do conhecimento
por meio de toda a organização como meio de capitalização do mesmo.
Pode ser promovido por meio de vários processos, como, por exemplo,
educação e treinamento, padronização, entre outras técnicas de difusão e
formalização do conhecimento.
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2. Educação Corporativa
2.1 Conceitos Introdutórios
A expressão “Educação Corporativa” é um conceito novo que muitas organiza-
ções utilizam para substituir os conceitos dos tradicionais departamentos de T&D
(Treinamento e Desenvolvimento).
Trata-se de um sistema integrado de desenvolvimento de pessoas pautado pela
gestão de competências críticas ou essenciais9, definido a partir das estratégias
organizacionais. Para isso, buscam-se parcerias com universidades e criam-se as
chamadas Universidades Corporativas.
Opa! Então, não podemos confundir esses dois conceitos iniciais:
• educação corporativa: um sistema integrado de gestão de desenvolvimen-
to de pessoas.
• universidade corporativa: espaço físico onde tudo é materializado e insti-
tucionalizado, gerando uma cultura de aprendizagem contínua.
Esclarecendo
De forma simples, uma Universidade Corporativa é uma instituição de deter-
minada organização, pública ou privada, que tem como objetivo educar os seus
colaboradores em vários níveis para que esses operem com mais eficiência. Uma
Universidade Corporativa também pode ser criada pela parceria entre uma orga-
nização e uma instituição de educação já consolidada, o que contribui para reduzir
custos e obter rapidez na formação de mão de obra estratégica.
9
Competências críticas ou essenciais são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização, que dife-
renciam a organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas, além de serem facilmente
percebidas pelos clientes. Nesse sentido, diferenciam-se das competências básicas, que são aquelas neces-
sárias para manter a organização funcionando, e são percebidas no ambiente interno.
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A Universidade Corporativa, portanto, está relacionada com a educação dos traba-
lhadores e aprimoramento dos serviços para que as novas tecnologias sejam domi-
nadas e não haja obsolescência dos conhecimentos organizacionais.
Por fim, Meister (1999)10 destaca que são cinco as forças que impulsionam o avanço
das Universidades Corporativas:
• a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível;
• o advento e a consolidação da economia do conhecimento;
• a redução do prazo da validade do conhecimento;
• o novo na capacidade de empregabilidade ocupacional para a vida toda em
lugar do emprego para toda a vida; e
• uma mudança fundamental no mercado da educação global.
Pois bem! E qual é o objetivo da educação corporativa? Se considerarmos que o
desenvolvimento, a instalação e a consolidação de competências organizacionais e
individuais aumenta a inteligência de uma organização, esse incremento no capital
intelectual é que vai permitir a obtenção de vantagens competitivas frente ao mer-
cado e a elevação do patamar de competitividade dessa organização.
Nota-se, portanto, que a educação corporativa está, estreitamente, vinculada à
área de Gestão de Pessoas (GP) ou Recursos Humanos (RH). Logo, é preciso que
a organização, antes de mais nada, incorpore e assimile a noção de competência
organizacional, trabalhando com esse conceito em todos os subsistemas da gestão,
e não apenas em T&D, promovendo uma integração com as demais políticas de RH.
Como exemplo, podemos citar os subsistemas de Recrutamento e Seleção, Remu-
neração e de Avaliação de Desempenho.

10
MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
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Além disso, é preciso destacar que o sucesso de implementação da educação

corporativa requer, além do envolvimento dessas áreas, também a participação das
lideranças de modo geral. É fácil perceber que isso é necessário para que o conceito
permeie por toda a cultura organizacional e faça parte do cotidiano da organização.
Outro detalhe interessante é que a educação corporativa alcança, de forma es-
pecífica, o sistema de educação de adultos, chamado de andragogia. Na década de
1970, o educador americano Malcolm Knowles definiu seis princípios da aprendiza-
gem de adultos no livro “The Adult Learner”:
1. a necessidade do aprendiz de saber. Adultos não se abrem ao novo
enquanto não souberem as razões da capacitação, em outras palavras, “por
que eu preciso aprender isso?”. Nesse princípio, temos a lição de que o envio
de informações básicas sobre a ação educacional, bem como as justificativas
do porquê a pessoa precisa participar, podem contribuir para a redução do
absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.
2. autoconceito do aprendiz. Adultos tendem a ser mais autônomos e
autodirigidos na busca do conhecimento. Tendem porque pessoas maduras
conseguem enxergar suas lacunas e buscar o que precisam para supri-las de
forma independente.
3. experiência anterior do aprendiz. Diferentemente das crianças, adul-
tos já tiveram muitas vivências; logo, essas experiências formaram um re-
positório de significados prévios e também delinearam um modelo mental de
como eles enxergam e lidam com o mundo.
4. prontidão para aprender. Adultos se sentem preparados a aprender
para enfrentar situações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessi-
dade de aprender é atraída pela vontade de se adaptar ao mundo e de cum-
prir tarefas de desenvolvimento.
5. orientação para aprendizagem. Adultos valorizam a aprendizagem
quando ela o ajuda a resolver problemas de seu dia a dia. Também, adultos
assimilam mais facilmente quando aprendem de forma contextualizada.
Prof. Adriel Sá
6. motivação para aprender. Fatores externos como salário, carreira e
empregabilidade podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira
energia mobilizadora está nos fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o
reconhecimento obtido e sua autorrealização.
A autora Marise Eboli11 é uma das mais citadas em provas quando o assunto é
educação corporativa. Essa autora enumera 07 (sete) princípios de sucesso de um
plano estratégico de Educação Corporativa:
Competitividade
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos cola-
boradores, transformando-os, efetivamente, em fator de diferenciação da empresa
frente aos concorrentes para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, au-
mentando, assim, seu valor de mercado por meio do aumento do valor das pessoas.
Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial
por meio da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas
(empresariais e humanas).
Perpetuidade
Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e
realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente
em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da he-
rança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito
de formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar,
reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, para
perpetuar a existência da organização.

11
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
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Conectividade
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, inten-
sificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica
para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público
interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.) da orga-
nização, a fim de gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais
considerados críticos para o negócio.
Disponibilidade
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e
acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaborado-
res realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimu-
lando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo
e autodesenvolvimento.
Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social
do conhecimento organizacional, por meio da formação de atores sociais, ou seja,
sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de
construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética
e socialmente responsável, imprimindo, assim, qualidade superior na relação de
aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
Parceria
Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaborado-
res, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito
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complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito
interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
• Parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores,
para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendi-
zagem de suas equipes e, ainda, desempenhem plenamente o papel de edu-
cador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam perce-
bidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser
seguido e buscado pelos demais colaboradores da organização.
• Parcerias externas: realizar parcerias com universidades, instituições de
nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competên-
cia para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos,
ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da
força de trabalho.
Sustentabilidade
Ser um centro gerador de resultados para a organização, buscando agregar,
sempre, valor ao negócio. Significa, também, buscar fontes alternativas de recur-
sos que permitam um orçamento próprio e autossustentável, diminuindo, assim, as
vulnerabilidades do projeto de educação corporativa, a fim de viabilizar um sistema
de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.
As provas costumam misturar os conceitos desses princípios. Observe um exemplo:
“A integração das ações de educação corporativa com os objetivos estratégicos
da organização é uma prática associada à busca de perpetuidade dos valores e
cultura organizacionais.”
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O item está errado! O princípio da perpetuidade está associado com a disseminação
da cultura organizacional nos programas educacionais. A integração das ações de
educação corporativa com os objetivos estratégicos da organização está associada
ao princípio da competitividade!
2.2 Diferenças do Treinamento e Desenvolvimento Tradicio-

nal
Assim como a “educação corporativa”, é certo que os termos “treinamento” e
“desenvolvimento” propiciam, de forma geral, melhoria do desempenho individual,
e consequentemente, do desempenho organizacional. Mas existem diferenças sig-
nificativas na prática e utilização desses termos.
O treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores,
visando à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente
ocupado, atendendo aos padrões e aumentando a produtividade.
O desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa a explo-
rar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
Já a educação corporativa é um programa educacional sistemático, estraté-
gico e contínuo que envolve os interesses de indivíduos, equipes e organização,
diferente do conjunto de treinamentos tradicionais que almejavam apenas o desen-
volvimento de competências específicas das pessoas.
O autor João Baptista Vilhena12 destaca essa mudança de paradigma entre os
centros de treinamento e a Universidade Corporativa:
12
VILHENA, J. B. Educação corporativa e desenvolvimento de competências: da estratégia à operação. Rio de
Janeiro: Digitaliza Brasil, 2014.
Prof. Adriel Sá
CENTRO UNIVERSIDADE
DE TREINAMENTO CORPORATIVA
Desenvolver competências
Desenvolver habilidades OBJETIVO
essenciais
Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional
Tático ESCOPO Estratégico
Necessidades individuais ÊNFASE Estratégias de negócios
Interno PÚBLICO Interno e externo
Espaço real LOCAL Espaço real e virtual
Aumento das habilidades RESULTADO Melhoria de resultados
2.3 Organizações de Aprendizagem
Apesar de o pioneirismo dos estudos sobre o aprendizado nas organizações ser
atribuído a Chris Argyris, o tema ganhou notoriedade com Peter M. Senge.
O autor Peter M. Senge (1990)13 destaca que as melhores organizações do fu-
turo serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de
aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhe-
cimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou
treinamento formal que possam ou não produzir mudanças de comportamento.
Logo, a aprendizagem organizacional pode ocorrer no nível de indivíduo, de grupo
e refletir-se no nível organizacional.
Chiavenato (1999)14 diz que a aprendizagem é um complexo influenciado por
inúmeras condições, a saber:
1. aprendizagem obedece à lei do efeito: a pessoa tende a manter
um comportamento que ela percebe ser recompensador ou que produz

13
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Nova cultural, 1990.
14
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Prof. Adriel Sá
algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz

recompensa alguma.
2. a aprendizagem obedece à lei do estímulo: os estímulos, incentivos ou
recompensas são importantes na aprendizagem. Geralmente, os estímulos
repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis de comportamento, en-
quanto estímulos não frequentes ou raros tendem a ser respondidos com
maior variação.
3. a aprendizagem obedece à lei da intensidade: a intensidade dos exer-
cícios e das práticas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e
práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva.
Mas, se a intensidade da prática for pequena, ou se a aprendizagem for muito
superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender.
4. a aprendizagem obedece à lei da frequência: a frequência das práticas e
exercícios tende a servir de reforço para a aprendizagem. Para aprender, a pes-
soa precisa reter o novo comportamento por meio de seu exercício frequente.
5. a aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo
entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e
exercícios não são frequentes, a aprendizagem cede lugar ao esquecimento.
Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo
com frequência e constância, para haver recentidade entre o aprendizado e
o efetivo desempenho.
6. a aprendizagem obedece à lei do descongelamento: quase sempre
aprender algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma di-
ficuldade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser
substituídos e que conflitam com os novos padrões. Descongelar experiências
e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-los por no-
vas experiências e novos hábitos.
Prof. Adriel Sá
7. a aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente: a
aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta.
Algumas respostas são muito mais difíceis e complexas; o processo de
aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples, mais imedia-
tos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais
complexos, mediatos e abstratos.
No entanto, a obra mais importante e mais referenciada quando se trata do
tema é “A Quinta Disciplina”, de Peter Senge. O autor faz uma caminhada por cin-
co temas ou disciplinas que são fundamentais para se chegar a uma organização
de aprendizagem. Nessa caminhada, passa-se por vários degraus até se chegar à
quinta disciplina, que é o pensamento sistêmico:
1. Domínio Pessoal (disciplina individual): é a disciplina que possibilita con-
tinuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas
energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente.
2. Modelos Mentais (disciplina de reflexão): muitas modificações administra-
tivas não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos
mentais tácitos e poderosos.
3. Visão Compartilhada (disciplina coletiva): a organização deve ter uma
missão genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma
visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometi-
mento em lugar da aceitação.
4. Aprendizagem em Equipe (disciplina de interação grupal): a unidade de
aprendizagem moderna é o grupo, e não o indivíduo. O diálogo facilita a
aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes
crescem mais rápido e a organização também.
Prof. Adriel Sá
5. Pensamento Sistêmico (disciplina de aspiração): esta é a quinta disci-

plina, a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em um corpo co-
erente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar
as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como
criar e mudar a sua realidade.
2.4 Planejamento, Execução e Avaliação de Ações de Edu-

cação Corporativa
A decisão de iniciar uma unidade de educação corporativa parte dos respon-

sáveis pela estratégia da organização, que consideram essa prática de gestão do
conhecimento essencial para o aprimoramento de seu capital intelectual.
As etapas do processo de implantação da educação corporativa em uma organi-
zação podem ser resumidas da seguinte forma15:
Avaliação das Necessidades

Os levantamentos de demandas por quaisquer ações de educação devem con-
siderar aspectos socioprofissionais e aspectos comportamentais, ou seja, a apren-
dizagem deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas, sempre considerando o ambiente e a individualidade
de cada pessoa ou grupo. Só assim as ofertas de aprendizagem serão mais perso-
nalizadas em relação às características exigidas pelo contexto organizacional.
15
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2003.
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A avaliação de necessidades, nesse cenário, é um mecanismo que acelera a

aprendizagem e o desenvolvimento de competências necessárias ao negócio.
Projeto
O projeto pedagógico retrata a cultura organizacional, que é o conjunto de
hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e ex-
pectativas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. É
a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização.
Assim, a construção de um projeto pedagógico requer ação consciente e orga-
nizada, unicidade entre teoria e prática, e descentralização da tomada de decisões.
Implantação
A implantação requer comprometimento com o sistema e visão em longo prazo.
As ações devem estar pautadas na estratégia do negócio.
Avaliação
A avaliação de ações de aprendizagem envolve atividades que mensuram desde
as características específicas das ações, como conteúdo, estratégias e aprendiza-
gem, até os impactos e retornos que essas trazem para as organizações.
A educação corporativa, fundamentada no desenvolvimento de competências,
deve promover a reformulação das práticas pedagógicas tradicionais e exigir dos
docentes uma revisão constante de suas práticas de ensino.
Um dos modelos de avaliação mais difundidos entre as organizações é o modelo
proposto por Donald Kirkpatrick, que mensura os resultados em quatro níveis: re-
ação, aprendizado, comportamento ou desempenho, resultado e Retorno sobre O
Investimento (ROI).
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Inicialmente, em 1998, Kirkpatrick apresenta os primeiros quatro níveis de avaliação:
• Reação: mede a satisfação e a percepção dos treinandos quanto à experiên-
cia do desempenho.
• Aprendizado: avalia se o participante adquiriu novas habilidades, adicionan-
do competências ao seu repertório.
• Comportamento ou Desempenho: é avaliada a mudança comportamental,
ou seja, a aplicação das competências no trabalho.
• Resultado: mede o impacto do treinamento nos negócios da organização
(aumento de vendas, redução do custo de produção etc.).
Posteriormente, foi incluído um quinto nível de avaliação:
• retorno sobre o investimento: significa o valor que o treinamento agregou
à organização.
Nesse mesmo sentido é a norma ABNT NBR ISO 10015:2001 (Gestão da
Qualidade – Diretrizes para treinamento), que tem a finalidade de fornecer
diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e analisar as necessi-
dades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os
resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de
modo a atingir seus objetivos.
As etapas descritas na norma são as seguintes:
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Interpretando a figura, podemos entender que todas as fases apresentam mo-
nitoramento e que o ciclo é contínuo: sempre que houver necessidade de novo
treinamento, o processo se inicia novamente.
2.5 Educação a Distância (Ead)
A Educação a Distância (EaD) é uma das modalidades de ensino que
mais cresce na atualidade, pois é um modelo que se adapta ao contexto de
mudanças e flexibilidade.
É um sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que desvia da sala de
aula a preferência da interação entre docentes e estudantes, pela ação sistemática
e conjunta de diversos recursos educacionais e de apoio de uma organização tuto-
rial que incentiva a aprendizagem independente e flexível dos alunos.
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Assim, nessa modalidade de ensino não há dependência direta e supervisão
sistemática do docente, mas o aluno recebe o apoio de uma equipe multidisciplinar
que é responsável pelo planejamento do material, seu desenvolvimento, produção
e distribuição, além de guiar a aprendizagem dos estudantes por meio das diversas
formas existentes de tutoria.
Em outras palavras, a EaD seria uma forma de ensinar e aprender que propor-
ciona ao aluno que não possui condições de comparecer diariamente à escola a
oportunidade de adquirir os conteúdos que são repassados aos estudantes da edu-
cação presencial. Enfim, é uma modalidade que possibilita a eliminação de distân-
cias geográficas e temporais ao proporcionar ao aluno a organização do seu tempo
e local de estudos.
No entanto, dentre as dificuldades de implantação do ensino a distância estão
as consequências especiais educativas decorrentes do afastamento presencial pro-
fessor/aluno. Isso exige um conjunto de procedimentos distintos do modelo pre-
sencial, tanto em nível de ensino quanto em nível de aprendizagem.
Por fim, um conceito que se vincula ao de educação a distância é o termo
“blended learning”, uma modalidade híbrida que mistura o ensino presen-
cial com o ensino a distância. Os cursos híbridos são aqueles em que uma
parte significativa das atividades de ensino-aprendizagem foi transferida
para ambientes on-line.
Assim, o blended learning é uma modalidade de ensino que combina a apren-
dizagem face a face com a aprendizagem mediada pela Internet. A adoção dessa
modalidade de aprendizagem requer o redesenho de cursos e a redução do tempo
gasto em sala de aula. Tais cursos não eliminam completamente a sala de aula,
apenas reduzem a sua ocorrência.
Prof. Adriel Sá
RESUMO
• O conhecimento que as pessoas e as organizações acumulam não pode ser
isolado. Todas as informações devem interagir entre as pessoas, gerando três
níveis de integração:
• As organizações são compostas de ativos tangíveis e de ativos intangíveis.
São exemplos de ativos tangíveis os maquinários, os edifícios, as instalações,
os estoques, os saldos bancários. São exemplos de ativos intangíveis os co-
nhecimentos, as habilidades, os valores, a inteligência, as atitudes, enfim, o
capital intelectual da organização.
• O capital intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tec-
nologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissio-
nais. São seus componentes:
− capital humano: constitui o conhecimento acumulado, as habilidades e ex-
periências dos empregados.
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− capital de clientes: abrange a solidez das relações com os clientes da orga-
nização e a lealdade desses clientes para com a organização.
− capital estrutural: é formado por tudo aquilo dentro da organização que dá
suporte aos empregados na realização de seus trabalhos.
• Dados: são fatos ou observações “crus”. Mais especificamente, os dados são
medidas objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades
como pessoas, lugares, coisas e eventos (conjunto de fatos).
• Informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma
coerente e significativa para fins de compreensão e análise (base para
ações coordenadas).
• Conhecimento: é uma mistura fluída de experiências, valores, informação
contextual e intuição, formando um painel na mente de uma pessoa que a
habilita a avaliar e obter novas experiências e informações.
• Inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada que
pode apoiar a tomada de decisões.
• 10 princípios aplicáveis à gestão do conhecimento:
1. gestão do conhecimento custa caro (a estupidez também);
2. gestão do conhecimento efetiva requer soluções híbridas envolvendo
pessoas e tecnologia;
3. gestão do conhecimento é altamente política, porque conhecimento gera poder;
4. gestão do conhecimento requer gestores de conhecimento;
5. gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas e mercados que de
modelos e hierarquias;
6. compartilhar e usar conhecimento são ações pouco naturais;
7. gestão do conhecimento implica melhorar processos de trabalho que en-
volvem conhecimento;
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8. acesso ao conhecimento é apenas o início, pois também é necessário aten-
ção e engajamento;
9. gestão do conhecimento nunca termina;
10. gestão do conhecimento requer um contrato regulador do conhecimento.
• Espiral do Conhecimento:
− o conhecimento tácito envolve uma dimensão técnica – do tipo know-how
(saber como) – e outra cognitiva, relativa a modelos mentais, crenças e
percepções de difícil transmissão.
− o conhecimento explícito, por sua vez, é produzido a partir de dados re-
colhidos e informações armazenadas. É escrito ou gravado e inclui livros,
manuais, patentes, base de dados, relatórios, bibliotecas, políticas e pro-
cedimentos.
TÁCITO EXPLÍCITO
É um conhecimento proveniente da experiência. É um conhecimento proveniente da racionalidade.
É um conhecimento empírico. É um conhecimento sequencial.
Pode ser transmitido de uma forma não estruturada. É transmitido de uma forma estruturada.
É um conhecimento com base na prática. É um conhecimento com base na teoria.
• Socialização (originating ba – conversão do conhecimento tácito em conhe-
cimento tácito) – é onde tudo se inicia! É um processo de compartilhamen-
to de experiências.
− Externalização ou articulação (dialoguing ba – conversão do conhecimento
tácito em conhecimento explícito) – vamos dialogar! É um processo que
envolve ações que possam ser entendidas por outros.
− Combinação (systematizing ba – conversão do conhecimento explícito em
conhecimento explícito) – é preciso sistematizar! É um processo de siste-
matização de conceitos em sistema de conhecimento.
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− Internalização (exercising ba – conversão do conhecimento explícito em

conhecimento tácito) – agora, vamos exercitar! É o processo de incorpora-
ção do conhecimento explícito sob a forma de conhecimento tácito.
Socialização = TÁCITO em TÁCITO
Externalização = TÁCITO em EXPLÍCITO
Combinação = EXPLÍCITO com EXPLÍCITO
Internalização = EXPLÍCITO em TÁCITO
• Educação corporativa: um sistema integrado de gestão de desenvolvi-
mento de pessoas.
• Universidade corporativa: espaço físico onde tudo é materializado e insti-
tucionalizado, gerando uma cultura de aprendizagem contínua.
• O treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colabora-
dores, visando à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo
atualmente ocupado, atendendo aos padrões e aumentando a produtividade.
• O desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e almeja ex-
plorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
• A Quinta Disciplina, de Peter Senge:
− Domínio Pessoal (disciplina individual): é a disciplina que possibilita conti-
nuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas
energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente.
− Modelos Mentais (disciplina de reflexão): muitas modificações administrati-
vas não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos
mentais tácitos e poderosos.
− Visão Compartilhada (disciplina coletiva): a organização deve ter uma mis-
são genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão
compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em
lugar da aceitação.
Prof. Adriel Sá
− Aprendizagem em Equipe (disciplina de interação grupal): a unidade de
aprendizagem moderna é o grupo, e não o indivíduo. O diálogo facilita a
aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integran-
tes crescem mais rápido e a organização também.
− Pensamento Sistêmico (disciplina de aspiração): esta é a quinta disciplina,
a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de
teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas
como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar
a sua realidade.
− A Educação a Distância (EaD) é uma das modalidades de ensino que mais
cresce na atualidade, pois é um modelo que se adapta ao contexto de mu-
danças e flexibilidade.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2011) Para Peter Sen-
ge há cinco disciplinas para a organização de aprendizagem. A visão compartilhada
é uma disciplina
a) individual.
b) coletiva.
c) de interação grupal.
d) de reflexão.
e) de aspiração.
2. (FCC/AUXILIAR DA FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA II/TCE-SP/2009) Considere:
I – Capital intelectual.
II – Ativos intangíveis.
III – Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o que
consta em
a) I e II, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Uma das vantagens do KM é o bom time-to-market que pode ser conferido ao cor-
po executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez
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e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as
organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de monitoramen-
to dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o
processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa.
O trecho grifado no texto pode ser resumido como
a) controle de concorrência ao acesso dos dados.
b) gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
c) processos de monitoramento e controle dos projetos.
d) processo de inteligência competitiva.
e) gerenciamento do escopo do projeto.
4. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2009) É possível distinguir dois tipos de conhecimento no ambiente organi-
zacional: o explícito e o tácito. Na visão de Spender (2001), tácito não significa
conhecimento que não pode ser codificado, mas que ainda não foi explicado. O
autor menciona que o conhecimento tácito, no local de trabalho, apresenta três
componentes: consciente, automático e
a) diversificado.
b) integrativo.
c) coletivo.
d) espontâneo.
e) assimilado.
Prof. Adriel Sá
5. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUI-
VOLOGIA/2012) A gestão das instituições complexas supõe, ao lado de outros re-
quisitos, a utilização de elementos subjetivos, intuitivos e informais, lastreados na
experiência acumulada por seus agentes ao longo do tempo. Tais elementos são
identificados como
a) inteligência competitiva.
b) valor agregado.
c) conhecimento tácito.
d) estoque informacional.
e) capital intelectual.
6. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIO-
TECONOMIA/2010) Em relação à Gestão do Conhecimento, considere:
I – A Gestão do Conhecimento tem uma história relativamente curta, embora
suas origens remontem aos primórdios da Ciência da Computação, da Admi-
nistração, bem como da Ciência da Informação.
II – Os conceitos de dados, informação e conhecimento, no campo da Ciência da
Computação, coincidem apenas em parte com os dos demais campos envol-
vidos com a Gestão do Conhecimento.
III – A implantação do processo de Gestão do Conhecimento em uma organização
pode desencadear conflitos de interesse e disputas de territórios.
Ocorre que
a) o item III está incorreto; não se tem notícia de disputas de territórios em orga-
nizações quando da implantação de processos de Gestão do Conhecimento.
b) todos os itens apresentam incorreções; no I, a história da Gestão do Conheci-
Prof. Adriel Sá
mento é definida como recente; no II, o conceito de informação é incluído como
parte da Gestão do Conhecimento; e, no III, há uma supervalorização do impacto
da Gestão do Conhecimento nas organizações.
c) o item I está incorreto; na verdade, a Gestão do Conhecimento, em seu início,
não teve qualquer relação com a Ciência da Informação.
d) o item II está incorreto; não há coincidência entre os conceitos citados e os de-
mais campos envolvidos com a Gestão do Conhecimento.
e) todos os itens estão corretos; essas afirmações contextualizam adequadamente
a Gestão do Conhecimento.
7. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2014) Segundo
os autores, Nonaka e Takeuchi (1995), para a criação do conhecimento organiza-
cional são necessárias ações que integrem o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito e devem ser iniciadas com a prática de
a) Socialização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento tácito.
b) Externalização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento explícito.
c) Combinação, que transforma conhecimento explícito em conhecimento explícito.
d) Internalização, que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.
e) Socialização que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.
VOLOGIA/2014) Em gestão do conhecimento, a busca sistemática das melhores
referências, em processo contínuo de comparação entre produtos, serviços e pro-
cedimentos, é conhecida como
a) benchmarking.
b) coaching.
Prof. Adriel Sá
c) data mining.
d) expert system.
e) business intelligence.
9. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 7ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNO-
LOGIA DA INFORMAÇÃO/2009) NÃO se trata de um tipo de capital que deve ser
focado como um dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar algum
objetivo organizacional:
a) Capital ambiental.
b) Capital estrutural.
c) Capital de relacionamento.
d) Capital financeiro.
e) Capital humano.
10. (FCC/BIBLIOTECÁRIO/TCE-PI/2014) Considere as afirmativas a seguir, relati-

vas à gestão do conhecimento:
I – Requer soluções que combinem pessoas e tecnologia.
II – Requer gestores do conhecimento.
III – O compartilhamento e uso do conhecimento são frequentemente comporta-
mentos antinaturais.
IV – O acesso ao conhecimento é o fim do processo.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e IV.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) I e II.
e) III e IV.
Prof. Adriel Sá
11. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2013) Por trás do aumento da importância da gestão do conhe-
cimento, emerge um fato simples: uma quantidade enorme do conhecimento
da organização não lhe pertence, mas sim, aos indivíduos que a compõem.
Muitas vezes, quando alguém deixa a organização, sua experiência desaparece
com ele (conforme GARVIN, David. Uma nota sobre gestão do conhecimento,
Pesquisa no 9-398-031, preparada para Harvard Business School e publicada
em 26 nov. 1997). No cerne da Gestão do Conhecimento estão quatro proces-
sos, podendo-se afirmar que o processo de
a) Distribuição, denominado Páginas Amarelas da empresa, consiste na identifica-
ção dos conhecimentos disponíveis e de quem os possui.
b) Geração envolve a inteligência do concorrente: planos, produção, fatia do mer-
cado, preços e processos de venda.
c) Desenvolvimento corresponde à seleção e ao refinamento do material para au-
mentar seu valor para os usuários.
d) Consolidação, diz respeito às lições aprendidas: o checklist do que deu certo ou
errado em projetos anteriores.
e) Organização, que envolve duas etapas: identificar o conteúdo desejado e fazer
as pessoas contribuírem com ideias.
12. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE CONHECIMEN-
TO/2014) Analise as afirmações a seguir:
I – O mapeamento de processos é um alicerce para todo e qualquer trabalho de
Gestão do Conhecimento, pois uma empresa precisa conhecer como ela funcio-
na, ou seja, como são realizadas suas operações, seus negócios e atividades.
Prof. Adriel Sá
II – O ser humano é o principal e imprescindível agente para uma eficiente imple-
mentação da Gestão do Conhecimento.
Em relação a elas, é correto afirmar que
a) I e II estão corretas.
b) I e II estão incorretas.
c) está correta; II exagera a importância do ser humano na implementação da
Gestão do Conhecimento.
d) I supervaloriza o papel do mapeamento de processos na Gestão do Conheci-
mento; II está incorreta, pois o principal agente para implementação da Gestão do
Conhecimento é a motivação dos colaboradores.
e) I e II estão incompletas: i, por não mencionar o papel da cultura organizacional
na Gestão do Conhecimento; II, por não considerar a importância da Tecnologia da
Informação na Gestão do Conhecimento.
TO/2014) Grupo de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializa-
do e compartilhado e pela paixão por um empreendimento conjunto. […] inevita-
velmente […] seus participantes compartilham experiências e conhecimento com
liberdade e criatividade, incentivando novas abordagens para os problemas.
A definição acima refere-se
a) ao portal do conhecimento.
b) ao capital humano na organização.
c) à comunidade de prática.
d) aos gestores do conhecimento.
e) à rede informal.
Prof. Adriel Sá
TO/2014) É importante reconhecer que a implantação do processo de Gestão do
Conhecimento em uma organização pode
a) possibilitar maior controle financeiro.
b) desencadear conflitos de interesse e disputas por território.
c) causar distúrbios com fornecedores e colaboradores externos.
d) propiciar oportunidades para contratação de colaboradores externos.
e) revelar lideranças que haviam passado despercebidas.
15. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/PLANEJAMENTO E DESEN-
VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) No processo conhecido como “espiral do
conhecimento”, a conversão do conhecimento de tácito para explícito é chamada de
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.
16. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/PLANEJAMENTO E DE-
SENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) A tabela a seguir descreve formas
de Geração de Conhecimento:
Prof. Adriel Sá
Coluna Formas Coluna Aplicação da Forma

Aquisição Criar um ambiente de redundância,
A I
ou aluguel ou “confrontação construtiva”.
B Empregar recursos II Financiar pesquisa em uma Universidade.
C Fusão III Instalar um sentido de crise na organização.
Desenvolver um grupo de Pesquisa
D Adaptação IV
e Desenvolvimento − P&D.
A correta correlação entre as colunas está descrita em
a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.

d) A-II; B-IV; C-III; D-I.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.

VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) O processo de aprendizagem organizacional
perpassa pela aprendizagem individual. A construção de modelos mentais é funda-
mental para a compreensão deste processo. Os modelos mentais se constituem em:
a) Construções baseadas em experiências passadas, onde os sucessos e os fra-
cassos são avaliados e gravados de forma acessível a todos os membros do grupo.
b) Procura sistemática e teste de novos conhecimentos por meio de métodos cien-
tíficos motivados não pelas dificuldades, ou problemas existentes, mas pelas opor-
tunidades de expandir horizontes.
c) Percepções pessoais da realidade que provêm da interpretação de novas infor-
mações e determinam em que medida as informações armazenadas são relevantes
para se enfrentar uma situação.
Prof. Adriel Sá
d) Resolução de problemas por meio de princípios e métodos científicos, uso de

dados para tomada de decisão e uso de ferramental estatístico para organizar as
informações e proceder a inferências.
e) Disseminação rápida e coletiva do conhecimento por meio de métodos formais
e informais de relacionamento intrapessoal e interpessoal.
18. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RR/ADMINISTRATIVA/2015) Nonaka e Take-

uchi (1995) afirmam que os conhecimentos nas organizações devem ser gerencia-
dos de forma articulada e cíclica. Esse processo denomina-se
a) Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.
19. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RR/ADMINISTRATIVA/2015) As organiza-
ções que possuem a Educação Corporativa apresentam características de:
I – Agir em consonância com uma cultura de aprendizagem entre consumidores,
fornecedores e outros grupos de interesse.
II – Assumir que a aprendizagem organizacional implica a manutenção dos ma-
pas cognitivos dos indivíduos.
III – Defender a transformação e a mudança como processos contínuos.
IV – Admitir as cinco disciplinas básicas do aprendizado: domínio pessoal, visão
compartilhada, modelos mentais, estrutura e pensamento sistêmico.
Está correto o que se afirma APENAS em
Prof. Adriel Sá
a) I e IV.
b) II e IV.
c) I e III.
d) III e IV.
e) II e III.
20. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O modo como as organiza-
ções são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos, foi descrito por
Garvin, identificando cinco vias possíveis para a aprendizagem, entre as quais se inclui
I – resolução sistemática de problemas.
II – experiências realizadas por outras organizações.
III – raciocínio sistêmico.
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
21. (FCC/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RJ/2014) Na busca de
construir uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica Brainstorming aber-
to para resolver problemas de elevada complexidade. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997, p. 69), essa prática é um exemplo de
a) internalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
b) externalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento explícito.
Prof. Adriel Sá
c) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento tácito.
d) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento.
e) conceituação, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
22. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO-SP/BIBLIOTE-
CONOMIA/2014) Observe a tabela a seguir.
Tipo Forma Exemplos Uso

Conhecimento Procedimentos embu- Garante eficácia na execução
tácito. tidos na ação. das tabelas.
Conhecimento
Declarativo codificado Permite eficiência e controle
baseado em
em programas. operacionais.
regras.
Instila o compromisso por
Conhecimento de Contextual expresso
intermédio de significados
background. em textos.
compartilhados.
A tabela apresenta os três tipos de conhecimentos que, segundo Choo (1998), são
operados por uma organização. A terceira coluna, relativa aos exemplos de cada
um deles, pode ser preenchida, respectivamente, de cima para baixo, por
a) heurística, visões de mundo e estruturas de bases de dados.
b) procedimentos operacionais, heurística e intuição.
c) estruturas de bases de dados, intuição e esquemas mentais.
d) visões, rotinas e intuição.
e) know-how, rotinas e histórias.
Prof. Adriel Sá
23. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-
LOGIA/2013) A universidade corporativa pode ser definida como um sistema de
formação de pessoas que visa
a) dar vazão às demandas de treinamento feitas pelo mercado de trabalho, conside-
rando a diferença entre as habilidades do funcionário e aquelas exigidas para o cargo.
b) desenvolver competências críticas para a realização das estratégias de uma or-
ganização, promovendo um ambiente de aprendizagem ativo e permanente.
c) possibilitar espaço educacional fora da sala de aula para que os funcionários
possam adquirir experiência para se candidatarem a novas funções em novos ne-
gócios da empresa.
d) desenvolver novos hábitos de influência tanto na vida pessoal como profissional,
treinando todos os funcionários para ocuparem cargos de liderança na empresa.
e) colocar em prática ações pontuais de ensino-aprendizagem com foco em instru-
mentos de educação à distância.
24. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO-SP/PSICO-
LOGIA/2014) O programa educacional contínuo que envolve os interesses de
indivíduos, equipes e organização, diferente do conjunto de treinamentos tra-

dicionais que visavam apenas o desenvolvimento de competências específicas
das pessoas, é denominado
a) sistema instrucional e diretivo.
b) educação aberta e sistêmica.
c) educação corporativa e contínua.
d) sistema educacional dirigido e diretivo.
e) treinamento de desenvolvimento e educação.
Prof. Adriel Sá

a) I e IV.
b) II e IV.
c) I e III.
d) III e IV.
e) II e III.
26. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/DPE-RJ/ADMINISTRAÇÃO/2014) O

denominado modelo SECI para a gestão do conhecimento, que apresenta quatro
modelos de conversão do conhecimento – Socialização, Externalização, Combina-
ção e Internalização – considera que a Externalização representa
a) contratação externa de competências e capacidades críticas.
b) divulgação da estratégia da empresa aos stakeholders.
c) conversão do conhecimento tácito em explícito.
d) implementação de rotinas de aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores.
e) avaliação e precificação dos ativos intangíveis e de conhecimento.
Prof. Adriel Sá
27. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) Considerando o conhecimento tácito na aprendizagem
organizacional, analise.
I – É um conhecimento proveniente da racionalidade.
II – É um conhecimento sequencial.
III – Pode ser transmitido de uma forma não estruturada.
IV – É um conhecimento com base na teoria.
Está correto somente o que se afirma em
a) I, III
b) II, IV
c) III
d) I, II, IV
28. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos postulados
aceitos pela gestão do conhecimento, que contribuem para a geração e a caracteri-
zação de “organizações do conhecimento”, analise as afirmativas a seguir.
I – O desenvolvimento de competências informacionais é pré-requisito indispen-
sável para as organizações do conhecimento.
II – Criar e compartilhar conhecimento pressupõe que a espiral do conhecimento
foi completada.
III – As organizações do conhecimento conseguem tomar decisões mesmo a
partir de informações fragmentadas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
Prof. Adriel Sá
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
29. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Cada vez mais as empresas trabalham com dados, informações
e conhecimentos. Uma organização cria e utiliza conhecimento transformando-o de
tácito em explícito e vice-versa.
Um dos 4 modos de conversão do conhecimento é:
a) socialização: de explícito para tácito, procura compartilhar e criar conhecimento
por meio de experiência direta;
b) externalização: de tácito para explícito, procura articular conhecimento explícito
por meio do diálogo e da reflexão;
c) combinação: de explícito para explícito, procura sistematizar e aplicar o conhe-
cimento explícito e a informação;
d) internalização: de implícito para tácito, procura aprender e adquirir novo conhe-
cimento tácito na prática;
e) transferência: de explícito para tácito, procura sistematizar e aplicar o conheci-
mento explícito e a informação.
30. (IADES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PA/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2014) As universidades corporativas surgem em uma perspectiva de sus-
tentar a vantagem competitiva, estimular o aprendizado contínuo e o desempenho
dos valores humanos e das organizações (MEISTER, 1999). Indo de encontro às
ideias de Meister, Eboli (2004) considera as universidades corporativas como um
sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.
Prof. Adriel Sá
RAMOS et al. transição de treinamento e desenvolvimento (T&D) para universida-
de corporativa. Rio de Janeiro: CNEG, 2008, com adaptações.
Segundo Meister (1999), universidade corporativa trata-se de
a) um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, for-
necedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.
b) incentivo à aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, formas de pen-
samento e hábitos, competências e uma visão do negócio, que possam dotar as
pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem o próprio trabalho.
c) combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, em um determinado contexto ou estratégia organizacional.
d) um local onde se desenvolve o saber como fazer algo dentro de determinado
processo (know-how).
e) um ambiente em que se incrementa o saber o quê e por que fazer (know-what
e know-why).
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. b 25. c
2. d 26. c
3. d 27. c
4. c 28. a
5. c 29. c
6. e 30. a
7. a
8. a
9. d
10. c
11. c
12. a
13. c
14. b
15. b
16. c
17. c
18. b
19. c
20. b
21. c
22. e
23. b
24. c
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
1. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2011) Para Peter Sen-

ge há cinco disciplinas para a organização de aprendizagem. A visão compartilhada
é uma disciplina
a) individual.
b) coletiva.
c) de interação grupal.
d) de reflexão.
e) de aspiração.
Letra b.
Vejamos, resumidamente, cada uma das 5 (cinco) disciplinas:
1. Domínio Pessoal (disciplina individual): é a disciplina que possibilita continu-
amente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias,
desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente.
2. Modelos Mentais (disciplina de reflexão): muitas modificações administrativas
não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tá-
citos e poderosos.
3. Visão Compartilhada (disciplina coletiva): a organização deve ter uma missão
genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão compartilha-
da, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.
4. Aprendizagem em Equipe (disciplina de interação grupal): a unidade de apren-
dizagem moderna é o grupo, e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem
em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápido
e a organização também.
5. Pensamento Sistêmico (disciplina de aspiração): esta é a quinta disciplina, a
que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e
Prof. Adriel Sá
prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um
todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
I – Capital intelectual.
II – Ativos intangíveis.
III – Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Letra d.
Todas as afirmativas estão corretas.
A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar,
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global
da organização.
Item I) Certo. Como ativos intangíveis, os indivíduos integram o capital intelec-
tual da empresa, que é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia
organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que pro-
porcionem à organização uma vantagem competitiva no mercado.
Item II) Certo. As organizações são compostas de ativos tangíveis – como ma-
quinários, edifícios, instalações, estoques, saldos bancários – e de ativos intangí-
Prof. Adriel Sá
veis – que têm suas origens nos conhecimentos, habilidades, valores, inteligência e
atitudes das pessoas que formam a parte do núcleo estável da organização.
Item III) Certo. O capital humano é um integrante do capital intelectual. Cons-
titui o conhecimento acumulado, as habilidades e experiências dos empregados.
É uma organização combinada da capacidade humana de criar, inovar e resolver
problemas do negócio.
Uma das vantagens do KM é o bom time-to-market que pode ser conferido ao cor-
po executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez
e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as
organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de monitoramen-
to dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o
processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa.
O trecho grifado no texto pode ser resumido como
a) controle de concorrência ao acesso dos dados.
b) gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
c) processos de monitoramento e controle dos projetos.
d) processo de inteligência competitiva.
e) gerenciamento do escopo do projeto.
Letra d.
A questão toma por base um artigo publicado no seguinte link:
http://www.paradigma.com.br/news/gestao-do-conhecimento-na-pratica.
Segundo o artigo, a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Manage-
ment) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e
Prof. Adriel Sá
das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental
na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as con-
quistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma
coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização.
É quando aliado à sua gestão que ele faz diferença.
A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e
disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado
pelas empresas. Termos como “capital intelectual”, “capital humano”, “capa-
cidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência empresarial” já fazem
parte do dia a dia de muitos executivos.
Ainda, segundo a publicação, outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o
melhor “time-to-market” que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja
capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado
pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conheci-
mento com o processo de inteligência competitiva (processo de monitoramento dos
ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando a subsidiar o processo
decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).
Assim, a letra D está certa. As demais alternativas, com exceção da letra a,
estão relacionadas a áreas de conhecimento e processos da gestão de projetos. A
letra a, sem dúvida, foi pura falta de criatividade do examinador, que, aliás, deixou
muito a desejar na formulação de uma questão extraída de um site, considerando
a vasta literatura sobre o tema.
4. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2009) É possível distinguir dois tipos de conhecimento no ambiente organi-
zacional: o explícito e o tácito. Na visão de Spender (2001), tácito não significa
Prof. Adriel Sá
conhecimento que não pode ser codificado, mas que ainda não foi explicado. O
autor menciona que o conhecimento tácito, no local de trabalho, apresenta três
componentes: consciente, automático e
a) diversificado.
b) integrativo.
c) coletivo.
d) espontâneo.
e) assimilado.
Letra c.
A distinção primária se dá entre dois tipos de conhecimento: conhecimento
tácito e conhecimento explícito. O conhecimento explícito, ou codificado, refe-
re-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal, sistemática,
enquanto que o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que o faz
mais difícil de formalizar e comunicar.
Spender (2001)16 propõe que o conhecimento tácito no local de trabalho é compos-
to de três componentes: o componente consciente, o automático e o coletivo.
O componente consciente é aquele mais facilmente codificável, pois o indivíduo
consegue entender e explicar o que está fazendo.
O componente automático é aquele que o indivíduo não tem a consciência de
que está aplicando e que é desempenhado de forma não consciente (taken-for-
-granted knowledge).
O componente coletivo diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e
compartilhado com outros, mas também ao conhecimento que é resultado da for-
mação aprendida em um contexto social específico.

16
SPENDER. J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR, M. M. Gestão estra-
tégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo, Atlas, 2001.
Prof. Adriel Sá
Por fim, o autor soma a estes três componentes o conhecimento explícito, entendi-
do como científico ou familiar.
VOLOGIA/2012) A gestão das instituições complexas supõe, ao lado de outros re-
quisitos, a utilização de elementos subjetivos, intuitivos e informais, lastreados na
experiência acumulada por seus agentes ao longo do tempo. Tais elementos são
identificados como
a) inteligência competitiva.
b) valor agregado.
c) conhecimento tácito.
d) estoque informacional.
e) capital intelectual.
Letra c.
Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, presente
no intelecto das pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a
outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra
tácito origina-se do latim “tacitus”, que significa “não expresso por palavras”.
Diferentemente, é o conhecimento explícito, formal, claro, regrado, fácil de ser
comunicado. A palavra explícito origina-se do latim “explicitus”, que significa
“formal, explicado, declarado”.
Assim, letra c certa.
Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações
relevantes sobre o comportamento da concorrência e também dos clientes e do
Prof. Adriel Sá
mercado como um todo, analisado tendências e cenários, permitindo um melhor
processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.
Valor agregado é o aumento de valor que acontece em um dado sistema ou proces-
so produtivo, considerando cada unidade.
Estoque informacional é toda reunião de estruturas de informação. Um conjunto
de itens de informação organizados ou não, segundo um critério técnico, de instru-
mentos de gestão da informação e com conteúdo.
Capital intelectual é o patrimônio de conhecimento, criatividade e inteligência de
uma organização no âmbito dos seus objetivos. Possui a capacidade para gerar va-
lor sustentável ao longo do tempo.
6. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIO-
TECONOMIA/2010) Em relação à Gestão do Conhecimento, considere:
I – A Gestão do Conhecimento tem uma história relativamente curta, embora
suas origens remontem aos primórdios da Ciência da Computação, da Admi-
nistração, bem como da Ciência da Informação.
II – Os conceitos de dados, informação e conhecimento, no campo da Ciência da
Computação, coincidem apenas em parte com os dos demais campos envol-
vidos com a Gestão do Conhecimento.
III – A implantação do processo de Gestão do Conhecimento em uma organização
pode desencadear conflitos de interesse e disputas de territórios.
Ocorre que
a) o item III está incorreto; não se tem notícia de disputas de territórios em orga-
nizações quando da implantação de processos de Gestão do Conhecimento.
b) todos os itens apresentam incorreções; no I, a história da Gestão do Conheci-
mento é definida como recente; no II, o conceito de informação é incluído como
Prof. Adriel Sá
parte da Gestão do Conhecimento; e, no III, há uma supervalorização do impacto

da Gestão do Conhecimento nas organizações.
c) o item I está incorreto; na verdade, a Gestão do Conhecimento, em seu início,
não teve qualquer relação com a Ciência da Informação.
d) o item II está incorreto; não há coincidência entre os conceitos citados e os de-
mais campos envolvidos com a Gestão do Conhecimento.
e) todos os itens estão corretos; essas afirmações contextualizam adequadamente
a Gestão do Conhecimento.
Letra e.
Análise dos itens.
Item I) Certo.
A Gestão do Conhecimento é um tema recente que vem ganhando ênfase desde o
início da década de 1990 e têm despertado enorme interesse por parte de profis-
sionais das áreas computação, administração e ciência da informação.
Item II) Certo. Os conceitos de dado, informação e conhecimento, no campo da
ciência da computação, coincidem apenas em parte com os demais campos envol-
vidos com a gestão do conhecimento. Por exemplo, Bielawski e Lewand (1991)17
observam que dados podem ser vistos como quaisquer valores passíveis de serem
processados por um sistema. Informação pode ser descrita como dados que foram
selecionados e organizados para um propósito específico. Conhecimento, no campo
da inteligência artificial, é informação estruturada de maneira a salientar e explorar
os relacionamentos entre conjuntos de dados.
Item III) Certo. Segundo Davenport e Prusak (1998)18, se o conhecimento está
associado com poder, dinheiro e sucesso, então ele também está relacionado com
17
BIELAWSKI, L., LEWAND, R. Intelligent systems design: integrating expert systems, hypermedia, and data-
base technologies. New York: John Wiley & Sons, 1991.
18
DAVENPORT, L., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Prof. Adriel Sá
lobby, intriga e acordos particulares. Se nenhuma atividade política surge ao redor
de uma iniciativa de Gestão do Conhecimento, isso é um bom indicador de que a
organização percebe que nada de importante está acontecendo.
7. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2014) Segundo
os autores, Nonaka e Takeuchi (1995), para a criação do conhecimento organiza-
cional são necessárias ações que integrem o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito e devem ser iniciadas com a prática de
a) Socialização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento tácito.
b) Externalização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento explícito.
c) Combinação, que transforma conhecimento explícito em conhecimento explícito.
d) Internalização, que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.
e) Socialização que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.
Letra a.
O processo de criação de conhecimento ocorre pela espiral do conhecimento, que se
movimenta entre as duas dimensões, provocando a interação entre os conhecimen-
tos (tácito e explícito) e entre os níveis de conhecimento. Tal processo, conforme
Nonaka e Takeuchi (1997)19, é operacionalizado pela “conversão do conhecimento”
em quatro modos e na seguinte ordem (mnemônico SECI):
• socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em modelos
mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas para criação de no-
vos conhecimentos tácitos (tácito em tácito). Pode ser representado por
meio de técnicas de observação, imitação e práticas de relacionamento

19
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Prof. Adriel Sá
entre aprendizes e mestres. No meio organizacional, a socialização ocorre
por meio de atividades, treinamentos, interações com clientes, sessões
informais, “brainstorms” entre outros.
• Externalização: representa o processo de transformação do conhecimento
tácito em explícito sendo expresso na forma de metáforas, analogias, con-
ceitos, hipóteses ou diálogos. O conhecimento decorrente da externalização
torna-se facilmente transmissível e articulado, geralmente construído a partir
de palavras ou números. A externalização é a chave para a criação do conhe-
cimento, pois cria modelos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
• Combinação: é o processo de conversão do conhecimento explícito em ex-
plícito. Ocorre por meio da troca e combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito. A troca e a combinação entre os indivíduos ocorrem
sobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes
de comunicação computadorizadas.
• Internalização: processo em que ocorre a conversão do conhecimento ex-
plícito em tácito, caracterizando-se pelo “aprender fazendo”. A verbalização e
a diagramação sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais rela-
tando as experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância para
a internalização. Após este processo, o novo conhecimento deve ser sociali-
zado com outros colaboradores (na forma de conhecimento tácito) iniciando
assim uma nova espiral da criação do conhecimento.
8. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 3ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/AR-
QUIVOLOGIA/2014) Em gestão do conhecimento, a busca sistemática das me-
lhores referências, em processo contínuo de comparação entre produtos, servi-
ços e procedimentos, é conhecida como
Prof. Adriel Sá
a) benchmarking.
b) coaching.
c) data mining.
d) expert system.
e) business intelligence.
Letra a.
O enunciado apresenta o conceito de benchmarking.
Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desempe-
nho superior. É visto como um processo positivo e proativo por meio do qual uma
organização examina outra, com a função específica de melhorar a realização da
mesma função ou uma função semelhante. Os padrões referenciais que resultam
desse processo são chamados de benchmarks.
O coaching é uma atividade de aconselhamento ao executivo profissional, visando
a orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira.
Conhecido também como mineração de dados, o data mining tem como função
principal a varredura de grande quantidade de dados à procura de padrões e de-
tecção de relacionamentos entre informações, funcionando como um agregador e
organizador de dados.
Expert system refere-se à tradução do termo para a expressão “sistema pericial”
ou “sistema especializado”.
O termo business intelligence pode ser traduzido como “inteligência de negó-
cios” e refere-se, basicamente, a um processo de coleta, organização, análise,
compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a
gestão de negócios.
Prof. Adriel Sá
9. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 7ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNO-
LOGIA DA INFORMAÇÃO/2009) NÃO se trata de um tipo de capital que deve ser
focado como um dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar algum
objetivo organizacional:
a) Capital ambiental.
b) Capital estrutural.
c) Capital de relacionamento.
d) Capital financeiro.
e) Capital humano.
Letra d.
A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar,
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global
da organização.
Como ativos intangíveis, os indivíduos integram o capital intelectual da empresa. A
evolução das teorias administrativas mostra uma transição de importância nas or-
ganizações do capital financeiro para o conhecimento. Já podemos, então, eliminar
a letra d, que é o nosso gabarito!
Pois bem! Na gestão do conhecimento temos diversos tipos de capitais que se en-
quadram dentro desse conceito amplo de capital intelectual. Vejamos alguns.
Capital ambiental: é o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a
organização está inserida. São fatores expressos pelo conjunto das características
socioeconômicas, localização, aspectos legais, valores éticos e culturais etc.
Capital estrutural: é formado por tudo aquilo dentro da organização que dá su-
porte aos empregados na realização de seus trabalhos. Dito de outra forma, é a in-
Prof. Adriel Sá
fraestrutura que apoia o capital humano. Ele é constituído de ativos de propriedade
intelectual e ativos de infraestrutura.
Capital de relacionamento: é definido como a rede de relacionamento de uma
organização com seus clientes, fornecedores e parceiros.
Capital humano: constitui o conhecimento acumulado, as habilidades e experiên-
cias dos empregados.
10. (FCC/BIBLIOTECÁRIO/TCE-PI/2014) Considere as afirmativas a seguir, relati-
vas à gestão do conhecimento:
I – Requer soluções que combinem pessoas e tecnologia.
II – Requer gestores do conhecimento.
III – O compartilhamento e uso do conhecimento são frequentemente comporta-
IV – O acesso ao conhecimento é o fim do processo.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e IV.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) I e II.
e) III e IV.
Letra c.
A questão se baseia nos 10 princípios aplicáveis à gestão do conhecimento, formu-
lados por Davenport e Prusak (1998)20:

20
Prof. Adriel Sá
1) gestão do conhecimento custa caro (a estupidez também), sendo necessário

investir na capacitação de pessoas e na aquisição das ferramentas certas;
2) gestão do conhecimento efetiva requer soluções híbridas envolvendo pessoas e tecnologia;
3) gestão do conhecimento é altamente política, porque conhecimento gera poder;
4) gestão do conhecimento requer gestores de conhecimento, que devem pro-
mover a criação, distribuição e uso do conhecimento pelas pessoas, evitando
o foco na coleta e no controle;
5) gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas e mercados que de mo-
delos e hierarquias;
6) compartilhar e usar conhecimento são ações pouco naturais, considerando
que pessoas geralmente preferem proteger a compartilhar, utilizar conheci-
mento próprio a contar com o conhecimento de outros;
7) gestão do conhecimento implica melhorar processos de trabalho que envol-
vem conhecimento;
8) acesso ao conhecimento é apenas o início, pois também é necessário
atenção e engajamento;
9) gestão do conhecimento nunca termina, porquanto mudam as tecnologias, a
legislação, os interesses dos clientes, as abordagens de gestão, as estraté-
gias e estruturas organizacionais etc.
10) gestão do conhecimento requer um contrato regulador do conhecimento,
para tratar claramente de questões relacionadas à propriedade intelectual e
ao direito autoral.
Prof. Adriel Sá
11. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-

PECIALIDADE”/2013) Por trás do aumento da importância da gestão do conhe-
cimento, emerge um fato simples: uma quantidade enorme do conhecimento
da organização não lhe pertence, mas sim, aos indivíduos que a compõem.
Muitas vezes, quando alguém deixa a organização, sua experiência desaparece
com ele (conforme GARVIN, David. Uma nota sobre gestão do conhecimento,
Pesquisa no 9-398-031, preparada para Harvard Business School e publicada
em 26 nov. 1997). No cerne da Gestão do Conhecimento estão quatro proces-
sos, podendo-se afirmar que o processo de
a) Distribuição, denominado Páginas Amarelas da empresa, consiste na identifica-
ção dos conhecimentos disponíveis e de quem os possui.
b) Geração envolve a inteligência do concorrente: planos, produção, fatia do mer-
cado, preços e processos de venda.
c) Desenvolvimento corresponde à seleção e ao refinamento do material para au-
mentar seu valor para os usuários.
d) Consolidação, diz respeito às lições aprendidas: o checklist do que deu certo ou
errado em projetos anteriores.
e) Organização, que envolve duas etapas: identificar o conteúdo desejado e fazer
as pessoas contribuírem com ideias.
Letra c.
A gestão do conhecimento busca transformar o conhecimento em um ativo organi-
zacional com valor à organização.
Prof. Adriel Sá
São vários os modelos de processos para a Gestão do Conhecimento. A questão
cobra o modelo desenvolvido por Garvin (1997)21, que propõe quatro processos
essenciais na gestão do conhecimento: geração, organização, desenvolvimento
e distribuição do conhecimento.
Vamos ver cada um desses processos, de acordo com o seu autor.
O processo de geração envolve duas atividades: identificar proativamente o conte-
údo desejado e fazer com que as pessoas contribuam com ideias, por meio de dis-
cussões (online ou não) ou envio de materiais. Os aspectos culturais constituem-se
na principal barreira para este processo.
Uma vez que a informação foi coletada ela deve ser organizada de forma que ela
possa ser representada e pesquisada eletronicamente. Este é o foco do processo
de organização. Sistemas e ferramentas de compartilhamento de conhecimento,
bases de conhecimento, taxonomias e outros elementos devem ser projetados para
facilitar este processo.
O processo de desenvolvimento envolve a seleção e posterior refinamento do
material obtido para que se aumente o valor agregado desses para os usuários.
Em muitos casos, a linha de separação entre a organização e o desenvolvimento
do conhecimento não é muito clara e os dois processos ocorrem simultaneamente.
A distribuição (páginas amarelas) refere-se a forma como as pessoas terão aces-
so ao material. Existem dois objetivos principais: facilitar o processo de busca por
parte das pessoas e encorajar o uso, bem como o reúso de conhecimento.
Agora, analisemos cada alternativa apresentada na questão:
c) Certa. Desenvolvimento corresponde à seleção e ao refinamento do material
para aumentar seu valor para os usuários. Fica o detalhe de que o processo de
21
GARVIN, D. A note on knowledge management. Creating a System to Manage Knowledge. Harvard Business
School Publishing, 1997.
Prof. Adriel Sá
desenvolvimento, muitas vezes, confunde-se com o processo de distribuição, ocor-
rendo, muitas vezes, de forma simultânea.
a) Errada. Distribuição, denominado Páginas Amarelas da empresa (geração),
consiste na identificação dos conhecimentos disponíveis e de quem os possui.
b) Errada. Geração envolve a inteligência do concorrente: planos, produção, fatia
do mercado, preços e processos de venda. O que é descrito não se refere a nenhum
processo do modelo de geração.
d) Errada. Consolidação, diz respeito às lições aprendidas: o checklist do que deu cer-
to ou errado em projetos anteriores. Não há essa nomenclatura no modelo estudado.
e) Errada. Organização (geração), que envolve duas etapas: identificar o conteú-
do desejado e fazer as pessoas contribuírem com ideias.

TO/2014) Analise as afirmações a seguir:
I – O mapeamento de processos é um alicerce para todo e qualquer trabalho de
Gestão do Conhecimento, pois uma empresa precisa conhecer como ela funcio-
na, ou seja, como são realizadas suas operações, seus negócios e atividades.
II – O ser humano é o principal e imprescindível agente para uma eficiente imple-
mentação da Gestão do Conhecimento.
Em relação a elas, é correto afirmar que
a) I e II estão corretas.
b) I e II estão incorretas.
c) está correta; II exagera a importância do ser humano na implementação da
Gestão do Conhecimento.
Prof. Adriel Sá
d) I supervaloriza o papel do mapeamento de processos na Gestão do Conheci-

mento; II está incorreta, pois o principal agente para implementação da Gestão do
Conhecimento é a motivação dos colaboradores.
e) I e II estão incompletas: i, por não mencionar o papel da cultura organizacional
na Gestão do Conhecimento; II, por não considerar a importância da Tecnologia da
Informação na Gestão do Conhecimento.
Letra a.
A resposta é a letra a, já que as afirmativas são pontuais, não restando estar in-
corretas ou incompletas. Vejamos.
Os objetivos de qualquer mapeamento de processos são comuns, pois eles alme-

jam identificar, mapear e detalhar os processos com vistas ao efetivo entendimen-
to e resolução dos mesmos. Desse modo, temos as atividades de todo o processo
descritas, favorecendo a dinamicidade do levantamento das competências de cada
membro da equipe.
Já a gestão do conhecimento é a área preocupada com a administração do capital
intelectual da organização de modo que esta possa aprender e crescer. O compo-
nente mais importante do capital intelectual está na posse do capital humano, seja
ele por meio do conhecimento tácito ou explícito.

TO/2014) Grupo de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializa-
do e compartilhado e pela paixão por um empreendimento conjunto. […] inevita-
velmente […] seus participantes compartilham experiências e conhecimento com
liberdade e criatividade, incentivando novas abordagens para os problemas.
Prof. Adriel Sá
A definição acima refere-se

a) ao portal do conhecimento.
b) ao capital humano na organização.
c) à comunidade de prática.
d) aos gestores do conhecimento.
e) à rede informal.
Letra c.
A definição tratada no enunciado é de Wenger e Snyder (2001)22, e se refere às
chamadas comunidades de práticas (CdPs):
Grupos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compar-

tilhado e pela paixão por um empreendimento conjunto, [cujos] participantes compar-
tilham experiências e conhecimento com liberdade e criatividade, incentivando novas
abordagens para os problemas (WENGER; SNYDER, 2001).
Em suma, o conceito envolve qualquer grupo, em que as pessoas, possuindo

prática e proposta de reflexão em comum, reúnem-se regularmente para re-
fletir sobre essa prática, aprendendo coletivamente a entendê-la e, principal-
mente, a fazê-la melhor. É um conceito que se vincula aos temas aprendizagem
organizacional e gestão do conhecimento.
Impende destacar que esse conceito não é unânime e varia muito, a depender do
autor. Alguns a chamam de “comunidade de aprendizagem” ou “comunidade de co-
nhecimento”. Outra característica desse grupo informal é o de que todos conhecem
os temas tratados. Veja que o próprio conceito considera essa característica: “…
seus participantes compartilham experiências e conhecimento…”.
22
WENGER, E. C.; SNYDER, W. M. Comunidades de prática: a fronteira organizacional. In: HARVARD BUSINESS
REVIEW (Org.). Aprendizagem Organizacional. Tradução de Cásia Maria Nasser. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Prof. Adriel Sá

TO/2014) É importante reconhecer que a implantação do processo de Gestão do
Conhecimento em uma organização pode
a) possibilitar maior controle financeiro.
b) desencadear conflitos de interesse e disputas por território.
c) causar distúrbios com fornecedores e colaboradores externos.
d) propiciar oportunidades para contratação de colaboradores externos.
e) revelar lideranças que haviam passado despercebidas.
Letra b.
Como vimos, a questão é baseada no livro dos autores Davenport e Prusak (1998)23.
Os autores enumeram 10 princípios da gestão do conhecimento:
1) gestão do conhecimento custa caro (mas a ignorância também custa!).
2) gestão do conhecimento efetiva requer soluções que combinem pessoas
e tecnologia.
3) gestão do conhecimento é altamente política.
4) gestão do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5) gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais
de mercados que de hierarquias.
6) o compartilhamento e uso do conhecimento são frequentemente comporta-
7) gestão do conhecimento significa aprimorar os processos de trabalho relacio-
nados com o conhecimento.
8) o acesso ao conhecimento é apenas o início.
9) gestão do conhecimento nunca tem fim

23
Prof. Adriel Sá
10) gestão do conhecimento requer um contrato de conhecimento.
Os autores destacam que é importante reconhecer que a implantação do processo
de gestão do conhecimento em uma organização pode desencadear conflitos de
interesse e disputas por território. Segundo eles:
Se o conhecimento está associado com poder, dinheiro e sucesso, então ele também
está relacionado com lobby, intriga e acordos particulares (back-room deals). Se ne-
nhuma atividade política surge ao redor de uma iniciativa de Gestão do conhecimento,
isso é um bom indicador de que a organização percebe que nada de importante está
acontecendo.
VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) No processo conhecido como “espiral do
conhecimento”, a conversão do conhecimento de tácito para explícito é chamada de
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.
Letra b.
Prof. Adriel Sá
VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) A tabela a seguir descreve formas de Ge-
ração de Conhecimento:

Criar um ambiente de redundância,
A Aquisição ou aluguel I
ou “confrontação construtiva”.
B Empregar recursos II Financiar pesquisa em uma Universidade.
C Fusão III Instalar um sentido de crise na organização.
Desenvolver um grupo de Pesquisa
D Adaptação IV
e Desenvolvimento − P&D.
A correta correlação entre as colunas está descrita em
a) A-I; B-IV; C-II; D-III.
b) A-II; B-III; C-IV; D-I.
c) A-II; B-IV; C-I; D-III.
d) A-II; B-IV; C-III; D-I.
e) A-IV; B-II; C-I; D-III.
Letra c.
A questão é extraída da literatura de Davenport e Prusak (1998)24, sobre o conhe-
cimento organizacional na perspectiva de mercado.
Para os autores, o conhecimento organizacional deve ser analisado sob uma perspec-
tiva de mercado, sendo que as pessoas executam alternadamente o papel de vende-
dores, compradores e corretores de conhecimentos, e os tipos de pagamentos são,
em ordem decrescente de importância, a reciprocidade, a reputação e o altruísmo.
Para eles, existem cinco modos (a questão cita apenas quatro desses cinco) de se
gerar conhecimentos (os exemplos são citados pelos próprios autores):
24
Prof. Adriel Sá
1. aquisição (comprar outra empresa, contratar uma pessoa etc.) ou aluguel

(financiar pesquisas em uma universidade);
2. dedicar recursos (montar um grupo para pesquisar alguns conhecimen-
tos, por exemplo grupo de P&D);
3. fusão (criar um ambiente de redundância ou “criação abrasiva”, em que vários
grupos independentes disputam para encontrar a solução de um mesmo problema);
4. adaptação (instalar um sentido de crise na empresa);
5. criar redes de trabalho (networks).
Por fim, ditam os autores que todos estes modos devem ser valorizados pela orga-
nização e ocorrer de forma coordenada.
Assim, a correta correlação da tabela é dada por:

Aquisição ou
A II Financiar pesquisa em uma Universidade.
aluguel
Empregar Desenvolver um grupo de Pesquisa
B IV
recursos e Desenvolvimento − P&D.
Criar um ambiente de redundância,
C Fusão I
ou “confrontação construtiva”.
D Adaptação III Instalar um sentido de crise na organização.
17. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/PLANEJAMENTO E DESENVOL-
VIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) O processo de aprendizagem organizacional per-
passa pela aprendizagem individual. A construção de modelos mentais é fundamental
para a compreensão deste processo. Os modelos mentais se constituem em:
a) Construções baseadas em experiências passadas, onde os sucessos e os fra-
cassos são avaliados e gravados de forma acessível a todos os membros do grupo.
b) Procura sistemática e teste de novos conhecimentos por meio de métodos cien-
Prof. Adriel Sá
tíficos motivados não pelas dificuldades, ou problemas existentes, mas pelas opor-
tunidades de expandir horizontes.
c) Percepções pessoais da realidade que provêm da interpretação de novas infor-
mações e determinam em que medida as informações armazenadas são relevantes
para se enfrentar uma situação.
d) Resolução de problemas por meio de princípios e métodos científicos, uso de
dados para tomada de decisão e uso de ferramental estatístico para organizar as
informações e proceder a inferências.
e) Disseminação rápida e coletiva do conhecimento por meio de métodos formais
e informais de relacionamento intrapessoal e interpessoal.
Letra c.
O conceito de modelos mentais provém da abordagem teórica “Organizações de
Aprendizagem”, bastante difundida por Peter M. Senge.
Para o autor, modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos
em nossas mentes, acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todo as-
pecto do mundo, formando atitudes com um potencial de flexibilidade diante das
mudanças e inovações atuais.
No entanto, a banca optou pelo conceito trazido por Fleury e Fleury (1995)25, que
afirmam que o objetivo da perspectiva das Organizações de Aprendizagem
Não é teorizar sobre o assunto (pensamento sistêmico), mas construir guias de ação
que visam ao desenvolvimento da aprendizagem organizacional, por meio do conhe-
cimento de explicação dos modelos mentais individuais, de grupo e construção dos
projetos coletivos (…) Da mesma forma que no processo de aprendizagem individual,
as crenças, os valores da pessoa precisam ser levados em consideração, no processo
de aprendizagem organizacional o conceito de modelo mental é relevante para a com-
25
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Aprendizagem e inovação: as experiências de Japão, Coreia e Brasil.
São Paulo: Atlas, 1995.
Prof. Adriel Sá
preensão deste processo. Os modelos mentais constituem imagens do como o mundo

funciona e exercem influência poderosa sobre o que as pessoas fazem, pois afetam o
que as pessoas veem. Os modelos mentais não são a realidade, mas o que a pessoa
percebe como realidade; provêm do contexto para ver e interpretar novas informações
e determinam em que medida as informações armazenadas são relevantes para se en-
frentar uma situação. (grifo meu)
Perceba o detalhe de prova para questões sobre o tema: os modelos mentais não
são a realidade, mas o que a pessoa percebe como realidade.
18. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RR/ADMINISTRATIVA/2015) Nonaka e Take-

uchi (1995) afirmam que os conhecimentos nas organizações devem ser gerencia-
dos de forma articulada e cíclica. Esse processo denomina-se
a) Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.
Letra b.
Uma das técnicas mais utilizadas na Gestão do Conhecimento é a Espiral do Conhe-
cimento, desenvolvida por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
Convém destacar que essa não é a única técnica, mas sim a mais cobrada em pro-
vas de concursos.
Assim, para que o conhecimento organizacional seja criado, é preciso converter os
conhecimentos tácito e explícito por meio de quatro processos ou espaços – cha-
mados de “ba” – pelos quais o conhecimento individual é “amplificado” na organi-
zação por meio de um processo social entre indivíduos, a denominada “Espiral do
Conhecimento”:
Prof. Adriel Sá


a) I e IV.
b) II e IV.
c) I e III.
d) III e IV.
e) II e III.
Letra c.
Item I e III) Certos. A educação corporativa é o incentivo à aprendizagem con-
tínua para desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e
uma visão do negócio, que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que
aperfeiçoem o próprio trabalho.
Prof. Adriel Sá
A expressão “corporativa” se dá pelo fato de que essa educação deve estar ligada
com a estratégia institucional. Logo, a educação corporativa oferecida pela institui-
ção deve servir à missão, ao negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais.
Item II) Errado. O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o pro-
fissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capaci-
dade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio
à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Logo, a educação
corporativa assume que a aprendizagem organizacional implica a atualização e
aperfeiçoamento (e não manutenção) dos mapas cognitivos dos indivíduos.
Item IV) Errado. As cinco disciplinas básicas do aprendizado são domínio pessoal,
visão compartilhada, modelos mentais, aprendizado em equipe (e não estrutura) e
pensamento sistêmico.
20. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O modo como as organiza-
ções são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos, foi descrito por
Garvin, identificando cinco vias possíveis para a aprendizagem, entre as quais se inclui
I – resolução sistemática de problemas.
II – experiências realizadas por outras organizações.
III – raciocínio sistêmico.
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Prof. Adriel Sá
Letra b.
Garvin (1993)26 define a organização que aprende como “uma organização capaci-
tada para criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seu comportamento
de modo a refletir novos conhecimentos e insights”. Assim, esse autor propõe cinco
eixos para a aprendizagem organizacional:
• resolução sistemática de problemas – esse primeiro eixo privilegia a uti-
lização de métodos científicos para diagnosticar problemas em vez do tradi-
cional “feeling”. Ratifica a utilização de dados em vez de suposições para a
tomada de decisão e o uso generoso de ferramentas estatísticas para a orga-
nização dos dados e estruturação dos problemas.
• experimentação – consiste da procura e experimentação sistemáticas de novos
conhecimentos, onde a utilização de método científico é essencial, sendo que a
experimentação deve ser concomitante à resolução sistemática de problemas.
• aprendizagem com a experiência passada – está baseada na revisão sis-
temática das experiências passadas, com ênfase na avaliação dos sucessos e
fracassos a fim de planejar as ações no presente e futuro.
• aprendizagem com o ambiente externo – a utilização de experiências vi-
venciadas por outras organizações também é um dos meios de se promover a
aprendizagem. Significa o ganho de uma nova perspectiva por meio da análi-
se sistemática das experiências vividas por outras organizações. A prática de
benchmarking é potencialmente utilizada para a análise das melhores perfor-
mances, a avaliação das mesmas e também a implementação, se for o caso.
• difusão do conhecimento – decorre da transferência do conhecimento
por meio de toda a organização como meio de capitalização do mesmo.
26
GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. Boston, p. 78–91, jul./ago., 1993.
Prof. Adriel Sá
Pode ser promovido por meio de vários processos como, por exemplo,
educação e treinamento, padronização, entre outras técnicas de difusão e
formalização do conhecimento.
Portanto, a classificação do autor não contempla o raciocínio sistêmico.
21. (FCC/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RJ/2014) Na busca de
construir uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica Brainstorming aber-
to para resolver problemas de elevada complexidade. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997, p. 69), essa prática é um exemplo de
a) internalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
b) externalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento explícito.
c) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento tácito.
d) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento.
e) conceituação, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.
Letra c.
Em suma, temos:
• na socialização, o conhecimento tácito passa de uma pessoa à outra, ocor-
rendo geralmente pela comunicação direta, atividades de brainstorming e
sessões de trabalho em equipe com compartilhamento de experiências.
• na externalização, quando a pessoa transporta o seu tácito para algum tipo
de representação (modelos, conceitos, hipóteses) ou descrição (planilhas,
textos, imagens, figuras, regras).
• na combinação, quando esse conhecimento explícito é agregado ao conhe-
cimento organizacional (agrupamento de registros).
Prof. Adriel Sá
• na internalização, em que o conhecimento organizacional é convertido
em conhecimento tácito do indivíduo, por algumas formas de treinamento
e interpretação.
22. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO-SP/BIBLIOTE-
CONOMIA/2014) Observe a tabela a seguir.

Conhecimento Procedimentos Garante eficácia na
tácito. embutidos na ação. execução das tabelas.
Conhecimento Declarativo codificado Permite eficiência
baseado em regras. em programas. e controle operacionais.
Instila o compromisso por
Conhecimento de Contextual expresso
intermédio de significados
background. em textos.
compartilhados.
A tabela apresenta os três tipos de conhecimentos que, segundo Choo (1998), são
operados por uma organização. A terceira coluna, relativa aos exemplos de cada
um deles, pode ser preenchida, respectivamente, de cima para baixo, por
a) heurística, visões de mundo e estruturas de bases de dados.
b) procedimentos operacionais, heurística e intuição.
c) estruturas de bases de dados, intuição e esquemas mentais.
d) visões, rotinas e intuição.
e) know-how, rotinas e histórias.
Letra e.
Segundo Choo (1998) 27, uma organização opera com três tipos de conheci-
mento, quais sejam:
27
CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create
knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press, 1998.
Prof. Adriel Sá
• o conhecimento tácito: é inerente às pessoas e, por isso, de difícil formali-

zação e articulação. É constituído de certas habilidades especiais, desenvolvi-
das com experiência prática, heurística e intuição.
• o conhecimento baseado em regras: é explícito e forma a base dos re-
gulamentos e procedimentos operacionais, garantindo, assim, certo nível de
eficiência e controle operacionais.
• o conhecimento de background: é parte da cultura organizacional, sendo
transmitido por intermédio de histórias, metáforas, visões e enunciados da
missão organizacional. É esse tipo de conhecimento que permite aos mem-
bros da organização interpretarem suas realidades interna e externa.
Resumindo cada um desses três conhecimentos, temos:

Procedimentos - know-how
Conhecimento Garante eficácia na
embutidos na - heurística
tácito execução das tarefas
ação - intuição
Declarativo, codi- - rotinas
Conhecimento Promove eficiência e
ficado em progra- - procedimentos operacionais
baseado em regras controle operacionais
mas - estruturas de bases de dados
- histórias/metáforas
Instiga o compromisso
Conhecimento Contextual, - esquemas mentais/ visões
por intermédio de signi-
de background expresso em textos de mundo
ficados compartilhados
- visões/cenários
23. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-

LOGIA/2013) A universidade corporativa pode ser definida como um sistema de
formação de pessoas que visa
a) dar vazão às demandas de treinamento feitas pelo mercado de trabalho, conside-
rando a diferença entre as habilidades do funcionário e aquelas exigidas para o cargo.
b) desenvolver competências críticas para a realização das estratégias de uma or-
ganização, promovendo um ambiente de aprendizagem ativo e permanente.
Prof. Adriel Sá
c) possibilitar espaço educacional fora da sala de aula para que os funcionários
possam adquirir experiência para se candidatarem a novas funções em novos ne-
gócios da empresa.
d) desenvolver novos hábitos de influência tanto na vida pessoal como profissional,
treinando todos os funcionários para ocuparem cargos de liderança na empresa.
e) colocar em prática ações pontuais de ensino-aprendizagem com foco em instru-
mentos de educação à distância.
Letra b.
Segundo Meister (1998) e Éboli (2008) (apud FERNANDES, 2013)28:
A universidade corporativa pode ser definida como um sistema de formação de pessoas

que visa a desenvolver competências críticas para a realização das estratégias de uma
organização, promovendo um ambiente de aprendizagem ativo e permanente.
a) Errada. O treinamento focado no cargo é feito pelos modelos tradicionais de T&D.
c) Errada. Na universidade corporativa, o afastamento do trabalho talvez não seja
necessário. O exercício do próprio trabalho pode ser um espaço de aprendizagem,
como visitas de benchmarking ou participação em projetos e apresentações.
d) Errada. Os modelos tradicionais de T&D focam seus esforços no treinamento
quase que exclusivamente de colaboradores internos. Na universidade corporativa,
a organização forma agentes internos e externos.
e) Errada. As ações pontuais de aprendizagem são feitas pelos modelos tradicio-

nais de T&D. A universidade corporativa pressupõe aprendizado contínuo.
28
FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas como foco em competências. 1. ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2013
Prof. Adriel Sá
24. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO-SP/PSICO-

LOGIA/2014) O programa educacional contínuo que envolve os interesses de
indivíduos, equipes e organização, diferente do conjunto de treinamentos tra-
dicionais que visavam apenas o desenvolvimento de competências específicas
das pessoas, é denominado
a) sistema instrucional e diretivo.
b) educação aberta e sistêmica.
c) educação corporativa e contínua.
d) sistema educacional dirigido e diretivo.
e) treinamento de desenvolvimento e educação.
Letra c.
Educação corporativa e contínua é um programa educacional contínuo que envolve
os interesses de indivíduos, equipes e organização, diferente do conjunto de trei-
namentos tradicionais que visavam apenas ao desenvolvimento de competências
específicas das pessoas.
a) Errada. Sistema instrucional e diretivo é uma denominação abrangente que não
cita nem se insere no contexto corporativo.
b) Errada. Educação aberta e sistêmica também é uma denominação genérica que
não cita o mais importante, que é o caráter corporativo.
d) Errada. Sistema educacional e dirigido não engloba o corporativo.
e) Errada. Treinamento de desenvolvimento e educação chega a ser redundante.
Apesar de o treinamento estar presente no contexto corporativo, não é coerente
com a descrição apresentada pelo enunciado.
Prof. Adriel Sá
a) I e IV.
b) II e IV.
c) I e III.
d) III e IV.
e) II e III.
Letra c.
Item I e III) Certos. A educação corporativa é o incentivo à aprendizagem contínua para
desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão do negócio,
que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem o próprio trabalho.
A expressão “corporativa” se dá pelo fato de que essa educação deve estar ligada
com a estratégia institucional. Logo, a educação corporativa oferecida pela institui-
ção deve servir à missão, ao negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais.
Prof. Adriel Sá
Item II) Errado. O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o pro-
fissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capaci-
dade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio
à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Logo, a educação
corporativa assume que a aprendizagem organizacional implica a atualização e
aperfeiçoamento (e não manutenção) dos mapas cognitivos dos indivíduos.
Item IV) Errado. As cinco disciplinas básicas do aprendizado são domínio pessoal,
visão compartilhada, modelos mentais, aprendizado em equipe (e não estrutura) e
pensamento sistêmico.
• Domínio pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente.
• Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas
em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.
• Visão compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que
as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual
prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.
• Aprendizagem em equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o
grupo e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e,
quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápido e
a organização também.
• Pensamento sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as
outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensa-
mento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não
como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
Prof. Adriel Sá
26. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/DPE-RJ/ADMINISTRAÇÃO/2014) O
denominado modelo SECI para a gestão do conhecimento, que apresenta quatro
modelos de conversão do conhecimento – Socialização, Externalização, Combina-
ção e Internalização – considera que a Externalização representa
a) contratação externa de competências e capacidades críticas.
b) divulgação da estratégia da empresa aos stakeholders.
c) conversão do conhecimento tácito em explícito.
d) implementação de rotinas de aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores.
e) avaliação e precificação dos ativos intangíveis e de conhecimento.
Letra c.
Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito por
meio de ações que possam ser entendidas por outros, o qual é um processo de
criação do conhecimento perfeito por meio do diálogo, reflexão coletiva e do uso de
metáforas e analogias, gerando conhecimento conceitual.
Podemos elaborar a seguinte correlação de conceitos:
27. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2012) Considerando o conhecimento tácito na aprendizagem
organizacional, analise.
I – É um conhecimento proveniente da racionalidade.
II – É um conhecimento sequencial.
Prof. Adriel Sá
III – Pode ser transmitido de uma forma não estruturada.
IV – É um conhecimento com base na teoria.
Está correto somente o que se afirma em
a) I, III
b) II, IV
c) III
d) I, II, IV
Letra c.
O conhecimento tácito envolve uma dimensão técnica – do tipo know-how – e outra
cognitiva, relativa a modelos mentais, crenças e percepções e é de difícil transmis-
são. É pessoal, incorporado à experiência da pessoa, ou seja, não pode ser trans-
mitido de forma estruturada e sequencial. Estes elementos encontram-se incorpo-
rados nos indivíduos, definindo a forma como agem e se comportam, constituindo
o filtro por meio do qual percepcionam a realidade.
O conhecimento explícito, por seu turno, é produzido a partir de dados recolhidos
e informação armazenada. É escrito ou gravado e inclui livros, manuais, patentes,
base de dados, relatórios, bibliotecas, políticas e procedimentos. Pode ser facilmen-
te identificado, captado, partilhado e aplicado.
Considerando as alternativas, temos que o conhecimento tácito:
I – Errado. É um conhecimento proveniente da racionalidade (experiência).
II – Errado. É um conhecimento sequencial (empírico).
III – Certo. Pode ser transmitido de uma forma não estruturada (por meio da
observação, por exemplo).
IV – Errado. É um conhecimento com base na teoria (prática).
Prof. Adriel Sá
28. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos postulados
aceitos pela gestão do conhecimento, que contribuem para a geração e a caracteri-
zação de “organizações do conhecimento”, analise as afirmativas a seguir.
I – O desenvolvimento de competências informacionais é pré-requisito indispen-
II – Criar e compartilhar conhecimento pressupõe que a espiral do conhecimento
foi completada.
III – As organizações do conhecimento conseguem tomar decisões mesmo a
partir de informações fragmentadas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra a.
Análise das afirmativas.
I – Errado. A competência informacional é um dos requisitos necessários para
trabalhar com informação, não importando o tipo de profissional ou de atividade.
Ou seja, é a competência expressa para lidar com o ciclo informacional, com as
tecnologias da informação e com os contextos informacionais.
Logo, o desenvolvimento de competências informacionais é pré-requisito indispen-
II – Errado. A espiral do conhecimento, por óbvio, denota uma imagem de
ciclo, não é mesmo? Esse ciclo deve criar, armazenar e compartilhar (dis-
Prof. Adriel Sá
seminar) o conhecimento organizacional. Assim, é o indivíduo quem cria o

conhecimento, mas ele precisa ser armazenado e disseminado pela organi-
zação, para que essa não seja perdida.
III – Errado. As informações são dados que foram organizados e ordenados de
forma coerente e significativa. “Informações fragmentadas” são apenas dados, ou
seja, fatos ou observações “crus”. Logo, apenas com dados, as organizações do
conhecimento não conseguem tomar decisões.
29. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Cada vez mais as empresas trabalham com dados, informações
e conhecimentos. Uma organização cria e utiliza conhecimento transformando-o de
tácito em explícito e vice-versa.
Um dos 4 modos de conversão do conhecimento é:
a) socialização: de explícito para tácito, procura compartilhar e criar conhecimento
por meio de experiência direta;
b) externalização: de tácito para explícito, procura articular conhecimento explícito
por meio do diálogo e da reflexão;
c) combinação: de explícito para explícito, procura sistematizar e aplicar o conhe-
cimento explícito e a informação;
d) internalização: de implícito para tácito, procura aprender e adquirir novo conhe-
cimento tácito na prática;
e) transferência: de explícito para tácito, procura sistematizar e aplicar o conheci-
mento explícito e a informação.
Prof. Adriel Sá
Letra c.
Em suma, temos:
• socialização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, o qual
é um processo de compartilhamento de experiências que envolvem trabalho em
grupo e experiência prática e direta, gerando conhecimento compartilhado.
• externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explí-
cito por meio de ações que possam ser entendidas por outros, o qual é um
processo de criação do conhecimento perfeito por meio do diálogo, reflexão
coletiva e do uso de metáforas e analogias, gerando conhecimento conceitual.
• combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento ex-
plícito, que é um processo de sistematização de conceitos em sistema de
conhecimento, no qual conceitos são formados pelas equipes por meio da
combinação, edição e processamento a fim de formar novo conhecimento, é
a sistematização do conhecimento, gerando conhecimento sistêmico.
• internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tá-
cito, que é o processo de incorporação do conhecimento explícito sob a forma
de conhecimento tácito, internalizando o novo conhecimento explícito com-
partilhado na organização pelos indivíduos, o qual ocorre por meio do “apren-
der fazendo”, da verbalização, dos modelos mentais e da diagramação, ge-
rando conhecimento operacional.
Podemos, então, elaborar a seguinte correlação de conceitos:
Prof. Adriel Sá
Analisando as alternativas:
c) Certa. Combinação: de explícito para explícito, procura sistematizar e aplicar o
conhecimento explícito e a informação.
a) Errada. Socialização: de explícito (tácito) para tácito, procura compartilhar e
criar conhecimento por meio de experiência direta.
b) Errada. Externalização: de tácito para explícito, procura articular conhecimento
explícito (tácito) por meio do diálogo e da reflexão.
d) Errada. Internalização: de implícito (explícito) para tácito, procura aprender e
adquirir novo conhecimento tácito (implícito) na prática.
e) Errada. Transferência: de explícito para tácito, procura sistematizar e aplicar o
conhecimento explícito e a informação.
30. (IADES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PA/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2014) As universidades corporativas surgem em uma perspectiva de sus-
tentar a vantagem competitiva, estimular o aprendizado contínuo e o desempenho
dos valores humanos e das organizações (MEISTER, 1999). Indo de encontro às
ideias de Meister, Eboli (2004) considera as universidades corporativas como um
sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.
RAMOS et al. transição de treinamento e desenvolvimento (T&D) para universidade
corporativa. Rio de Janeiro: CNEG, 2008, com adaptações.
Segundo Meister (1999), universidade corporativa trata-se de
a) um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização.
b) incentivo à aprendizagem contínua para desenvolver atitudes, formas de pen-
samento e hábitos, competências e uma visão do negócio, que possam dotar as
Prof. Adriel Sá
pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem o próprio trabalho.
c) combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, em um determinado contexto ou estratégia organizacional.
d) um local onde se desenvolve o saber como fazer algo dentro de determinado
processo (know-how).
e) um ambiente em que se incrementa o saber o quê e por que fazer (know-what
e know-why).
Letra a.
A expressão “universidade corporativa” é uma atuação na área da educação pela
organização no sentido de buscar o desenvolvimento de novas competências em
seus colaboradores aos ditames das estratégias organizacionais requeridas.
b) Errada. Essa é a definição de educação corporativa, tratada por Idalberto Chia-
venato29. Umas das diferenças peculiares entre educação corporativa e universi-
dade corporativa está no aspecto físico que a última assume. Ainda, a educação
corporativa é mais abrangente que a universidade corporativa.
c) Errada. Essa é a definição de competências, numa síntese dos diversos autores
sobre o assunto.
d) Errada. Essa é a definição de habilidade.
e) Errada. Essa é a definição de conhecimento.
29
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed.
rev. atual. Barueri, SP: Manole, 2009.

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MINISTÉRIO PÚBLICO DE PERNAMBUCO

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

GESTÃO DO CONHECIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

1.1 Introdução, Conceitos e Princípios

O conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das

organizações. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as

conquistas históricas de inúmeras civilizações.

rença quando é bem gerido!

Chiavenato (2004)1 destaca que o conhecimento que as pessoas e as organiza-

as pessoas, gerando três níveis de integração:

A gestão do conhecimento, portanto, é um processo integrado destinado a criar,

organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho

global da organização e, objetiva, dentre outros:

• apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de

• tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, com-

partilhando as melhores práticas e tecnologias;

• aumentar a competitividade da organização por meio da valorização de seus

• permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e infor-

As organizações são compostas de ativos tangíveis e de ativos intangíveis.

São exemplos de ativos tangíveis os maquinários, os edifícios, as instalações, os

de forma inteligível: aí é que entram os ativos intangíveis, como, por exemplo: os

conhecimentos, as habilidades, os valores, a inteligência, as atitudes; enfim, o ca-

pital intelectual da organização.

Em 2009, Idalberto Chiavenato2 registrou que a “Microsoft” era uma organização

que, mesmo colocada em 161º lugar em termos de faturamento, chegou a ser a

empresa com o maior valor de mercado do mundo, valendo, em bolsa, cerca de

do que capital físico!

O capital intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecno-

logia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que

proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no mercado (EDVINSSON;

Os componentes do capital intelectual podem ser assim resumidos:

• capital humano: constitui o conhecimento acumulado, as habilidades e ex-

periências dos empregados. É uma organização combinada da capacidade

humana de criar, inovar e resolver problemas do negócio. Quando a organi-

geração de novas estratégias, produtos, serviços e tecnologia. É composto

pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade dos emprega-

dos, além dos valores, cultura e a filosofia da organização.

• capital de clientes: abrange a solidez das relações com os clientes da or-

ganização e a lealdade desses clientes para com a organização. Ele é o valor

adicionado para a organização como um resultado de intangíveis relações de

sobre as transações e a sensibilidade a preços dos clientes.

• capital estrutural: é formado por tudo aquilo dentro da organização que dá

suporte aos empregados na realização de seus trabalhos. Dito de outra for-

ma, é a infraestrutura que apoia o capital humano. Ele é constituído de ativos

de propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.

Pois bem! Alguns elementos essenciais integram o processo de geração de conheci-

• dados: são fatos ou observações “crus”. Mais especificamente, os dados são

medidas objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades

como pessoas, lugares, coisas e eventos (conjunto de fatos).

• informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma

coerente e significativa para fins de compreensão e análise (base para

• conhecimento: é uma mistura fluída de experiências, valores, informação

contextual e intuição, formando um painel na mente de uma pessoa que a

habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. O conhecimento é

a consequência mental de angariar informações e, em sua forma mais desen-

volvida, apresenta-se como a capacidade de chegar a novas descobertas com

base no aprendizado e na experiência. São informações que foram analisadas

e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância.

• inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada que

pode apoiar a tomada de decisões. A transformação de conhecimento em inte-

quer sistema de análise de informação, necessita de habilidades humanas.

Por fim, vale citar os 10 princípios aplicáveis à gestão do conhecimento formu-