Estudo

Bem-Vindo Contemporâneo
e Transversal
- Gestão do
Conhecimento
PROFESSOR
Me. Pedro Sidnei Zanchett
EXPEDIENTE

FICHA CATALOGRÁFICA

U58 Universidade Cesumar - UniCesumar.

Gestão do Conhecimento / Pedro Sidnei Zanchett -
Indaial, SC : Arqué, 2023.

52 p. : il.

ISBN digital 978-65-5466-036-5

“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Conhecimento 3. Aprendizagem. 4. Pedro
Sidnei Zanchett I. Título.

CDD - 658.403

Núcleo de Educação a Distância.

Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.

Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

Impresso por:
RECURSOS DE
IMERSÃO
PENSANDO JUNTOS

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e trans-

formar. Aproveite este momento.

EXPLORANDO IDEIAS

Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e

palavras-chave do assunto discutido, de forma mais objetiva.

NOVAS DESCOBERTAS

Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram

a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnolo-
gia a seu favor.

AGORA É COM VOCÊ

Neste elemento, você encontrará diversas informações que serão apre-

sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te
ajudarão no entendimento do conteúdo de forma rápida e clara

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura

de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line.
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

1
7 2
16
FUNDAMENTOS APRENDIZAGEM
DA GESTÃO DO NAS ORGANIZAÇÕES
CONHECIMENTO

3
21 4 22
COMPARTILHAMENTO UNIVERSIDADES
DO CONHECIMENTO CORPORATIVAS

5
24 6
27
GESTÃO DE CULTURA
COMPETÊNCIAS E VALORES
ORGANIZACIONAIS
CAMINHOS DE
APRENDIZAGEM

7
31 8
40
A RELAÇÃO ENTRE CAPITAL
TECNOLOGIA E INTELECTUAL
TRABALHO

9
43
INTELIGÊNCIA
ORGANIZACIONAL
E COMPETITIVA
UNIDADE 1

MINHAS METAS
• Conhecer os fundamentos da gestão do conhecimento,
assim como a aprendizagem nas organizações.

• Entender a gestão de competências, cultura e valores

organizacionais.

• Compreender a relação entre tecnologia e trabalho.

• Compreender o capital intelectual e também a inteligência

organizacional e competitiva.

Olá, acadêmico(a)! Seja bem-vindo(a) à disciplina Estudo Contemporâneo e

Transversal: Gestão do Conhecimento.
A chamada Era do Conhecimento tem provocado mudanças nas organiza-
ções e na sociedade como um todo. Também devemos nos lembrar que a vontade
de dominar o conhecimento acompanha a trajetória humana.
O conhecimento é a informação a qual o ser humano se apropria, que a inter-
preta e, a partir daí, passa a ter novas ideias. A Gestão do Conhecimento (GC) é
um fenômeno do fim do século XX e começo do século XXI. Sempre existiu de
forma intuitiva nas organizações, mas só agora ela tomou importância devido à
competitividade e à globalização, fatores estes que exigem das organizações uma
formalização dos processos de gestão.
Para muitos autores, a GC é um ponto importante de confluência entre a
cultura administrativa da organização e a tecnologia de informação, logo:

“
A Gestão do Conhecimento (GC) não se aplica, se pratica; está pau-
tada na coerência e atitude das pessoas, na aprendizagem e compar-
tilhamento das ideias” (DALFOVO, 2007, p. 60).

6
 UNIDADE 1

Compreende-se a GC como um processo de criar boas condições para as pessoas

de um determinado espaço organizacional, para aprender/criar/gerar conhecimento,
compartilhar/socializar conhecimento, bem como usá-lo para atingir objetivos e
metas organizacionais, retroalimentando a gestão da informação. O conhecimento
passa a ser o principal fator de competitividade, que se mostra cada vez mais acirrado.
Hoje, com o desenvolvimento acelerado da Tecnologia da Informação e Co-
municação (TIC) e o encurtamento das distâncias, a disseminação do conhe-
cimento ficou extremamente facilitada. Com a velocidade e a interatividade da
internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma velo-
cidade. Basta que se promova um ambiente positivo, em que todos se sintam mo-
tivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento com a mesma intensidade.
Aproveitamos esse momento para destacar que as autoatividades não são opcio-
nais. O objetivo de cada exercício deste e-book é a fixação de determinado conceito.
É aí que reside a importância da realização de todos. Por fim, ressalto que apesar de
uma área ampla, este material oferece um início sólido e consistente sobre o tema.
Desejo a você uma excelente experiência no estudo do conteúdo desta disciplina!

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

NOVAS DESCOBERTAS

Caro(a) acadêmico(a), o que acha de iniciar sua busca pelo aprendiza-

do assistindo ao vídeo que preparamos sobre os assuntos deste livro.
Espero que aproveite.

Após apresentar a prévia do assunto para você, também queremos convidá-lo a

imergir no mundo do conhecimento. O conhecimento é “a capacidade para
agir” e este difere da informação porque é dinâmico, humanístico e contextual.
Dinâmico porque vive em constante mutação; humanístico porque está nas pes-
soas e sua transmissão e criação dependem da interação entre elas; e contextual
porque a informação que se aplica a um momento, não necessariamente será
aplicada em outro (AZEVEDO, 2005).

7
UNIDADE 1

A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque es-

tas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam a
discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exemplo, está
repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede depende da
capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiências, crenças,
know-how e também do entendimento de seu próprio contexto para então, poder
agir. Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, conseguindo
aplicá-la, ele a transforma em conhecimento (AZEVEDO, 2005).

NOVAS DESCOBERTAS

O conhecimento deve fluir entre todos e precisa ser vivenciado atra-

vés da socialização, internalização, externalização e combinação. Isso
representa que a sociedade vive um momento de transição e está mi-
grando da era da informação para a era do conhecimento. Saiba mais
acessando o vídeo:

Pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento, como hoje é entendida, foi uma
decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas no último milênio e
na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente
aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar
informações, além de colaborar com pessoas em localidades muito distantes.
Outras incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de
produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de
negócio em rede (ZANCHETT, 2016).

8
 UNIDADE 1

Nesse cenário, segundo Schuelter e Reinisch (2010, p. 3), “é admirável conhecer

um pouco mais do termo gestão do conhecimento, para isso se tem a visão dos
estudiosos da área que trazem a conceituação do termo”. São inúmeros os autores
que atuam nesse campo e conceituam gestão do conhecimento. A seguir, apre-
sentam-se alguns deles, cujas visões podem ser conferidas no quadro a seguir.

Autor(es) Visão - Conceituação

Traz em linhas gerais que a Gestão do conheci-
mento é como um processo, pelo qual as organi-
Nonaka e Takeuchi (1997)
zações buscam novas formas de criar e expandir o
conhecimento.

A gestão do conhecimento é como uma metodo-

Charrapo (1998) logia de gerenciamento que se preocupa com as
estratégias para alcançar a inteligência competitiva.

Gestão do conhecimento é a criação, disseminação

Angeloni (2002) e utilização do conhecimento a partir de um conjun-
to de processos organizacionais.

Gestão do Conhecimento é um conjunto de açóes

Davenport e Prusak (1998) que procura identificar, capturar, gerenciar e com-
partilhar as informações da organização.

A gestão do conhecimento é a arte e o processo

Sveiby (1998) de criar valor a partir dos ativos intangíveis da
organização.

A gestão do conhecimento é uma nova área na

união entre a tecnologia de informação e administra-
Teixeira Filho (2000)
ção, um campo novo entre a estratégia, a cultura e
os sistemas de informação de uma organização.

A gestão do conhecimento é o núcleo de organização

Sullivan (2005) de ativos intangíveis que interfere positivamente o
desempenho de uma empresa.

Quadro 1 – Visão e conceituação de gestão do conhecimento / Fonte: Schuelter e Reinisch (2010, p. 3).

9
UNIDADE 1

Na literatura, dificilmente encontraremos uma única definição formal de Gestão

do Conhecimento. Portanto, apresentam-se aqui algumas destas definições e
ideias pelos dois dos mais consagrados autores da área de Gestão do Conheci-
mento, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80):

“
Processo através do qual as organizações procuram obter valor a
partir de seus recursos intelectuais e de conhecimento. Frequen-
temente, obter valor destes recursos significa compartilhá-los com
funcionários, departamentos e até com outras organizações em um
esforço contínuo para obter as melhores práticas.

Os autores afirmam que “Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de

identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estra-
tégicos na vida de uma organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80). Para
Davenport (1998, p. 65), gestão do conhecimento:

“
É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.
Permite à organização saber o que ela sabe. De acordo com isso, este
‘conhecimento’ sobre o que a organização sabe e como faz a sua ges-
tão é utilizado para que a mesma alcance seus objetivos propostos.

A gestão do conhecimento é relacionada com o que o indivíduo sabe e como ele

compartilha esse conhecimento, seja ele tácito ou explícito. O que são esses tipos
de conhecimentos? (RODRIGUES; REIS, 2013).
Segundo as definições de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63 apud ZANCHETT,
2016, s.p.), os dois “tipos de conhecimento” que uma organização deve levar em
consideração são:

“
Conhecimento Explícito: aquele que se articula por meio da lingua-
gem formal, com afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais etc.; sendo facilmente transmitido, sistema-
tizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente
entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento
na tradição filosófica ocidental.

10
 UNIDADE 1

Conhecimento Tácito: Resultado do processamento de informações

utilizando-se da intuição e da subjetividade, podendo ser resumido
pela palavra “implícito”. Pode não estar expresso claramente, pois o
indivíduo usufrui muitas vezes do inconsciente tornando-o cons-
ciente, porém podendo ser o pensamento verdadeiro ou não. Este
tipo de conhecimento, na maioria das vezes, não é possível de ser
documentado ou até mesmo verbalizado, pois é a junção da lingua-
gem expressa, incorporado à experiência individual e envolve fato-
res intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas,
sistema de valor, intuições, emoções e habilidades individuais. Não
podendo se esquecer dos ruídos que na maioria das vezes existem
em qualquer processo de comunicação, o qual pode ter, inclusive,
sua interatividade prejudicada por causa disso.

Para demonstrarmos mais claramente como o conhecimento se materializa, ou

seja, se concretiza, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka Nonaka (2008, p. 43, grifo
dos autores) sugerem quatro padrões básicos para a “criação do conhecimento”
em qualquer organização:

“
De tácito para tácito: algumas vezes, um indivíduo compartilha o
conhecimento tácito diretamente com outro. Por exemplo, quan-
do Ikuko Tanaka tornou-se aprendiz do padeiro chefe no Osaka
International Hotel, aprendeu suas habilidades tácitas através da
observação, imitação e prática. Elas tornaram-se parte de sua pró-
pria base de conhecimento tácito. Colocando de outra forma, ela
foi “socializada” no artesanato. Isoladamente, a socialização é uma
forma bastante limitada de criação do conhecimento. É verdade que
o aprendiz aprende as habilidades do mestre. Mas nem um nem o
outro ganham insight sistemático no conhecimento de seu artesa-
nato. Como seu conhecimento nunca se torna explícito, não pode
ser facilmente alavancado pela organização como um todo.

De explícito para explícito: o indivíduo também pode combinar

partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Por
exemplo, quando um auditor de uma empresa coleta informação de
toda a organização e junta em um relatório financeiro, esse relatório

11
UNIDADE 1

é um novo conhecimento, no sentido de que sistematiza informa-

ções de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia a
base de conhecimento já existente da empresa. Quando, no entanto,
o conhecimento tácito e o explícito interagem, como no exemplo
da Matsushita, algo poderoso acontece. É precisamente esta troca
entre o conhecimento tácito e explícito que as empresas japonesas
desenvolvem bem.

De tácito para explícito: quando Ikuka Tanaka é capaz de articular

os fundamentos de seu conhecimento tácito sobre fazer pão, ela
o converte em conhecimento explícito, permitindo assim que ele
seja compartilhado com sua equipe de desenvolvimento de projeto.
Outro exemplo é o do auditor que, em vez de meramente compilar
um plano financeiro convencional para sua empresa, desenvolve
uma abordagem nova e inovadora para o controle orçamentário,
baseada em seu próprio conhecimento tácito desenvolvido durante
anos em sua função.

De explícito para tácito: além do mais, à medida que o novo co-

nhecimento explícito é compartilhado pela organização, outros em-
pregados começam a internalizá-lo, isto é, usam-no para ampliar,
estender e reformular seu próprio conhecimento tácito. A proposta
do auditor provocou uma revisão no sistema de controle financeiro
da empresa. Outros empregados usam a inovação e, por fim, passam
a encará-la como parte natural dos instrumentos e recursos antece-
dentes necessários para realizar seu trabalho.

A partir da explicação destes quatro pa-

drões básicos da criação do conhecimen-
to se inicia um novo conceito dentro da
Gestão do Conhecimento, chamado de
“espiral do conhecimento” onde o conhe-
cimento precisa ser vivenciado através da
socialização, externalização, internaliza-
ção e combinação para que o conheci-
mento deva fluir entre todos.

12
 UNIDADE 1

conhecimento tácito para conhecimento explícito

Socialização Externalização
conhecimento
tácito

para

conhecimento Internalização Combinação

explícito

Figura 1 – Espiral do Conhecimento / Fonte: Trierveiler et al. (2014, s.p.).

■ Socialização: nesta etapa, o conhecimento irá fluir do tácito para o tácito

entre as pessoas da equipe. Incentive reuniões e brainstorming onde os
profissionais possam trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim, inte-
ragir e aprender um com o outro através da prática.
■ Externalização: o conhecimento tácito caminhando entre o explícito
é outra opção que deve ser mantida dentro da equipe, por isso, solici-
te relatórios, descrição do processo ou desenhos. Use ferramentas que
permitam conceituar os conhecimentos e facilitar o aprendizado, dando
oportunidade para os membros transmitirem explicações entre o grupo.
■ Combinação: o conhecimento que gira em torno do explícito para
o explícito. O gestor deve estimular a troca de relatórios e materiais
desenvolvidos entre todos os membros da equipe. Dessa forma, ele irá
facilitar o compartilhamento de ideias, estimulando a troca de apren-
dizados e competências.
■ Internalização: é quando o conhecimento se desenvolve através do cami-
nho explícito para o tácito. Pode ser motivado através de atividades sim-
ples, como as sugestões de vídeos, textos ou até treinamentos elaborados
pelos próprios membros da equipe sobre um determinado conhecimento
necessário. Em seguida, o gestor deve criar a possibilidade para que os
profissionais consigam incorporar esse conhecimento, com a prática no
cotidiano do que foi vivenciado, isso pode ser feito através de ações como
orientações verbais ou diagramação.

13
UNIDADE 1

Ikujiro e Nonaka (2008 apud ZANCHETT, 2016, p. 10) explicam que, em primeiro
lugar, o modo de socialização geralmente inicia com a construção de um ‘campo’
de interação. Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos modelos
mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é desenca-
deado pelo ‘diálogo ou reflexão coletiva’, nos quais o uso da metáfora apropriada
ou da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito
oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de
combinação é desencadeado pela ‘rede’ do conhecimento recentemente criado
e do conhecimento existente de outras seções da organização, cristalizando-os
dessa maneira em um novo produto, serviço ou sistema administrativo. Por fim,
o ‘aprender fazendo’ desencadeia a internalização.
O conhecimento é criado em uma espiral, conforme abordamos anteriormente.
No entanto, na prática, é algo que passa através de conceitos aparentemente opostos,
como ordem e caos, micro e macro, parte e todo, mente e corpo, tácito e explícito,
eu e outro, dedução e indução, criatividade e eficiência. Os processos de Gestão do
Conhecimento, tal como são entendidos aqui, estão dispostos na figura a seguir.

Identificar o
conhecimento

Usar o Criar o
conhecimento conheciemnto
Processos de gestão
do conhecimento

Compartilhar o Armazenar o
conhecimento conhecimento

Figura 2 - Processos de gestão do conhecimento / Fonte: adaptada de CEN (2004).

14
 UNIDADE 1

■ A identificação do conhecimento: é um passo crucial e estratégico, uma

vez que nesta etapa é identificado o conhecimento crítico necessário para
desenvolver as competências essenciais da organização (NAIR; PRA-
KASH, 2009). Inclui uma análise do conhecimento que já está disponível e
do que está faltando. Métodos e ferramentas que dão suporte à realização
deste passo incluem: estratégias sistemáticas de pesquisa, brainstorming,
técnicas de mapeamento e feedback (CEN, 2004).

■ A criação do conhecimento: acaba com as lacunas de conhecimento por

meio da conversão de conhecimentos existentes e da geração de novos
conhecimentos, seja no nível individual, de equipe ou organizacional
(NAIR; PRAKASH, 2009). O conhecimento, muitas vezes, provém da
interação social, ou seja, por meio da formação, do aprender fazendo,
da resolução conjunta de problemas ou do brainstorming. No nível or-
ganizacional, são os processos de inovação (de produtos, serviços ou
processos) e as comunidades de práticas que visam à criação de novos
conhecimentos (CEN, 2004).

■ O armazenamento de conhecimento: trata da coleta e da preservação

do conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação (NAIR;
PRAKASH, 2009). Exemplos de ferramentas que dão suporte ao armaze-
namento de conhecimento são: bases de dados de documentos, sistemas
de perguntas e respostas, e localizadores de narrativas e experiências (di-
retórios comerciais tipo páginas amarelas) (CEN, 2004).

■ O compartilhamento de conhecimento: objetiva a transferência de

conhecimento para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa,
fomentando uma aprendizagem contínua para alcançar os objetivos
organizacionais (NAIR; PRAKASH, 2009). Esse processo pode ser fa-
cilitado com o uso da tecnologia, na medida em que o conhecimento
é compartilhado, reciclado, modificado e ampliado (MCNABB, 2007).
Métodos e ferramentas que dão suporte ao compartilhamento de co-
nhecimento incluem: intranets, portais, bancos de dados, colaboração,
comunidades de práticas, rodízio de funções, coaching, seminários e
treinamento (CEN, 2004).

15
UNIDADE 1

■ A utilização do conhecimento: busca colocar o conhecimento em ação,

gerando valor para a organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Além disso,
esta etapa determina as necessidades de conhecimento e deve sempre
servir como um ponto de referência para o conhecimento a ser criado,
armazenado e compartilhado. Enquanto o conhecimento é aplicado, po-
dem-se descobrir algumas lacunas adicionais, bem como adquirir novas
experiências que poderiam representar um novo conhecimento para a
organização (CEN, 2004).

APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES

Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, infor-

mação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem ori-
gem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
6 apud ZANCHETT, 2016).
Para Peter Ferdinand Drucker (1999, p. 100 apud ZANCHETT, 2016, s.p.),
a gestão relativa a trabalhadores do conhecimento se deve essencialmente à
comunicação e à relação entre pessoas de uma organização, defendendo que “o
saber nasce da interação entre pessoas. Medir o capital intelectual é impossível.
É jogar dinheiro fora”.
Para o autor, os pilares de uma empresa serão modificados, veja:

“
• O significado da produção é o conhecimento, que é propriedade
dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável.

• Há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com

dedicação parcial.

• A concentração do negócio inteiro dentro da empresa não fun-

ciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade
é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os
funcionários que têm um dos conhecimentos necessários.

16
 UNIDADE 1

• Agora o cliente possui a informação.

• Restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar

muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão fa-
miliarizadas (DRUCKER,1999, p. 102 apud ZANCHETT, 2016, s.p.).

Podemos ser especialistas em uma área, aquela em que possuímos um feeling

maior, que conhecemos mais. Porém, existem áreas periféricas ao nosso trabalho
onde podemos sobrepor nossos conhecimentos com o de outras pessoas que
têm algo em comum em outras áreas de conhecimento. É fundamental criar
um elemento de troca de conhecimento com outros profissionais com quem
convivemos. É importante ser especialista em um ponto e generalista o máxi-
mo possível em todas as áreas que envolvem nossa atuação, só isso cria uma
uniformidade na empresa.
Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor estra-
tégia está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho
em equipe. Nunca devemos guardar, esconder ou adiar nossas competências e
habilidades, capacidades inovadoras. Devemos sempre gerar os ativos intangíveis
para disseminar a inteligência empresarial antes que outra pessoa ou empresa
venha e faça primeiro.
Cada vez mais a conversão de dados em conhecimento vem ocorrendo devido
à sobrevivência imposta pela Sociedade do Conhecimento. “A sociedade da in-
formação e do conhecimento é reconhecida pelo uso intenso da informação e do
conhecimento e das tecnologias de informação e da comunicação (TIC), na vida
do indivíduo e da sociedade, em suas diversas atividades” (BORGES, 2008, p. 5).
Segundo Sewald Jr. (2012, p. 64):

“
A sociedade vive um momento de transição para essa nova socie-
dade. Está migrando da era da informação para a era do conheci-
mento. Apesar da matéria-prima base de ambas ser a informação,
a preocupação da segunda se traduz pela necessidade de educação,
treinamento e desenvolvimento, enquanto a primeira se preocupa
em utilizar intensivamente as tecnologias da informação e comu-
nicação (TICs) de forma a levar o “produto informação” a seus po-
tenciais consumidores.

17
UNIDADE 1

Segundo Amaral (2006, p. 9), “Na Sociedade do Conhecimento, a educação

ocupa um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”.
Acredita-se que desse modo deveria ser o ideal de sociedade, porém essa afirma-
ção não se traduz na realidade vivenciada pelos países considerados de economia
periférica. Portanto, entende-se por Sociedade do Conhecimento a sociedade
em que o conhecimento se encontra ao alcance de todos que o desejarem.
Vivenciamos um momento histórico em que o conhecimento ainda é um
bem para poucos. Sociedades em que há fortes diferenças sociais, econômicas e
culturais não podem ser denominadas de Sociedade do Conhecimento, haja vista,
que o conhecimento deva perpassar, inclusive, pela esfera da moral e da ética. Por
enquanto, tem-se visto o “conhecimento” como força propulsora principalmente
de desigualdades sociais. Não fazendo parte do ideal de Sociedade do Conheci-
mento com o qual muitos pesquisadores se identificam.
Já Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produ-
ziu a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos
membros. São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e
aprendendo umas com as outras, em todas as áreas de conhecimento.

EXPLORANDO IDEIAS

A Sociedade do Conhecimento tem como ponto central o “saber” e,

no caso da tecnologia, tornou o mundo globalizado, e hoje os consu-
midores querem produtos e serviços customizados, que atendam às
suas necessidades individuais. O modelo de produção na Sociedade do
Conhecimento tem, portanto, uma palavra-chave: a flexibilidade. Os
produtos e serviços têm de estar de acordo com os gostos e preferên-
cias dos consumidores e não mais o consumidor ter de escolher entre
os produtos oferecidos pela indústria. Da mesma forma, flexibilidade,
criatividade e capacidade de iniciativa são atributos essenciais do pro-
fissional que está se formando para trabalhar nesta nova economia.

São muitos fatores que influenciam o processo de busca do conhecimento, entre

eles, citamos a rápida evolução da tecnologia, o acesso aos mercados globais, ou
as turbulências dos mercados, como lidar e extrair dados e informações da inte-
ligência competitiva nas organizações etc. No entanto, o objetivo principal por
trás de todos esses fatores é a obtenção de alguma vantagem competitiva sobre
seus concorrentes através da inovação de produtos, serviços e processos.

18
 UNIDADE 1

PENSANDO JUNTOS

Para os processos de criação/inovação do conhecimento, é sempre

necessário um ambiente de trabalho que possibilite a colaboração, a
integraçãointeração entre todos os participantes, além de um gerencia-
mento das informações necessárias e das demais que são produzidas
durante o processo de geração do conhecimento.

A aprendizagem e a gestão do conhecimento são fenômenos estudados em

diversas áreas do conhecimento. Nas instituições de ensino devem existir in-
centivos à produção de conhecimento mesmo que não identificado. A pesquisa,
uma atividade que representa um dos pilares da administração escolar moder-
na, exige, muitas vezes, abstrações e experimentos, e este conhecimento, embora
indefinido e não classificado, pode ainda não apresentar maturação suficiente
para sua formalização, mas poderá gerar uma inovação quando concluído e
formalizado (NETO; AZEVEDO, 2016).
Tomando como base o conceito de Fleury e Fleury (2005) no qual a apren-
dizagem é caracterizada como um processo de modificações provenientes de ex-
periências anteriores, sejam elas manifestadas ou não em uma mudança de com-
portamento visível, surgem indagações acerca da propriedade dos conhecimentos
gerados pelos processos de aprendizagem nas organizações.

Afinal, a aprendizagem ocorrida nas organizações é um fenômeno

individual ou organizacional?

No que tange ao processo educacional contemporâneo, a gestão do conhecimento

(GC) é considerada imprescindível para otimizar o tempo, o espaço e os recur-
sos; estabelecimento da cultura de aquisição e compartilhamento por meio de
processos de mediação; aproveitamento dos capitais intelectuais e interatividade
dos recursos humanos; melhor qualidade, eficiência e dedicação educacionais;
mais entendimento dos processos informacionais para a tomada de decisões, com
vista a melhores resultados educativos (LLARENA, 2015).

19
UNIDADE 1

Segundo Llarena (2015, p. 10), o

“
processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da
mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele neces-
sita para realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais
e informacionais desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que
favorece a produção de novos conhecimentos. Portanto, se podemos
realizar GC nas ações das mais simples até as mais complexas, tam-
bém é importante a formação educacional em e/ou para GC.

Dessa forma, pensamos ser possível aprender, desde as séries iniciais, a lidar com
esse tipo de gestão e aplicá-la em contextos diferenciados de maneira natural por
processos mediativos.
Para Pozo (2008), uma das metas essenciais da educação para atender às
exigências dessa nova sociedade da aprendizagem, é fomentar nos usuários capa-
cidades de gestão do conhecimento ou, se preferirmos, de gestão metacognitiva,
para além da aquisição de conhecimentos pontuais concretos. Esse é o único meio
de ajudá-los a enfrentar as tarefas e os desafios que os aguardam na sociedade
do conhecimento. Além de muitas outras competências interpessoais, afetivas e
sociais, a nova cultura da aprendizagem requer, no mínimo, ensinar aos alunos, a
partir das diferentes áreas do currículo, cinco tipos de capacidades para a gestão
metacognitiva do conhecimento:

“
• Competências para a aquisição de informação.
• Competências para a interpretação da informação.
• Competências para a análise da informação.
• Competências para a compreensão da informação.
• Competências para a comunicação da informação (POZO,
2007, p. 3).

20
 UNIDADE 1

COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

Não podemos discutir sobre Gestão do Conhecimento (GC) sem antes falar sobre
o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas e organizações, pois seus
benefícios são inegáveis. O artigo de Vergara (2009) vem responder à questão das
possibilidades e das limitações do compartilhamento do conhecimento nas orga-
nizações. Ele ressalta que organizações que defendem a necessidade do compar-
tilhamento do conhecimento eincentivam fortemente a competição e a luta pelo
poder não promovem o compartilhamento do conhecimento. É necessário ter con-
tinuamente um ambiente de trabalho colaborativo entre as pessoas e a organização.

PENSANDO JUNTOS

Compartilhamento de conhecimento é concebido como uma interação relacional entre

pessoas que partilham conhecimento tácito e explícito como meio de geração de conheci-
mento novo e de valor para a organização pois tem influência no desempenho organiza-
cional em termos de gestão de ativos tangíveis e intangíveis (ICHIJO, 2008). Compreender
como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado possibilitará às organi-
zações operacionalizar a gestão do conhecimento de maneira eficaz.

Considere o seguinte:

“
O ser humano tem necessidades interpessoais básicas de inclusão
e afeição, e seus relacionamentos dependem, contudo, de equilíbrio
e de mecanismos de defesa minimizados, um processo de caráter
notadamente individual. Para desconstruir o distanciamento entre
as pessoas e dinamizar o compartilhamento, a dinâmica de grupo
oferece a possiblidade de socialização e comunicação entre as pes-
soas. Com base nos estudos, o compartilhamento do conhecimento
é possível em grupos que se organizam informalmente, geram equi-
líbrio interno e proteção externa e se sentem satisfeitos com suas
tarefas (VERGARA, 2009, p. 4).

21
UNIDADE 1

O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação de conheci-

mento novo, pode contribuir para prevenir a obsolescência do conhecimento
entre os profissionais de carreira técnica, nos quais a organização se apoia para o
desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos (NONAKA; TA-
KEUCHI, 1997apud ZANCHETT, 2016).

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

A Universidade Corporativa (UC) tem como um dos principais objetivos o

desenvolvimento de seus colaboradores, formando e desenvolvendo talentos
(MENDES, 2005). A integração (ligação) da GC à UC se realiza através de uma
grade educacional adequada com a realidade que, suportada por uma boa in-
fraestrutura, pode valorizar o colaborador, criando uma cultura apropriada
de conhecimentos, onde se valorizem as bases mais conhecidas da Gestão de
Conhecimento (coleta, armazenamento, compartilhamento de informações),
gerando novos conhecimentos em um ciclo contínuo. Desta forma, com o
aprendizado fazendo parte do cotidiano, poderemos aumentar as competên-
cias e qualificações, gerar novos processos, novas tecnologias, novos serviços,
ganhando novos clientes e mercados.

PENSANDO JUNTOS

As principais características da Universidade Corporativa são: divulgar as metas e estraté-

gias da organização voltadas ao ambiente de negócios da organização; disseminar o conhe-
cimento com amplo público-alvo; inovação é a palavra-chave; capital intelectual, capacitar
seus funcionários, clientes e fornecedores; absorção de conhecimento de diversas áreas
da organização; e uso do conhecimento como vantagem competitiva (MENDES, 2005).

Enfatizamos que ao aplicar universidades corporativas nas organizações, é pos-

sível controlar o processo de desenvolvimento e, consequentemente, administrar
suas metas e estratégias com o objetivo de atingir os conhecimentos inovadores.

22
 UNIDADE 1

EXPLORANDO IDEIAS

Existem inúmeros casos de empresas que trabalham com áreas altamente técnicas, por
exemplo, aviação, química e petróleo, e que constatam carência de profissionais “superes-
pecialistas” no mercado. Para suprir este espaço, algumas empresas passaram a contratar
recém-formados e já os encaminham a sua universidade para dar continuidade ao seu
aprendizado, apoiado por um currículo adaptado a sua realidade. Podemos citar como
exemplos destes casos: Petrobras, IBM, Embraer e Vale do Rio Doce (MENDES, 2005).

É notável a disseminação das estruturas de aprendizagem nos moldes de uma

Universidade Corporativa, onde pessoas melhor educadas tendem a formar co-
letivos inteligentes que, por sua vez, tendem a se organizar em torno de uma nova
cultura (de trabalho,de vida), levando a um novo padrão das relações sociais, em-
bora ainda que tais relações sejam travadas nas fronteiras do sistema capitalista.
Martins (2005, p. 3) conclui seu pensamento nos afirmando que “os investimentos
em educação corporativa devem ter como escopo a busca incessante por pro-
dução e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação, com as quais será
construída uma vantagem competitiva sustentável”.
Qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de negócios
de peso deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no mercado de-
pende cada vez mais do aprendizado (VERGARA, 2009).
Para Cardoso e Carvalho (2006, p. 3), o que se verifica no campo de perspec-
tivas organizacionais é que:

“
[...] a universidade corporativa passa a ser um subsídio para o
aprendizado contínuo e de desenvolvimento através de um novo
modelo de organização do trabalho, onde a base é o conhecimento
na formação de valor. A explicação para o fato de tantas empresas
aderirem às UCs revela a necessidade de desenvolver um programa
de treinamento e capacitação, tendo por base a realidade local e,
através dessa ferramenta, permitir adequar a capacitação necessária.

23
UNIDADE 1

De acordo com Terra e Bomfim (2006, p. 1-2), as universidades corporativas atuais

são distintas das pioneiras: antigamente elas atendiam basicamente ao pessoal
mais graduado e de maneira presencial; hoje, agem sobre todos os funcionários da
corporação e têm de se manter com recursos próprios, implicando na abertura de
salas de aula para públicos externos, como os clientes e fornecedores, e investem
pesado em tecnologia para viabilizar ferramentas de ensino a distância.
Por fim, Santos e Silva (2011) concluem que o conhecimento é ferramenta
vital para as organizações, e as universidades corporativas ganham visibilidade no
mercado, por criarem a expectativa em gerir conhecimento na nova era e, através
do compromisso em fazê-lo, destacam-se como fonte de vantagem competitiva
sustentável, uma vez que está continuamente sendo renovada.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar correta-

mente os dados para informação, e da informação para o conhecimento, trans-
forma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das exigências que
o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo valioso, resultado
da combinação de dados, informações, conhecimento e competência que podem
ser usados para auxiliar a tomada de decisão.

Dado Informação Conhecimento Competência

Disponibilidade

Figura 3 – Cadeia de valor do conhecimento / Fonte: Sewald Jr. (2012, p. 63).

24
 UNIDADE 1

A figura a seguir mostra as diferenças entre dado, informação e conhecimento.

Observa-se também que com a agregação de valor entre dado e informação,
diminui-se sua disponibilidade, da mesma forma na agregação de valor entre
informação e conhecimento.

Simples observação sobre o estado do mundo Dados dotados de relevância e propósito

-Facilmente estruturado -Requer unidade de análise
-Facilmente obtido por máquinas -Exige consenso em relação ao significado
-Frequentemente quantificado -Exige necessariamente a medição humana
-Facilmente transferido -Requer organização no armazenamento

DADO INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

Interferências valiosas da mente humana. Inclui reflexão, sintese e contexto

-Difícil estruturação
-Difícil captura em máquina
-Frequentemente tácito, mas emulável
-Difícil transferência, mas possível de explicitação
Figura 4 – Diferença entre dado, informação e conhecimento / Fonte: Sewald Jr. (2012, p. 62).

A gestão do conhecimento envolve a incorporação de um novo “raciocínio e foco

gerencial” na dimensão ou recurso do conhecimento. Envolve também a utiliza-
ção de uma série de novos métodos recentes e consolidados, por exemplo: ma-
peamento de conhecimentos, gestão por competência, comunidades de prática,
gestão de talentos, e também uso de novas tecnologias de informação, colaboração
virtual e comunicação. O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de
ferramentas gerenciais e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade
das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus
conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos (SALDANHA, 2004).
Conforme Mesquita (2011, p. 33, grifo do autor), as práticas relacionadas aos
processos facilitadores da GC consistem em:

“
1. Melhores Práticas (Best Practices): diz respeito ao conheci-
mento acumulado sobre a melhor e mais efetiva forma de se em-
preender uma atividade ou processo. Sua gestão depende de uma
atuação dedicada a encontrá-las, adaptá-las e implantá-las. São do-
cumentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.

25
UNIDADE 1

2. Benchmarking interno e externo: consiste no processo siste-

mático e estruturado que compara o desempenho de uma atividade
ou processo com aqueles semelhantes na organização.

3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhe-

cimentos: forma a combinação de um repositório (banco de conhe-
cimento) ou o espaço onde a memória organizacional é armazenada,
e a comunidade, que são as pessoas que interagem com esses objetos,
visando à aprendizagem, capacidade de tomar decisões, de entender o
contexto etc. As lições aprendidas são relatos de experiências em que
se registram os fatos, o aconte- cimento esperado, a análise das causas
das diferenças, ou seja, tudo o que foi aprendido durante o processo.

4. Sistemas de inteligência organizacional: visam à transforma-

ção de dados em inteligência, com a finalidade de apoiar a tomada
de decisão. Consistem em extrair inteligência por meio da captura
e da conversão das informações, em diversos formatos, e a absorção
do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido
de fontes internas ou externas, formais ou informais é apresentado,
documentado e armazenado para facilitar tal acesso.

5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento: aponta para a

identificação dos conhecimentos fundamentais em uma organi-
zação, assim como suas relações simples ou de causa e efeito. É o
registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos,
serviços e relacionamento com os clientes e pode ser apresentado
em diversas formas, tais como: mapas, diagramas ou árvores hierár-
quicas de conhecimento, nos quais se descrevem fluxos e relaciona-
mentos de indivíduos, grupos ou toda a organização.

6. Sistema de gestão por competências: aponta a existência de

uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para
o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a re-
muneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas.
As ações nesta área visam determinar as competências essenciais
à organização, avaliar a capacitação interna e definir os conheci-
mentos e as habilidades necessárias para a superação de carências
existentes em relação ao nível desejado para a organização.

26
 UNIDADE 1

7. Banco de competências organizacionais: consiste em um

repositório de informações sobre a localização de dados na orga-
nização, incluindo fontes de consulta, bem como as pessoas ou as
equipes detentoras de determinado conhecimento.

8. Banco de competências individuais: é o banco de talentos ou

páginas amarelas que informa sobre a capa- cidade técnica, cien-
tífica, artística e cultural das pessoas. O perfil pode ser limitado
de acordo com a experiência obtida no ensino formal, através de
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela ins-
tituição, ou pode-se analisar de forma mais ampla a capacidade dos
funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito,
experiências e habilidades de negociação e processual.

9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis:

são recursos disponíveis no ambiente institucional, de complexa
qualificação e mensuração, que contribuem para seus processos
produtivos e sociais. A prática pode incluir o mapeamento dos ati-
vos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão
do capital do cliente e política de propriedade intelectual.

CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS

O conhecimento é o recurso empresarial que permite um maior grau de estímulo

econômico e fica muito mais fácil implementar iniciativas de GC quando a alta
administração da organização tem consciência disso.
Segundo Terra (2006), outro aspecto prático muito importante para se conse-
guir a atenção da alta administração das organizações é a questão da linguagem
que se utilliza. Temos notado que por ser a GC um tema muito ligado à própria
essência do ser acadêmico – criar, organizar, validar e disseminar conhecimento
com frequência –, os mais ligados à GC acabam por utilizar muitas referências
com pouco apelo empresarial (ex.: organizações que aprendem, aprendizagem
com feedback loop, ciclos de conversão do conhecimento tácito e explícito etc.).
Acreditamos que este vocabulário é adequado ao ambiente acadêmico, mas quan-
do transposto para o ambiente empresarial precisa se adequar a sua linguagem.

27
UNIDADE 1

Assim, por exemplo, para motivar a alta administração das empresas, os objetivos
da GC devem ser explicitados de maneira muito pragmática.
Alguns exemplos dos objetivos que a alta administração das empresas enten-
dem com mais facilidade:

“
Acelerar a geração e novos conhecimentos de valor competitivo:

• aumentando e facilitando a colaboração entre os funcionários;

• facilitando o acesso dos funcionários às fontes de informações e de
aprendizagem.
• Melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/
ou na linha de frente.
• Reduzir custo e o retrabalho:
• não reinventando a roda;
• evitando atividades de baixo valor acrescentado.
• Descobrir e reutilizar o capital intelectual e o conhecimento já exis-
tente na empresa para gerar novas receitas.
• Proteger o capital intelectual existente na empresa.
• Alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir
os clientes (BELLOTTI, 2009, p. 5).

Nesse contexto apresentado, José Cláudio Cyrineu Terra prefere falar de inicia-
tivas de GC em vez de projetos de GC (BELLOTTI, 2009, p. 5).

“
Afinal, quem pode fazer o treinamento, e-learning, práticas rotinei-
ras de brainstorming fora da empresa, implementação de software
para gestão de conteúdos, procura de documentos, CRM ou portais
corporativos, apoio à formação de comunidades de prática, patentes,
incentivos para compartilhar conhecimento etc., não tem a ver com
gestão do conhecimento?

O fato de o recurso conhecimento permear praticamente todas as atividades em

uma organização faz com que a GC adquira diferentes significados para dife-
rentes pessoas. A lente pela qual a GC passa a ser vista, vendida e implementada
depende muito da formação prévia das pessoas que lideram com estas iniciativas
na organização. O que nos leva a refletir é que, na verdade, todas as iniciativas
acima, utilizando-se ou não intensamente das tecnologias da informação e comu-

28
 UNIDADE 1

nicação (TIC), podem contribuir para a GC. Assim, implantar GC pode significar
a utilização de uma grande variedade de ferramentas. Na nossa experiência, no
entanto, o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das bases de
conhecimento que uma organização precisa realmente gerir de forma sistemática,
metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos, financeiros e
tecnológicos (TERRA, 2006).
Esta identificação é invariavelmente mais complexa do que parece. Não são
muitas as pessoas que conseguem enxergar as suas próprias organizações a partir
de fluxos e de stocks de conhecimento. Verificamos isso, por exemplo, quando
pedimos para que gestores e diretores de empresas digam quais são as competên-
cias centrais das suas organizações. De maneira geral, estes tendem a responder
a esta questão do ponto de vista do que fazem e não do que sabem. Agravando
esta situação, há o fato de que, quando vários gestores de uma mesma empresa
são incitados a responder a esta pergunta, as respostas tendem a divergir muito.

Quais os principais processos organizacionais?

Organizações que conhecem bem os seus processos já deram um primeiro pas-

so importante rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. É
evidente que alguns processos são muito mais estratégicos do que outros. Isto
também já ajuda a restringir o escopo dos esforços da GC. No final das contas,
as pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser
capazes de responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira como
diferentes grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no dia a
dia e como as bases de conhecimento estratégico da empresa estão fortalecidas,
aplicadas e protegidas (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016).
Ao contrário de projetos típicos de gestão da informação, as iniciativas de
GC têm um grande componente de transformação dos valores e práticas das
pessoas, pois são estas, em última instância, aquelas que realmente criam, detêm e
compartilham o conhecimento. Em virtude deste fato, Bellotti (2009) afirma que
é primordial que qualquer iniciativa de GC comunique muito claramente a todos

29
UNIDADE 1

os colaboradores como estes se beneficiarão da GC. Iniciativas de GC necessitam

obrigatoriamente conciliar os interesses das empresas e dos trabalhadores. Em
muitos casos, isso significa rever o perfil das pessoas selecionadas, os mecanismos
de reconhecimento e recompensa, os critérios para promoção e as políticas que
afetam a mobilidade dos colaboradores dentro das organizações. De fato, este
último ponto é uma das iniciativas ainda pouco exploradas em programas de
GC, pois um dos principais interesses e recompensas para os trabalhadores do
conhecimento é ter a oportunidade de aplicar os seus talentos e conhecimentos
em várias áreas da organização (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016).

PENSANDO JUNTOS

Implementar projetos de GC é como implementar importantes proje-

tos de mudanças organizacionais. Necessita de esforço sistemático em
várias áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão
de processos, implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH,
novas medidas de resultados etc (TERRA, 2007). Não queremos discutir
aqui como estes vários pontos se entrelaçam, mas apenas alertar quan-
to ao aspecto necessariamente multidisciplinar e de gestão de mudan-
ças normalmente associado a iniciativas importantes de GC.

Todas as empresas realizam, de alguma forma, GC, pois não é possível conceber o
trabalho humano sem o emprego da inteligência humana, e porque as empresas,
nos seus processos de trabalho e crescimento, estão invariavelmente a reutilizar
algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes. Nesse sentido, a
GC, que surgiu como disciplina administrativa na última década, pode ser defi-
nida da seguinte maneira (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016):

“
[...] Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as princi-
pais políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnologia à luz
de uma melhor compreensão dos processos de geração, identifi-
cação, validação, disseminação, partilha e uso dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e
benefícios para os colaboradores (TERRA, 2006, p. 123 apud BEL-
LOTTI, 2009, s.p.).

30
 UNIDADE 1

Nos últimos anos, as empresas estão fazendo grandes investimentos em tecnologias

ou sistemas de informação. O que distingue as empresas é o fato de elas, além dos
investimentos em informática, também se preocuparem com as transformações de
todas as outras dimensões do modelo de GC, como papel de liderança, cultura e
estrutura organizacional, políticas de recursos humanos, relação com ambientes etc.
Os investimentos em equipamentos e sistemas são absolutamente necessários,
mas não suficientemente para empresas engajadas em gerir o conhecimento e
não apenas dados e informação. O processo de transformação da informação
em conhecimento é totalmente dependente da mente humana, da nossa ca-
pacidade de interpretação, porém, devido ao grande volume de informação, a
tecnologia se faz um instrumento fundamental para minimizar nossas desorien-
tações e sobrecargas cognitivas quando exploradas inteligentemente e adaptadas
conforme o perfil, experiência e necessidades de seus usuários.

NOVAS DESCOBERTAS

Lembre-se de reservar uma hora do seu dia para os estudos. Na

busca do conhecimento por meio de outras referências bibliográ-
ficas, recomendamos a leitura do livro da autora Adriana Roseli
Wünsch Takahashi, disponível na Biblioteca Pearson:

A RELAÇÃO ENTRE TECNOLOGIA E TRABALHO

As Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs) auxiliam na criação

de estratégias baseadas em conhecimento, cujos resultados transformam a or-
ganização e se tornam essenciais para ambientes competitivos, dinamizando as
relações, os comportamentos e a cultura informacional existente. Contudo, a GC
ocorre através de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. As pessoas
são fontes geradoras de conhecimento, que transformam dados e informações
em conhecimento. Os processos se referem ao fluxo de eventos que descrevem
como as coisas funcionam na organização. Quando sistemáticos e efetivos po-

31
UNIDADE 1

dem contribuir para a melhoria da produtividade organizacional, rentabilidade,

qualidade e crescimento. Já a tecnologia serve como meio, à medida que fornece
suporte aos processos e às pessoas (ZANCHETT, 2016).
Com o incessante avanço da tecnologia, a informação passou a ter um trata-
mento muito mais cuidadoso do que em tempos atrás. Sua difusão e utilização não
podem mais depender única e exclusivamente dos seres humanos. Diante disso,
muitas novas ciências se originaram ou se transformaram a partir de outras já exis-
tentes. Em sua tese, Dalfovo (2007) nos diz que a Gestão do Conhecimento (GC) é
uma delas. Ela é utilizada atualmente nas organizações para manusear, transformar,
concatenar, aprimorar e difundir informações entre as pessoas que dela fazem uso.
Uma vez aprimorada, a informação transpôs várias barreiras no mundo, adquiriu
status de negócio, permitindo, assim, às empresas fazerem uso dela sem a neces-
sidade de deslocamentos desnecessários. Diante dessa magnitude alcançada pela
informação, tornou-se necessário que as pessoas que a manuseassem tivessem que
ser melhor preparadas e treinadas para enfrentar esse novo desafio.
Percebe-se cada vez mais a grande procura por estudos via cursos, seminários,
congressos sobre GC e soluções de informática. Algo muito interessante, pois a
automatização e o uso correto dos softwares são grandes aliados da prática da GC.
É difícil mapear atualmente o que existe em oferta, porém, os softwares de GC têm
basicamente um objetivo em comum: armazenar aquilo que pode ser o conheci-
mento produzido por uma organização. Para alcançar este objetivo, os caminhos
são os mais diversos possíveis: alguns, simplesmente, armazenam informações,
outros indicam pessoas com habilidades específicas; outros, ainda, disponibilizam
informações sobre soluções adotadas para determinados problemas.
De acordo com Terra, 2006 (apud ZANCHETT, 2016), os sistemas de infor-
mação só podem ser úteis à medida em que os dados, informações e bases de
conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados.

PENSANDO JUNTOS

Caso não exista uma relação de grande confiança entre a empresa e os

funcionários, dificilmente as pessoas se sentirão à vontade para com-
partilhar seu conhecimento e tornar os sistemas de informação ferra-
mentas que aumentam a disponibilidade e o fluxo de conhecimento
da empresa.

32
 UNIDADE 1

A associação da tecnologia de informação e da GC

está relacionada ao uso de sistemas de informa-
ção para o compartilhamento de informações ou
conhecimento. Em particular, destacam-se várias
tecnologias que podem ser empregadas para esse
fim: intranets, grupware, document management
systems, data warehouses, desktop-videoconferen-
cing, electronic bulletin boards etc. (TERRA, 2006).
A tecnologia é um fator-chave para a gestão
do conhecimento, pois com o grande número de
informações a ser administrado nos ambientes
organizacionais, é necessário que se tenha fer-
ramentas que permitam o controle eficaz. Para
Silva (2009), a TI não resolve todos os problemas
do trabalho com o conhecimento explícito, po-
rém, seu uso e suas potencialidades contribuem
no encaminhamento de significativa parte da so-
lução desses problemas. Segundo Servin (2005),
essas tecnologias podem apoiar a gestão do co-
nhecimento em dois pontos principais: primei-
ro, fornecer meios para que as pessoas possam
organizar, armazenar e acessar informações e
conhecimento explícito, como, por exemplo, em
bibliotecas; segundo, conectar as pessoas para
que elas possam compartilhar conhecimento.
Segundo Schuelter e Reinisch (2010), en-
tre as estratégias de gestão do conhecimento
destacam-se as tecnologias para conectar pes-
soas com pessoas. Nesse foco, as ferramentas,
cujas descrições são apresentadas no quadro
a seguir, facilitam a interação entre os colabo-
radores que participam da organização ou do
grupo de trabalho.

33
UNIDADE 1

Ferramenta Descrição

Groupware é um termo de software concebido especifi-

Groupware
camente para grupos de pessoas.

Uma intranet é simplesmente uma Internet interna a

Intranets
organização.

Uma versão eletrónica da escrita simples, sem dúvida, a

E-mail
mais utilizada ferramenta colaborativa.

Fóruns Discussão com mensagens em placas, painéis.

Videoconferência permite interação síncrona com áudio

Videoconferência
e vídeo.

Há uma série de ferramentas que permitam os grupos de

Wiki trabalho partilhar documentos e trocar mensagens entre
os diferentes locais, em “tempo real”.

São sistemas de apoio a gestão confeccionados com

Ferramentas
o modelo típico dos processos e ocorrem nas organi-
de fluxo
zações.

O E-learning vem em rápido crescimento e usa tecno-

Ferramentas E-learning logia para entrega de informações, interações entre
participantes e gerenciarnento do estudo.

Estas ferramentas permitem que usuários trabalhem

Ferramentas de trabalho
em locais distintos o etivando a realiza ode tarefas em
virtual
comum.

Quadro 2 – Ferramentas para conectar pessoas com pessoas / Fonte: Servin (2005, p. 59),

Segundo Schuelter e Reinisch (2010), as tecnologias são meios para conectar pessoas
com informações, mas para organizar a informação, ter acesso facilitado, organizado
e de qualidade são necessárias estratégias, como as citadas no quadro a seguir:

34
 UNIDADE 1

Estratégia Descrição

Os repositórios servem para armazenar conteúdos que podem ser

Repositórios
pesquisados por meio de busca e acessados para reutilização.

A taxonomia é uma estrutura hierárquica para organizar um cor-

po de conhecimentos que dá uma visão melhor para o entendi-
Taxonomias
mento e classificação de que o conhecimento e como os diferen-
tes grupos se relacionam entre si.

É uma lista dos vários termos e linguagem usadas para descrever

Thesauri um corpo de conhecimento e especificar a relação entre os termos:
antônimos, sinônimos e outros termos mais particulares.

Um motor de pesquisa é uma elemento de software que realiza

Motores de
pesquisas de informação através de múltiplas fontes, eles variam
pesquisa
muito em seu nível de sofisticação.

É um site ou uma página da web que oferece o seu principal pon-

Portais to de entrada em uma intranet ou na Internet, reúne e integra as
informações de várias fontes em um único local.

Quadro 3 - Ferramentas ligando pessoas a informações / Fonte: Servin (2005, p. 62)

Na seguência, mostraremos o conjunto de ferramentas tecnológicas e estruturais

mais utilizadas atualmente na implementação de GC organizacional. Não pre-
tendemos detalhar cada uma delas. O objetivo é fornecer uma ampla visão que
possa estimulá-lo(a) a pesquisar mais sobre o tema:

35
UNIDADE 1

1. Segundo Zanchett (2016), as ferramentas adotadas como ponto central

de coleta de ideias, nesse caso, são os PORTAIS CORPORATIVOS, que
são ferramentas de integração e comunicação que auxiliam o trabalho
dos profissionais de GC fornecendo um canal único com informações em
tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada. São instru-
mentos valiosos também para os departamentos de recursos humanos.
No entanto, a principal função dos portais é facilitar a vida dos próprios
empregados. Através dos portais corporativos, os empregados podem se
manifestar de diversas formas, seja em comunidades específicas ou através
do compartilhamento de experiências e, até mesmo, através dos fóruns,
chats e outras ferramentas (MENDES, 2005). Após pesquisar uma série de
classificações de portais corporativos propostas por diversos autores e
analisar detalhadamente 22 softwares de portais existentes no mercado,
Firestone (2003, p. 229) formula uma nova classificação composta pelas
categorias descritas a seguir:

“
• Portais de processamento de decisão: têm o foco no processa
mento e análise de dados estruturados. Estão associados a siste-
mas de BI (Business Intelligence) e geradores de relatórios.

• Portais de gestão do conteúdo: têm o foco na organização de da-

dos não estruturados, internos e externos à empresa, armazenados
em papel ou meio digital. Oferecem suporte para a digitalização, inde-
xação e distribuição de conteúdo.

• Portais colaborativos: têm o foco em disponibilizar espaços virtuais

de trabalho para trabalho em equipe.

• Portais integrados: oferecem uma combinação das funcionalida

des descritas nas categorias anteriores.

2. Os SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO possuem a finalidade de facilitar

a colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata.
Esses sistemas delegam poder para que qualquer funcinário possa incluir
informação e conhecimento nos portais corporativos. São esses sistemas
que dão suporte aos “ambientes de colaboração”, que nada mais são do
que os locais, nos portais corporativos, onde os funcionários, por meio de
um formulário de contribuição, fazem inserção de novos documentos no
portal (SANTOS, 2002 apud ZANCHETT 2016). É um sistema gestor de sites,

36
 UNIDADE 1

portais e intranets que integra ferramentas necessárias para gerir conteú-

dos em tempo real, sem a necessidade de programação de código, tendo
como objetivo estruturar e facilitar a criação, administração, distribuição,
publicação e disponibilidade da informação. Possui diversas funcionalida-
des que tornam prático o uso feito pela equipe. São gestores de conteúdo
de sites, portais e intranets que integram ferramentas necessárias para
gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de programação de
código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, administração,
distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui diversas
funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.

3. Para Wenger 2002 (apud ZANCHETT, 2016), as COMUNIDADES DE PRÁTI-

CA são ferramentas propícias para compartilhar conhecimento e também
funcionam como instrumento de mudanças e aprendizagem organizacio-
nal. Assim, as comunidades podem ser conceituadas como estruturas in-
formais formadas por grupo de pessoas que se juntam por especialidade,
sem uma agenda explícita, com o objetivo de compartilhar experiências
e conhecimento. Para WENGER et al., (2002 apud TAKIMOTO, 2012), três
componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: do-
mínio, comunidade e prática. O domínio é o elemento fundamental de
uma Comunidade de Prática. Corresponde a uma área de conhecimento,
interesse ou atividade humana. A comunidade é o elemento central de
uma CoP, composta pelos indivíduos, suas interações e pela construção
de relacionamentos. Por último, a prática pode ser entendida como o
conhecimento compartilhado pelos membros (inclui um conjunto de es-
truturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem, histórias, documen-
tos e compreensão compartilhados pelos membros). As Comunidades de
Prática podem direcionar o planejamento estratégico, criar novas linhas
de negócio, atuar na resolução de problemas, promover a propagação
das melhores práticas, desenvolver habilidades profissionais das pessoas
e ajudar as companhias a recrutar e reter talentos.

4. O ponto de convergência essencial entre a GC e o ENSINO A DISTÂN-

CIA (EAD) que, para disponibilizar os conteúdos do segundo, é necessá-
rio, primeiramente, codificar o conhecimento, ou seja, a conversão é o

37
UNIDADE 1

pressuposto do EAD, o que nos leva a crer na sua importância para a GC.
Segundo Dalmau 2010 (apud ZANCHETT, 2016), o EAD apresenta-se como
um importante instrumento de intercâmbio e articulação de conhecimento
e informações entre diferentes comunidades virtuais de aprendizagem, o
que demonstra ser um grande potencial pedagógico. Dentre a estrutura
proposta ao EAD, pode-se citar o papel do professor e o papel do tutor. O
professor tem como função principal elaborar as metodologias utilizadas
na sua disciplina, de forma que esta contempla a criação, o armazenamen-
to, a disseminação e o controle do conhecimento. O tutor é o responsável
pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre o aluno e o
professor. Essa modalidade de ensino pressupõe o uso intensivo de tec-
nologia, que viabiliza levar à sala de aula, alunos, tutores e suas respectivas
atividades, para lugares e tempo não fixos. A característica essencial do en-
sino a distância é o autoaprendizado, que pressupõe disciplina, dedicação
e responsabilidade muito maiores do que no ensino presencial, por isso o
predomínio do público adulto nessa modalidade de ensino.

5. Os SISTEMAS TUTORES INTELIGENTES, conforme descritos por Costa

e Silva (2003), são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo
de Domínio, Modelo de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface.
Estes modelos se interrelacionam de forma sistêmica numa sessão edu-
cacional. O sistema realiza a supervisão do desempenho do aluno e faz
o diagnóstico do conhecimento que este detém. O diagnóstico pode ser
realizado também por meio do processo comparativo, onde o estado do
conhecimento atual do aluno é comparado com o conhecimento contido
no modelo de domínio. Os resultados dessa comparação são encaminha-
dos ao modelo pedagógico, onde serão tomadas as decisões sobre quan-
do, como e qual informação deve ser transmitida através da interface do
sistema com o educando. O Sistema de Tutoria Inteligente também oferece
feedback ao aluno, que poderá recorrer, em caso de dúvida, ao tutor hu-
mano. Assim, no contexto de educação a distância, os sistemas de tutoria
inteligentes têm se destacado como uma alternativa adequada para prover
assistência para os tutores humanos, especialmente nos momentos em
que estes últimos não estão disponíveis (ZANCHETT, 2016).

38
 UNIDADE 1

Além das ferramentas Portais Corporativos, Sistemas Gestores de Conteúdo

(SGC), Comunidades de Prática, Ensino a Distância (EAD) e Sistemas Tuto-
res Inteligentes (STI), já apresentadas anteriormente, a seguir estão algumas das
ferramentas descritas por Terra (2006 apud ZANCHETT, 2016), que possibili-
tam a prática de GC: Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de
Documentos (GED), Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases
Inteligentes de Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento
e Ferramentas de Apoio à Inovação:

■ Ferramentas Baseadas na Intranet: é o ambiente ideal para a partilha de

informação dinâmica e interligada que previlegia a informação interna da
organização, sendo uma ferramenta adequada para sistematizar o co-
nhecimento explícito que se encontra disperso entre os departamentos
da empresa, como mecanismo para transformar parte do capital humano
coletivo em capital estrutural (ZANCHETT, 2016).
■ Groupware: ao invés de organizações formais com hierarquias fixas, muitas
empresas descobriram a produtividade oferecida por grupos de trabalho
geograficamente dispersos que cooperam na resolução de problemas. É
uma ferramenta que auxilia grupos de pessoas que trabalham em conjun-
to, mesmo distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpes-
soal. Exemplos: chats, grupos de discussão, videoconferências, centrais de
suporte e o atendimento a clientes (ZANCHETT, 2016).
■ Workflow: é um sistema que oferece suporte para processos padroniza-
dos (estruturado e ordenado) de negócio que permitem aos usuários co-
dificar os processos de transferência do conhecimento quando se requer
um método mais rígido (ZANCHETT, 2016).
■ Sistemas para a Construção de bases inteligentes de conhecimento:
sistemas periciais, raciocínio baseado em casos e redes reurais são tipos
de ferramentas que utilizam técnicas de inteligência artificial. Sistemas
de base de conhecimento são usados para capturar uma parcela de co-
nhecimento do trabalhador com destaque de produtividade. Esse conhe-
cimento seria formatado de modo a poder ser partilhado com os outros
funcionários da empresa (ZANCHETT, 2016).

39
UNIDADE 1

■ Business Intelligence (BI): é um conjunto de ferramentas utilizado para

manipular uma massa de dados operacional em busca de informação
essencial para o negócio. Apresenta rescursos para ordenar, categorizar
e estruturar informação. Envolve duas partes: (1) Sistemas de Front-end:
sistemas de apoio à decisão, Sistemas de Informação Executivos e ferra-
mentas de Consulta Analítica (OLAP); (2) Sistemas de Back-end: Data
Warehouse, Data Mart e ferramentas de mineração de dados, o Data
Mining (ZANCHETT, 2016).
■ Ferramentas de apoio à inovação: é uma aplicação de novas ideias a
produtos e serviços. Seu objetivo é colocar as pessoas em contato com
o conhecimento explícito armazenado através das melhores práticas e
modelos conceituais, estimulando a geração de ideias e insights (ZAN-
CHETT, 2016).
■ Software de Inteligência Competitiva: propõe fornecer, sistematica-
mente, informação sobre o ambiente ao processo de decisão da organi-
zação, permitindo um entendimento do mesmo e ajudando à tomada de
decisão, como exemplo, podemos utilizar técnicas da computação Ubí-
qua, Ontologias e WebSemânticas (ZANCHETT, 2016).

CAPITAL INTELECTUAL

A Gestão do Conhecimento pode ser

sintetizada como um processo
articulado e intencional, desti-
nado a sustentar ou a promover
o desempenho global de uma
organização cujas bases são a cria-
ção e a circulação de conhecimen-
to (SALIM, 2001 apud ZANCHETT,
2016). Segundo Mesquita (2011),gestão
do conhecimento é um processo corporati-
vo focado na estratégia empresarial que envolve a
gestão do Capital Intelectual, a inteligência

40
 UNIDADE 1

empresarial e a educação corporativa. A procura por formas de medida Inteligên-

cia Competitiva (IC) e Capital Intelectual (CInt) tem recebido cada vez mais a
atenção do mercado empresarial. As empresas procuram indicadores úteis nesta
área, de forma a avaliarem e a controlarem melhor as suas iniciativas em Gestão
do Conhecimento, em IC ou na gestão do seu CInt, mas esta é uma procura árdua,
que não tem motivação numa pesquisa só em nível acadêmico, mas numa solução
universal à vista ou seja envolvendo especialmente o universo das organizações
neste mercado tão competitivo.
Há uma procura crescente por controle das atividades e dos resultados nas
organizações, executando controles sobre os projetos e os processos. Os indicado-
res que as empresas começam a usar nas suas iniciativas de IC, em geral, recaem
numa destas categorias: os indicadores de esforço evidenciam iniciativas da or-
ganização em IC, mas sem necessariamente refletirem os resultados estratégicos
ou operacionais. São exemplos: a quantidade de pessoas formadas e treinadas,
quantidade de grupos de discussão existentes, quantidade de documentos dis-
poníveis na memória organizacional etc.

EXPLORANDO IDEIAS

Na prática, o que acontece nas organizações é o seguinte: os indicadores vulgarmente

usados não são específicos, ou se referem a esforço ou a resultados da empresa, mas não
são específicos sobre os processos de GC ou da IC em si. Os indicadores de esforço não
significam obviamente resultados. E os indicadores de resultados não dependem só da
GC. Por isso, na prática, podemos usar um mix de ambos os grupos, mas com uma análise
cuidada dos resultados, para não resultarem ilusões.

Outra questão inicial que deve ser tratada é a diferença entre indicadores quan-
titativos e qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em indicadores
quantitativos, mas há muitas situações em que o melhor é usar indicadores qua-
litativos (TEIXEIRA FILHO, 2002). Para Zanchett (2016), as práticas de GC são
divididas em três áreas distintas: Gestão de Pessoas, Processos facilitadores da
GC e a Base Tecnológica e Funcional de Suporte para a GC.

41
UNIDADE 1

As práticas relacionadas à Gestão de RH compreendem elementos que facilitam

a obtenção de informação e GC, assim como o controle de seus processos (MES-
QUITA, 2011, p. 33):
■ Fóruns presenciais e virtuais.
■ Lista de discussão.
■ Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento.
■ Educação corporativa.
■ Narrativas.
■ Mentoring.
■ Coaching.

Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC consistem em:

■ Melhores Práticas (Best Practices).
■ Benchmarking interno e externo.
■ Universidade corporativa.
■ Sistemas de inteligência organizacional.
■ Mapeamento ou auditoria do conhecimento.
■ Sistema de gestão por competências.
■ Banco de competências organizacionais.
■ Banco de competências individuais.
■ Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis.

Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC:

■ Intranets e Extranets.
■ Sistemas de workflow.
■ Gestão Eletrônica de Documentos (GED).
■ Data Warehouse.
■ Data Mining.
■ Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow, work-
group, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva.
■ Decision Support System (DSS).
■ Enterprise Resource Planning (ERP).
■ Key-Performance Indicators (KPI).

42
 UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

Assista ao Recurso Interativo O Conhecimento e o Capital Intelectual:

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E COMPETITIVA

A Inteligência Competitiva (IC) é um instrumento utilizado para analisar e

avaliar as informações que obtemos e identificar quais são as potenciais opor-
tunidades e ameaças a fim de buscar soluções de forma inteligente e com van-
tagens competitivas ao mercado de atuação (ZANCHETT, 2016). O objetivo
da Inteligência Competitiva é ampliar as condições de competitividade de
uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas metas, planejamentos,
identificar oportunidades e ameaças, aprender com os erros, acertos e apostas da
concorrência, compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão
sobre nossos concorrentes etc.

PENSANDO JUNTOS

Para Serpro (s.d.), a IC é um processo sistemático e ético de coleta, tra-

tamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos
concorrentes, tecnologias e mercado, visando subsidiar a tomada de de-
cisão e atingir as metas estratégicas da empresa. Para uma organização
de sucesso a IC deve acontecer.

O processo de inteligência competitiva teve sua origem nos métodos utilizados

pelos órgãos de inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar
e avaliar informações ligadas à defesa nacional durante a Guerra Fria. A IC co-
meçou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 1980, como uma resposta
às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A
produção orientada para as necessidades do consumidor passou a não ser mais
suficiente para garantir o sucesso organizacional. Foi preciso começar a monitorar
a concorrência e novas tecnologias para poder identificar ameaças e antecipar
oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva favorável.

43
UNIDADE 1

Em seu portal, Hilsdorf (2010 apud ZANCHETT, 2016, p. 116) nos diz que
algumas das vantagens de nos dedicarmos à Inteligência Competitiva, indepen-

“
dentemente do tamanho na nossa empresa, são:
• Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.
• Identificar oportunidades e ameaças.
• Obter conhecimento relevante para formular nosso planeja-
mento.
• Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
• Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas
terão sobre nossos concorrentes.
• Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
• Rever e realinhar nossa estratégia.
• Garantir meios para uma maior sustentabilidade do negócio.

Miller (2002, p. 158 apud ZANCHETT, 2016, s.p.) destaca as principais funções
da IC:

“
• Alertar,com a devida antecipação,para o surgimento de oportunidades
e ameaças;
• subsidiar o processo de tomada de decisão;
• avaliar e monitorar concorrentes, setores de negócios e ten-
dências sociológicas e políticas; e
• subsidiar o planejamento estratégico e a estratégia do pro-
cesso.

Organizações que trabalham com Inteligência Competitiva conseguem definir

suas TICs de forma mais madura e assertiva e passam a atuar com uma gestão
de competência onde, segundo Smaneoto (2002, p. 16 apud ZANCHETT, 2016):

“
Implica em conduzir a empresa separando as funções segundo as
competências necessárias para o seu exercício, portanto, compe-
tência refere-se sempre às características de uma pessoa individual.

44
 UNIDADE 1

Acondicionam-se sempre em torno de conhecimentos, habilidades,

capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo
desempenho no trabalho.

Tem-se, então:

“
A gestão por competência apareceu para responder a questões
particulares do cenário empresarial, onde se torna emergencial a
sua metodologia de gestão, representando assim uma tentativa de
responder às necessidades e dominar a concorrência num mercado
globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação
contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conheci-
mento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que sur-
gem a cada dia no contexto organizacional (SMANEOTO, 2002, p.
17 apud ZANCHETT, 2016).

Queiroz (2011, p. 5) enfatiza que “a gestão por competências é um modelo ge-

rencial baseado no pressuposto de que o bom desempenho de pessoas e organi-
zações está relacionado ao domínio de certos recursos”. Segundo Fleury e Fleury
(2005), esse modelo visa reduzir a diferença entre as competências necessárias à
realização da estratégia organizacional e aquelas já disponíveis na organização.
Para Chiavenato (2004), esse constructo se refere a um modelo sistematizado
que objetiva a definição de perfis profissionais a fim de maior produtividade e
adequação ao negócio da organização, identificando os pontos fortes e os pontos
fracos, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base critérios
objetivos e passíveis de mensuração.
A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais empre-
gados tradicionalmente, com a proposta de entender quais são as competências
organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-as em compe-
tências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores.
Gestão por Competências é uma metodologia de gestão atual que tem
como foco o mercado, o negócio e o desenvolvimento profissional contínuo.

45
UNIDADE 1

NOVAS DESCOBERTAS

O aprendizado organizacional através da Gestão do Conhecimento

vem nos apresentar uma mudança de olhar em como criar um con-
junto de práticas e estímulos ao compartilhamento, a colaboração, o
armazenamento e a proteção do conhecimento da organização. Para
entender melhor o contexto desta nova estratégia, assista ao vídeo:

Caro(a) acadêmico(a), aproveitamos este momento para deixar claro que sua
dedicação nos estudos e a compreensão dos temas aqui discutidos serão funda-
mentais para proporcionar um bom resultado em sua vida profissional. Uma frase
de Aristóteles vem a calhar nessa fase de sua busca por conhecimento:

“Nós somos o que fazemos repetidamente. Excelência, portanto, não é

um ato, mas um hábito”.

Por isso, aproveite as sugestões indicadas neste material para aprender ainda
mais sobre o assunto, e o mais importante: crie por si mesmo(a) o hábito de se
aperfeiçoar na gestão do conhecimento. Um excelente futuro te espera!

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