Matriz de tarefa individual variveis pessoas e interesses* Mdulo: 4 - Mtodo de Harvard Atividade: Frum Ttulo: Processo de negociao entre

e as fbricas de Caratinga e Pituba da empresa Universal Aluno: Disciplina: Negociao Turma: Introduo

Cada negociao uma negociao, isto , as pessoas e interesses envolvidos podem ser diferentes ou o contexto diferente ou os objetivos so diferentes ou, at o seu prprio lugar, no espao e no tempo, diferente. No obstante, os elementos bsicos no mudam. Logo, querer generalizar e padronizar o processo de negociao , em primeira instncia, uma temeridade, no entanto, ter uma metodologia, para desenvolver o processo no s saudvel como indispensvel. No processo de Negociao de Harvard, Roger Fisher e Willian Ury propem um mtodo de negociao destinado a produzir resultados sensatos, eficientes e amigveis. Este mtodo baseia-se em quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opes e critrios. Neste trabalho analisaremos as variveis pessoas e interesses em relao fbrica Caratinga da empresa Universal, uma fabricante de computadores na qual subdividida em outras fbricas com processos interdependentes e produtoras especialistas de determinados componentes do produto final. H um impasse entre as fbricas de Caratinga e de Pituba devido fabricao de peas defeituosas. A fbrica de Caratinga produz mais de 40 componentes os quais so enviados para a fbrica de Pituba dando continuidade a linha de montagem da Universal. Acontece que a fbrica de Pituba est sendo prejudicada pelo nmero de peas defeituosas oriundas da fbrica de Caratinga, aumentando suas despesas em um valor considervel, entretanto a fbrica de Caratinga est dentro dos limites padres aceitvel pela Universal em nmeros de peas defeituosas e esta no acha justo responsabilizar-se pelos prejuzos que acontecem na fbrica de Pituba, mesmo porque ela j assume seus eventuais prejuzos de peas defeituosas oriundas de fornecedores externos a sua fbrica. O impasse dever ser resolvido numa reunio entre os gerentes das fbricas de

Caratinga

Pituba.

Ser

utilizado

Mtodo

de

Harvard

para

analisar

as

variveis pessoas e interesses em relao fbrica Caratinga, a fim de buscar solues que satisfaam, com vantagens, os interesses de todos os envolvidos na negociao.
Aspectos relacionados varivel pessoas

Deve-se procurar separar as pessoas do cerne da negociao. Na resoluo de impasses muito comum, o trmite ser levado para o lado pessoal o que, alm de elevar o estresse geral, prejudicar o senso de avaliao, a conduo e a estratgia do processo de negociao. Os interesses mtuos devem ser o objetivo. necessrio sempre rever seus posicionamentos e opinies, visando clarificar pontos, compreender o outro lado. Manter sempre a razo sobre a emoo fundamental. Preferir critrios objetivos aos subjetivos, para que os acordos fiquem mais fceis de equacionar. Os dois gerentes comearam a discusso num ponto errneo: ambos interpretaram mal a situao, no esclareceram os pontos, em nenhum momento compreenderam o outro lado por meio de perguntas ou pedindo ajuda, a emoo sempre liderou a negociao. Nenhum dos dois procurou, ao menos, entender a emoo da outra parte. O gerente da fabrica de Caratinga no pensou em conhecer pessoalmente o outro lado da mesa, faltou analisar o processo com um todo ao invs de ser uma mera desavena entre dois gestores. visto tambm que, cada gerente limita-se apenas a impor suas solues sem aos menos sentar e ouvir o outro lado, provavelmente isso s levar a desentendimentos, ressentimentos e disputa por vaidades e poder entre as empresas do grupo. Outro aspecto interessante o fato de cada gerente buscar apenas resolver o problema de sua empresa, independente do que possa ter como efeito na outra companhia e as solues sugeridas muito mais inerente zona de conforto pessoa de cada um do que a busca por uma soluo global para a Universal em si. Para que este conflito se resolva, o primeiro passo deve ser o gerente de Caratinga, emocionalmente, separar o problema entre as empresas da pessoa do gerente de Pituba. necessrio buscar ouvir, sem interrupes, as dificuldades que atingem Pituba e mostrar-se ser solidrio com o problema da outra fbrica. Esta ltima pequena atitude ser o suficiente para desarmar o outro gerente.

O prximo passo seria o gerente de Caratinga embasar atravs de dados financeiros o motivo por no achar justo o repasse para sua fbrica das despesas ocasionadas pelos reparos citados e mostrar num tom amigvel que ele tambm j assume isso de seus fornecedores externos. Entretanto, propor-se junto ao gerente de Pituba um busca conjunta para a soluo de seus problemas conquanto cada um ceda um pouco. Com o lado emocional resolvido, partir para o prximo passo, o entendimento nos interesses.
Aspectos relacionados varivel interesses

Interesse o resultado que se quer obter com a negociao. Para tal deve-se ser especfico nos pontos negociais, deve-se reconhecer o interesse da outra parte e transparecer isso, deve-se manter o rigor no processo e os critrios objetivos e a negociao por princpios, mas, no entanto, tambm deve-se ser afvel e educado com a outra parte, e ter esprito construtivo, observar sempre para a frente, o sucesso e o acordo na negociao, e mal entendidos e entraves, j passados, no devem ser empecilhos para levar a negociao a bom trmino. Segundo o mtodo de Harvard, deve-se concentrar em identificar os interesses das partes envolvidas na negociao e no nas posies pessoais dos negociadores. O problema bsico dessa negociao foi o conflito entre necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. Nesse caso faltou priorizar de fato o interesse comum: o sucesso da empresa. Interesses comuns so oportunidades e amenizamos conflitos. No se indagou sobre as preferncias do outro. No se procurou a causa da m qualidade dos mdulos, no foram identificadas as razes e, por sua vez no puderam sugerir alternativas ou mesmo discutir outras opes. Cada um tentou resolver a sua situao, a outra parte no foi envolvida de fato. Os dois partiram para o confronto ao invs de procurar entender a outra parte. ntida que a posio do gerente de Caratinga em defesa da sua zona de conforto em cumprir somente aquilo o qual estipulado como padro, embora a regra seja definida pela Universal, neste caso, ela extremamente prejudicial fbrica de Pituba. O fato do gerente de Pituba exigir que os reparos sejam feitos por Caratinga, na verdade, s iria resolver o sintoma do problema e no a verdadeira causa em si, alm do que sobrecarregaria Caratinga de forma que em vez de se buscar a soluo de um problema, gerariam outro.

No caso de entraves, importante os gerentes procurarem o porqu, identificar as razes, sugerir alternativas, discutir outras opes. imprescindvel que o gerente da fbrica de Caratinga em vez de confrontar, procurar entender a outra parte a fim de resolver este conflito.
Concluso

A negociao um processo e uma oportunidade para que, de modo criativo, as partes envolvidas encontrem solues que atendam aos seus interesses, sem que isso signifique trabalhar contra os interesses do oponente. o uso da capacidade da criatividade produzindo alternativas que sejam boas e viveis para os dois lados envolvidos na negociao. Nesse caso, faltou uma deciso conjunta e eficientemente entre os gerentes das fbricas da Universal. Os erros no deveriam ser motivos de punies e conflitos, mas sim de conscientizao da busca do aprendizado com o objetivo de aprimoramento constante. Portanto, conhecer e saber utilizar mtodos como o de Harvard nos revelam novos conhecimentos em nvel pessoal e organizacional a ponto de podermos explor-los a fim de desenvolver relacionamentos, processos e sistemas com xito garantido. Tambm importante conhecer um pouco mais do aspecto humano, sobre a memria emocional, a emoo e comunicao, a subjetividade, a empatia e sinergia em uma negociao, sobre as falhas de comunicao e os limites entre razo e emoo.
Referncias bibliogrficas

EMPRESA Universal. [S.l.:s.n.]. Disponvel em: http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/pag/estudos_caso/empresa_universal_1.htm Acesso em 14/05/2013. PONTO de vista do gerente da fbrica de Caratinga. [S.l.:s.n.]. Disponvel em: http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/pag/estudos_caso/ponto_de_vista_do_gerente_1.ht m Acesso em 14/05/2013. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de Conhecimento na Empresa. Edio 10. Rio de janeiro: EDITORA CAMPUS, 1997.

FERREIRA, Mario Luis Tavares. Negociao - O Mtodo de Harvard. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/negociacao-o-metodode-harvard/28822/ Acessado em 15/05/2013.
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.