matriz de atividade individual

disciplina: FGV Business Challenge

estudante: Wagner Rossetti Bruyn

tarefa: Relatório Gerencial de Performance – Sunlight S/A

diagnóstico

INTRODUÇÃO:

O objetivo deste instrumento de análise gerencial é demonstrar os resultados obtidos pela Direção
da Sunlight S/A através da tomada de decisões estratégicas realizadas entre os períodos 01 e 07 do
Jogo de Empresas SDE/LDP.
Visa, além da demonstração de resultados, a avaliação das lições aprendidas durante todo o
processo, observando as relações entre as decisões e parametrizações do negócio e seus efeitos
práticos, assim como a descrição do que poderia (ou deveria) ter sido decidido para que houvesse
maior lógica na correlação entre objetivos e melhor performance dos resultados obtidos.
Como ponto de partida, observo aqui o Ranking geral das empresas participantes, onde a Sunlight
S/A aparece em 7º lugar, com 137,5 pontos:

Nota-se, também, que a empresa não apresentou mudança significativa de seu curso estratégico
entre o Período 3, onde se iniciou as atividades comerciais, e o Período 7, o qual encerrou o
intervalo de análise de performance, demonstrando uma característica de engessamento de suas
decisões. Como se sabe, Planejamento Estratégico não é algo estático mas sim dinâmico, e
poderíamos ter repensado as decisões em tempo, mas a maioria optou por não alterar a visão já
implementada.

O gráfico abaixo demonstra tal inflexibilidade na observação e tomada de decisão, refletida no

Ranking ao longo dos Períodos:

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 PRODUÇÃO:

A disponibilidade de Mão-de-obra aumentou de 44 operários no Período 3 para 125 operários no

Período 3, ou seja, um acréscimo de 284% de colaboradores em produção. A idéia inicial foi reduzir
a necessidade de investimentos para alavancagem da empresa, reduzindo a capacidade de
produção prevista de 19.000 unidades para 16.000 unidades, renunciando a recursos externos.

Visando salvaguardar o Caixa da empresa, as aquisições de Matéria-Prima se deram de forma

bastante enxuta ao longo dos Períodos, cujo objetivo final era encerrarmos o exercício do Período 7
com o menor saldo em estoque possível.

Os gráficos abaixo demonstram a evolução da mão-de-obra produtiva, assim como a evolução da

disponibilidade de Materiais:

Por deficiência na alavancagem da empresa, no primeiro período comercial (Período 3) a empresa

demonstrou fragilidade em atender a demanda que se apresentou, deixando uma lacuna nas
vendas, que certamente foi coberta pelas empresas concorrentes. Este fato motivou o aumento
constante de Mão-de-Obra com o receio de que novas rupturas no atendimento ocorressem. O

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Gráfico abaixo demonstra a incapacidade da Sunlight S/A em atender completamente a demanda
do Período 3, deixando ainda uma certa demanda não atendida no Período 4, e normalizando o
atendimento para as vendas dos demais períodos:

VENDAS:

A precificação por região levou em consideração as características da população de cada uma

destas, onde consideramos que os produtos para a Região 1 – onde a renda era maior e a
concentração era menor – deveriam ter preço de venda mais elevado que a Região 3 – onde a
renda era menor, mas a concentração era maior em número de pessoas. Entretanto, a diferença de
preços entre as Regiões 1 e 2 perdeu a acentuação já no Período 4, e nos Períodos 6 e 7 a
diferença de preços entre as 3 Regiões já era praticamente insignificante, uma vez que adotamos a
estratégia de nos defendermos de aumentos de preço de Matéria-Prima antes mesmo que o
mercado sofresse uma possível redução da Oferta, causando reflexo no custo dos materiais.
O gráfico abaixo reflete a mudança do comportamento na pista de preços entre Regiões:

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 MARKETING:

Um grande erro que gerou desconforto na Diretoria da empresa por divergência de opiniões foi
sobre a estratégia de propaganda. Prevaleceu a opinião sobre investimento em Publicidade logo no
Primeiro período, sob a alegação de que “As pessoas já devem ter o produto na cabeça antes
mesmo de que este chegue às mãos delas”. Entretanto, na opinião de outros membros da Diretoria,
não faria sentido anunciar um produto que ainda não existe, podendo gerar uma demanda para a
qual ainda não estamos preparados. Isso realmente aconteceu no período 3, onde deixamos de
entregar produtos por conta da alta demanda gerada com o auxílio da Publicidade feita antes do
momento adequado.

Além disso, investimos em Publicidade em um momento em que deveríamos ter colocado esforços
na alavancagem industrial, mas fizemos mau uso do Caixa por conta dessa estratégia equivocada
de Marketing sem considerar se teríamos a capacidade de entregar a demanda resultante.

Outro erro foi o investimento de verbas para Publicidade exatamente igual entre as Regiões no
Período 1, e estatisticamente iguais no Período 2. Isso não era condizente com o peso que se deu
para a Região 3, onde o foco era Giro das vendas com alto faturamento e baixo preço para atingir a
lucratividade esperada e geração de caixa. Logo, essa região deveria der carga de Publicidade
maior do que as outras, e à partir do Período 3.
O gráfico abaixo demonstra a distribuição das verbas para Publicidade por Região.

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Nota: O Período 3 obteve um investimento muito inferior aos 2 períodos anteriores, e foi
justamente o período onde a demanda não foi plenamente atendida, demonstrando real evidência
de que a publicidade foi aplicada em momento errado.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO:

A Região 3 foi a que recebeu maior peso (e foco) pela Diretoria, desde o início da definição
estratégica. Por se tratar de uma região com renda menor que as demais, investimentos com
Pesquisa e Desenvolvimento devem ser comedidos, mais conservadores, pois o repasse do padrão
de qualidade desenvolvida nestes produtos para o preço não será absorvido pelos consumidores
daquela região. O produto deveria nascer simples, eficaz, e de baixo custo.
Mesmo assim, a Diretoria investiu já no Período 2 uma quantia de R$110.000 em P&D, o que veio a
refletir na qualidade dos produtos no Período 3.
Após esse primeiro investimento, houve um segundo levante de capital para o Período 5, no valor
de R$169.000, o qual não fazia sentido se comparado com a estratégia original. De fato, este novo
investimento foi feito pela comparação entre a Sunlight S/A e suas concorrentes, das quais algumas
estavam com o Padrão de Qualidade superior, mas voltadas para outras regiões de maior renda.

O resultado qualitativo deste segundo investimento só foi sentido nos Períodos 6 e 7, mas não

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 refletiu em aumento da demanda por conta dessa diferenciação de padrão.

Os gráficos acima demonstram a distribuição do Investimento em P&D, e seu reflexo tardio e

ineficaz ao longo dos períodos, em descompasso com o peso estratégico maior para a Região de
menor renda.

PESSOAS:

Como comentado anteriormente, o movimento antecipado de Publicidade gerou uma demanda a

qual não pode ser atendida, pois ainda não tínhamos operações em funcionamento, tampouco
materiais para fabricação de produtos. Estávamos em fase de construção da unidade fabril.

Contudo, já no Período 2 houve a necessidade de Mão-de-Obra, e no Período 3 o reflexo disso na

perda de oportunidade de venda.

Os gráficos abaixo demonstram os impactos descritos:

Sobre as contratações do time de Produção e do Time de Vendas, há uma variação que demonstra
que as decisões iniciais não estavam suficientemente concretas.

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Além disso, 21 vendedores foram desligados da empresa como tática para evitar a negativação do
Caixa já no Período 3, e apenas 8 foram contratados no período seguinte. Essa ação e a demora na
reação derrubou a força de vendas em dois períodos cruciais (4 e 5), havendo apenas uma nova
reação para o Período 6, mesmo assim não voltando mais ao número inicial do time de Vendas –
ficamos com 5 vendedores a menos comparando com o Período 2. Foi considerada a cobertura de
pontos de venda por cada vendedor, e a possibilidade de concentração da força de vendas apenas
na Região 3. Isso reduziu o número de visitas, o que entendo que reduz o avanço das vendas
mantendo uma estratégia conservadora de apenas 2 visitas nos varejistas.

Os gráficos abaixo comparam a evolução constante dos operários de Produção e a variação

prejudicial ocorrida no time de Vendas, sem reações tomadas em tempo:

FINANÇAS:

Visando não apresentar caixa negativo no Período 3, onde já havia dispêndio de capital para as
instalações fabris e contratação de operários, dentre outros, a Diretoria decidiu por resgatar o saldo
das Aplicações de Giro e de Curto Prazo, possibilitando assim o encerramento deste exercício com
saldo positivo de KR$462. Com isso, eliminou-se a execução de quaisquer tipos de empréstimos
neste período.

Importante citar que neste período já tínhamos Custos Fixos de Produção, Despesas Operacionais e
de Pessoal, pagamento ao Fornecedor de Matéria-Prima, e já havíamos investido em Publicidade
nos dois Períodos anteriores (1 e 2).

Neste período já contamos com recebíveis de Vendas à Vista, mas o que salvaguardou nosso caixa
foi o resgate de Aplicações e seus rendimentos, no valor total de KR$ 1.194, evitando que
encerrássemos o Período 3 com saldo negativo de aproximadamente R$732, o que causaria, se não
tivéssemos optado por nenhuma outra modalidade de empréstimo, um aporte automático deste

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 valor, aumentando para os próximos períodos a saída de caixa por incidência de juros e pagamento
do valor principal.

*Fluxo de Caixa da Sunlight S/A no Período 3.

Entretanto, a estratégia de salvaguardar o Caixa da empresa durou até o final do Período 4. Já no

Período 5 fechamos com saldo negativo de mais de KR$84, e automaticamente tomamos um
empréstimo de mesmo valor, zerando nosso Caixa no Ajustado.

Apesar de ainda termos algumas aplicações oriundas do Período anterior (4), o saldo deste resgate
não foi suficientemente grande a ponto de zerar nosso Caixa sem necessidade de tomada de capital
de terceiros (Banco).
Apresentamos vendas KR$58 inferiores ao Projetado, o que anulou o efeito positivo apresentado no

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Período 4. Além disso, tivemos um aumento na compra de Matéria-prima, impactando diretamente
no Contas a Pagar.

*Fluxo de Caixa da Sunlight S/A no Período 5.

Tanto no Período 6 quanto no Período 7 conseguimos fechar com Fluxo de Caixa igual a R$0,
mantendo ainda certa quantia em Aplicação de Giro. Por isso, a Sunlight apresentou certa
capacidade de manter a Liquidez em seus demonstrativos de resultado ao longo dos 7 períodos.

A tabela comparativa entre as empresas demonstra patamar mediano na Liquidez Corrente

apresentada pela Sunlight S/A:

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 CONSIDERAÇÕES SOBRE RESULTADOS OBTIDOS:

Considerando as lições aprendidas comparando os resultados obtidos através das decisões tomadas
ao longo do Jogo de Empresas, concluo:

- Investimos em Publicidade de forma desordenada, fora do timming adequado, e provocamos uma

demanda para a qual não estávamos estruturalmente preparados para atender, abrindo espaço
para a concorrência;

- Demos mais peso para a Região 3, instalamos nossa fábrica nessa região visando redução do
custo de fretes na distribuição, mas não focamos adequadamente nos aspectos que levariam ao
Giro de vendas necessário para obtenção de resultados nesta região;

- Negligenciamos a Região 2, para a qual demos peso médio. Tivemos mais resultado nas vendas
na Região 1, onde demos o menor peso na nossa estratégia. Acredito que deveríamos visar a
Região 1 como principal, vender produtos de alto valor agregado e maximizar os resultados com
menor esforço produtivo;

- Não fizemos reposição do time de Vendas em tempo e nem na mesma proporção. Com isso,
perdemos força de vendas e não maximizamos nosso Faturamento e resultado financeiro;

- Especulamos erroneamente sobre a possibilidade de escassez de Matéria-prima, elevamos o preço

na Região 3, e isso nos impediu de avançar em participação no mercado nos últimos períodos;

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- Nossos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento se deram de forma descompassada com
nossa estratégia. Região 3 necessitava de menos investimento em desenvolvimento, pois a renda
nessa região não comportava o incremento de preço que teria de ser praticado para que houvesse
o Payback dos investimentos em tempo. Essa seria uma excelente estratégia se tivéssemos nos
posicionado e focado na Região 1, cujo perfil era mais exigente e poderia pagar o valor de produtos
mais avançados tecnologicamente e de maior padrão de qualidade;

- O grupo de Diretores não conseguiu homogeneidade nas opiniões, e muitas propostas oferecidas
pela expertise prática de alguns Diretores foram desconsideradas.

planejamento estratégico

Neste tópico, faço uma análise crítica das decisões tomadas para realização do Planejamento
Estratégico da Sunlight S/A, desde a Matriz SWOT até a parametrização das decisões no simulador.

MATRIZ SWOT:

1) Mercado: Foi unânime que o Mercado dividido em 3 Regiões trazia uma Oportunidade,
aplicando estratégias de Custeio, Precificação e Distribuição adequadas para cada uma
delas.
Minha proposta foi que o produto em si era um produto de alto consumo em residências
onde as pessoas tinham maior poder aquisitivo, e que a massificação deste produto levaria
tempo. Eu concentraria os esforços na Região 1, e focaria em desenvolver produtos de alto
valor agregado com baixo movimento fabril e alta lucratividade.
O que foi considerado: Foco total na Região 3, e casamento das ações para proporcionar
alto Giro com baixo valor agregado e foco em Sustentabilidade.

2) Demanda: A maioria consensou que a variação da demanda traria uma complexidade maior
para as previsões, que poderiam não se demonstrar tão acuradas quanto necessário.
O que foi considerado: Apesar da dificuldade de previsões, o alto giro nos daria
possibilidade de compensar eventuais desvios.

3) Preço: Aqui houve bastante discussão sobre qual seria a melhor estratégia de precificação.
O grupo se dividiu entre maiores margens para melhor lucratividade, ou sacrificar
estrategicamente a margem para ampliar vendas e alavancar a abrangência.
O que foi considerado: Reduzir as margens e alavancar a abrangência com foco na Região
3.

4) Propaganda: Todos concordaram que este ponto era de suma importância, principalmente
pelo apelo de Sustentabilidade que o produto em si trazia.
O que ficou decidido: Fazer a publicidade de forma imediata para que o produto já
estivesse no pensamento das pessoas no momento em que iniciássemos as vendas.

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 5) Vendedores: Houve divisão de opiniões pelo fato de ser uma prática muito incomum no
mercado contratar vendedores e mantê-los em treinamento por 30 dias antes do início das
atividades em campo.
Consideramos essa “premissa” um grande risco, por perder tempo de reação. Isso se
comprovou quando vários vendedores pediram desligamento da empresa logo nos
primeiros períodos.

6) Qualidade: A maioria dos Diretores encarou o fator de Qualidade como uma oportunidade
para alavancar vendas e fidelizar clientes. Honestamente vejo que foi uma visão
equivocada pois Qualidade que depende de Investimentos em P&D sempre é uma ameaça.

7) Logística: A maioria consensou que o custo de fretes poderia impactar os resultados.

Apenas um Diretor entendeu que essa seria uma oportunidade. Na verdade o frete não foi
o principal fator que prejudicou os resultados da Sunlight S/A.

8) Tecnologia de Processo: De fato uma ameaça considerada unanimemente pelos Diretores,

uma vez que só havia um fornecedor de serviços para a construção das unidades fabris
para todas as empresas. Isso poderia aferar, inclusive, planos de expansão das fábricas.

9) Instalações da Fábrica: Concordamos que as instalações modulares reduziriam

enormemente o risco de atrasos e perda de capacidade.

10) Insumos: Apenas um Diretor viu no fato de concentração do fornecimento em apenas um

provedor de Matérias-primas uma oportunidade de “Especular” compras em grande
quantidade logo nos primeiros dois períodos, mesmo que seja com capital de terceiros
(empréstimo). Os demais Diretores concluíram que isso seria uma ameaça, pois não
sabíamos o que ditaria as variações de preço neste monopólio, nem se ocorreriam fatores
extraordinários que prejudicariam as entregas.

11) Compras: Assim como no ponto Insumos, foi discutida a questão de igualdade dos preços
para todas as empresas concorrentes, ou seja, custo de Matéria-prima não seria
necessariamente um fator de preocupação, salvo se situações adversas ocorressem.

12) Fornecedor: O monopolista dependia de importações para oferecer materiais aos seus
clientes. Vimos isso como uma ameaça. Outro ponto foi a proporcionalidade dos pedidos a
serem atendidos em caso de redução da disponibilidade.

13) Estoque: Todos os Diretores entenderam a questão dos estoques como uma Ameaça, seja
por custo de armazenagem, seja pela disponibilidade (falta ou sobra).

14) Mão de Obra da Produção: De fato, a obrigatoriedade de submeter os novos contratados a

um período de treinamento garante a qualidade da execução das tarefas em linha de
produção (As montadoras de veículos praticam fortemente essa estratégia). Entretanto um
dos Diretores considerou que poderia ocorrer de determinados operários não
demonstrarem aderência à Cultura e às demandas da empresa.

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15) Custos de demissão: De fato uma ameaça que impacta diretamente no resultado. Não
submetemos operários da produção ao desligamento, mas acredito que não houve bom
equilíbrio entre o crescimento de demanda e a contratação de operários em tempo.

16) Vendedores: Vendedores comissionados com percentual das vendas executadas sempre é
uma oportunidade de alavancagem para o faturamento. Não se discutiu aqui a “qualidade
das vendas”, ou seja, vendas realizadas com lucratividade, e não apenas para ampliação da
carteira de clientes. Um grande erro.

17) Capital Inicial: Não vimos como ameaça pois era igual para todas as empresas participantes
do mercado. O que determinaria o sucesso, então, seria a correta aplicação deste capital
com boa visão estratégica.

18) Forma de Recebimento dos Clientes: embora todos tenham considerado como
oportunidade, pouco se discutiu sobre este aspecto durante o Jogo. Poderíamos ter
adotado formas de pagamento diferentes para as 3 regiões, onde para a Região 3 – nosso
foco – teríamos mais facilitação no pagamento por se tratar de uma população com poder
aquisitivo menor que as demais regiões.

19) Fontes de Financiamentos: Na minha opinião, uma vez que tínhamos um aporte inicial que
se demonstrava suficiente para os investimentos iniciais em infraestrutura e materiais, além
das contratações e treinamentos, não deveríamos pensar em tomada de capital de
terceiros. De fato, isso não foi feito, mas no Período 4 ocorreu um Empréstimo automático,
mais caro que as outras modalidades. Talvez aqui deveríamos ter previsto certo risco e
financiado parte das operações em uma modalidade mais barata de empréstimo.

20) Investimentos financeiros: Era consensual entre os Diretores que o capital positivo em
caixa deveria ser aplicado em investimentos financeiros. Mas logo no primeiro revés,
resolvemos resgatar as aplicações para não corrermos o risco de negativar o caixa. Talvez
fosse mais inteligente se segurássemos as aplicações e conseguíssemos uma fonte de
empréstimo para o Capital de Giro, cujo custo fosse inferior ou equivalente os rendimentos
das aplicações correntes.

21) Despesas administrativas: Apesar de concordarmos que seria uma oportunidade de redução
de despesas para melhorar os resultados, não tomamos ações de redução significativa.

22) Imposto de Renda: Condição normal do negócio.

23) Relatórios Gerenciais: Consideramos como oportunidade para utilizarmos os dados e

informações em análises preditivas, norteando as decisões futuras. Entretanto, não fizemos
uma análise de dados mais estruturada, e prevaleceu o resultado das discussões em grupo,
com muito “achismo” não embasado.

24) Portal de Notícias: Oportunidade que nos deu visão para tomar algumas decisões
referentes à disponibilidade de materiais e sobre fluxos logísticos relevantes.

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 25) INFONEWS: Ótima ferramenta para obter informações mais abrangentes sobre os
concorrentes, porém só contratamos esse serviço tardiamente.

MACROESTRATÉGIA:

Como demos maior peso para a Região 3, considerando também o frete para distribuição das
vendas, optamos por realizar nossas instalações fabris nesta região.

Nossa Missão, Visão e Valores foram definidos conforme quadros abaixo:

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Definimos o Faturamento como ponto máximo de nossos indicadores financeiros, entretanto
ficamos em último lugar neste ponto, com faturamento acumulado de KR$11.462. Apesar do
faturamento inferior, tivemos uma lucratividade superior a 10%, mas como colocamos um peso
baixo nesse quesito, não conseguimos maximizar a nossa posição no Ranking. O mesmo efeito se
deu para o crescimento de Patrimônio Líquido, confore quadros comparativos abaixo:

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 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO:

Elaboramos o Planejamento da Produção visando aumento de 2.000 unidades na capacidade

produtiva de forma gradativa entre P2 e P4, com planejamento de materiais em proporcionalidade,
conforme quadro abaixo:

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Uma das premissas colocadas pelo grupo foi a de buscar encerrar sempre o estoque de Materiais
no menor nível possível em cada período.

PLANEJAMENTO DE MARKETING E VENDAS:

A previsão das vendas inicialmente respeitou o equilíbrio entre as 03 regiões, de acordo com o peso
estabelecido pelo grupo.

A evolução do preço de venda e dos prazos de pagamento foi proposta considerando preços
consideralvelmente menores para a Região 3, por conta da renda per capta ser inferior às demais
regiões. Essa configuração inicial não foi refletida no mesmo nível após a Implementação, e a
diferença entre os preços não se demonstrou tão acentuada na prática.

Erroneamente, optamos por investir em Propaganda desde o primeiro período. Fizemos isso na fase
de definição da estratégia e seguimos desta forma na prática, com pequenos desalinhamentos.
Entretanto, a estratégia se mostrou ineficaz.

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 CONTRATAÇÕES DA ÁREA PRODUTIVA:

Planejamos o incremento de operadores e supervisores respeitando a proporcionalidade indicada no

manual do Simulador, conforme gráficos abaixo:

Durante os períodos, constatamos que perdemos volume de produção por falta de um supervisor
no quadro, desrespeitando a proporcionalidade necessária. Esse fator também contribuiu para o
não atendimendo pleno das demandas recebidas.

CONTRATAÇÕES EM VENDAS:

Da mesma forma que na contratação da força produtiva, mantivemos a proporcionalidade entre

vendedores e supervisores de vendas. Por uma razão sazonal, consideramos a demissão de um
vendedor no Período 4, mas não refletimos esse impacto no quadro de vendedores, cujo
planejamento se demonstrou estável, conforme gráficos abaixo:

INVESTIMENTOS:

Os investimentos financeiro foram previstos conforme gráfico abaixo:

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Não fizemos qualquer previsão em relação à Tomada de Empréstimos e Financiamentos para
sustentar nossas operações.

SINDICATO – NEGOCIAÇÕES:

Logo na primeira rodada, optamos por oferecer um valor irrisório para o Sindicato, o que
obviamente não foi aceito em nenhuma das rodadas e gerou uma greve. Fizemos propostas
aburdas em relação à proposta inicial do Sindicato, com valores extremamente inferiores no
Seguro, no Aumento Real de Salário e na Participação de Lucros e Resultados.

O Sindicato não aceitou nossas propostas e a decisão foi para a Justiça do Trabalho. Isso culminou
em 5 dias de paralização por greve, e no final das contas tivemos que acatar as condições
propostas pelo Sindicato/Trabalhadores.

Todas as outras concorrentes se demonstraram mais atrativas para a Mão-de-Obra.

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 CONSIDERAÇÕES FINAIS:

Mesmo com a apresentação de má performance da Sunlight S/A, a dinâmica e os efeitos das

decisões foram suficientes para causar reflexão nos membros do grupo de trabalho.
A visão se torna mais desenvolvida e com certeza contribuirá na aplicação prática em nossas
carreiras profissionais. Apesar de ser um jogo lúdico, fica evidente quais decisões levam a
determinados resultados no DRE da empresa, e qual a real participação de cada área para que os
objetivos sejam atingidos.
Particularmente, minha reflexão leva a diversos pontos onde deveríamos ter tomado outras
decisões, os quais comento nos tópicos ora descrito nesta Atividade Individual, e desejo que os
colegas de grupo tenham feito as reflexões cabíveis também.

referência bibliográfica

SDE LDP – Plataforma de Jogos de Empresas – FGV ONLINE

Disponível em https://sde.ldp.com.br/empresa-implementacao/part-
wagner.bruyn_87484?equip=sunlight.sa_122771&periodo=7&area=est Acesso em
20/08/2023

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