CONCORRÊNCIA E RISCO DE NEGÓCIOS - UMA ANÁLISE DO JOGO DE

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

ABSTRAIR

Nesta arena de negócios competitiva, é crucial traçar estratégias e criar soluções de gestão
sólidas para se manter à tona no mercado. Este é um relatório individual da Imperial
Company que mostra todas as principais decisões de gestão que foram tomadas para manter
uma vantagem competitiva nas operações de mercado global de seus produtos. Ele será
sequenciado no seguinte formato:

1. Introdução à Indústria de Calçados Atléticos

2. Varredura completa do ambiente de negócios

3. Avaliação das Forças de Competição

4. Análise Estratégica dos anos 11-15

5. Conclusões

1. Introdução à Indústria de Calçados Atléticos

O cenário atual para a indústria global de calçados esportivos retrata um quadro muito
competitivo, já que 12 organizações estão se esforçando para obter uma vantagem
competitiva no mercado. Com as crescentes necessidades das empresas, cada organização
deve garantir que aumente seus lucros líquidos, o preço das ações, o lucro por ação (EPS) e
suas classificações de imagem e crédito sejam melhorados. As áreas onde esta indústria opera
são América do Norte, Europa, África, Ásia-Pacífico e América Latina e o calçado esportivo
tornou-se útil para todas as faixas etárias, desde crianças, adolescentes, faixas etárias de meia-
idade e terceira idade. Cada produto de calçado esportivo se distingue pelo nível de conforto
e suas características de estilo. Há demanda para ambos os tipos de produtos de calçado
esportivo: ou seja, uma porcentagem de consumidores estão dispostos a pagar um preço
premium para obter muito boa qualidade e nome de marca e há uma porcentagem óbvia de
consumidores que estão procurando por calçados de qualidade satisfatória e de preço baixo.
Assim, para garantir que um equilíbrio correto seja mantido para produzir um produto de
baixo custo ou um produto de alta qualidade, a organização segue as estratégias de
Diferenciação ou Liderança de Custos ou Foco. Às vezes, a organização também desenvolve
estratégias híbridas para atender às necessidades do negócio e do mercado.

2. Varredura completa do ambiente de negócios

A fim de determinar os fatores que cercam o ambiente de negócios da indústria global de
calçados esportivos, uma análise PESTEL pode ser realizada

Político

A indústria global de calçados vê diferentes políticas governamentais em diferentes países,

portanto, as taxas, tarifas e impostos variam de local para local. As políticas comerciais na
América do Norte são bastante liberais quando comparadas com as outras áreas de atuação,
como a América Latina e a Europa.

Económico

Nesta indústria, os fatores financeiros, como avaliações de capital, mercado de ações, taxas
de câmbio de diferentes moedas, taxas de juros bancárias etc. afetam o funcionamento da
indústria. As decisões financeiras não podem ser tomadas se os fatores acima mencionados
forem ignorados e a indústria tiver que ser bem versada com os fatores acima mencionados.

Sócio-Cultural

O calçado esportivo não pode ser projetado para atender a um grande grupo como em geral.
Tem de produzir os seus produtos com uma diferença distinta tendo em conta as faixas etárias
ou grupos de utilização que pretende atingir.

Tecnológico

A tecnologia desempenha um papel crucial nesta indústria. Toda organização sempre se

esforça para olhar para novas soluções tecnológicas, a fim de chegar a um produto distinto. A
tecnologia desempenha um papel na produção, bem como nas atividades de marketing nesta
indústria.

Localização

A localização das áreas aptas de produção é o que determina o custo global por unidade ou
qualidade do produto. Para distribuição e logística são sempre considerados fatores como
pagamento de tarifas e impostos.

Ambiental

A indústria mundial do calçado tem de estar sempre preocupada com a utilização óptima dos
recursos energéticos. Depois disso, geralmente nota-se que a reciclagem de material útil é
feita.

3. Avaliação das Forças Competitivas

A indústria global de calçados esportivos é confrontada pelos seguintes fatores de competição

que podem ser explicados usando as Cinco Forças de Competição de Porter:
Ameaça de novos entrantes

Como os custos de investimento inicial são altos, as chances de novos entrantes neste setor
são baixas. O processo inicial de criação neste sector para um novo operador é um processo
complexo e, mesmo que o faça, esta possibilidade pode ser tomada como um risco mínimo.

Poder de barganha dos compradores

Como existem várias organizações notáveis que operam neste setor, os compradores têm uma
série de opções para escolher. Pode-se notar que alguns consumidores são fiéis e aderem a
uma marca por um período de tempo. Uma vez que, há um quadro de oferta maior na frente
do comprador, esse fator pode ser tomado como um alto nível de risco.

Poder de barganha dos fornecedores

Como há uma grande demanda por calçados esportivos, os fornecedores têm a opção de
mudar de uma marca para outra, pois há muitas marcas de destaque já atuando no mercado.
Esse fator pode ser considerado um risco moderado, pois os fornecedores têm um certo nível
de comando na exigência de seus preços desejáveis no mercado de calçados esportivos.

Ameaça de produtos substitutos

A possibilidade de substituir produtos nesta indústria pode ser através de produtos produzidos
localmente com aparência mais barata e que podem não atrair o consumidor consciente da
marca.

Intensidade da rivalidade

O espírito competitivo nesta indústria é bastante elevado. Todas as organizações procuram ter
uma parte substancial da quota de mercado e procuram fornecer produtos de melhor
qualidade em linha ou produtos de qualidade premium.

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Fonte: Dess, Lumpkin e Eisner (2007)

4. Análise Estratégica

Ano 11- O ano em que assumimos

No ano em que assumimos, decidimos adotar a estratégia de Liderança de Custos em todas

as quatro regiões de atuação. Decidimos baixar o preço dos nossos produtos no mercado. A
medida em que baixamos o preço foi mantida em mantê-lo ligeiramente abaixo do preço
médio do mercado existente. Esse processo decisório de menor oferta de preços fez com que
nosso preço médio no segmento atacadista caísse para 41, quando a média industrial era de
47,32 naquele ano. Assim, nos esforçamos para maximizar nossas vendas o máximo possível
em todos os mercados.

Para implementar a estratégia de Liderança de Custos foi importante alcançarmos um grande

número de clientes. Assim, decidimos fazer a melhor utilização de todos os nossos pontos de
venda, a fim de espalhar o nosso produto para uma base maior de consumidores.
Conseguimos e o número de pontos de venda que mantiveram nossos produtos foi 12% maior
do que a média industrial daquele ano. Por exemplo: na Ásia-Pacífico, a utilização dos nossos
pontos de venda a retalho foi de 1467, mas a média industrial concorrente nesse ano foi de
1315, o que significa uma maior utilização dos pontos de venda a retalho. Esta estratégia não
deu bons resultados como se esperava, mas garantiu que conseguíssemos ganhar uma
quantidade razoável de quota de mercado em todas as quatro regiões.

O resultado da realização da estratégia de Liderança de Custos foi que atingimos uma Receita
Líquida de US$ 256466 (000), nosso Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) foi de
17,7% e nosso Lucro por Ação foi de US$ 2,75, o que levou o preço das ações a saudáveis
US$ 43,87. Os outros resultados foram nossa classificação de imagem entre nossos
stakeholders foi boa em 72 e nosso Rating de Crédito também ficou em A-. O resultado
resultante da adoção da estratégia de Liderança de Custos no Ano 11 foi apenas satisfatório,
mas não bom o suficiente para alcançar a liderança de mercado. O foco excessivo na
Liderança de Custos tirou o ímpeto de oferecer mais variedades ou modelos de produtos aos
consumidores. Nossas vendas no atacado e no segmento de internet afetaram nossa principal
concentração em pontos de venda. A média industrial para o número de modelos oferecidos
em todas as regiões na internet foi de 157, mas oferecemos apenas 104. Da mesma forma,
também no segmento atacadista oferecemos um total de 104 modelos, enquanto a média
industrial foi muito maior, de 210. Como foi observado que apresentamos menos modelos (-
48,7%) em comparação aos nossos concorrentes neste ano, decidimos oferecer mais modelos
e focar também no segmento atacadista.
Ano 12

Após observações e aprendizado com o 11º ano, optamos por adotar novamente a estratégia
de Liderança de Custos , pois os resultados em comparação com nossos concorrentes
sugeriam que conseguíamos conquistar uma participação de mercado justa, apesar de não
oferecermos muitos modelos no mercado. Inferiu-se que essa estratégia foi seguida também
pela maioria dos concorrentes do mercado, pois as tendências de vendas sugeriram isso. Por
isso, este ano, decidimos intensificar as nossas iniciativas de publicidade e, ao mesmo tempo,
oferecer mais modelos do que no ano passado. Além disso, foi decidido que daremos mais
suporte ao varejista, pois todos esses fatores mencionados melhorariam nossa classificação
S/Q.

Publicidade

Para alcançar a Liderança de Custos no mercado, era importante popularizar nossos produtos
para um grande número de pessoas, em vez de focar em um segmento de nicho de mercado.
Assim, os orçamentos de publicidade em todas as regiões operacionais, exceto na América do
Norte, foram aumentados. A razão para não fazer o mesmo na América do Norte foi que
nossa capacidade de fornecimento foi estimada para ser menor do que a demanda do
mercado.

Suporte a Lojistas

Percebeu-se que utilizámos mais pontos de venda no ano 11, o que nos fez decidir que
deveríamos oferecer um melhor suporte ao varejo este ano. Ao atrair os varejistas para expor
mais de nossos produtos, tivemos mais chances de aumentar nossas vendas.

Classificação S/Q
Foi decidido que nossa empresa vai se esforçar para manter bons padrões de qualidade,
apesar de oferecer um preço baixo no ano anterior. Assim, conseguimos manter um bom
padrão de qualidade (5 Estrelas) aumentando nossa classificação de imagem entre os
stakeholders.

Finalizando o resultado e aprendendo com a estratégia adotada

A estratégia nos ajudou a impulsionar as vendas do segmento atacadista em relação ao ano

anterior e também as vendas em geral. Isso ocorreu por causa da iniciativa de apoio do varejo
e intensificação da publicidade. A receita geral subiu 16,7% e o preço das ações dobrou para
108,23%. O EPS e o ROE também melhoraram em 57,77% e 33,97%, respectivamente.
Todos os números acima mencionados sugerem que nossa empresa se saiu melhor este ano
do que no ano anterior; no entanto, a liderança de mercado ainda não foi alcançada, dando
margem para melhorias no próximo ano.

Ano 13

Com o início do ano 13, optamos por mudar para a estratégia de Diferenciação porque
precisávamos oferecer mais modelos no mercado, que era o nosso ponto fraco nos anos
anteriores. O orçamento de publicidade precisou ser aumentado à medida que mais modelos
foram planejados durante este ano, portanto, era melhor abandonar a estratégia de liderança
de custos. A América Latina estava em nossa principal prioridade para a publicidade, pois foi
notado nos anos anteriores que nossas vendas eram bastante baixas naquela região.

Disponibilidade dos Modelos

No ano anterior, observou-se que os nossos concorrentes estavam a oferecer mais modelos no
mercado, o que estava a garantir que estavam a reagir melhor ao mercado do calçado
desportivo do que a nossa organização. Assim, esse requisito foi cumprido este ano e
oferecemos mais modelos no mercado em todas as regiões e os resultados finais mostraram
que nossa empresa havia oferecido acima da média industrial em todas as regiões.

Prazo de Entrega

Como havíamos empreendido a estratégia de diferenciação, foi fundamental oferecermos

algo diferente no mercado quando comparado aos nossos concorrentes. Por isso, decidimos
agilizar a entrega dos produtos em todas as quatro regiões. O intervalo de tempo entre o
cliente final e o local de produção seria fechado mais rapidamente com o uso de uma melhor
logística. Os resultados foram bons, pois nossa empresa se saiu bem e nosso tempo médio de
entrega foi o mais rápido na Ásia-Pacífico e, no geral, melhorou substancialmente quando
comparado aos anos anteriores e à média industrial.

Como a estratégia adotada foi a estratégia de Diferenciação este ano, isso significou que
nossos níveis de produção tiveram que ser reduzidos. O segmento de Marca Própria se saiu
consideravelmente bem como nossa empresa licitou com sucesso em todas as regiões de
operação. Essa estratégia também fez com que nossas Receitas caíssem 2,3% neste ano, como
resultado de garantir uma entrega mais rápida e mais variedade fornecida. Mas o lado bom foi
que nosso ROE e EPS não foram muito afetados e subiram 15,5%, 33,15%, respectivamente.
Até mesmo o preço das ações ficou em respeitáveis US$ 35,57 e o A+ Credit foi alcançado.
Tudo isso mostrou pontos positivos para a nossa empresa para o próximo ano.

Ano 14

Percebeu-se que foram obtidos bons resultados com a estratégia de Diferenciação adotada
no ano anterior, por isso decidimos mantê-la. Foi decidido que decisões semelhantes de mais
modelos e prazos de entrega mais rápidos também serão seguidas este ano.

Modelos Oferecidos

Como se percebeu que estávamos captando melhor o mercado ao oferecer mais número de
modelos, também este ano nossa empresa passou a lançar novos produtos. A média industrial
de nossos concorrentes para número de produtos oferecidos é inferior à nossa empresa em
28,33% em todos os mercados.

Prazo de Entrega

O prazo de entrega foi melhor este ano quando comparado com o ano anterior, apesar de mais
produtos também terem sido lançados pela nossa empresa este ano. Mais uma vez, fomos os
mais rápidos em tempo de entrega na região Ásia-Pacífico e em todas as outras regiões
também nossa empresa se saiu muito bem.

Finalizando o resultado e aprendendo com a estratégia adotada

Este ano, nossa empresa não foi capaz de capturar uma grande participação de mercado nas
quatro regiões, apesar do fato de que mais modelos foram oferecidos e um sistema de entrega
mais rápido estava disponível. Isso pode ser atribuído ao fato de que nos concentramos
principalmente na entrega mais rápida, o que, por sua vez, criou ignorância sobre o uso de
matéria-prima de boa qualidade. Nossa classificação S/Q caiu uma estrela e nossa qualidade
geral do produto diminuiu. Isso significa que as receitas diminuíram 12,22% em relação ao
ano anterior, à medida que os custos mais altos foram incorridos. Os efeitos secundários
foram mostrados em nosso EPS e ROE, bem como caíram 27,77 e 33%, respectivamente. O
maior golpe veio na forma do preço das ações, que despencou 57,7%, o que significa que este
ano não foi bom para a empresa em termos de ganho de vantagem competitiva financeira.
Ano 15

Como o ano anterior não foi bom para a empresa em termos de ganho financeiro, decidimos
mudar para a estratégia Focus , pela qual poderíamos nos concentrar em segmentos
específicos de mercado e investir menos. O menor investimento significou que tivemos que
olhar para a venda de nossos produtos on-line; portanto, o segmento de Internet foi olhado,
pois foi observado que nossos concorrentes estavam prosperando com mais vendas pela
internet do que em pontos de venda. Reduzimos os preços no segmento de internet para 8,3%
abaixo da média industrial em todas as nossas quatro regiões de atuação. Como foi estimado,
obtiveram-se resultados frutíferos em termos de captura de uma boa participação de mercado
em todas as regiões, que foi próxima do dobro quando comparada ao ano anterior 14.

Finalizando o resultado e aprendendo com a estratégia adotada

Uma maior concentração na política de preços no segmento de internet significou um certo

desconhecimento do nosso segmento atacadista. Nossa precificação no segmento atacadista
foi a maior em todas as quatro regiões operacionais, o que resultou em menos vendas no
número de pares vendidos durante o ano. Nossa participação de mercado geral em todos os
segmentos caiu drasticamente, tornando-se a mais baixa entre nossos concorrentes, como
resultado do foco no segmento de internet, o que significou que nosso motivo inicial de
liderança de mercado também não foi alcançado neste ano.

5. CONCLUSÃO

Durante o processo decisório destes 5 anos mostrado no relatório fica claro que não reagimos
adequadamente à concorrência. Em nenhum dos 5 anos nossa empresa alcançou uma posição
de liderança de mercado. Isso pode ser devido à implementação inadequada da estratégia
certa no momento certo. O processo estratégico não estava em sincronia com os segmentos
em que oferecíamos nossos produtos e isso ficou claro no ano 15 quando optamos por uma
estratégia Focus no segmento de internet apenas ignorando ou praticamente não alterando em
outros segmentos. Toda a experiência de simulação com relação à concorrência em um
cenário de mercado global acentuou a importância das estratégias básicas de negócios
genéricas. A administração é muitas vezes confrontada com diferentes situações de negócio e
tem de reagir em conformidade sem ter quaisquer noções fixas relativas à teoria. É
importante reagir com os cenários teóricos e práticos em mente com o melhor plano possível.
Chegando à nossa empresa em nosso setor, não entendemos a interligação de cada posição
estratégica de nossa empresa quando tão competente quanto nossos concorrentes e, portanto,
não fomos capazes de alterá-la com proficiência suficiente a cada ano. Mudamos da
estratégia de liderança de Custos inicialmente seguida para a Diferenciação e, finalmente,
para o Foco sem conhecer suas implicações a fundo. No geral, a experiência de simulação
ajudou a aprimorar muito as habilidades de estratégia de competição de negócios com o
tratamento duplicado em tempo real de problemas de gerenciamento.
6. REFERÊNCIAS

 Anderson D e Dawes S (1994), "Strategic information management: conceptual

framework for the public sector" páginas (335-353), Nova Iorque: McGraw Hill
 Boyne G e Gould-Williams (2003),"Planejamento e desempenho em organizações
públicas" páginas (115-132).
 Dess, Lumpkin e Eisner (2006) "Strategic management: International edition" 23-48,
Nova York: McGraw Hill.
 Dess, Lumpkin e Eisner (2007) "Strategic Management: Creating Competitive
Advantages" , Nova York: McGraw Hill.