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Matriz de atividade individual*

Rodada: Perodo 1 a 4
Atividade: Trabalho 1 - Individual
Ttulo: Relatrio das Diretorias de (nome das diretorias)
Alunos: Nome do alubo (individual)
Disciplina: Jogo de Negcios
Turma: (cdigo da turma)
Introduo

O objetivo deste trabalho apresentar a estratgia utilizada pela empresa empresa dentro do
contexto de jogos de negcios, apontando os desafios encontrados, oportunidades e
problemas detectados, planejamento efetuado, anlises e concluses dos resultados obtidos e
as maneiras pelas quais detectamos, reduzimos ou eliminamos potenciais problemas, nos
primeiros quatro perodos da empresa.

Jogos de Negcios
Os jogos de negcios so ferramentas que permitem simular um ambiente empresarial, onde
diversas reas funcionais podem ser controladas e decises tomadas, que afetam a empresa
como um todo.

De acordo com a Arbache Consultoria:-

Os primeiros jogos foram utilizadas pelos militares denominados de War Game. Os
simuladores de negcios computacionais teve seu incio na dcada de 50.

Hoje os jogos de negcios passam a fazer parte do dia-a-dia de muitas instituies de ensino
com foco em negcios. O principal motivo para o uso, cada vez mais intensivo, dos jogos de
negcios est diretamente ligado ao ciclo de vida das informaes, cada vez menor em
consequncia da intensiva democratizao da informao. Quanto maior o nmero de pessoas
que absorvem uma determinada informao, maior ser sua obsolescncia. Baseado neste
pressuposto importante em um mercado dinmico como o atual,

O APRENDIZADO DE UM CONCEITO DEVE SER O MAIS RPIDO POSSVEL, POIS SE DILATADO,
O MESMO PODE J NO TER MAIS VALOR.

A consequncia simples, as pessoas esto cada vez menos tolerantes a adquirir informao
no formato tradicional. O ensino tradicional tende a estender em 4 vezes o tempo necessrio
para a aquisio da uma determinada informao quando a mesma comparada com o
ensino atravs de jogos de negcios. (JOGO..., s.d.)

O objetivo do jogo permitir aos participantes a possibilidade de simular a realidade de uma
empresa, atravs de aes tomadas em conjunto, de forma a posicion-la dentro de um
mercado influenciado pelas aes da concorrncia, e desta forma perceber e estudar as
complexidades envolvidas das decises tomadas num ambiente complexo e competitivo, de
forma similar ao que ocorre na realidade.

Decises so executadas num perodo composto de trs meses, aps o qual a empresa tem a
possibilidade de analisar os resultados obtidos, buscando compreender os resultados
ocorridos, neste contexto e desta forma efetuar ajustes para melhor concorrer nos perodos
seguintes.

Os participantes
Com base na anlise da grande quantidade de informaes resultante, o participante pode,
aos poucos, compreender a relao entre as decises e os resultados, num ambiente
complexo e colaborativo, e simular novas possibilidades, de forma muito similar real.

Na medida em que os participantes estudam os resultados e buscam compreender os motivos
pelos quais eles ocorreram, eles conseguem traar novas estratgias e simular possveis
resultados. Desta forma, esta ferramenta permite no apenas a gerao de novos
conhecimentos, como tambm de novas habilidades e competncias, extrapolando possveis
limitaes dos participantes, atravs de assimilao de novos conceitos e terminologias,
desenvolvimento de relaes interpessoais, planejamento, anlise de resultados e simulao
de possveis futuros.

Um exemplo real e um dos mais conhecidos jogos de negcios o Desafio Sebrae

Nele, participam estudantes que estejam devidamente matriculados em cursos de graduao
de instituies de ensino superior (credenciadas pelo MEC).

Neste desafio so distribudos prmios para as melhores equipes.
Cada participante das 8 equipes classificadas para a final nacional, recebem um iPad como
prmio.

A equipe vencedora ganha diversos prmios, dentre eles bolsas de estudo integrais da
Fundao Getlio Vargas por meio do programa FGV Online.

O Contexto
Nossa empresa atuar dentro de um mercado automobilstico, onde o mercado est
atualmente dominado por uma empresa estatal, que atua em diversas regies.

Alm desta empresa estatal diversas empresas atuam concorrendo basicamente com o mesmo
tipo de produto.

Sabe-se que em poucos meses haver uma desregulamentao do mercado de forma que duas
fbricas desta estatal entraro em leiles.

Objetivos da Empresa
Nos primeiros perodos, os objetivos da equipe/empresa so:-
Manter seu patrimnio lquido positivo.
Buscar condies que lhe permita aferir lucro futuramente.
Entender a necessidade de produo conforme a demanda de mercado.
Entender o processo de desregulamentao do mercado e buscar formas de analisar seu
impacto

Para isto sero efetuados investimentos de diversos tipos, incluindo a participao no leilo de
uma fbrica em regio atualmente atendida, para permitir o atendimento da demanda futura.
Caso isto no seja possvel (ganhar o leilo), abriremos uma nova fbrica numa das regies
atendidas, cujo custo de transporte seja o mais baixo para envio de unidades para a regio de
exportao (5).

Poltica e estratgia inicialmente adotadas

Alta Direo
Considerando que uma nova diretoria tomou posse, decidimos determinar valores iguais dos
salrios dos executivos. Foi decidido que tais valores deveriam inicialmente acompanhar os
valores mnimos praticados pelo mercado.

Os seguintes diretores e respectivas reas foram contratados:-
- Sr. (nome do diretor) Finanas e Presidncia
- Sr. (nome do diretor) Marketing
- Sr. (nome do diretor)- Produo e Logstica
- Sr. (nome do diretor) RH e Comercial

Funcionrios
Sabendo da necessidade estratgica de garantir a produo para o primeiro perodo,
decidimos inicialmente incentivar a mo de obra interna atravs de benefcios que pudessem,
principalmente no perodo inicial garantir a plena produo da unidade fabril.

Na medida em que a produo fosse se desenvolvendo, analisaramos os nmeros e faramos
eventuais ajustes de benefcios e aumentos.

Para isto, decidimos que iramos acompanhar os valores de mercado e ajustar nossos
investimentos conforme as medias encontradas.

Preo de Produto e Market Share
Regio 1
No perodo inicial decidimos aplicar o valor de MGM$ 12.060,00 nos preos dos produtos, para
testar o mercado.

O resultado foi vendas de 1.509 unidades, equivalente a 27% da demanda efetuada no
perodo.

Constatamos que algumas empresas estavam trabalhando com preos muito baixos,
provavelmente prximos ao valor do custo de produo.

Acreditamos que estas empresas podem ter tomado posicionamento estratgico para
aumentar sua parcela no market share.

O valor mais baixo foi de MGM$ 10.400,00, enquanto que o mkais alto foi de MGM$ 13.000,00
(praticado pela Autobrs).

No segundo perodo decidimos aumentar o preo do produto para MGM$ 13.400,00 e testar a
receptividade do produto.

Com este valor atendemos 10,82% das vendas vista do mercado.

Espervamos de fato perder market share em funo do novo preo, porm, considerando as
entregas futuras e necessidades de transporte para a regio 3, bem como aumentar nossa
margem de lucro, acreditamos que este teste foi importante para melhor conhecimento do
mercado.

Alm da perda do market share, outro resultado negativo disto foi a grande quantidade de
produtos em estoque, o que aumentou os custos de estocagem.

No terceiro perodo decidimos manter o preo praticado no perodo anterior, acreditando que
as empresas manteriam ou aumentariam seus preos.

Verificamos que, ao contrrio desta lgica, as empresas preferiram reduzir suas margens de
lucro e algumas delas aparentemente venderam abaixo do preo de custo.

O resultado disto, alm de grande perda de market share foi a manuteno da grande
quantidade de produtos em estoque.

No quarto perodo reposicionamos o preo do produto a MGM$ 12.500,00.
O resultado disto foi uma expressiva retomada do market share, onde atendemos mais de 50%
de toda a regio.

Com relao s vendas a prazo, em todos os perodos tivemos percentual de market share
oscilando de 11,51% a 27,55%, o que acreditamos ser bons nmeros.

O grfico abaixo demonstra a participao no market share considerando as vendas vista e a
prazo, na regio 1 ao longo dos perodos.





Regio 3
Nos preos vista, as participaes no market share desta regio mostraram vrias oscilaes,
variando de 7,47% (P2) at 25,51%.

Por outro lado, as vendas a prazo nesta regio mostraram grande evoluo.

Acreditamos ser uma das empresas que mais resultaram sucesso em vendas prazo nesta
regio. Um dos motivos pode ter sido eventuais limitaes impostas pelas empresas
concorrentes nas vendas prazo.

Este tipo de ao faz com que a demanda seja atendida por empresas que no limitam tais
vendas e desta forma, possibilita a recuperao do market share e escoao do estoque, como
tambm a obteno de lucros sobre vendas entregues.


Adequao das prticas estratgia da empresa

Salrios Diretoria
Primeiro Trimestre
Foi determinado que inicialmente todos os diretores teriam o mesmo salrio no valor mnimo
praticado pelo mercado: MGM$ 200.000,00 / trimestre.

Segundo Trimestre
Em funo dos bons resultados percebidos no primeiro perodo, foi decidido um ajuste de 2%
no salrio, a ser aplicado no segundo perodo, resultando em salrios ajustados para MGM$
204.000,00/trimestre.

Este valor permaneceria inalterado at o final do primeiro ano fiscal.

Salrios e Benefcios Funcionrios
Primeiro Trimestre
Para motivar e garantir a participao e desenvolvimento inicial da produo, decidimos
conceder no primeiro trimestre um aumento de 1% de salrio aos funcionrios.

Com relao aos benefcios aos funcionrios, foi definido que seriam investidos MGM$
10.000,00, no primeiro perodo.

Para motivar a participao do funcionrio nas conquistas da empresa foi estipulado que
haveria distribuio de 1% de participao no lucro lquido anual.

Sabendo que poderia haver eventual necessidade de mo de obra, definimos que o valor a ser
pago, por hora seria de MGM$ 29,00.

Segundo Trimestre
Em funo do bom desempenho fabril no primeiro perodo, foi decidido um aumento
percentual de 1% sobre a folha de funcionrios.

Decidimos tambm aumentar os benefcios em MGM$ 61.275,00, uma vez que verificamos
que os valores anteriores estavam bem abaixo da mdia de mercado, que no incio do segundo
trimestre era de MGM$ 148.959,00 (enquanto estvamos pagando MGM$ 10.000,00).

Terceiro Trimestre
Em funo da insatisfao verificada no perodo anterior (resultando na reduo da produo
esperada no perodo), foi decidido um aumento percentual de 1% sobre a folha de
funcionrios.

Para motivar a participao do funcionrio nas conquistas da empresa foi estipulado que
haveria distribuio de 1% de participao no lucro lquido anual.

Decidimos tambm aumentar os benefcios em MGM$ 100.000,00, uma vez que verificamos
que os valores anteriores estavam bem abaixo da mdia de mercado, que no incio do segundo
trimestre era de MGM$ 168.959,00.

Quarto Trimestre
Considerando que:-
a) Aumento de participao no lucro lquido anual no denotaria vantagem real neste
momento (uma vez que at o agora tivemos prejuzos),
b) O ltimo benefcio dado suplantou a mdia de mercado
c) Nos ltimos trs trimestres demos continuamente aumento de 1 % de salrios

Decidimos que no haveria mudana nos valores acima, com exceo de um aumento de
MGM$ 20.000,00 nos benefcios gerais.

Preo de Produtos e Market Share
Os preos dos produtos foram decididos pelas diretorias objetivando a obteno de lucro em
prejuzo ao aumento do market share.

Acreditvamos que operar com baixos preos e eventualmente enfrentando prejuzos no era
uma situao adequada para crescimento.

Ainda assim, percebemos que os custos envolvidos neste primeiro ano fiscal aliado s
oscilaes em nossa participao no market share trouxeram informaes que faro com que
nossa estratgia passe por um ajuste fino, objetivando uma melhor relao preo x lucro.


Principais desafios encontrados pela equipe

Problemas com Funcionrios
A equipe constatou que no perodo 1, foi solicitada a produo de 2.156 unidades, o que
representava a capacidade normal da fbrica, porm, o valor efetivamente produzido foi de
1.572 unidades, o que representa uma defasagem de 27% do desejado.

Foi entendido que os funcionrios estavam muito descontentes com a situao atual.

Esta situao poderia ter sido percebida anteriormente, uma vez que no perodo 0 foi
solicitada a produo de 2.100 unidades e apenas 1.571 unidades foram fabricadas, o que
significa que os funcionrios j estavam insatisfeitos com a situao corrente. Infelizmente,
houve falha na percepo destas informaes.

No perodo 2, foi solicitada a produo de 2.587 unidades, o que correspondia 120% da
capacidade fabril (2.156 unidades), porm, foram produzidas 2.572 unidades, totalizando 15
unidades a menos que o desejado.

Embora a reduo de produo, quanto ao nmero de unidades solicitadas no tenha sido to
relevante (aproximadamente 0,6% abaixo), verificamos que esta ocorrncia mostrou uma
pequena insatisfao dos funcionrios que deveria ser investigada e corrigida.

Problemas com Diretoria
Inicialmente havamos contratado alguns diretores que auxiliariam no desenvolvimento das
respectivas reas funcionais. Infelizmente, alguns destes diretores contratados nunca
apareceram.

Outros diretores tiveram srios problemas e apesar de comparecem eventualmente, na
empresa, infelizmente no puderam dar o suporte necessrio para a tomada de deciso.

Por alguns meses algumas diretorias precisaram assumir as decises de outras reas.

Preos de Produtos e Market Share
Notamos muitas oscilaes de preos de produtos no market share. Verificamos que existe
grande probabilidade de muitas empresas estarem trabalhando seus preos de venda abaixo
da linha de custo.

Acreditamos que embora esta possa ser uma estratgia de mercado, para obter e aumentar o
market share, ainda assim uma estratgia que no pode ser conduzida a longo prazo, uma
vez que compromete o patrimnio lquido das empresas.

Efetuamos testes de preos de produtos em vrios perodos, no mercado.

O resultado prtico foi a percepo de que o mercado sofreu grande influencia dos preos,
neste primeiro ano fiscal, uma vez que praticamente mantivemos os mesmos patamares
(valores) nos demais investimentos.

Equacionar o melhor preo de mercado tem sido um desafio para esta diretoria e de acordo
com os resultados do ltimo perodo, acreditamos estar cada vez melhor posicionado.

Leilo de Fbricas
A questo do leilo nos permitiu entender, posteriormente, a importncia que as empresas
deram s fbricas leiloadas.

A princpio, acreditvamos que os custos para aquisio destas fbricas era muito caro e que a
demanda poderia ser atendida pelas diversas concorrentes em funo de suas produes.

Ocorre que logo aps encerrado o leilo percebemos que esta viso era limitadora e que a
simples retirada da empresa estatal de diversas regies era indcio claro de que o espao
deveria ser ocupado por uma ou mais empresas com estruturas fabris similares estatal.

Aprendemos que para entrarmos no rank das maiores empresas do mercado, precisaramos de
uma segunda fbrica com capacidade mnima de produo de 5.000 unidades.

Principais conquistas da empresa

Atendimento da demanda de mercado
Verificamos que em determinados perodos atendemos grande parte da demanda.


Considerando os percentuais de market share das regies onde atuamos, verificamos que nos
perodos 1 e 2 tivemos ligeiro crescimento na regio 1, no perodo 3 perdemos mercado na
regio 1, porm dobramos mercado na regio 3 e na regio 4 assumimos grande vantagem na
regio 1, nas vendas a vista, como tambm na regio 3, nas vendas prazo.

Acreditamos que conseguimos as melhores posies de market share, na regio 3, em vendas
a prazo.



Consulte a planilha 01 - Controle de Atendimento da Demanda, abaixo.

Controle de Produo
Atravs do controle de produo e estudos pudemos melhor entender o comportamento dos
funcionrios o que permitiu, nos ltimos meses, atingir o melhor percentual de produo.

Consulte a planilha 02 - Controle de Produo, abaixo.

Controle de Estoque
Nos perodos 1 e 4 conseguimos desovar a totalidade de nossos estoque, em contrapartida aos
perodos 2 onde tivemos que lidar com grandes quantidades em estoque.

Consulte a planilha 03 - Controle de Estoque, abaixo.

Melhor Entendimento do Mercado
Neste ano fiscal a diretoria pode tomar e analisar decises que permitiram-na melhor
entender os rumos do mercado e desenvolver estratgias que possibilitem empresa um
melhor posicionamento.

Principais controles implantados

01 - Controle de Atendimento da Demanda

P1

P2

P3

P4

R1
R3

R1
R3

R1
R3

R1
R3
Demanda A/V
5589
3146

5426
3159

3823
2898

4368
2767
Demanda A/Prazo
3700
4912

4409
6025

4067
5930

3496
5223












Vendas A/V
1509
547

587
236

207
554

2194
706
Vendas A/Prazo
426
2161

958
1629

469
2554

963
1980












Mkt Share A/V
27,00%
17,39%

10,82%
7,47%

5,41%
19,12%

50,23%
25,51%
Mkt Share A/Prazo
11,51%
43,99%

21,73%
27,04%

11,53%
43,07%

27,55%
37,91%
Mdia
19,26%
30,69%

16,27%
17,25%

8,47%
31,09%

38,89%
31,71%












Mkt Share Inicial (P0)
15,13%
14,12%

15,13%
14,12%

15,13%
14,12%

15,13%
14,12%


02 - Controle de Produo
Anlise de Produo - Unidade Fabril 1




P0
P1
P2
P3
P4
Capacidade Normal
2.156
2.156
2.156
2.267
2.382
Capacidade Extra (120%)
2.587
2.587
2.587
2.720
2.858
Ordem de Produo
2.100
2.156
2.587
2.572
2.858
Equivale a
97%
100%
120%
113%
120%
Produo Efetiva
1.571
1.572
2.572
2.572
2.858
Atendimento Ordem
75%
73%
99%
100%
100%

03 - Controle de Estoque

Regio 1











P1

P2

P3

P4

R1
%

R1
%

R1
%

R1
%
Estoque
1571


1572


3557


3722

(-) Venda
1509
96,05%

587
37,34%

207
5,82%

667
17,92%
(-) Transporte Imediato
0


0


0


2194
58,95%
(-) Pedidos entregues em dia
0


0


0


426
11,45%
Sobra
62


985


3350


435

(-) Transporte
62
3,95%

0
0,00%

2200
61,85%

435
11,69%
Produo
1572


2572


2572


2858

Saldo Final
1572


3557


3722


2858



100,00%


37,34%


67,67%


100,00%

Regio 3

P1

P2

P3

P4

R3
%

R3
%

R3
%

R3
%
Estoque
1275


790


554


2200

(-) Venda
547
42,90%

236
29,87%

554
100,00%

706
32,09%
(+) Transporte Imediato
0


0


0


667
30,32%
(-) Pedidos entregues em dia
0


0


0


2161

Sobra
728


554


0


0

(+) Transporte
62


0


2200


435

Saldo Final
790


554


2200


435



42,90%


29,87%


100,00%


62,41%

04 - Benefcios e Assistncias em Folha
Significados
[AUMENTO] = Aumento Percentual de Salrio
[REDUO] = Reduo Percentual de Jornada de Trabalho
[PARTICIPAO] = Percentagem de Participao no Lucro Lquido Anual
[ADICIONAL] = Adicional de Mo-de-obra por Pea em Hora Extra (MGM$)
[BENEFCIOS] = Assistncia Mdica e Odontolgica, e Auxilios Diversos (MGM$ por trimestre)

Perodos 1 e 2

P1 MM % Dif

P2-Acum. MM % Dif
[AUMENTO]
1
1
0%

2
2
0%
[REDUO]
0
0
0%

0
0
0%
[PARTICIPAO]
1
1
0%

1
1
0%
[ADICIONAL]
29
29
0%

29
4
14%
[BENEFCIOS]
10.000
500.000
98%

71.275
148.959
52%

Perodos 3 e 4


P3-Acum.
MM
% Dif

P4-Acum.
MM
% Dif
[AUMENTO]
3
2
67%

3
3
0%
[REDUO]
0
0
0%

0
0
0%
[PARTICIPAO]
2
1
50%

2
2
0%
[ADICIONAL]
29
4
14%

29
4
14%
[BENEFCIOS]
171.275
168.959
-1,4%

191.275
235.209
18,7%


Situao atual da empresa

No que diz respeito ao RH:-

Problemas com Funcionrios
Estes problemas foram sanados atravs da reviso dos benefcios em folha.

Acreditamos que os funcionrios esto plenamente satisfeitos com a situao atual.

Problemas com Diretoria
O RH efetuou contato com os diretores que apresentavam problemas e ofereceu sua estrutura
no sentido de apoiar eventuais problemas.

Apesar dos problemas verificados, um novo diretor foi contratado e os diretores que tiveram
problemas de disponibilidade esto se envolvendo cada vez mais nas decises da empresa,
estudando a grande quantidade de informaes de suas reas e colaborando na tomada de
decises.

Nova Fbrica
A empresa conseguiu construir uma nova fbrica na regio 3, atualmente atendida conforme a
produo da fbrica existente na regio 1.

Neste momento ela encontra-se preparada para produo.

Estoques
Em funo da impressionante performance de vendas ocorrido no ltimo perodo, nossos
estoques esto atualmente muito baixos.

Considerando nosso compromisso de atendimento para entrega dos produtos referente as
vendas a prazo de perodos anteriores, grande parte da ltima produo, disponvel em
estoque, dever ser transportada para a regio 3, a fim de atender tais pedidos.

Tal situao dever ser sanada em um perodo, uma vez que nova fbrica poder atender a
regio 3, o que significa que a fbrica na regio 1 poder concentrar-se com exclusividade para
atender os pedidos desta regio.

Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano
A empresa passa por momentos difceis, uma vez que ela vendeu muito no ltimo perodo.

Isto significa que no primeiro perodo do prximo ano no conseguiremos atender as
potenciais vendas vista, uma vez que as quantidades em estoque esto baixas.

Devemos ento desenvolver a produo da fbrica 1 em sua mxima escala (120%)
objetivando atender as vendas vista e a prazo, da regio 1.

Com a construo da nova fbrica teremos condies de fabricar um mnimo de 6.000 peas a
mais, a partir do primeiro perodo, o que nos possibilitar atender novas regies e em suas
futuras demandas.

O RH dever continuar com seu olhar nas tendncias do mercado de forma a satisfazer sua
mo de obra interna e no colocar em risco a capacidade de produo esperada.

A rea comercial dever focar a questo de preo com maior delicadeza, uma vez que
pretendemos aumentar em muito nossa participao no market share.

Ser feito um trabalho de integrao com o marketing objetivando melhor estudar os 4 Os.

Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados

Os objetivos estratgicos neste momento so:-

Aumento do Market Share. O primeiro motivo estratgico e visa preparar a empresa para ser
reconhecida no mercado internacional. O segundo motivo financeiro, uma vez que, com
maior nmero de unidades vendidas, os lucros se acumulam e o prejuzo se reduz.
Aumentar a visibilidade de nossa empresa, bem como sua credibilidade atravs de estudos
junto rea de marketing.
Reduo do prejuzo atravs de anlises e adequao dos investimentos.
Criao de valor no produto atravs de inovaes constantes.


Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos priorizados
A no limitao nas vendas a prazo tem permitido obter um bom market share.

As vendas ocorridas no ltimo perodo e a aferio de lucro aps perodos seguidos de prejuzo
mostram que a empresa est no caminho certo.

A construo da fbrica permitir o crescimento em escala, possibilidade esta que foi
postergada, em funo da perda das fbricas leiloadas.

Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos

As seguintes aes sero tomadas neste sentido:
- Continuar com boas vendas a prazo at o perodo 6, inclusive.
- Interromper as vendas a prazo a partir do perodo 7, inclusive.
- Aumentar o Market share nas regies de atuao atravs de reduo constante de preo,
investimentos em P&D, Inovao Tecnolgica, Marketing e Servio Comercial.
- Abrir o servio comercial na regio 5
- Atravs da nova fbrica instalada na regio 3, atender esta regio e transferir grande parte da
produo para a regio 5. Acreditamos que atravs de uma poltica de adoo de preos
razoveis, investimentos objetivando obter inovaes tecnolgicas constantes ser possvel
obter razovel market share nesta regio.


Concluso

O desenvolvimento de estratgias, simulao da realidade das empresas, anlise de resultados
e desenvolvimento do raciocnio ttico, operacional e estratgico so grandes vantagens
obtidas com a aplicao dos jogos de negcios.

Verificamos que durante os perodos nos quais desenvolvemos nossas aes pudemos
observar o comportamento do mercado e absorver novos conceitos, desenvolver habilidades e
competncias e sobretudo aprender, com nossos erros e acertos,

A contribuio mais importante da Teoria dos Jogos, no entanto, aquela contida em seu
cerne, que apreentao de uma maniera para se pensar o futuro.
Ela traz ferramentas que auxiliam a organizao das idias para que os indivduos possam no
apenas antecipar para onde suas aes o levaro, mas tambm perceber quais movimentos
devem ser tomados para construir o futuro desejado; e isto interessa muito s empresas.
(AZEVEDO; CARVALHO; SILVA, s.d.)

Acreditamos estar no caminho certo.

Ainda assim, verificamos como esta ferramenta importante principalmente para nossos
estudantes que podero, mesmo sem nunca ter trabalhado no mercado corporativo, entender
as terminologias, processos e decises, como tambm desenvolver o princpio das
competncias necessrias a uma gesto corporativa.

O importante foi verificar que para que uma empresa tenha bom desempenho nesta
ferramenta necessrio um conjunto de aes que possibilitem, num ambiente colaborativo
(na equipe), a correta tomada de deciso, com base em anlises bem efetuadas dos
comportamentos empresariais, num cenrio concorrido e dinmico que o do mercado
automobilstico.

Referncias bibliogrficas

ARBACHE CONSULTORIA. Jogo de Negcios. Disponvel em:
http://arbache.blogspot.com.br/p/sustentabilidade-em-edicao.html - Acesso em: 15 jul. 2012

AZEVEDO; CARVALHO; SILVA. A Teoria dos Jogos na Estratgia de Negcios: uma Contribuio
Relevante?. s.d.Trabalho desenvolvido para PUC-RJ Departamento de Administrao.
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2012

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em: 15 jul. 2012

DESAFIO SEBRAE - Disponvel em: http://www.desafio.sebrae.com.br/Site/Materias/5008 -
Acesso em: 16 jul. 2012



*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as
linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.