Investigação Do TCE/RO Aponta Precariedade No Banco de Dados e Outros Problemas Na Organização Da Seduc

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Proc. nº 2493/17
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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE RONDÔNIA ................
PROCESSO: 02493/17– TCE-RO (eletrônico)

SUBCATEGORIA: Auditoria
ASSUNTO: Auditoria de Conformidade com o objetivo de efetuar Levantamento e obter
informações sobre a estrutura, organização e funcionamento da SEDUC/RO,
no intuito de identificar riscos e vulnerabilidades na estrutura e funcionamento
da instituição, visando subsidiar futuras fiscalizações.
JURISDICIONADO: Secretaria de Estado da Educação - SEDUC
INTERESSADO: Tribunal de Contas do Estado de Rondônia
RESPONSÁVEIS: Florisvaldo Alves da Silva, CPF 661.736.121-00.
RELATOR: JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE MELLO
GRUPO: I
SESSÃO: 4ª Sessão Ordinária do Pleno, de 22 de março de 2018.
LEVANTAMENTO. OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES

QUANTO À ESTRUTURA, ORGANIZAÇÃO E
FUNCIONAMENTO DA SECRETARIA DE ESTADO
DA EDUCAÇÃO – SEDUC, NO INTUITO DE
IDENTIFICAR RISCOS E VULNERABILIDADES.
RECOMENDAÇÕES.
1. Considerando que o procedimento de levantamento não
tem como finalidade identificar impropriedades ou
irregularidades, mas destina-se a conhecer a realidade da
entidade auditada objetivando o planejamento de
fiscalizações futuras, é de se expedir recomendações ao ente
jurisdicionado, arquivando os autos em seguida.
ACÓRDÃO
Vistos, relatados e discutidos estes autos, que tratam de fiscalização destinada a obter
informações sobre a estrutura, organização e funcionamento da Secretaria de Estado da Educação –
SEDUC, no intuito de identificar riscos e vulnerabilidades, visando subsidiar futuras fiscalizações,
como tudo dos autos consta.
ACORDAM os Senhores Conselheiros do Tribunal de Contas do Estado de
Rondônia, em consonância com o Voto do Relator, Conselheiro JOSÉ EULER POTYGUARA
PEREIRA DE MELLO, por unanimidade de votos, em:
I – Recomendar, via ofício:

a) ao Secretário de Estado da Educação, Florisvaldo Alves da Silva, ou quem o
substitua, encaminhando-lhe cópia do relatório de levantamento de auditoria e deste Acórdão, para que
adote as medidas gerenciais voltadas à melhoria dos seus resultados, em especial, elabore um plano de
gerenciamento considerando os riscos e vulnerabilidades identificadas.
b) ao Conselho Estadual de Educação, na pessoa de sua Presidente, Francisca Batista
da Silva, ou quem lhe faça às vezes, encaminhando-lhe cópia do relatório de levantamento de auditoria
e deste Acórdão, para que exija da SEDUC a adoção de estratégias voltadas para prevenção ou
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1
Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

Documento ID=587293 para autenticação no endereço: http://www.tce.ro.gov.br/validardoc.
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mitigação dos riscos identificados, em razão do impacto nos resultados da educação no Estado.
II – Determinar à Secretaria-Geral de Controle Externo que utilize as informações
levantadas a fim de subsidiar a propositura e planejamento de futuras fiscalizações, de acordo com os
riscos identificados e a matriz de proposição de ações elaborada.
III – Dar conhecimento do presente Acórdão, via ofício, à Comissão de Educação e
Cultura da Assembleia Legislativa do Estado e ao Governador do Estado de Rondônia, Confúcio Aires
Moura, encaminhando-lhes cópia do relatório de levantamento de auditoria e deste Acórdão, para que
tomem ciência da realidade evidenciada no âmbito da SEDUC/RO, e adotem as medidas que julgarem
necessárias.
IV – Intimar o Ministério Público de Contas, por ofício.
V – Publique-se, na forma regimental.
VI – Arquivem-se os autos depois de cumpridos os trâmites regimentais.
Participaram do julgamento os Senhores Conselheiros JOSÉ EULER POTYGUARA

PEREIRA DE MELLO (Relator), VALDIVINO CRISPIM DE SOUZA, FRANCISCO CARVALHO
DA SILVA, PAULO CURI NETO, WILBER CARLOS DOS SANTOS COIMBRA, o Conselheiro-
Substituto OMAR PIRES DIAS (em substituição ao Conselheiro Benedito Antônio Alves), o
Conselheiro Presidente EDILSON DE SOUSA SILVA; e o Procurador-Geral Substituto do Ministério
Público de Contas ADILSON MOREIRA DE MEDEIROS.
Porto Velho, quinta-feira, 22 de março de 2018.
(assinado eletronicamente)
(assinado eletronicamente)
EDILSON DE SOUSA SILVA
JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE MELLO
Conselheiro Presidente do Pleno
Conselheiro Relator
Mat.299
Mat.11
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PROCESSO: 02493/17– TCE-RO (eletrônico)

SUBCATEGORIA: Auditoria
ASSUNTO: Auditoria de Conformidade com o objetivo de efetuar Levantamento e obter
informações sobre a estrutura, organização e funcionamento da SEDUC/RO,
no intuito de identificar riscos e vulnerabilidades na estrutura e funcionamento
da instituição, visando subsidiar futuras fiscalizações.
JURISDICIONADO: Secretaria de Estado da Educação - SEDUC
INTERESSADO: Tribunal de Contas do Estado de Rondônia
RESPONSÁVEIS: Florisvaldo Alves da Silva, CPF 661.736.121-00.
ADVOGADOS: Sem Advogados
RELATOR: JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE MELLO
GRUPO: I
SESSÃO: 4ª Sessão Ordinária do Pleno, de 22 de março de 2018.
RELATÓRIO
1. Cuidam os autos de fiscalização destinada a obter informações sobre a estrutura,

organização e funcionamento da Secretaria de Estado da Educação – SEDUC, no intuito de identificar
riscos e vulnerabilidades, visando subsidiar futuras fiscalizações.
2. Para atingir o objetivo a que se propunha, a equipe técnica limitou-se a levantar
informações sobre Governança e Gestão da SEDUC, abrangendo os seguintes aspectos: a) ambiente
organizacional; b) ambiente interno e externo; c) sistema de controle; e, d) processos de trabalho.
3. Findos os trabalhos, a equipe técnica evidenciou pontos de vulnerabilidade e risco,
bem como indicou as medidas administrativas a serem implementadas para aprimoramento da gestão
pública, razão pela qual encaminhou a seguinte proposta de encaminhamento (ID=550747):
Em face do exposto, submete-se os autos à análise superior para posterior remessa ao e.

Relator, com a seguinte proposta de encaminhamento:
I – encaminhar o presente relatório:
a) à Secretaria de Estado da Educação – SEDUC/RO, a fim de dar conhecimento sobre
as constatações registradas, recomendando que adote as medidas gerenciais voltadas à
melhoria dos seus resultados, em especial, elabore um plano de gerenciamento de riscos
considerando os riscos e vulnerabilidades identificadas;
b) ao Conselho Estadual de Educação, com o objetivo de dar ciência sobre a realidade
gerencial levantada na SEDUC/RO, recomendando que exija da Secretaria a adoção de
estratégias voltadas para prevenção ou mitigação dos riscos identificados, em razão do
impacto nos resultados da educação no Estado;
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c) à Comissão de Educação da Assembleia Legislativa do Estado para que tome ciência

da realidade levantada no âmbito da SEDUC/RO, e, adote as medidas que julgar
necessárias.
II – Determinar a SGCE que utilize as informações levantadas a fim de subsidiar a
propositura e planejamento de futuras fiscalizações, de acordo com os riscos
identificados e a matriz de proposição de ações elaborada.
III – arquivar o processo, nos termos da ORIENTAÇÃO NORMATIVA Nº 06/2017-
SGCE, item 2.1, para consulta e utilização oportuna.
4. Submetidos os autos à apreciação ministerial, o Parquet de Contas corroborou

integralmente as medidas propugnadas ao final do Relatório de Levantamento (Parecer n. 0067/2018-
GPAMM, ID=572189).
5. É o relatório.
VOTO
CONSELHEIRO JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE MELLO
6. Nos termos da Orientação Normativa n. 06/2017-SGCE (publicado no DOeTCE-RO – nº 1426,

de 07/07/2017), o Levantamento pode ser conceituado como um “instrumento de fiscalização
utilizado pelo Tribunal para: conhecer a organização e o funcionamento dos órgãos e
entidades da administração direta, indireta ou fundacional dos Poderes dos Estados e dos
Municípios, incluindo os fundos e demais instituições que lhe sejam jurisdicionadas, assim
como dos sistemas, programas, projetos e atividades governamentais no que se refere aos
aspectos contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais; identificar
objetos e instrumentos de fiscalização; e avaliar a viabilidade de realização de fiscalizações”.
7. Ainda, o trabalho de levantamento tem como principais objetivos:
2.1. Propiciar que as unidades técnicas obtenham e mantenham conhecimento acerca

das unidades jurisdicionadas que compõem a sua clientela. Dessa forma, seus resultados
devem servir de subsídio para a criação e a manutenção de pastas permanentes, com
informações atualizadas e catalogadas sobre as unidades jurisdicionadas ou outros
objetos de fiscalização.
2.2. Identificar carências de atuação do TCRO em relação a algum tema ou potenciais
áreas de fiscalização. Dessa forma, o encaminhamento do trabalho poderá incluir
propostas de ações de controle. (item 2 da Orientação Normativa n. 06/2017-SGCE)
8. Pode-se perceber, pois, que o levantamento não se constitui propriamente como uma espécie de
auditoria, mas um antecedente dos trabalhos operacionais ou de conformidade. O procedimento
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de per si não tem como finalidade identificar impropriedades ou irregularidades, destina-se a

conhecer a realidade da entidade auditada objetivando o planejamento de fiscalizações futuras.
9. É o que ocorre no caso dos autos. Nos trabalhos de levantamento de auditoria aqui apresentados
não há o intento de responsabilização e o fim pretendido (e alcançado) seria uma aferição para
formação de diagnóstico de serviços.
10. Por relevante, dado o rigor da análise técnica conclusiva no que diz com o mérito dos autos,
adota-se seus fundamentos como razão de decidir, como segue transcrito:
APRESENTAÇÃO
A Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, estabelece as Diretrizes e Bases da

Educação Nacional – LDB, com a finalidade de disciplinar a educação escolar. Na
busca desse fim, ao Estado, nos termos do art. 205 da Constituição Federal, compete
garantir o ensino obrigatório, regular e gratuito, de forma progressiva, extensiva e
especializada desde os primeiros até os mais elevados níveis de ensino, além de
promover programas suplementares de material didático, transporte, alimentação e
assistência à saúde do estudante, sem deixar de garantir padrões mínimos de qualidade
de ensino (LDB, 1996, art. 4º).
Dentre outras atribuições, cabe ainda aos Estados organizar, manter e desenvolver os
órgãos e instituições oficiais dos seus sistemas de ensino; elaborar e executar políticas e
planos educacionais, em consonância com as diretrizes e planos nacionais de educação;
e assegurar o ensino fundamental oferecendo, com prioridade, o ensino médio. (LDB,
1996, art. 10).
No Estado de Rondônia essas atribuições estão afetas à Secretaria de Estado da
Educação – SEDUC/RO, órgão cujas contas estão vinculadas à análise e julgamento do
Tribunal de Contas do Estado de Rondônia – TCERO.
Diante disso, cabe ao TCERO, no exercício do controle externo, a missão de
acompanhar a execução orçamentária e financeira dos órgãos sob sua jurisdição, além
de contribuir com o aperfeiçoamento da Administração Pública em benefício da
sociedade, envidando esforços para promover e induzir boas práticas.
No TCERO cabe à Diretoria de Controle II, nos termos do Plano Operativo da Diretoria
aprovado pela Secretaria-Geral de Controle Externo, a fiscalização contábil, financeira,
orçamentária, operacional e patrimonial da SEDUC/RO, quanto à legalidade,
legitimidade e economicidade da gestão da educação (artigos 33, §2º, 70, 71, 72, §1º,
74, §2º e 161, parágrafo único, da Constituição Federal de 1988; Lei Complementar
Estadual nº 154/1996).
Ressalte-se, contudo, que a unidade de controle não tem em suas bases informações
imprescindíveis sobre a Secretaria de Educação do Estado para subsidiar o
desenvolvimento de auditorias. Assim, por força da complexidade do universo de
controle e da escassez de recursos para fiscalização (pessoal e estrutural), é
fundamental, como primeiro passo, que se obtenha de maneira sistemática informação
de alto nível, organizada e processada para adequada seletividade dos objetos e das
ações de controle a serem deflagradas.
É dizer, o desenvolvimento de atividades relevantes de fiscalização, de acordo com
critérios de materialidade, relevância, risco e valor agregado, depende, basicamente, de
prévia preparação por meio de trabalho de inteligência, que demonstre quais são os
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principais pontos a serem alvo de fiscalização e a viabilidade do desenvolvimento dos

trabalhos.
Nesta direção, o trabalho de levantamento realizado apresenta-se como um importante
elemento que auxiliará na promoção do cumprimento da missão constitucional deste
Tribunal e conferirá à Secretaria Geral de Controle Externo informações indispensáveis
para o planejamento das fiscalizações na área de educação, vez que realiza o ciclo
preliminar imprescindível de etapas sequenciais e complementares de conhecimento do
universo de controle; de identificação de problemas (riscos e vulnerabilidades); de
escolha dos objetos; e, de proposição de ações de controle, objetivo que pode ser
visualizado na figura abaixo:
Figura 1 – Etapas que compõem o método de seleção de objetos e ações de controle
Fonte: Orientações para Seleção de Objetos e Ações de Controle/ Tribunal de Contas da

União. Brasília: TCU/2016.
Indo além, o levantamento busca informações chave para compreensão crítica do

sistema, identificar as áreas sensíveis e os temas de maior relevância de forma a
subsidiar os objetos a serem fiscalizados com foco em risco, visando tornar a gestão
eficiente (OE4 – combater o desperdício de recursos públicos) e efetiva (OE3 – induzir
o aprimoramento das políticas públicas), bem como dar transparência à Sociedade sobre
os resultados alcançados pelo gestor.
1 INTRODUÇÃO
O levantamento estava previsto no portfólio de fiscalizações elaborado pela Diretoria de

Controle II previsto para 2017. Tais ações são voltadas para subsidiar a análise das
contas do gestor da Secretaria Estadual de Educação, devidamente validado e aprovado
pela Secretaria Geral de Controle Externo e pela Presidência, de acordo com a Portaria
nº 267, de 24 de março de 2017.
Para realização do trabalho elaborou-se a Proposta Técnica do Plano de Levantamento
da SEDUC/RO apresentado pela Diretoria de Controle da Educação – DCE-II
(ID=464880), que definiu os detalhes do desenvolvimento das etapas, aceito na íntegra
pelo Conselheiro Relator, nos termos da decisão DM-GCJEPPM-TC 00237/17.
A fiscalização seguiu a metodologia de planejamento, execução, relatório e avaliação
nos moldes dos padrões técnicos definidos no Manual de Auditorias do Tribunal de
Contas de Rondônia (Resolução 177/2015), nas Normas de Auditoria Governamental
(Resolução 78/2011) e de acordo com a Orientação Normativa n. 006/2017.
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Em síntese, como previsto na proposta de trabalho, o levantamento realizado serviu

como instrumento de fiscalização destinado a conhecer a forma de organização e o
modelo de funcionamento da Secretaria de Estado da Educação de Rondônia –
SEDUC/RO. A investigação teve, portanto, como finalidade criar uma base de dados
atualizada com informações relevantes sobre o órgão jurisdicionado, além de identificar
riscos e vulnerabilidades na estrutura e funcionamento da organização, visando
subsidiar futuras fiscalizações pelo Tribunal de Contas. As informações foram coletadas
com vistas a propiciar elementos que permitirão maior conhecimento acerca da estrutura
da SEDUC/RO, o que servirá como base para implementação e manutenção de pasta
permanente destinada a catalogar informações atualizadas sobre a secretaria, bem como
fornecer outros informes úteis ao processo de fiscalização daquele órgão.
O trabalho está organizado em treze capítulos. Nos capítulos 1 a 3 estão organizadas as
informações sobre a apresentação, introdução e metodologia e limitações do escopo. No
capítulo 4 consta a visão geral da organização. Nos capítulos 5, 6 e 7 constam as
informações sobre o organograma e estrutura organizacional da instituição, os
direcionadores estratégicos e os resultados estratégicos. As informações sobre os
indicadores de resultados, fornecedores, insumos e clientes e regulação e controle estão
condensadas nos capítulos 8, 9 e 10 respectivamente. E, finalmente, nos capítulos 11, 12
e 13 estão organizadas as informações sobre a estrutura de controle interno e acerca dos
processos estratégicos e finalísticos da jurisdicionada.
Apesar das limitações de escopo e das dificuldades encontradas durante a pesquisa, este
trabalho de levantamento representa um passo importante para o aperfeiçoamento das
ações de controle e acompanhamento e indução de melhorias no campo da educação no
Estado de Rondônia.
Este relatório frise-se, ainda será submetido à apreciação do gestor antes de ser
encaminhado para decisão do Relator. A finalidade é conferir ao jurisdicionado a
oportunidade de se manifestar a respeito das conclusões técnicas adotadas após a
avaliação dos dados e promover, de pronto, as adequações e melhorias necessárias nos
processos de governança e gestão da secretaria.
1.1 DELIBERAÇÃO
O trabalho foi desenvolvido com base na Proposta Técnica aprovada pelo Conselheiro
Relator, nos termos da decisão Monocrática proferida no dia 13 de julho de 2017
(ID=468676, pág. 75):
I – Aprovar a proposta de levantamento na Secretaria de Educação do Estado de

Rondônia, nos moldes em que formulado pela Secretaria de Controle Externo e
descritos na presente decisão;
II – Exortar o Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação a
avaliar a possibilidade de incluir entre as atividades da Secretaria Estratégica de
Tecnologia da Informação e Comunicação as ações necessárias para garantir suporte
para desenvolvimento dos
trabalhos indicados neste plano de fiscalização;
III – Dar ciência desta decisão, por ofício, à Comissão de Educação, Cultura e Esporte
da Assembleia Legislativa, à Secretaria Estadual de Educação e à Controladoria Geral
do Estado – para que tomem ciência das ações que serão iniciadas; e, por memorando,
ao Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação e à Secretaria
Estratégica de Tecnologia da Informação e Comunicação, para ciência quanto ao item II
desta decisão;
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IV – Adotadas as medidas, retornar os autos à Secretaria de Controle Externo, para

continuidade dos trabalhos.
É dizer, após devidamente aprovada a inclusão do levantamento entre as atividades

fiscalizatórias da DCEII para 2017, e, integralmente aceita a metodologia de realização
dos trabalhos pelo Relator, deu-se início ao levantamento, conforme detalhamento nos
itens seguintes.
1.2 OBJETIVO E ESCOPO
1.2.1 Objetivo Geral
A Auditoria de Levantamento realizada na Secretaria de Estado da Educação de

Rondônia – SEDUC/RO teve como objetivo geral obter informações sobre sua estrutura,
organização e funcionamento no intuito de identificar riscos e vulnerabilidades, visando
subsidiar futuras fiscalizações.
1.2.2 Objetivos específicos:
a) Pesquisar, processar, catalogar e divulgar informações sobre a estruturação

organizacional e funcionamento da SEDUC/RO e do Sistema Estadual de Educação,
visando criar e manter uma pasta permanente que contenha as informações atualizadas
sobre a jurisdicionada;
b) Disponibilizar ao TCERO conhecimentos acerca da SEDUC/RO e do Sistema
Estadual de Educação, visando subsidiar decisão superior sobre potenciais ações de
controle e fiscalizações futuras.
c) Estimular o aperfeiçoamento das políticas de gestão e, por consequência, o
melhoramento das políticas públicas sob a responsabilidade do órgão; e,
d) Dar transparência à sociedade acerca da estrutura e funcionamento da SEDUCRO.
1.2.3 Escopo:
Este trabalho, conforme justificado na Proposta Técnica, embora inicialmente tivesse 5

(cinco) dimensões a serem avaliadas1, limitou-se, neste ano, a levantar informações
sobre Governança e Gestão da Secretaria Estadual de Educação, concentradas, dentro da
macroestrutura do trabalho, na Dimensão 1, que, de modo específico, abrange os
seguintes aspectos: a) ambiente organizacional; b) ambiente interno e externo; c)
sistema de controle; e, d) processos de trabalho.
A referida dimensão é retratada na figura abaixo:
Figura 2 – Dimensão D1: Governança e Gestão
1
D1 – Governança e gestão; D2 – Gestão de Pessoas; D3 – Infraestrutura; D4 – Financiamento; e D5 – Monitoramento.
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Fonte: Processo n. 2493/2017 TCERO (ID=464880 pág. 11)
Isto é, o levantamento buscou entregar um rol de informações complementares capazes

de trazer evidências sobre a forma como a SEDUC/RO está sendo direcionada, avaliada
e monitorada, no que se refere à compreensão de sua missão institucional e definição de
seus objetivos estratégicos, bem como a maneira como é planejada, administrada e
controlada de modo a dar cumprimento as suas metas, abrangendo dados sobre sua
estrutura, atribuições e responsabilidades.
Diante disso, além de conhecer o ambiente organizacional (interno e externo) da
SEDUC, o levantamento buscou compreender como são executados os mecanismos de
liderança, estratégia e controle destinados a avaliar, direcionar e monitorar a atuação da
secretaria, especificamente para abranger os direcionadores estratégicos (missão, visão,
negócio, valores, objetivos institucionais); a estrutura organizacional (estrutura,
organograma e lotaciograma); os resultados, o contexto e a previsão orçamentária;
indicadores; os principais fornecedores, insumos, clientes e parceiros; sistema de
controle interno (ambiente e atividades de controle); e, os principais processos
estratégicos e finalísticos da organização.
Como resultado disso, ao final do processo de levantamento, foram elaborados 3 (três)
produtos específicos: 1) a pasta de informações; 2) a matriz de riscos; e, 3) a matriz de
proposição de ações de controle.
A pasta de informações está em formato digital e compõe a base de dados do controle
externo para servir de consulta para o planejamento das fiscalizações de 2018, devendo
ser atualizada periodicamente. A Matriz de riscos foi elaborada com base nas
informações e conhecimentos adquiridos sobre o órgão, identificando os eventos
(ocorrências ou alteração em um conjunto específico de circunstâncias) que possam
impedir ou dificultar o alcance dos objetivos institucionais. Os riscos identificados
deram origem a matriz de proposição de ações de controle (para consumo interno do
controle externo e da Relatoria) a serem realizadas pelo Tribunal, constituída,
essencialmente, pelos principais fatores de risco identificados (objetos de controle),
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indicando-se a forma de atuação, a finalidade do trabalho de auditoria a ser realizados, a

unidade técnica responsável e o período de execução.
2 METODOLOGIA E LIMITAÇÕES
O método utilizado na fiscalização é o levantamento, base lógica de encadeamento das

fases de planejamento, execução e elaboração de relatório destinado a apresentar os
dados coletados para criação de uma pasta de consulta a ser utilizada para compreensão
da organização e para subsidiar futuras fiscalizações, sem ensejar determinações ou
responsabilizações por eventuais ilegalidades constatadas.
Para execução do trabalho utilizou-se basicamente de três técnicas: observação direta,
análise documental e entrevistas – realizadas com os responsáveis pelas informações
que se pretendia coletar, conforme previamente estruturado nos papéis de trabalho.
A obtenção dos dados (fase de execução) foi realizada no período de 14/08/17 a
14/09/17, iniciada em uma reunião de apresentação da equipe responsável pela execução
do trabalho, oportunidade em que foram explicitadas as razões e os objetivos da
fiscalização, bem como solicitado informações básicas essenciais para o levantamento.
Ao longo do período e de forma reiterada, inúmeros outros dados foram coletados,
catalogados e analisados, a partir dos quais se realizou visitas técnicas para verificação
in loco, por meio de observação direta e de entrevistas, da efetiva validade e veracidade
das informações, assim como obter outros esclarecimentos sobre as questões avaliadas.
Nas visitas in loco foram realizadas entrevistas estruturadas com base nos papéis de
trabalhos destinados à obtenção das informações necessárias para formação da base de
dados da pesquisa. Para tanto foram utilizados 15 (quinze) papéis de trabalho
discriminados no Anexo 3, conforme a seguir:
a) 0.D1Q0 - PT0.1 – Panorama Geral do Órgão

b) 1.0 D1PT1.5 – Organograma Institucional.
c) 1.1 D1Q1.1 - PT1.1.1- Direcionadores Estratégicos.
d) 1.2 D1.Q1.2 - PT1.2.1 – Estrutura Organizacional.
e) 1.3 D1.Q1.3 - PT1.3.1 - Resultados Estratégicos.
f) 1.4 D1.Q1.4 - PT1.4.1 - Indicadores de Resultados.
g) 2.1 D1.Q2.1 - PT2.1.1 – Fornecedores
h) 2.2 D1.Q2.2 - PT2.2.1 - Regulação e Controle.
i) 2.3 D1.Q2.3 - PT2.3.1- Análise SWOT.
j) 3.1 - D1Q3.1 - PT3.1.1 – Informações sobre o Sistema de Controle interno
k) 3.1.2 D1Q3.1 - PT3.1.2 – Estrutura do Controle Interno
l) 3.2 D1Q3.2 - PT3.2.1 - Ambiente Interno de Controle Interno.
m) 3.3 D1Q3.3 - PT3.3.1 – Atividades de Controle Interno.
n) 4.1 D1Q4.1 - PT4.1.1 – Processos Estratégicos.
o) 4.2 D1Q4.1 - PT4.2.1 – Processos Finalísticos.
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As limitações estão relacionadas às questões relativas ao tempo disponível para

execução dos trabalhos; à capacidade da força de trabalho e ao volume de informações a
serem catalogadas. Tais barreiras fizeram com que o trabalho de levantamento fosse
fragmentado em fases de execução e dividido em ciclos de verificação. Assim, para o
ano de 2017 os trabalhos de levantamento ficaram limitados à análise da Dimensão
Governança e Gestão (D1), especificamente aos seguintes aspectos:
a) ambiente organizacional;
b) ambiente externo e interno;
c) sistema de controle; e,
d) processos de trabalho.
Outra limitação que merece registro foi a precariedade do banco de dados da SEDUC,
situação que, em algumas vezes, impossibilitou a análise fidedigna das informações. Tal
afirmação é corroborada de forma expressa pela senhora Mirlen Graziele Gomes de
Almeida, Coordenadora de RH da SEDUC, conforme se verifica no Memo. nº.
1285/SEDUC/CRH, que se encontra anexo ao OFÍCIO n. 9541/2017-SEDUC/GAB
(ID=495311, pág. 2).
Além disso, registram-se as dificuldades apresentadas pelos gestores quando da
realização das entrevistas, no que tange a apresentação de evidências e elementos
comprobatórios de seus argumentos, em vista da ausência de registros organizados sobre
as tarefas, mormente sobre aquelas relacionadas às atividades de planejamento e gestão.
Apesar das limitações, os resultados alcançados permitiram cumprir os objetivos
principais e secundários do trabalho de levantamento, como se poderá verificar a seguir.
3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Eventos fiscalizados: 1) dados da organização; 2) natureza jurídica; 3) natureza das
atividades; 4) últimos 10 gestores; 5) gestor atual; 6) orçamento do organização; 7)
Percentual de gasto com pessoal; 8) Quantitativo de servidores efetivos, cedidos e
comissionados; 9) Quantitativo de professores (efetivos, temporários e efetivamente em
sala de aula; e 10) nº de alunos atendidos.
Total de eventos fiscalizados: 10. Total de riscos identificados: 5.
Os eventos fiscalizados e os riscos identificados são relacionados a seguir:
3.1 VISÃO GERAL DA ENTIDADE.
3.1.1 Dados da organização:

Nome: Secretaria de Estado da Educação de Rondônia – SEDUC/RO.
Endereço: Av. Farquar, s/n - Bairro Pedrinhas - Complexo Rio Madeira - Edifício
Guaporé. CEP: 76.801-470 - Porto Velho/RO.
Fonte: Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015, alterada pela Lei
Complementar Estadual nº 901 de 12 de setembro de 2016, DOE n. 170 de 12/09/16.
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3.1.2 Natureza jurídica da organização2:

Pessoa Jurídica de Direito Público Interno pertencente à estrutura organizacional do
Governo do Estado de Rondônia, registrada sob o CNPJ nº 04.564.530/0001-13 (Anexo
4).
3.1.3 Natureza das atividades da Organização:

Consoante o disposto nos artigos 186 a 233 da Constituição do Estado de Rondônia
(Capítulo II), compete à SEDUC promover e executar a educação com colaboração da
sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa para o exercício da cidadania e
sua preparação e qualificação para o trabalho, cabendo à Secretaria de Educação manter
o sistema de ensino no Estado, garantir o acesso ao aprendizado e à pesquisa; ao ensino
supletivo, à ciência e tecnologia, cultura, desporto, lazer, meio ambiente e garantir a
educação indígena.
Nos termos da Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015, alterada pela
Lei Complementar Estadual nº 901 de 12 de setembro de 2016, DOE n. 170 de
12/09/16, a Secretaria de Estado da Educação - SEDUC tem a competência de formular
e executar as políticas educacionais do Estado, elaborando, em conformidade com as
diretrizes e metas governamentais, os planos, programas, projetos e atividades
educacionais em todos os seus níveis, coordenando e avaliando as atividades técnico-
pedagógicas. Além disso, a SEDUC tem por atribuição realizar a manutenção, expansão
e melhoria da rede de ensino, a promoção e apoio às atividades recreativas e do desporto
escolar, zelando pelo cumprimento das normas pertinentes à sua função institucional.
À SEDUC, portanto, atribui-se o papel de gerenciar a educação no Estado, o que
consistente em, basicamente, planejar, executar, monitorar e controlar as ações, planos,
projetos e programas voltados a assegurar o pleno desenvolvimento do ensino em
Rondônia.
3.1.4 10 (dez) últimos Gestores da organização:

Os 10 últimos gestores da SEDUC estão relacionados no quadro a seguir: Quadro 1 –
Relação dos 10 últimos gestores da SEDUC/RO.
Quadro 1 – Relação dos 10 últimos gestores da SEDUC/RO.
PERÍODO ATO DE
ATO DE
NOME CPF DE DISPENSA /
DESIGNAÇÃO
MANDATO EXONERAÇÃO
SANDRA MARIA VELOSO 361.164.126-87 DOE nº4423 de 1999/2002 DOE nº5138 de
CARRIJO MARQUES 01/02/2000 30/12/2002
CESAR LICÓRIO 015.412.758-29 DOE nº5140 de 2003/2006 DOE nº0485 de
02/01/2003 30/03/2006
EDINALDO DA SILVA LUSTOSA 029.140.421-91 DOE nº0487 de 2006/2008 DOE nº1044 de
03/04/2006 24/07/2008
2
Fonte: Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015, alterada pela Lei Complementar Estadual nº
901 de 12 de setembro de 2016, DOE n. 170 de 12/09/16.
A-IX
12

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
MARLI FERNANDES OLIVEIRA 301.081.959-53 DOE nº1044 de 2008/2010 DOE nº1460 de

CAHULLA 24/07/2008 31/03/2010
IRANY FREIRE BENTO 178.976.451-34 DOE nº1461 de 2010/2011 DOE nº1646 de
01/04/2010 03/01/2011
JORGE ALBERTO ELARRAT 168.099.632-00 DOE nº1646 de 2011/2011 DOE nº1769 de
CANTO 03/01/2011 08/07/2011
JULIO OLIVER BENEDITO 927.422.206-82 DOE nºº1769 2011/2012 DOE nº2036 de
de 14/08/2012
08/07/2011
ISABEL DE FÁTIMA LUZ 030.904.017-54 DOE nº2036 de 2012/2013 DOE nº2310 de
14/08/2012 30/09/2013
EMERSON SILVA CASTRO 348.502.362-00 DOE nº2310 de 2013/2014 DOE nº2596 de
30/09/2013 03/12/2014
APARECIDA DE FÁTIMA GAVIOLI 329.607.192-04 DOE nº2596 de 2014/2017 DOE nº02 de
SOARES PEREIRA 03/12/2014 04/01/2017
FLORISVALDO ALVES DA SILVA 661.736.121-00 DOE nº02 de 2017 -
04/01/2017
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 9/10).
3.1.5 Atual gestor da SEDUC/RO3:
FLORISVALDO ALVES DA SILVA. Atual Secretário de Estado da Educação do

Governo de Rondônia – SEDUC. CPF: 661.736.121-00. Ato de designação publicado
no DOE nº 02 de 04/01/2017.
3.2 ORÇAMENTO DA ORGANIZAÇÃO:
Tabela 1 - Informações orçamentárias da SEDUC/RO para Manutenção e

Desenvolvimento do Ensino - MDE (Ref. julho/2017)
DOTAÇÃO DOTAÇÃO
Descrição (atualizada em
NATUREZA INICIAL ATUALIZADA %
31/07/2017)
(jan/17) (31 jul 17)
TESOURO 100000000 343.892.053,00 380.532.060,31 30,62%
FONTES
TESOURO / C-
PARTIDA 116000000 - 33.500,00 0,003%
FUNDEB 118000000 760.022.469,00 761.748.191,68 61,29%
SALÁRIO
EDUCAÇÃO 3208000000 44.544.705,00 44.544.705,00 3,58%
3
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. Ato de designação publicado no DOE nº 02 de 04/01/2017 (ID=495311, fls.
9/10).
A-IX
13

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
OUTROS FEDERAIS 3212000000 - 1.127.520,22 0,09%
PNAE / PNATE 3222000000 46.466.964,00 54.786.964,00 4,41%
TOTAL GERAL 1.194.926.191,00 1.242.772.941,21 100,00%

Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 25/32). RESPONSÁVEL
PELAS INFORMAÇÕES: ETEL DE SOUZA JUNIOR. Matrícula: 300103798.
Coordenador de Contabilidade SEDUC/RO. Fone: 3216-5383.
Conforme a Tabela 1 acima, o orçamento da SEDUC para o ano de 2017 é de R$

1.242.772.941,21 (um bilhão, duzentos e quarenta e dois milhões, setecentos e setenta e
dois mil, novecentos e quarenta e um reais e vinte e um centavos)4.
Em relação ao Orçamento Geral do Estado, os gastos da SEDUC/RO representam
18,72% da Receita Corrente Líquida do Estado, conforme demonstrado na Tabela a
seguir:
Tabela 2 – Orçamento da SEDUC/RO em relação a RCL do Estado (2017)

RCL DO ESTADO ORÇAMENTO SEDUC %
TOTAL GERAL
6.638.149.541,12 1.242.772.941,21 18,72%
Fonte: Relatório de Gestão Fiscal jan-abr 2017 Governo de Rondônia. SIAFEM/RO.
Unidade Responsável: SEFIN/SUPER. Disponível em;
http://transparencia.ro.gov.br/Arquivo/VisualizarArquivo?pEncArquivoId=_Ruvz9Jb3I
SfD4oo3nVm1cF2MXHiaLGITuf7eCms3gnW4jgCV1Gos0UHf1lklK4G9X0ifrH_ix4x
DgASGbBJLdeF953evZEEKXs75233j2c3QU4L. Acesso em 25 ago 2017.
3.2.1 Percentual de gasto com pessoal:
O percentual de gastos com pessoal da SEDUC é de 82,41% em relação ao orçamento

da organização (excluído o salário educação, outros federais e PNAE/PNATE). Os
dados são demonstrados na Tabela a seguir:
Tabela 3 - Percentual de gastos com pessoal da SEDUC/RO (ref. jul/2017).

GASTO COM PESSOAL SEDUC/RO
DOTAÇÃO ATUALIZADA VALOR DO GASTO
COM PESSOAL
(excluído o salário educação, outros federais e as verbas do %
PNAE/PNATE – ver Tabela 1) (previsto para 2017)
1.142.313.751,99 941.424.452,95 82,41%
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 32/33).

RESPONSÁVEL PELAS INFORMAÇÕES: ETEL DE SOUZA JUNIOR. Matrícula:
300103798. Coordenador de Contabilidade SEDUC/RO. Fone: 3216-5383.
4
Valor atualizado até 31/07/2017. Fonte: ID=49531 (fls. 25/32).
A-IX
14

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Observa-se que, para fins de despesas com pessoal, a SEDUC considerou somente as
verbas oriundas do Tesouro, Tesouro/C-Partida e do FUNDEB, ou seja, excluiu as
dotações relativas ao salário educação, e do PNAE/PNATE (ver Tabela 1).
3.3 GESTÃO DE PESSOAS
Informações sobre Recursos Humanos (RH).
3.3.1 Quantitativo de servidores efetivos, cedidos e comissionados.
Tabela 4 - Quantitativo de servidores efetivos, cedidos e comissionados (ref.

agosto/2017)
DESCRIÇÃO TOTAL %
QUANTITATIVO TOTAL DE SERVIDORES 19.834 100
EFETIVOS 19.702 99,33%
CEDIDOS DE OUTROS ÓRGÃOS SEM ÔNUS PARA A SEDUC 15 0,08%
CEDIDOS DE OUTROS ÓRGÃOS COM ÔNUS PARA A SEDUC 9 0,05%
EXCLUSIVAMENTE COMISSIONADOS 108 0,54%
OUTRAS INFORMAÇÕES
SERVIDORES CEDIDOS PELA SEDUC PARA OUTROS ÓRGÃOS 231 1,17%
DOENÇA 1.455 7,39%
SERVIDORES AFASTADOS (período superior a 3 meses)
LICENÇA POR INTERESSE 37 0,19%
PARTICULAR
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 10). RESPONSÁVEL
PELAS INFORMAÇÕES: MIRLEN GRAZIELE GOMES DE ALMEIDA,
Coordenadora de RH da SEDUC. Matrícula: 300110203. Fone: 3216-5341.
Conforme se verifica na Tabela 4 acima, atualmente a SEDUC possui 19.834

servidores, sendo que 19.702 (99,33%) são efetivos, 15 (0,08%) são cedidos para a
Secretaria com ônus e 9 (0,05%) cedidos sem ônus. Também se verifica que existem
108 (0,54%) servidores exclusivamente comissionados.
Do total de servidores efetivos, 231 (1,27%) estão cedidos para outros órgãos; 1.455
(9,39%) encontram-se em licença médica por período superior a três meses; e 37
(0,19%) encontram-se em gozo de licença por interesse particular.
Comentários da equipe técnica
As informações sobre pessoal da SEDUC/RO encaminhadas pela Coordenação de

Recursos Humanos por meio do ofício n. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 10)
não conferem com a relação encaminhada via e-mail pela Gerência Administrativa da
SEDUC em 21/09/17, na qual constam 19.210 (dezenove mil, duzentos e dez)
servidores, nem tampouco corresponde ao quantitativo cadastrado na base de dados
encaminhada pela Secretaria de Administração do Estado (SEAD) ao Tribunal de
Contas por meio do Sistema Governa, na qual estão registrados 19336 servidores. É
dizer, existe flagrante descontrole no registro de pessoal da Secretaria de Educação do
A-IX
15

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Estado, o que configura grave risco à Administração, que precisa, de imediato ser objeto
de análise da Controladoria Geral do Estado, a quem caberá rever os processos de
controle de pessoal, em especial, da folha de pagamento.
Além desse ponto, outras três informações merecem atenção especial: a) servidores
afastados por licença médica; b) servidores cedidos; e, b) cargos comissionados.
Observa-se, das informações encaminhadas pela SEDUC, que 1.455 servidores estão
afastados das funções por licença médica por período superior a três meses, número que
corresponde a 7,4%, frise-se, extremamente significativo dentro do cenário do Estado.
Cabe, portanto, à SEDUC, diante disso, promover políticas de identificação e prevenção
das causas de licenciamento médico, bem como monitorar a situação dos profissionais
afastados por longo período.
Quanto ao segundo ponto, é fundamental que a SEDUC verifique se os servidores
cedidos para outros órgãos foram sem ônus para a origem, de acordo com a regra
prevista no art. 53 da LC 221/19995. Caso negativo, informar qual a contrapartida que
justifique o gasto pela SEDUC, em especial, para fundamentar eventual cômputo do
gasto em MDE ou FUNDEB, que porventura esteja ocorrendo.
O terceiro ponto destacado é o quantitativo de servidores comissionados. As
informações encaminhadas indicam que existem nos quadros da SEDUC 108 cargos em
comissão, seis a mais do que previsto em lei, conforme disposto no Anexo I da LCE
901/2016 (quadro da Secretaria de Estado da Educação – SEDUC). Trata-se de situação,
caso se confirme, de flagrante ilegalidade que deve ser corrigida de plano pela
SEDUC/RO e que evidencia, mais uma vez, ausência de mecanismos de controle.
Riscos
a) Em relação ao controle de pessoal: Perigo de pagamento indevido de verbas

salariais e o consequente risco de prejuízo ao Erário face ao descontrole de pessoal.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência; Decreto-Lei nº 2.848/1940, art. 315. Lei
Federal 8.429/92, art. 10, I; LCE 154/96, art. 8º, caput.
b) Em relação ao controle do índice de afastamento de servidores por licença

médica: Prejuízo ao serviço pela ausência da mão-de-obra; e, agravamento dos gastos
com encargos decorrentes do afastamento de serviços por motivo de doença.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência. Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput; Decreto-
Lei 200/67, art. 6º, V. LCE 154/96, art. 8º, caput.
c) Em relação ao controle sobre cedência de servidores : Risco de descontrole sobre
5
Art. 53 - Cedência é o ato através do qual o servidor é cedido para outro Estado, Poder, Município, Órgão ou Entidade.
§1º - A cedência referida no “caput” deste artigo só será admitida quando se tratar de servidor efetivo do Estado de
Rondônia, e será sempre sem ônus para o órgão cedente, por Ato do Chefe do Poder Executivo, através de processo
específico, ressalvadas as cedências onde haja contraprestação para os partícipes. (Alterado pela Lei Complementar nº 221
de 28/12/1999, publicada no D.O.E. nº 4402, de 30/12/1999).
A-IX
16

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
o ressarcimento de verbas despendidas com cedência de servidores à outros órgãos sem

a respectiva contrapartida legal.
Critérios:
Lei 200/67, art. 6º, V; LCE 154/96, art. 8º, caput.
d) Em relação ao controle de cargos comissionados (CDS): Risco de descontrole

sobre nomeação e exercício de servidores ocupantes de cargos CDS sem a devida
cobertura legal.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência. CF/88, art. 167, II; LRF art. 15 c/c art. 16, II,
§1º, I; Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput; Decreto-Lei 200/67, art. 6º, V. LCE 154/96,
art. 8º, caput.
3.3.2 Quantitativo de professores (efetivos, temporários e efetivamente em sala

de aula).
De acordo com o se depreende da Tabela 5 abaixo, a SEDUC/RO possui 13.184

professores, sendo que 12.497 (94,79%) são efetivos e 678 (5,14) são temporários.
Tabela 5 - Quantitativo de professores efetivos, temporários e efetivamente em sala de

aula (ref. agosto/2017)
DESCRIÇÃO TOTAL %
TOTAL DE PROFESSORES 13.184 100%
EFETIVOS 12.497 94,79%
TEMPORÁRIOS 678 5,14%
DISTRIBUIÇÃO DE PROFESSORES
PROFESSORES EM SALA DE AULA 7.380 55,98%
PROFESSORES FORA DA SALA DE AULA 5.804 44,02%
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 10). RESPONSÁVEL
PELAS INFORMAÇÕES: MIRLEN GRAZIELE GOMES DE ALMEIDA,
Coordenadora de RH da SEDUC. Matrícula: 300110203. Fone: 3216-5341.
Ressalte-se que em 2012 a SEDUC mantinha fora da sala de aula 5.291 professores,
conforme demonstrado no Relatório elaborado pelo Tribunal de Contas da União –
TCU, através do TC- 007.081/2013-8, discriminado na Tabela 6 abaixo:
Tabela 6 - Cotejo do déficit quantitativo de docentes afastados da sala de aula,

TCU/2012
Professores fora da sala de aula
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17

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
UF Cedidos a Em atividade Outros TOTAL

outros administrativa afastamentos
órgãos
RO 2 5.259 30 5.291
Fonte: TCU. TC-007.081/2013-8. Relatório de Auditoria Coordenada o Ensino Médio

(Fiscalização nº 177/2013)6.
Comentários da equipe técnica:
A SEDUC mantém, hoje, 5.804 professores fora da sala de aula, o que corresponde, de
acordo com a Tabela 5, a 44,02% do total. Destaque-se que é um número expressivo,
mormente porque tal realidade, conforme apontado na Tabela 6, já havia sido ponto de
ressalva em 2012 no relatório do TCU.
Note-se que essa realidade contrasta com as frequentes notícias de falta de professores
na rede pública estadual de ensino, pois demonstra que dentro dos quadros da Secretaria
de Educação existem quase 6 mil profissionais em evidente desvio de função, número
aparentemente suficiente para atender a demanda do Estado.
Riscos
Em relação ao Controle de professores fora da sala de aula, professores sem formação

específica e o déficit percentual de professores com formação específica: Risco de
prejuízo ao aprendizado por falta de professor; afetação da qualidade do ensino; e,
ameaça ao desempenho escolar.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência. Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput. Lei
Federal nº 9.394/96 (LDB), art. 3º, IX, art. 4º, IX.
3.4 ALUNOS ATENDIDOS
O número de alunos atendidos em 2016 está sintetizado na Tabela abaixo 7:
Tabela 7 - Resumo do número de alunos atendidos pela SEDUC (ref. 2016)

1. EDUCAÇÃO BÁSICA:
1.1 EDUCAÇÃO INFANTIL 875
1.2 ENSINO FUNDAMENTAL 121.915
1.3 ENSINO MÉDIO 52.988
6
Disponível em < file:///C:/Users/469/Downloads/007.081-2013-8%20ensino%20medio.pdf>. Acesso em 19 set 2017.
7
De acordo com a SEDUC, os dados de 2017 ainda são preliminares, sendo ainda inconsistentes para servir de parâmetro.
Por essa razão, adotamos as informações somente do ano de 2016.
A-IX
18

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
TOTAL EDUCAÇÃO BÁSICA 175.778

2. EDUCAÇÃO PROFISSIONAL 115
3. EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS (EJA)
3.1 PRESENCIAL 26.820
3.2 SEMIPRESENCIAL 14.479
TOTAL EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS: 41.299
4. EDUCAÇÃO ESPECIAL 124
TOTAL GERAL DE ALUNOS ATENDIDOS: 217.316
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 23/24). RESPONSÁVEL
PELAS INFORMAÇÕES: MARIA ANGÉLICA SILVA AYRES HENRIQUE,
Diretora Geral de Educação da SEDUC. Matrícula: 300013961. Fone: 3216-5393.
4 AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.
Foi efetuada análise da composição legal dos seguintes órgãos: 1) Sistema Estadual de
Educação – SEE/RO; 2) Conselho Estadual de Educação – CEERO; 3) Fórum Estadual
de Educação - FEE/RO; 4) Conselho do FUNDEB/CONDEB; 5) Conselho de
Alimentação Escolar do Estado de Rondônia – CAERO; 6) e Conselho Estadual de
Educação Escolar Indígena – CEEEI.
Total de eventos analisados: 6.
Total de riscos identificados: 1.
4.1.1 Composição do Sistema Estadual de Educação – SEE/RO
O Sistema Estadual de Educação está estruturado com base no art. 196 da Constituição
do Estado de Rondônia e na seguinte legislação: Decreto Estadual nº 17.910 de 11 de
junho de 2013 (Conselho Estadual de Educação - CEE); Decreto n. 20.867 de 12 de
maio de 2016 (Fórum Estadual de Educação de Rondônia-FEE/RO); Lei Complementar
Estadual n. 374 de 09 de maio de 2007 (FUNDEB); Lei Complementar n. 722 de 03 de
julho de 2013 (Conselho de Alimentação Escolar do Estado de Rondônia – CAERO);
Lei Complementar n. 884 de 27 de junho de 2016 (Conselho de Educação Escolar
Indígena – CEEEI); Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015, alterada
pela Lei Complementar Estadual nº 901 de 12 de setembro de 2016 e pela Lei
Complementar
n. 841, de 27 de novembro de 2015 (Quadros da SEDUC e órgãos vinculados); Lei
Complementar Estadual n. 908, de 6 de dezembro de 2016 (cria o Instituto Estadual de
Desenvolvimento da Educação Profissional – IDEP); e, Lei Complementar n. 829, de 15
de julho de 2015, que dispõe sobre a criação das Coordenadorias Regionais de Educação
I e II - CRE e o Núcleo de Apoio à CRE – NAC.
A-IX
19

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Figura 3 – Sistema Estadual de Educação de Rondônia

Conselho de
Alimentação
Escolar de de Educação
de Educação Educação FUNDEB
Indígena - CEEI
EDUCAÇÃO DE RONDÔNIA -
SEDUC/RO
Instituto Estadual de
Superintendência da
apoio à CRE (LCE N. 829, de
Juventude, Cultura,
15/07/2015, pág. DOE N°
de 6 de dezembro de 2016 (DOE

n. 226, de 06/12/16)
Núcleo de Apoio
Instituições às CRE
Centro Técnico
Educacionais
Estadual de Desportos e Lazer -
de Educação CONEDEL
Profissionais
Unidades Escolares
de Cultura
Artes de Rondônia -
FUNPAR
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/2015, alterada pela LCE nº
901/2016 e LCE n. 841/2015; LCE n. 829/2015; e LCE nº 947 de 28 de junho de 2017,
que modificou a LCE 908/2016.
O SEE/RO, de acordo com a legislação analisada, é composto, além da Secretaria

Estadual de Educação (SEDUC), pelo: Conselho Estadual de Educação – CEE;
Conselho Estadual de Acompanhamento, Controle Social, Comprovação e Fiscalização
dos Recursos do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de
Valorização dos Profissionais da Educação - FUNDEB – CONDEB; Conselho de
Alimentação Escolar do Estado de Rondônia – CAERO; Conselho Estadual de
Educação Escolar Indígena – CEEEI; Superintendência da Juventude, Cultura, Esporte e
Lazer – SEJUCEL (que abriga o Conselho Estadual de Desportos e Lazer – CONEDEL;
o Conselho Estadual de Cultura e a Fundação Palácio das Artes de Rondônia –
FUNPAR); Instituto Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional de
Rondônia – IDEP (que abrange a Casa Família Rural, o Centro Técnico Estadual de
Educação Rural Abaitará – CENTEC, as Escolas Técnicas Estaduais - ETEC’s, os Polos
de Educação Profissional {anexos às escolas estaduais} e as instituições educacionais
privadas ofertantes de educação profissional); e pelas Coordenadorias Regionais de
A-IX
20

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Educação – CRE (com as respectivas Unidades Escolares). Essa, complexa composição

com inúmeros órgãos e entidades, pode ser visualizada na Figura 3 acima.
As competências desses órgãos são detalhadas nos subitens a seguir.
4.1.2 Conselho Estadual de Educação - CEERO8
Gestor atual: FRANCISCA BATISTA DA SILVA (Presidente). CPF: 028.308.762-53.

Endereço: Av. Farquar, 2749 - Panair, Porto Velho - RO, 76801-341.
Telefone: (69) 3216-5344.
Conforme o art. 196 da Constituição do Estado de Rondônia compete ao CEERO:
Art. 196. Compete ao Conselho Estadual de Educação, sem prejuízo de outras

atribuições que lhe sejam conferidas em lei, observadas as diretrizes e bases
estabelecidas pela União:
I - baixar normas disciplinadoras dos sistemas estadual e municipal de ensino;
II - interpretar a legislação de ensino;
III - autorizar o funcionamento dos estabelecimentos de ensino e avaliar-lhes a
qualidade;
IV - desconcentrar suas atribuições por meio de comissões de âmbito municipal;
V - aprovar os planos estaduais de educação.
Parágrafo único. A competência, a organização e as diretrizes de funcionamento do
Conselho serão estabelecidas em lei.
Entre outras competências definidas no art. 3º do Regimento Interno aprovado pelo

Decreto Estadual nº 17.910 de 11 de junho de 2013, ressalte-se:
I - Estabelecer normas para a organização, funcionamento e avaliação das instituições

que ofertam educação básica e educação superior;
II – regular o funcionamento das instituições de ensino e cursos de Educação Básica,
Educação Profissional Técnica de Nível Médio e Educação Superior;
III – avaliar a qualidade do ensino nas instituições de educação básica, Educação
Profissional Técnica de Nível Médio e Educação Superior;
IV – acompanhar e zelar pela melhoria do ensino nas instituições de Educação
Profissional Técnica de Nível Médio e Educação Superior;
...
X – Coordenar, juntamente com a Secretaria de Estado da Educação, o processo de
elaboração do Plano Estadual de Educação;
8
Informações disponíveis no site: http://www.seduc.ro.gov.br/cee/index.php/editais-concursos/2012-08-09-15-18- 52.html.
Acesso em 26 set 2017.
A-IX
21

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
XI – Aprovar, acompanhar e avaliar a execução do Plano Estadual de Educação;
4.1.3 Fórum Estadual de Educação – FEE/RO9
Gestor atual: MIRIAM DE MARIA MENDES DANTAS (Coordenadora). CPF:

106.198.873-20.
Guaporé. CEP: 76.801-470 - Porto Velho/RO (4º andar).
Telefone: (69) 3216-5393/5372.
De acordo com o Decreto n. 20.867 de 12 de maio de 2016, o Fórum Estadual de

Educação de Rondônia-FEE/RO tem por finalidade acompanhar e avaliar a
implementação do Plano Estadual de Educação-PEE; coordenar as Conferencias
Estaduais de Educação, assistir e avaliar a implementação de suas deliberações; bem
como, promover as articulações necessárias entre os Fóruns de Educação Municipais.
No que se refere à competência do FEE/RO, o referido Decreto dispõe, nos termos do
art. 2º, que:
Art.2º São Competências do Fórum Estadual de Educação - FEE

I - realizar o acompanhamento e a avaliação da implementação do Plano Estadual de
Educação de Rondônia;
II - convocar, planejar e coordenar a realização de conferências estaduais de
educação, além de divulgar as suas deliberações;
III - elaborar seu Regimento Interno, bem como o das conferências estaduais de
educação;
IV - oferecer suporte técnico aos municípios para a organização e a realização de seus
fóruns, de suas conferências e elaboração de seus Planos Municipais de Educação;
V - zelar para que as conferências de educação do Estado e dos Municípios estejam
articuladas com a Conferência Nacional de Educação;
VI - planejar e organizar espaços de debates sobre a política estadual e nacional de
educação de Rondônia;
VII - acompanhar, junto à Assembleia Legislativa de Rondônia, a tramitação de
projetos legislativos relativos à política estadual de educação;
Dentre as competências do Fórum, merece ressalva especial, a de acompanhar e avaliar

o cumprimento das metas instituídas no Plano Estadual de Educação. Registre-se que se
trata de atribuição de especial relevância, no passo em que cabe ao FEE, no exercício
dessa missão, avaliar e direcionar as políticas públicas educacionais, bem como dar
ampla publicidade social aos resultados alcançados pela Secretaria de Educação.
Em relação à composição do Fórum, o Regimento Interno da organização, estabelece
que:
9
Informações obtidas junto a própria Coordenadora, via telefone (69) 3216-5372.
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Proc. nº 2493/17
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______________
Art. 2º O Fórum Estadual de Educação, composto por representantes de órgãos públicos,

autarquias, entidades e movimentos sociais, terá a indicação de seus representantes
titulares e suplentes formalizada por meio de Portaria da Secretaria de Estado da
Educação, a partir da seguinte composição:
I - Secretaria de Estado da Educação – SEDUC
II - Secretaria de Estado de Finanças - SEFIN
III - Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral – SEPLAN
IV - Secretaria de Justiça do Estado de Rondônia – SEJUS
V -Secretaria de Estado da Saúde – SESAU
VI - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Ambiental – SEDAM
VII - Secretaria de Estado de Estado de Segurança, Defesa e Cidadania – SESDEC.
VIII - Secretaria de Estado da Administração – SEAD
IX - Secretaria de Estado de Esporte Cultura e Lazer – SECEL
X - Secretaria de Estado de Assistência Social – SEAS
XII - Assembleia Legislativa do Estado de Rondônia – ALE/RO
XIII - Câmara Municipal de Porto Velho
XIV - Tribunal de Contas do Estado – TCE/RO
XV - Ministério Público do Estado de Rondônia- MP/RO
XVI - Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino Particular do Estado de Rondônia –
SINEP
XVII - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional de
Rondônia – SENAI-DP/RO
XVIII Universidade Federal de Rondônia – UNIR
XIX - Instituto Federal de Rondônia - IFRO
XX - União dos Dirigentes Municipais de Educação de Rondônia – UNDIME
XXI - Sindicato dos Trabalhadores de Educação do Estado de Rondônia –
SINTERO
XXII - Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – Federação das APAES
XXIII - Associação Pestalozzi de Porto Velho – Pestalozzi
XXIV- União Estadual Rondoniense de Estudantes Secundaristas – UERES
XXV - Conselho Estadual dos Dirigentes da Criança e do Adolescente de Rondônia –
CONEDCA
XXVI - Conselho de Alimentação Escolar de Rondônia – CAERO
XXVII - Conselho de Acompanhamento e Controle Social – CACs / FUNDEB
XXVIII - Conselho Estadual de Educação de Rondônia – CEE/RO
XXIX - Conselho Estadual de Assistência Social – CEAS/RO
XXX - União Nacional dos Conselhos Municipais de Educação - UNCME;
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XXXI - Comunidade Científica;

XXXII - Movimentos Sociais do Campo;
XXIII - Movimentos de Afirmação da Diversidade;
XXXIV - Movimentos em Defesa da Educação;
XXXV- Central Única dos Trabalhadores – CUT/RO; e
XXXVI – Confederação Nacional dos Trabalhadores em Educação – CNTE.
Em outras palavras, o Fórum Estadual de Educação é instância de governança de

composição plural e democrática, que exerce funções de direcionamento, avaliação e
controle das políticas públicas educacionais, em especial, voltadas para materialização
do Plano Estadual de Educação. É dizer, cuida- se de instância de representação social a
quem cabe exercer papel fundamental na condução das políticas públicas educacionais.
4.1.4 Conselho do FUNDEB/CONDEB10
Gestor atual: GRACITA STRESSER GALVÃO (Presidente). CPF: 408.821.362-91.

Endereço: Av. Rafael Vaz e Silva com Rua Quintino bocaiuva, 2299, São Cristóvão
76.804- 052.
Telefone: (69) 3216-5037 (Joana Darc Brasil de Carvalho. CPF: 599.733.312-49 -
Secretaria Executiva). E-mail: fundeb.ro@seduc.ro.gov.br.
O Conselho Estadual de Acompanhamento, Controle Social, Comprovação e

Fiscalização dos Recursos do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação
Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação – FUNDEB-CONDEB, foi
instituído pela Lei Complementar Estadual n. 374 de 09 de maio de 2007 e tem como
principais competências (art. 3º da LCE 374/2007):
I - acompanhar e controlar a distribuição, transferência e aplicação dos recursos do

Conselho Estadual de Acompanhamento, Controle Social, Comprovação e Fiscalização
dos Recursos do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de
Valorização dos Profissionais da Educação - FUNDEB.
II - supervisionar o censo escolar anual e a elaboração da proposta orçamentária
anual, no âmbito de suas respectivas esferas governamentais de atuação, com o objetivo
de concorrer para o regular e tempestivo tratamento e encaminhamento dos dados
estatísticos e financeiros que alicerçam a operacionalização dos Fundos; e
III - examinar os registros contábeis e demonstrativos gerenciais mensais e
atualizados relativos aos recursos repassados, recebidos ou retidos à conta do Fundo.
Trata-se de estratégico órgão de governança da educação responsável pela avaliação do

principal fundo de natureza contábil de recursos da educação pública, que exerce papel
essencial na garantia da adequada aplicação dos recursos.
10
Informações obtidas com a Secretária Executiva via telefone (69) 3216-5037.
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..........................
______________
4.1.5 Conselho de Alimentação Escolar do Estado de Rondônia - CAERO11

Gestor atual: VLADMIR OLIANI. CPF: 042.782.418-44.
Endereço: Rua Paulo Leal, 357, Centro, Porto Velho/RO. CEP: 76801-094.
Telefone: (69) 3223-0043.
O Conselho de Alimentação Escolar do Estado de Rondônia – CAERO foi instituído

pela Lei Complementar n. 722 de 03 de julho de 2013, ao qual compete, nos termos do
art. 1º da referida LCE:
I - fiscalizar, acompanhar e controlar a aplicação dos recursos transferidos à conta do

Programa Nacional de Alimentação Escolar – PNAE;
II - receber, analisar e remeter ao Fundo Nacional de Desenvolvimento de Ensino -
FNDE, com parecer conclusivo, as prestações de contas do Programa Nacional de
Alimentação Escolar - PNAE, encaminhadas pelo Estado;
III - zelar pela qualidade dos produtos, em todos os níveis, desde a aquisição até a
distribuição, observados sempre as boas práticas higiênicas e sanitárias;
IV - orientar sobre o armazenamento dos gêneros alimentícios nos depósitos ou escolas;
V - comunicar à SEDUC a ocorrência de irregularidades com gêneros alimentícios, tais
como: vencimento de prazo de validade, deterioração, desvio e furtos, para que sejam
tomadas as devidas providências;
VI- apreciar e votar, anualmente, o plano de ação do PNAE a ser apresentado pela
SEDUC;
VII- divulgar em locais públicos os recursos financeiros do PNAE transferidos à
SEDUC;
VIII - apresentar relatórios de atividades ao FNDE, quando solicitado; e
IX - comunicar ao FNDE o descumprimento das disposições previstas nos parágrafos e
caput do artigo 25 da Resolução n° 038, de 16 de julho de 2009, do Conselho
Deliberativo.
O CAERO é órgão de governança que integra a rede de avaliação das ações, políticas e
programas de alimentação escolar, que avalia, direciona, aprova e monitora a aplicação
dos recursos públicos geridos pela SEDUC nesse setor.
4.1.6 Conselho Estadual de Educação Escolar Indígena - CEEEI12
Ao Conselho Estadual de Educação Escolar Indígena, nos termos da Lei Complementar

n. 884 de 27 de junho de 2016, compete:
11
Informações obtidas com o próprio gestor via telefone (69) 3223-0043.
12
Informações obtidas junto à Gerência de Administração e ao Núcleo das Modalidades Indígenas da SEDUC.
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I – propor e deliberar sobre políticas de educação escolar indígena no Estado de

Rondônia;
II – Assegurar ações interinstitucionais que viabilizem e garantem a identidade cultural
dos povos indígenas por meio de currículo próprio, valorizando as línguas, os saberes,
as crenças e as tradições;
III – desenvolver estratégias que garantam o ensino bilíngue e multilíngue ministrado
na língua materna dos povos indígenas e na língua portuguesa, assegurando uma
educação intercultural específica e diferenciada, de acordo com os interesses e situações
sociolinguísticas, buscando a conquista da autonomia socioeconômica e cultural de cada
povo;
IV – orientar e acompanhar a regularização das instituições escolares dos programas,
dos projetos e das ações, assegurando critérios específicos à educação escolar indígena
em todas as etapas, níveis e modalidades de ensino;
V – acompanhar e zelar por uma educação escolar indígena de qualidade na Educação
Básica, Profissional, Técnica de Nível Médio e Educação Superior;
VI – elaborar e reformular o regimento interno com aprovação de, no mínimo, 2/3 (dois
terços) de seus membros e dar publicidade, na forma da lei;
VII – incentivar e apoiar ações que propiciem condições de intercâmbio entre outros
Conselhos, Organizações e povos indígenas e não indígenas, visando ao mútuo
conhecimento e à quebra de preconceitos; e
VIII- fiscalizar a aplicação dos recursos financeiros destinados à educação escolar
indígena.
Note-se que ao CEEEI atribui-se competências de governança essenciais de

direcionamento, avaliação e monitoramento das políticas educacionais escolares
indígenas. Nada obstante a imprescindibilidade das atribuições, o Conselho, de acordo
com as informações obtidas por telefone da Gerência Administrativa da SEDUC, ainda
não foi instituído, ou seja, embora criado por lei, ainda não existe de fato.
Riscos:
Registre-se que a ausência de uma instância de governança das políticas públicas

educacionais indígenas representa sério risco às políticas públicas para a área, vez que
implica, potencialmente, em ausência de adequado direcionamento, articulação e
avaliação das ações e, consequentemente, em ineficiência, ineficácia e inefetividade das
políticas.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência. Lei Federal nº 9.394/96 (LDB), art. 26-A.
LCE 884/2016.
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4.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Foram analisadas as estruturas organizacionais internas das seguintes entidades e

órgãos: 1) Secretaria de Estado da Educação – SEDUC/RO; 2) Papéis e
responsabilidades do Secretário de Educação; 3) Descrição da Estrutura Organizacional
da SEDUC; 4) Estrutura de Cargos CDS/FG da SEDUC; 5) Lotaciograma da SEDUC;
6) Superintendência Estadual dos Esportes, da Cultura e do Lazer – SEJUCEL; 7)
Descrição da Estrutura Organizacional da SEJUCEL; 8) Estrutura de cargos CDS/FG da
SEJUCEL; 9) Fundação Palácio das Artes de Rondônia – FUNPAR; 10) Descrição da
Estrutura Organizacional da FUNPAR; 11) Estrutura de cargos CDS da FUNPAR; 12)
Instituto Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional de Rondônia – IDEP;
13) Descrição da Estrutura Organizacional do IDEP; 14) Estrutura de cargos do IDEP;
15) Estrutura de cargos do CENTEC Abaitará; 16) Informações importantes sobre os
cargos criados para o IDEP; 17) Informações importantes sobre o extinto Instituto
Abaitará; 18) Coordenadorias Regionais de Educação – CRE e Núcleo de Apoio à CRE
– NAC; 19) Estrutura básica da CRE; 20) Jurisdição das CRE e do Núcleo de Apoio;
21) Estrutura de cargos de Função Gratificada - FG das CRE e do Núcleo de Apoio; 22)
Resumo quantitativo dos cargos CDS/FG e gratificação da SEDUC e órgãos vinculados.
Em relação à este ponto de análise foram avaliados 23 itens de verificação, a respeito
dos quais se identificou 9 (nove) pontos de risco, a seguir estabelecidos.
4.2.1 Secretaria de Estado da Educação - SEDUC13
Gestor atual: Florisvaldo Alves da Silva (Secretário de Estado da Educação). CPF:

661.736.121-00.
Guaporé. CEP: 76.801-470 - Porto Velho/RO.
Telefone: (69) 3216-5393.
A Secretaria de Estado da Educação de Rondônia é composta pela Superintendência da

Juventude, Cultura, Esporte e Lazer – SEJUCEL (esta composta pelo Conselho Estadual
de Desportos e Lazer – CONEDEL; Conselho Estadual de Cultura; e pala Fundação
Palácio das Artes de Rondônia - FUNPAR); pelo Instituto Estadual de Desenvolvimento
da Educação Profissional de Rondônia – IDEP; e pelas Coordenadorias Regionais de
Educação – CRE e Núcleo de apoio à CRE.
De acordo com o art. 84 da Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015,
compete à SEDUC:
Art. 84. A Secretaria de Estado da Educação - SEDUC tem a competência de:

I - formular e executar as políticas educacionais do Estado, elaborando, em
conformidade com as diretrizes e metas governamentais, os planos, programas, projetos
e atividades educacionais em todos os seus níveis, coordenando e avaliando as
atividades técnico-pedagógicas; e
II - realizar a manutenção, expansão e melhoria da rede de ensino, a promoção e apoio
13
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311).
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Proc. nº 2493/17
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______________
às atividades recreativas e do desporto escolar, zelando pelo cumprimento das normas

pertinentes à sua função institucional.
Observe-se que a SEDUC é típico órgão de gestão, ao qual compete, essencialmente, as

funções de planejar, executar, monitorar as políticas públicas educacionais do Estado, de
acordo com os direcionadores governamentais, entre os quais, destaque-se, o Plano de
Educação do Estado, que determina as diretrizes, metas e estratégias para a política
educacional até 2024.
4.2.1.1 Papéis e responsabilidades do Secretário de Educação.
Conforme as informações contidas no MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC,

as competências do Secretário de Estado da Educação estão definidas no art. 71 da
Constituição do Estado de Rondônia e no art. 30 da LCE 827/15, nestes termos
(ID=495311, fls. 16/22):
CONSTITUIÇÃO DO ESTADO DE RONDÔNIA

...
Art. 71. Compete ao Secretário de Estado, além de outras atribuições estabelecidas nesta
Constituição e em lei:
I - exercer a orientação, coordenação e supervisão dos órgãos e entidades da
administração estadual na área de sua competência e referendar atos e decretos
assinados pelo Governador;
II - expedir instrução para a boa execução dos preceitos desta Constituição, das leis,
decretos e regulamentos;
III - apresentar ao Governador do Estado relatório anual dos serviços realizados na
Secretaria;
IV - praticar atos pertinentes às atribuições que lhe forem outorgadas ou delegadas pelo
Governador do Estado;
V - propor ao Governador, anualmente, o orçamento de sua Pasta;
VI - delegar suas próprias atribuições, por ato expresso, aos seus subordinados;
VII - comparecer à Assembleia Legislativa, quando convocado ou voluntariamente,
bem como encaminhar informações, nos termos do art. 31 desta Constituição;
VIII - apresentar declaração de bens no ato da posse e no término do exercício do cargo.
LEI COMPLEMENTAR N. 827, DE 15 DE JULHO DE 2015.

...
Art. 30. Os Secretários de Estado, auxiliares diretos e imediatos do Governador do
Estado, exercem atribuições constitucionais, legais e regulamentares, com apoio dos
servidores públicos titulares de cargos efetivos, de direção superior, bem como de outros
agentes públicos, a eles subordinados direta ou indiretamente, e no exercício de suas
atribuições, cabendo-lhes:
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
I - expedir resoluções, instruções normativas, portarias e ordens de serviço

disciplinadoras das atividades integrantes da área de competência das respectivas
Secretarias de Estado, exceto quanto às inseridas nas atribuições constitucionais e legais
do Governador do Estado;
II - distribuir os servidores públicos pelos diversos órgãos internos das Secretarias de
Estado que dirigem e acometer-lhes tarefas funcionais executivas, respeitada a
legislação pertinente;
III - ordenar, fiscalizar e impugnar despesas públicas;
IV - assinar contratos, convênios, acordos e outros atos administrativos bilaterais ou
multilaterais de que o Estado participe, quando não for exigida a assinatura do
Governador do Estado;
V - revogar, anular e sustar ou determinar a sustação de atos administrativos que
contrariem os princípios constitucionais e legais da Administração Pública, dentro das
suas respectivas áreas de competências
VI - receber reclamações relativas à prestação de serviços públicos, decidir e
promover as correções exigidas;
VII - aplicar penas administrativas e disciplinares, exceto as de demissão de servidores
estáveis e de cassação de disponibilidade;
VIII - decidir, mediante despacho exarado em processo, sobre pedidos cuja matéria se
insira na área de competência das secretarias que dirigem;
IX - promover seminários de avaliação do cumprimento das políticas públicas
voltadas ao desenvolvimento regional, articuladamente com a Secretaria de Estado do
Planejamento, Orçamento e Gestão, a Superintendência de Assuntos Estratégicos e a
Superintendência de Gestão de Suprimentos, Logística e Gastos Públicos Essenciais; e
X - exercer outras atividades situadas na área de abrangência da respectiva Secretaria
e demais atribuições delegadas pelo Chefe do Poder Executivo.
Ao Secretário de Educação confere-se os poderes para execução das medidas

administrativas necessárias para promoção das políticas públicas, bem como os deveres
de accountability em executar as ações com ética e responsabilidade pública e social e
prestar contas de forma transparente, demonstrando o quê, como, por que, pra quê, os
custos e resultados das ações implementadas.
4.2.2 Descrição da Estrutura Organizacional da Seduc
De acordo com Lei Complementar Estadual nº 827, de 15 de julho de 2015, alterada

pela Lei Complementar Estadual nº 901 de 12 de setembro de 2016, a SEDUC está
estruturada em 63 (sessenta e três) unidades e possui 102 (cento e dois) cargos de
Direção e Assessoramento Superior - CDS e 84 (oitenta e quatro) Funções Gratificadas -
FG, conforme detalhado nos quadros e tabelas apresentados a seguir:
Quadro 2 – Descrição da Estrutura Organizacional da Seduc
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1. Secretário de Estado da Educação

2. Secretário Adjunto
3. Controladoria Interna
4. Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento Organizacional –
CPOD
5. Diretoria Administrativa e Financeira
6. Coordenadoria de Contabilidade
7. Gerência Administrativa
8. Coordenadoria de Tecnologia da Informação e Comunicação
9. Chefia de Arquivo
10. Gerência de Infraestrutura e Suporte
11. Gerência de Tecnologia e Informação
12. Coordenadoria de Recursos Humanos
13. Gerência de Folha de Pagamento
14. Gerência de Lotação
15. Gerência de Provimento, Avaliação e Saúde Ocupacional
16. Gerência de Convênios
17. Chefia de Prestação de Contas
18. Chefia de Convênios
19. Gerência de Programas
20. Chefia do Núcleo de Apoio
21. Chefia do Núcleo de Prestação de Contas (PDDE)
22. Subgerência do Programa de Alimentação Escolar
23. Gerência de Compras
24. Gerência de Almoxarifado e Patrimônio
25. Gerência do Financeiro
26. Diretoria Geral de Educação
27. Gerência de Centro de Mídias
28. Assessoria Especial Educação Integral
29. Gerência de Formação e Capacitação Técnica e Pedagógica
30. Gerência de Gestão Escolar
31. Gerência de Educação Básica
32. Gerência de Modalidades e Temáticas Especiais de Ensino
33. Chefia das Modalidades Indígenas
34. Gerência de Controle, Avaliação e Estatística 1
35. Gerência de Educação Física, Desporto e Cultura Escolar
36. Chefia do Núcleo de Educação Física e Cultura Escolar
37. Ouvidoria
38. Assessoria de Cerimonial
39. Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento Organizacional I
40. Coordenadoria de Captação e Monitoramento de Recursos Federais
41. Assessoria de Suprimento de Fundos
42. Chefia de Protocolo
43. Chefia do Núcleo
44. Gerência de Prestação de Contas
45. Chefia do Núcleo PROAFI
46. Chefia do Núcleo de Nutrição Escolar
47. Chefia da Prestação de Contas II
48. Chefia de Núcleo do Programa de Fortalecimento da Escola
49. Subgerência de Contratações
50. Chefia de Núcleo
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Fl. nº ................
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..........................
______________
51. Subgerência
53. Chefia de Núcleo do PROINFO
54. Subgerência de Ensino Fundamental
55. Subgerência de Ensino Médio
57. Chefia de Núcleo Educação Especial
58. Chefia de Núcleo Educação de Jovens e Adultos
59. Chefia de Núcleo Regularização Escolar
60. Chefia de Núcleo Censo Escolar
61. Chefia de Núcleo Educação Profissional
63. Assessoria Técnica de Projetos Educacionais
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/ 2015, alterada pela LCE nº
901/2016.
O desenho da estrutura organizacional da SEDUC consta dos Anexos 6 e 7. No Anexo 6

está demonstrada a estrutura da SEDUC encaminhada pela Gerência Administrativa por
e-mail no dia 1º de setembro de 2017. No Anexo 7 consta o desenho do organograma
feito pela equipe de auditoria com base nas leis de criação dos cargos.
Registre-se que existem várias inconsistências entre o organograma apresentado pela
SEDUC e aquele construído pela equipe técnica. As referidas inconsistências são
destacadas no quadro a seguir:
Quadro 3 – Inconsistência entre o organograma da SEDUC e as leis de criação dos

cargos
RELAÇÃ DOS ÓRGÃOS QUE CONSTAM NA RELAÇÃO DOS ÓRGÃOS QUE CONSTAM DO
LCE 827/2015 ALTERADA PELA LCE 901/2016, ORGANOGRAMA ENVIADO PELA SEDUC, MAS
MAS QUE NÃO CONSTAM NO QUE NÃO CONSTAM DA LCE 827/2015
ORGANOGRAMA ENVIADO PELA SEDUC ALTERADA PELA LCE 901/2016.
(ver Quadro 2) (ver Anexo 6).
Gerência Administrativa Secretário Executivo
Chefia de Arquivo Assessoria de Redação
Chefia de Convênios Assistência Técnica de Tomada de Contas
Chefia do Núcleo de Apoio Escritório de Projetos
Chefia do Núcleo de Prestação de Contas (PDDE) Subgerência de Educação Integral
Subgerência do Programa de Alimentação Escolar Gerência de Apoio Administrativo
Assessoria Especial Educação Integral
Chefia das Modalidades Indígenas
Gerência de Controle, Avaliação e Estatística 1
Chefia do Núcleo de Educação Física e Cultura Escolar
Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento
Organizacional I
Assessoria de Suprimento de Fundos
Chefia de Protocolo
Chefia do Núcleo
Chefia do Núcleo PROAFI
Chefia do Núcleo de Nutrição Escolar
Chefia da Prestação de Contas II
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31

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
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Chefia de Núcleo do Programa de Fortalecimento da Escola

Subgerência de Contratações
Chefia de Núcleo
Subgerência
Chefia de Núcleo
Chefia de Núcleo do PROINFO
Chefia de Núcleo
Chefia de Núcleo Educação Especial
Chefia de Núcleo Educação de Jovens e Adultos
Chefia de Núcleo Regularização Escolar
Chefia de Núcleo Censo Escolar
Chefia de Núcleo Educação Profissional
Chefia de Núcleo
Assessoria Técnica de Projetos Educacionais
Fonte: Construído pelos autores com base no organograma encaminhado pela SEDUC e
nas LCE nº 827/2015, alterada pela LCE nº 901/2016.
Além da estrutura própria da SEDUC/RO demonstrada nos Anexos, existem outros

órgãos vinculados à Secretaria, que são:
(i) Instituto Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional de Rondônia –
IDEP (composto pelo Centro Técnico Estadual de Educação Rural Abaitará, Escolas
Técnicas Estaduais – ETEC’s; Polos de Educação Profissional; e, pelas Instituições
Educacionais Privadas Ofertantes de Educação Profissional);
(ii) As Coordenadorias Regionais de Educação – CRE e Núcleo de apoio à CRE; e, (iii)
a Superintendência da Juventude, Cultura, Esporte e Lazer – SEJUCEL (composta pelo
Conselho Estadual de Desportos e Lazer – CONEDEL; Conselho Estadual de Cultura –
CEC; e pela Fundação Palácio das Artes de Rondônia – FUNPAR).
Quanto à estrutura organizacional, note-se que foram identificadas inúmeras

inconsistências, que podem representar relevante risco à organização, em especial, as
estruturas informais, pois naturalmente não possuem, por força da falta de previsão
legal, expressa atribuição funcional. Essa ausência de clara definição de
responsabilidade mantém num limbo existencial estruturas relevantes da organização, o
que pode gerar percepção de não pertencimento ou de falta de compromisso
organizacional, além da não entrega de resultados ou baixa eficiência, eficácia e
efetividade.
Em relação, ainda, ao aspecto das atribuições, outro ponto merece destaque: a ausência
de regulamentação das funções das inúmeras estruturas da SEDUC. Ressalte-se, nesse
ponto, que não existe na Secretaria um manual de atribuições das unidades componentes
de sua estrutura, notadamente no que se refere à normatização das competências da
Controladoria Interna - CI; da Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e
Desenvolvimento Organizacional – CPOD; da Diretoria Administrativa e Financeira e
da Diretoria Geral de Educação, órgãos que, pela sua importância dentro da estrutura,
devem saber claramente quais são seus papeis e responsabilidades dentro da estrutura
organizacional. Destaca-se que a ausência de norma específica que estabeleça as
competências institucionais dos órgãos prejudica o planejamento, a organização, o
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32

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comando, a coordenação e a controle das atividades, afetando a gestão e contribuindo

para a ineficiência dos processos organizacionais.
Riscos:
Existência de estrutura informal, sem previsão legal; ausência de compromisso; e,

impacto na eficiência, eficácia e efetividade organizacional.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da legalidade e eficiência. Lei Federal 8.429/92, art. 11,
caput; LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.2.3 Estrutura de Cargos CDS/FG da SEDUC.
De acordo com a Lei Complementar Estadual nº 827/2015 alterada pela LCE nº

901/2016; e a LCE n. 841/2015, a estrutura de cargos da SEDUC possui 102 (cento e
dois) cargos de CDS relacionados na Tabela seguinte:
Tabela 8 – Estrutura de cargos de direção e assessoramento (CDS) da SEDUC/RO
Cargo Quant. Símbolo

Secretário de Estado da Educação 1 SUBSÍDIO
Secretário Adjunto 1 CDS-15
Assessor Especial III 1 CDS-09
Assessor 3 CDS-07
Assistente Técnico de Gabinete 2 CDS-04
Assessor Técnico Especial 2 CDS-08
Assessor I 1 CDS-06
Assessor Jurídico I 1 CDS-07
Assessor Jurídico 3 CDS-09
Assessor Jurídico I 1 CDS-07
Assessor Especial de Educação 1 CDS-12
Assistente Técnico 3 CDS-05
Controlador Interno 1 CDS-09
Assistente de Gabinete 1 CDS-03
A-IX
33

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Assistente Pedagógico 1 CDS-03

Assessor de Comunicação 1 CDS-08
Assistente de Comunicação 3 CDS-04
Coordenador de Planejamento, Orçamento e
1 CDS-10
Desenvolvimento Organizacional
Assistente Técnico de Orçamento 1 CDS-03
Assessor Especial de Tomada de Contas 1 CDS-09
Diretor Administrativo e Financeiro 1 CDS-14
Coordenador de Contabilidade 1 CDS-10
Gerente Administrativo 1 CDS-08
Assessor Apoio e Logística 1 CDS-06
Assessor Técnico de Indenizações 1 CDS-07
Assessor Técnico de Contratos 1 CDS-07
Assistente de Contratos I 1 CDS-04
Auxiliar Administrativo I 1 CDS-03
Assistente de Contabilidade 1 CDS-04
Coordenador de Tecnologia da Informação e
1 CDS-10
Comunicação
Chefe de Arquivo 1 CDS-03
Gerente de Infraestrutura e Suporte 1 CDS-08
Gerente de Tecnologia e Informação 1 CDS-08
Assessor de Tecnologia II 1 CDS-06
Assessor de Tecnologia da Informação e Comunicação 6 CDS-07
Coordenador de Recursos Humanos 1 CDS-10
Gerente de Folha de Pagamento 1 CDS-08
Assessor de Folha de Pagamento 2 CDS-06
Assistente de Recursos Humanos 1 CDS-04
Gerente Lotação 1 CDS-08
Gerente de Provimento, Avaliação e Saúde Ocupacional 1 CDS-08
Gerente de Convênios 1 CDS-08
Chefe de Prestação de Contas 1 CDS-04
Chefe de Convênios 1 CDS-04
Gerente de Programas 1 CDS-08
Chefe de Núcleo de Apoio 1 CDS-03
Chefe de Núcleo de Prestação de Contas (PDDE) 1 CDS-04
Assistente do PROAFI 1 CDS-05
A-IX
34

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Subgerente do Programa de Alimentação Escolar 1 CDS-06

Assistente Técnico de Nutrição Escolar 3 CDS-04
Assistente Técnico Pedagógico 1 CDS-04
Auxiliar Administrativo 1 CDS-04
Assessor Técnico Proafi 1 CDS-07
Gerente de Compras 1 CDS-09
Assistente Administrativo e Financeiro 1 CDS-04
Gerente de Almoxarifado e Patrimônio 1 CDS-08
Assistente de Almoxarifado e Patrimônio 1 CDS-03
Assessor de Orçamento 1 CDS-09
Gerente Financeiro 1 CDS-09
Assessor Financeiro 1 CDS-06
Assessor Técnico de Gabinete 1 CDS-08
Diretor (a)-Geral de Educação 1 CDS-14
Assistente de Tecnologia 1 CDS-04
Gerente Centro de Mídias 1 CDS-08
Assessor Especial Educação Integral 1 CDS-07
Assistente de Mediação Tecnológica 1 CDS-05
Gerente de Formação e Capacitação Técnica e
1 CDS-08
Pedagógica
Gerente de Gestão Escolar 1 CDS-08
Gerente de Educação Básica 1 CDS-08
Gerente de Modalidades e Temáticas Especiais de
1 CDS-08
Ensino
Chefe de Modalidades Indígenas 1 CDS-05
Gerente de Controle, Avaliação e Estatística 1 1 CDS-08
Gerente de Educação Física, Desporto e Cultura Escolar 1 CDS-09
Chefe de Núcleo de Educação Física e Cultura Escolar 1 CDS-04
TOTAL DE CARGOS CDS DA SEDUC 102 -
901/2016.
Além dos cargos em comissão, a SEDUC possui 84 (oitenta e quatro) cargos de Função
Gratificada – FG, discriminados na Tabela a seguir:
Tabela 9 - Estrutura de cargos de Função Gratificada (FG) da SEDUC/RO

FUNÇÕES GRATIFICADAS (FG) DA SEDUC
A-IX
35

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________

Assessor de Controle Interno 1 FG-5
Assistente Técnico 1 FG-3
Ouvidor 1 FG-6
Assessor I 1 FG-6
Assessor Técnico de Gabinete 3 FG-4
Assessor de Controle Interno I 1 FG-3
Assessor de Transporte Escolar 1 FG-4
Assessor de Cerimonial 1 FG-6
Assessor de Gabinete 1 FG-4
Assessor de Planejamento e Desenvolvimento 2 FG-8
Organizacional I
Assessor de Planejamento e Desenvolvimento 3 FG-6
Organizacional II
Coordenador de Captação e Monitoramento de Recursos 1 FG-8
Federais
Coordenador de Captação e Monitoramento de Recursos 5 FG-4
Federais
Assessor de Suprimento de Fundos 1 FG-6
Chefe de Protocolo 1 FG-4
Assessor de Tecnologia 1 FG-5
Assessor Técnico I 5 FG-4
Assessor de Tecnologia I 2 FG-4
Assessor Técnico de Folha de Pagamento 2 FG-5
Chefe de Núcleo 5 FG-4
Assessor Técnico PROAFI 1 FG-5
Gerente Prestação de Contas 1 FG-7
Chefe de Núcleo PROAFI 1 FG-4
Chefe do Núcleo de Nutrição Escolar 1 FG-6
Chefe de Prestação de Contas II 3 FG-6
Chefe de Núcleo do Programa de Fortalecimento da 1 FG-4
Escola
Subgerente de Contratações 1 FG-6
Assessor de Apoio Técnico de Compras II 1 FG-4
Assessor de Apoio Técnico de Compras I 1 FG-6
Assessor de Contratos II 4 FG-4
Assistente Técnico Administrativo e Financeiro 2 FG-2
A-IX
36

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Subgerente 2 FG-6
Assessor de Transporte 1 FG-4
Assessor Administrativo e Financeiro 1 FG-4
Assessor Técnico Financeiro e Contábil 6 FG-4
Chefe de Núcleo do PROINFO 1 FG-4
Assessor Técnico Pedagógico II 1 FG-4
Subgerente de Ensino Fundamental 1 FG-6
Subgerente de Ensino Médio 1 FG-6
Chefe de Núcleo Educação Especial 1 FG-4
Chefe de Núcleo Educação de Jovens e Adultos 1 FG-4
Chefe de Núcleo Regularização Escolar 1 FG-4
Chefe de Núcleo Censo Escolar 1 FG-4
Chefe de Núcleo Educação Profissional 1 FG-4
Assessor Técnico de Projetos Educacionais 1 FG-5
TOTAL DE CARGOS FG DA SEDUC 84 -
Fonte: Construído pelos autores a partir da Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de
julho de 2015, alterada pela Lei Complementar Estadual nº 901 de 12 de setembro de
2016.
Nos mesmos termos dos comentários feitos no item 4.2.2, registra-se, pelo risco que
representa à organização, a ausência de regulamentação das competências e atribuições
dos cargos CDS e FG da SEDUC. A ausência de norma específica que estabeleça as
atribuições dos cargos obsta a efetiva supervisão e o controle das atividades das pessoas
ocupantes desses cargos, prejudicando a gestão e contribuindo para a ineficiência dos
processos organizacionais.
Riscos:
Risco representado pela ausência de regulamentação das competências e atribuições dos

cargos CDS e FG da SEDUC.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da legalidade e eficiência. Lei Federal 8.429/92, art. 11,
caput; LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
A-IX
37

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
4.2.4 Lotaciograma da SEDUC

A SEDUC informou através do Memo. Nº.1285/SEDUC/CRH de 05/11/17 que não
dispõe de lotaciograma organizado e que hoje a Seduc conta em sua estrutura com um
banco de dados, com informações de seu quadro funcional, porém de forma precária, o
que impossibilita o órgão de fornecer com dados fidedignos sobre a área de pessoal
(Documento ID=495311; Papel de Trabalho P.T.D1 PT.1.5).
Não obstante, de acordo com a Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e
Desenvolvimento Organizacional – CPOD, em 2016 foi realizado o acompanhamento
das publicações de Cargos de Direção Superior – CDS e Funções Gratificadas – FG, por
meio do Diário Oficial do Estado – DOE, bem como por meio de planilhas apresentadas
pela Gerência de Folha de Pagamento, para organização de um lotaciograma. Ressalta-
se que não foram apresentadas evidências dessas providências informadas (OFÍCIO N.
9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC.
fls. 16/22).
O lotaciograma é o organograma que tem por objetivo fornecer uma visão exata da
disposição dos recursos humanos na organização, o que facilita a coordenação e
alocação das pessoas pelos diversos órgãos e viabiliza possíveis trabalhos de
remanejamento ou de reorganização. Assim, a ausência desse dispositivo prejudica o
controle dos recursos humanos, bem como obsta a alocação qualitativa e quantitativa
desses recursos, fazendo com que a organização desperdice tempo e talentos. A ausência
de lotaciograma configura relevante falha no controle de pessoal da estrutura da
SEDUC, fato que evidência, somado à falta de consenso relativo ao quantitativo de
pessoal, bem como à existência de comissionados além do previsto em lei, a
necessidade de notificação da Controladoria Geral do Estado, para que implemente
rotinas de controle dos recursos humanos. Ressalte-se que a falta de lotaciograma
impede a adequada gestão e controle dos recursos, o que configura risco e
vulnerabilidade relevante para a organização.
A SEDUC deverá providenciar estudos que subsidiem a confecção do lotaciograma,
mantendo-o atualizado, visando permitir uma visão exata da disposição dos recursos
humanos da organização.
Riscos
Descoordenação do processo de alocação de servidores nos diversos órgãos.

Prejuízo nos processos de remanejamento ou de reorganização de pessoal
Ineficiência no controle dos recursos humanos.
Ineficácia no processo de alocação qualitativa e quantitativa dos recursos humanos
Desperdício de tempo e talentos.
Critérios:
A-IX
38

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência.; Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput; Decreto-
Lei 200/67, art. 6º, V; LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.2.5 Superintendência Estadual dos Esportes, da Cultura e do Lazer –

SEJUCEL14
Gestor atual: RODNEI ANTONIO PAES, Superintendente. CPF 015.208.668-44.
Endereço: Av. Farquar, 2986 - Bairro Pedrinhas. Edifício Rio Cautário - 5º Andar.
Porto Velho, RO. CEP 76801045.
Telefone: (69) 3216-5132.
Conforme o art. 56 da Lei Complementar n. 733/2013, de 13 de outubro de 2013, a

SEJUCEL sucedeu a Secretaria Estadual dos Esportes, da Cultura e do Lazer – SECEL,
em todos os direitos, obrigações, competências, atribuições, inclusive, absorvendo os
recursos humanos, patrimônio e acervos.
De acordo com o art. 85 da LCE 827/2015, compete a SEJUCEL:
Art. 85. À Superintendência da Juventude, Cultura, Esporte e Lazer - SEJUCEL, órgão

de natureza substantiva, vinculada e subordinada à Secretaria de Estado da Educação,
compete:
I - a formulação de políticas públicas voltadas ao desenvolvimento social da
juventude;
II - a formulação de políticas públicas voltadas ao fomento das atividades de cultura,
esporte e lazer, viabilizando inclusive o acesso das classes sociais menos favorecidas;
III - a coordenação, supervisão e execução das atividades ligadas ao esporte amador e
profissional;
IV - a coordenação, supervisão e execução da política do lazer;
V - o desenvolvimento de programas, projetos e atividades ligados ao desenvolvimento
do lazer comunitário; e VI - a promoção, o estímulo, a difusão e a orientação das
atividades culturais em todas as suas formas e manifestações, bem como a preservação
do patrimônio histórico e cultural de Rondônia.
De acordo com o disposto em lei, a SEJUCEL é órgão de gestão das políticas culturais e
esportivas, ou seja, responsável pelo planejamento, execução e monitoramento das
ações e programas voltadas para cultura e esportes do Estado. Registre-se, entretanto,
que a vinculação e submissão da SEJUCEL à SEDUC não é clara, de forma que não
está definida qual é a relação de ambas na gestão dos recursos públicos para educação,
cultura e esporte.
4.2.5.1 Descrição da Estrutura Organizacional da SEJUCEL
14
Informações obtidas no site http://www.rondonia.ro.gov.br/secel/sobre/a-sejucel/. Acesso em 27 set 2017. Confirmadas
pelo telefone 3216-5132, gabinete da Superintendência.
A-IX
39

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
A Estrutura da SEJUCEL foi estabelecida pela Lei Complementar Estadual nº 827 de 15

de julho de 2015, alterada pela Lei Complementar Estadual n. 841, de 27 de novembro
de 2015, e pode ser compreendida a partir da seguinte forma:
Quadro 4 – Estrutura Organizacional da SEJUCEL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA SEJUCEL
Diretoria Executiva
Controladoria Interna
Coordenadoria Administrativa e Financeira
Coordenadoria de Políticas para Juventude
Chefia do Núcleo
Chefia de Núcleo do Pró-Jovem Trabalhador
Chefia de Núcleo de Aprendizagem Profissional
Chefia de Núcleo de Estágio Profissional
Coordenadoria de Esporte e Lazer
Chefia de Núcleo de Esporte e Lazer
Setor de Projeto de Desenvolvimento do Desporto
Setor de Desenvolvimento do Lazer
Chefia de Equipe
Administração do Estádio de Ji-Paraná
Chefia de Equipe do Estádio de Ji-Paraná
Administração do Estádio Aluízio Ferreira de PVH
Chefia de Equipe do Estádio Aluízio Ferreira de PVH
Administração do Estádio de Ouro Preto do Oeste
Chefia de Equipe do Estádio de Ouro Preto do Oeste
Administração do Centro Desportivo e de Lazer – CEDEL
Chefia de Equipe I do Centro Desportivo e de Lazer – CEDEL
Chefia de Equipe II do Centro Desportivo e de Lazer – CEDEL
Coordenadoria de Cultura
Setor de Projeto de Desenvolvimento da Cultura
Setor de Projeto de Preservação Histórica
Setor de Transporte
Chefia de Equipe II
Administração da Casa de Cultura Ivan Marrocos
Administração de Museu
Chefia de Equipe de Museu
A-IX
40

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/ 2015, alterada pela LCE n.
841/2015.
O desenho da estrutura organizacional da SEJUCEL consta do Anexo 8 deste Relatório.
4.2.5.2 Estrutura de cargos CDS/FG da SEJUCEL
De acordo com a LCE nº 827/2015, alterada pela LCE n. 841/2015 a estrutura de cargos
CDS/FG da SEJUCEL é a seguinte:
Tabela 10 – Estrutura de Cargos CDS/FG da SEJUCEL
CARGOS DE DIREÇÃO e ASSESSORAMENTO DA SEJUCEL
Superintendente Estadual da Juventude, Cultura, Esporte 1 SUBSÍDIO II
e Lazer
Diretor Executivo 1 CDS-14
Coordenador Administrativo e Financeiro 1 CDS-11
Coordenadoria de Políticas para Juventude 1 CDS-09
Chefe do Núcleo 1 CDS-03
Chefe de Núcleo do Pró-Jovem Trabalhador 1 CDS-03
Chefe de Núcleo de Aprendizagem Profissional 1 CDS-03
Chefe de Núcleo de Estágio Profissional 1 CDS-03
Assistente Técnico I 1 CDS-04
Coordenador de Esporte e Lazer 1 CDS-09
Chefe de Núcleo de Esporte e Lazer 1 CDS-03
Assistente de Projeto de Desenvolvimento do Desporto 2 CDS-03
Assistente de Desenvolvimento do Lazer 2 CDS-03
Assistente Técnico I 1 CDS-04
Chefe de Equipe 2 CDS-03
Administrador do Estádio de Ji-Paraná 1 CDS-06
Chefe de Equipe do Estádio de Ji-Paraná 2 CDS-03
Administrador do Estádio Aluízio Ferreira de PVH 1 CDS-06
Chefe de Equipe do Estádio Aluízio Ferreira de PVH 2 CDS-03
Administrador do Estádio de Ouro Preto do Oeste 1 CDS-06
Chefe de Equipe do Estádio de Ouro Preto do Oeste 1 CDS-03
Administrador do CEDEL 8 CDS-05
Chefe de Equipe I do CEDEL 5 CDS-03
Chefe de Equipe II do CEDEL 7 CDS-02
A-IX
41

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Coordenador de Cultura 1 CDS-09

Assistente de Projeto de Desenvolvimento da Cultura 1 CDS-03
Assistente de Projeto de Preservação Histórica 1 CDS-03
Assistente de Transporte 1 CDS-03
Chefe de Equipe II 4 CDS-03
Administrador da Casa de Cultura Ivan Marrocos 1 CDS-07
Administrador de Museu 1 CDS-07
Chefe de Equipe de Museu 3 CDS-03
Assistente Administrativo I 2 CDS-04
Assessor Técnico Especial 1 CDS-08
TOTAL 66
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/2015, alterada pela LCE n.
841/2015.
4.2.5.3 Fundação Palácio das Artes de Rondônia - FUNPAR15
Gestor atual: RODRIGO DE BARROS PEREIRA (Diretor-Presidente). CPF:

989.428.081- 15.
Endereço: Av. Presidente Dutra, nº 4183, bairro Olaria, em Porto Velho/RO, CEP:
76801- 327.
Telefone: (69) 98446-0062.
Nos termos do art. 1º da Lei Complementar Estadual n. 773/2014 de 20 de maio de

2014, a Fundação Palácio das Artes de Rondônia – FUNPAR foi criada com a
finalidade de desenvolver a cultura do Estado, bem como gerir as atividades do Teatro
Palácio das Artes de Rondônia.
A Fundação é vinculada à Superintendência Estadual do Esporte, da Cultura e do Lazer
- SEJUCEL e é dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia
técnica, administrativa e financeira. De acordo com o art. 5º da Lei Complementar
Estadual n. 773/2014, compete à FUNPAR:
Art. 5°. Compete à Fundação Palácio das Artes de Rondônia:

I - dar condições à ampliação do mercado de trabalho aos profissionais das artes
cênicas, da música e da dança;
II- dar oportunidade ao constante aprimoramento dos que atuam nas artes cênicas, na
música e na dança;
III - propiciar espetáculos artísticos, de forma a colaborar com o aperfeiçoamento
cultural da comunidade rondoniense;
IV - apoiar as realizações artísticas e, em particular, a criação e a apresentação de
montagens de artes cênicas, música e dança;
V - incentivar a participação da comunidade, dando condições ao desenvolvimento
da capacidade criativa de seus membros e possibilitando a esses o acesso aos bens e
atividades artístico-culturais afetos ao Teatro Palácio das Artes de Rondônia;
VI - manter cursos de reciclagem e aperfeiçoamento, bem como de formação
15
Informações obtidas via fone (69) 8446-0062, com o próprio Diretor-Presidente.
A-IX
42

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
profissional na área das artes cênicas, da música e da dança.

VII - oferecer condições para estudo e pesquisa no campo artístico e educacional,
visando ao desenvolvimento cultural;
VIII - incentivar o intercâmbio com outras instituições culturais e educacionais;
IX - criar mecanismos para aproximar cada vez mais o público da arte teatral,
promovendo ações que envolvam o teatro e a educação, estimulando a realização de
oficinas de formação de artistas e técnicos das artes cênicas, colaborando com a
manutenção de espaços culturais e desenvolvendo ações relacionadas à arte e à
cidadania;
X - promover mapeamento da classe artística, a ser utilizado como instrumento para
o alcance de suas finalidades.
Parágrafo único. Para a consecução dos seus objetivos, a Fundação poderá contratar
profissionais em artes cênicas, músicos, técnicos em espetáculos, produtores e
empresários artísticos, bem como celebrar acordos, ajustes, contratos e convênios com
entidades jurídicas públicas ou privadas, nacionais ou internacionais.
4.2.5.3.1 Descrição da Estrutura Organizacional da FUNPAR
De acordo com a Lei Complementar Estadual n. 773/2014, a estrutura organizacional da

Fundação Palácio das Artes de Rondônia – FUNPAR pode ser compreendida a partir da
seguinte descrição:
Quadro 5 – Estrutura organizacional da FUNPAR

Diretoria
Gabinete
Assessoria Jurídica
Assessoria de Marketing e Comunicação.
Fonte: Construído pelos autores a partir do art. 6º da LCE 733/2014.
Nos termos do art. 7º da LCE 733/2014, a Diretoria é o órgão de Administração da

Fundação Palácio das Artes de Rondônia, constituída por 3 (três) Diretores, sendo um
Presidente, um Diretor Administrativo e Financeiro e um Diretor Técnico, nomeados
pelo Governador do Estado.
Conforme o art. 8º da referida LCE, compete à Diretoria da FUNPAR:
Art. 8°. Compete à Diretoria, além da execução das diretrizes fundamentais da

Fundação:
I - elaborar o plano anual de trabalho;
II- elaborar e gerir o orçamento-programa anual e suas alterações, bem como executar
projetos e planos de investimento;
III - decidir sobre a guarda e a utilização dos bens do teatro Palácio das Artes de
Rondônia;
IV - encaminhar à Superintendência Estadual do Esporte, da Cultura e do Lazer -
SECEL, a prestação de contas e o relatório anual do Teatro.
A-IX
43

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
O desenho da estrutura organizacional da FUNPAR encontra-se no Anexo 9 deste

Relatório.
4.2.5.3.2Estrutura de cargos CDS da FUNPAR

De acordo com a Lei Complementar Estadual nº 827 de 15 de julho de 2015, alterada
pela Lei Complementar Estadual n. 841, de 27 de novembro de 2015, DOE 2831 de
27/11/15, a estrutura de cargos CDS da FUNPAR pode ser compreendida a partir da
seguinte descrição:
Tabela 11 – Cargos CDS da FUNPAR

CARGOS DE DIREÇÃO e ASSESSORAMENTO DA Fundação Palácio das
Artes de Rondônia - FUNPAR (LCE nº 827/15.07.2015. DOE N. 2739 DE
15/07/2015, ALTERADA PELA LEI COMPLEMENTAR N. 841, DE 27 DE
NOVEMBRO DE 2015, DOE 2831 de 27/11/15).
Diretor Presidente 1 CDS-09
Diretor Administrativo e Financeiro 1 CDS-08
Assessor Técnico 1 CDS-07
Assessor 1 CDS-06
TOTAL 4
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/2015, alterada pela LCE n.
841/2015.
4.2.6 Instituto Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional de

Rondônia – IDEP16
Gestor atual: ADIR JOSEFA DE OLIVEIRA, CPF: 252.927.731-15.

Endereço: Avenida Farquar nº 2986, Complexo Palácio Rio Madeira, Edifício Curvo II
– Rio Cautário Andar 5º, Bairro Pedrinhas, CEP 76.801-470 – Porto Velho-RO.
Telefone: (69) 98484-1086. E-mail: idep@seduc.ro.gov.br. Página
http://idep.ro.gov.br/.
O Instituto Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional de Rondônia – IDEP

foi criado através da Lei Complementar Estadual nº 908/2016 de 06 de dezembro de
2016, modificada pela LCE nº 947 de 28 de junho de 2017.
De acordo com o art. 3º da referida LCE, o IDEP é uma entidade com natureza jurídica
de autarquia, com sede e foro no município de Porto Velho, vinculada à Secretaria de
Estado da Educação e dotada de autonomia administrativa, didático-pedagógica,
disciplinar, financeira, orçamentária e patrimonial. O IDEP é o Órgão Central do
Subsistema Público de Educação Profissional do Estado.
16
Informações disponíveis no site http://idep.ro.gov.br/sobre/. Confirmadas em reunião com a Diretoria de Pedagógica e
Diretoria Administrativa em 26/10/17.
A-IX
44

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
O Instituto é instituição de educação básica e profissional, pluricurricular, especializada

na oferta de educação profissional gratuita, nas diferentes modalidades de ensino, com
base na conjugação de conhecimentos técnicos com suas práticas pedagógicas,
compreendidas a pesquisa e a inovação dedicada à formação profissional, com atuação
em todo o Estado, por meio de unidades próprias ou credenciadas e em outras unidades
da Federação, nos termos de convênio específico (§1º do art. 3º da LCE 908/2016).
Nos termos do art. 4º da LCE 908/2016, compete ao IDEP:
I - elaborar a Política Estadual de Educação Profissional e o Plano Estadual de

Educação Profissional, observadas as normas gerais estabelecidas pela União,
efetivando sua execução;
II - promover o desenvolvimento da educação profissional visando o atendimento das
demandas sociais da educação para o trabalho em consonância com as Políticas Públicas
atuais;
III - articular a cooperação entre entidades públicas e privadas quanto à implantação
de novas iniciativas na área da educação profissional, inclusive com o Terceiro Setor;
IV - fomentar a instituição de cooperativas-escola e entidades sem fins lucrativos de
apoio às Unidades de Educação Profissional, consoante requisitos estabelecidos em ato
do Chefe do Poder Executivo;
V - realizar contratos, parcerias, convênios e outros ajustes visando a promoção da
educação profissional no Estado;
VI - utilizar bens e serviços do Estado para a execução da educação profissional; VII -
realizar concursos públicos destinados ao provimento de seus cargos efetivos;
VIII - realizar processos seletivos para provimento de seus cargos temporários
destinados a subsidiar a oferta de educação profissional;
IX - criar e extinguir seus cursos, bem como expedir e registrar os respectivos
certificados e diplomas, no âmbito do Estado;
X - acreditar e certificar competências profissionais;
XI - conceder bolsas de pesquisa, desenvolvimento, inovação e intercâmbio a
discentes, docentes e pesquisadores, internos ou externos, inclusive de empresas; e
XII - conceder auxílio financeiro aos estudantes hipossuficientes.
O IDEP é, portanto, órgão de gestão responsável pelo planejamento e monitoramento

das políticas de educação profissional gratuita no Estado, em todas suas modalidades.
Isto é, as políticas de educação profissionais foram descentralizadas da SEDUC para o
IDEP sob o qual recai hoje a responsabilidade pelo gerenciamento integrado de todas as
ações e programas da área, inclusive da educação profissional rural, por meio do Centro
Abaitará (antigo Instituto Abaitará) – absorvido pela instituição.
É importante destacar que, nos termos do art. 23, o IDEP deveria estar sendo
implementado de forma gradativa. De acordo com a Diretoria Pedagógica do instituto,
em reunião realizada na sede do Tribunal de Contas, no dia 24/10/2017, o IDEP já está
funcionando, mas de forma precária, com poucos servidores e sem orçamento suficiente
para execução das ações necessárias para atingimento das metas do Plano Estadual de
Educação.
A-IX
45

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
4.2.6.1 Descrição da Estrutura Organizacional do IDEP
De acordo com o art. 6º da LCE 908/2016, a estrutura organizacional do IDEP pode ser
compreendida a partir da seguinte descrição:
Quadro 6 – Estrutura Organizacional do IDEP
ESTRUTURA DO INSTITUTO ESTADUAL DE DESENVOLVIMENTO DA

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL DE RONDONIA – IDEP
(LEI COMPLEMENTAR N. 908, DE 6 DE DEZEMBRO DE 2016. DOE n. 226,
de 06/12/16)
I - Conselho Superior;
II - Presidência;
III - Procuradoria Jurídica;
IDEP IV - Controladoria Interna;
V - Diretoria de Planejamento, Administração e Finanças;
VI - Diretoria Pedagógica; e
VII - Unidades Executoras de Educação Profissional.
Fonte: Construído pelos autores a partir do art. 6º da LCE 908/2016 de 06 de dezembro
de 2016.
Nos termos do art. 7º da LCE 908/2016, compete ao Conselho Superior do IDEP:
Art. 7º. Ao Conselho Superior do IDEP, órgão colegiado máximo de orientação,

supervisão, deliberação e controle, compete:
I - deliberar sobre seu Regimento Interno;
II - deliberar a proposta da Política Estadual de Educação Profissional e do Plano
Estadual de Educação Profissional;
III - apreciar os Planos de Ação e o Plano de Desenvolvimento Institucional;
IV - apreciar a proposta orçamentária;
V - apreciar o Relatório Anual de Atividades e a Prestação de Contas Anual;
VI - deliberar sobre as propostas de criação e extinção de cursos, bem como
disciplinar a expedição e registro dos respectivos certificados e diplomas;
VII - disciplinar a acreditação e certificação de competências profissionais;
VIII - disciplinar os Programas de Intercâmbio, Pesquisa, Desenvolvimento, Inovação,
Tecnologia, Estágio de Estudantes, Aprendizagem, e Serviço Voluntário;
IX - disciplinar o Programa de Concessão de Auxílio Financeiro aos estudantes
hipossuficientes, observado o disposto em ato do Chefe do Poder Executivo, podendo
ser concedido na forma de Bolsa de Estudo e Trabalho, na qual, além de cumprimento
de aproveitamento e de frequência escolar mínima, exigir-se-á o desenvolvimento de
atividades extracurriculares de interesse social ou escolar;
X deliberar, previamente, o encaminhamento ao Chefe do Poder Executivo, a
proposta de regulamentação do fomento às cooperativas-escola e entidades sem fins
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lucrativos de apoio às Unidades de Execução Profissional;

XI - apreciar a proposta de ato normativo disciplinador da integração das instituições
particulares em sentido estrito, bem como das instituições comunitárias, confessionais e
filantrópicas ao Subsistema Público de Educação Profissional do Estado;
XII - deliberar sobre a criação e extinção de Unidades de Educação Profissional, seus
Regimentos Escolares e o Regimento Escolar Comum;
XIII - disciplinar o credenciamento das instituições particulares estabelecendo os
requisitos mínimos e o valor individualizado por aluno, que deverá compreender o custo
total do curso, incluídas a matrícula, mensalidade, material didático e outros encargos
educacionais e eventual custeio de transporte e alimentação, vedada qualquer cobrança
direta ao estudante;
XIV - apreciar e deliberar sobre outras matérias que lhe sejam submetidas;
XV - disciplinar a estrutura organizacional do IDEP, observado o quantitativo de
cargos, funções e bolsas disponíveis no Quadro de Pessoal e Quadro de Colaboradores;
XVI - disciplinar a instituição e o funcionamento do Conselho Fiscal;
XVII- disciplinar a instituição e o funcionamento de Órgãos Colegiados auxiliares, de
caráter transitório ou permanente, prestigiando a representatividade social podendo,
ainda, autorizar a instituição de Colegiado no âmbito de cada Unidade Executora,
estabelecendo no respectivo ato as correspondentes competências; e
XVIII - exercer outras competências previstas no Estatuto.
Conforme o art. 4º da LCE 908/2016, compete ao Presidente do IDEP:
Art. 9º. Ao Presidente do IDEP incumbe a Direção Superior da Entidade, cabendo-lhe:

I - expedir Resoluções, nos termos deliberados pelo Conselho Superior, como também
Instruções Normativas, Portarias, Ordens de Serviço e demais atos administrativos
necessários ao adequado funcionamento do IDEP, ressalvada a competência
constitucional e legal do Governador do Estado;
II - promover a lotação e movimentação de servidores públicos do IDEP e atribuir-
lhes tarefas funcionais executivas, respeitada a legislação pertinente;
III - ordenar, fiscalizar e impugnar as despesas do IDEP;
IV - assinar contratos, convênios, acordos e outros atos administrativos bilaterais ou
multilaterais de que o IDEP participe, sem prejuízo da assinatura do Governador do
Estado, quando necessária;
V - revogar, anular e sustar ou determinar a sustação de atos administrativos que
contrariem os Princípios Constitucionais e Legais da Administração Pública;
VI - receber reclamações relativas ao funcionamento do IDEP e à prestação dos
respectivos serviços, decidir e promover as correções exigidas;
VII - aplicar sanções administrativas aos servidores do Quadro de Pessoal do IDEP,
ressalvadas as de demissão, cassação de disponibilidade, cassação de aposentadoria,
observado o disposto em leis especiais de regência do referido cargo;
VIII - aplicar outras sanções administrativas previstas em lei;
IX - decidir, mediante manifestação exarada em processo, sobre pedidos que lhe
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forem formulados, afetos à sua área de competência; e

X - exercer outras atividades situadas na área de abrangência da respectiva entidade e
demais atribuições delegadas pelo Chefe do Poder Executivo.
Parágrafo único. A Presidência, auxiliada diretamente pela Assessoria Técnica, a qual
será composta por cargos de provimento efetivo, de provimento em comissão e de
funções gratificadas, cujo quantitativo será previsto em ato próprio, sendo-lhes vedado o
exercício de competências próprias dos demais Órgãos do IDEP.
4.2.6.2 Estrutura de cargos do IDEP
De acordo com a LCE 908/2016, modificada pela LCE nº 947 de 28 de junho de 2017, o
IDEP possui 13 (treze) cargos de CDS, sendo 2 (dois) CDS-01; 1 (um) CDS-03; 2 (dois)
CDS-04; 5 (cinco) CDS-07; 2 (dois) CDS-08; e, 1 (um) CDS-11, conforme
discriminação na Tabela a seguir:
Tabela 12 – Cargos CDS do IDEP
CARGO DE DIREÇÃO E ASSESSORAMENTO QUANT. SIMBOLO

SUPERIOR - CDS
Presidente 1 CDS-11
Diretor de Planejamento, Administração e Finanças 1 CDS-08
Gerente de Administração 1 CDS-07
Gerente de Planejamento e Finanças 1 CDS-07
Diretor Pedagógico 1 CDS-08
Gerente de Desenvolvimento de Ensino 1 CDS-07
Gerente de Registro, Estatística e Avaliação 1 CDS-07
Assistente de Diretoria I 2 CDS-01
Assistente de Diretoria II 1 CDS-03
Assistente de Diretoria III 2 CDS-04
TOTAL 13 -
Fonte: Construído pelos autores a partir do Anexo Único, Quadro I, da LCE nº 947 de
28 de junho de 2017, que modificou a LCE 908/2016.
É de se ressaltar que além dos cargos acima, o IDEP ainda conta dentro de sua estrutura
orgânica com o Centro Abaitará, que possui quadro de pessoal próprio, que,
aparentemente, conflita hierarquicamente com as funções previstas para os cargos do
IDEP, conforme será detalhado no tópico a seguir.
4.2.6.2.1 Estrutura de cargos do CENTEC Abaitará
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______________
O Centro Técnico Estadual de Educação Rural Abaitará – CENTEC, assim como as

Escolas Técnicas Estaduais e os Polos de Educação Profissional (o desenho da estrutura
organizacional do IDEP está contido no Anexo 10 deste Relatório), é uma das unidades
executoras de Educação Profissional vinculada ao IDEP, a qual cabe, especificamente, a
execução da política estadual de educação profissional rural.
De acordo com a LCE 908/2016, modificada pela LCE nº 947 de 28 de junho de 2017, o
CENTEC Abaitará possui 17 (dezessete) cargos de CDS, sendo 3 (três) CDS-01, 7
(sete) CDS-03, 1 (um) CDS-04, 4 (quatro) CDS-06, e 2 (dois) CDS-08, discriminados
na Tabela a seguir:
Tabela 13 – Cargos de CDS do CENTEC Abaitará

CARGO DE DIREÇÃO E QUANT. SIMBOLO
ASSESSORAMENTO SUPERIOR – CDS
Diretor-Geral 1 CDS-08
Coordenador Pedagógico 1 CDS-08
Assessor Técnico 3 CDS-06
Assistente Técnico de Campo 1 CDS-03
Auxiliar de Operações 5 CDS-03
Chefe de Núcleo 3 CDS-01
Gestor de Aquisições e Convênios 1 CDS-06
Secretário de Registro Educacional 1 CDS-03
TOTAL 17 -
Fonte: Construído pelos autores a partir do Anexo Único, Quadro II, da LCE nº 947 de
28 de junho de 2017, que modificou a LCE 908/2016.
Vale ressaltar que, além do conflito positivo aparente de atribuições entre o IDEP e o
Abaitará, existe também, ao menos sob o aspecto formal conforme se permite aduzir da
estrutura de cargos – sem profunda análise, frise-se –, confusão hierárquica de
atribuições no Instituto. Note-se, pois, que existem duas figuras de poder decisório
dentro da mesma estrutura: o Presidente do IDEP e o Diretor-Geral do Centro Abaitará,
que, a rigor, possuem poderes equivalentes. Nessa mesma situação, também estão os
cargos de Diretor Pedagógico e de Coordenador Pedagógico, funções que, na prática,
parecem se equiparar em papéis e responsabilidades.
Noutras palavras, o Centro Abaitará na forma como previsto dentro da estrutura do
IDEP, a princípio, gera risco de conflito de atribuições, o que, fatalmente, repercute em
toda estrutura de comando e controle da organização. Não bastasse, por força da dupla
estruturação de cargos há sinal de oneração indevida da Administração para manutenção
do instituto, com cargos, aparentemente, desnecessários.
O desenho da estrutura organizacional do IDEP está contido no Anexo 10 deste
Relatório.
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______________
Riscos
Conflito de competências entre o órgão principal e órgão subordinado. Oneração

indevida à administração.
Critérios:
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência. Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput; LCE
154/96, art. 16, III, “b”.
4.2.6.2.2 Informações importantes sobre os cargos criados para o IDEP.
A LCE 908/2016 de 06 de dezembro de 2016, que criou os cargos para o IDEP, foi
alterada pela LCE 928/2017, que assim dispõe:
LEI COMPLEMENTAR N. 928, DE 3 DE MARÇO DE 2017.

...
Art. 1º. Ficam acrescentados os §§ 1º e 2º ao artigo 29, da Lei Complementar nº 908, de
6 de dezembro de 2016, que “Dispõe sobre a Política de Educação Profissional do
Subsistema Público de Educação Profissional do Estado de Rondônia, cria o Instituto
Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional - IDEP, e dá outras
providências.”, com a seguinte redação:
“Art. 29.
...
§ 1º. O provimento dos cargos de direção superior e funções gratificadas do Instituto
Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional - IDEP fica condicionado à
existência de disponibilidade orçamentária e financeira, bem como prévia aferição pela
Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão - SEPOG, em relação aos
limites com despesas de pessoal do Ente.
O preenchimento dos cargos de direção superior do Instituto Estadual de

Desenvolvimento da Educação Profissional – IDEP (Tabelas 12 e 13) somente poderá
ser realizado se atestada a existência de disponibilidade orçamentária e financeira pela
Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão - SEPOG, no que se refere
aos limites com despesas de pessoal do ente. Assim sendo, cabe à SEDUC/RO instituir
os controles necessários para provimento dos cargos de direção superior e funções
gratificadas do IDEP, para cumprimento do disposto no §1º do artigo 29 da Lei
Complementar nº 908, de 6 de dezembro de 2016 acrescido pela LCE 928/2017.
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______________
Riscos:
Realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos

orçamentários ou adicionais.
Critérios:
CF/88, art. 167, II; LRF art. 15 c/c art. 16, II, §1º, I; LCE 908/2016, alterada pela LCE
928/2017, art. 29, §1º.
4.2.6.2.3 Informações importantes sobre o extinto Instituto Abaitará.
O Instituto Estadual de Educação Rural Abaitará foi criado pela LCE 732/2013 de 03 de
outubro de 2013. Entretanto o referido Instituto foi sucedido pelo IDEP e transformado
em Centro Técnico Estadual de Educação Rural Abaitará – CENTEC Abaitará,
conforme se depreende do art. 24 c/c art. 15, inciso I da LCE 908/2016 de 6 de
dezembro de 2016 nestes termos:
Art. 15. São Unidades Executoras de Educação Profissional:
I - o Centro Técnico Estadual de Educação Rural Abaitará – CENTEC Abaitará;

...
Art. 24. A Unidade Executora referida no artigo 15, inciso I, desta Lei Complementar,
corresponde ao Instituto Estadual de Educação Rural Abaitará, criado pela Lei
Complementar nº 732, de 3 de outubro de 2013, que fica sucedido em todos os seus
direitos e obrigações pelo IDEP.
Ocorre que a Lei Complementar n. 928, de 3 de março de 2017 alterou o art. 30 da Lei
Complementar nº 908 de 2016, para determinar que a revogação da LCE 732/2013 (que
criou o Instituto Abaitará) somente valesse a partir de 31 de março de 2017, nos
seguintes termos:
LEI COMPLEMENTAR N. 928, DE 3 DE MARÇO DE 2017

...
Art. 2º. O artigo 30, da Lei Complementar nº 908, de 2016, passa a vigorar como se
segue:
“Art. 30. Fica revogada, a partir de 31 de março de 2017, a Lei Complementar nº 732,
de 3 de dezembro de 2013, e respectivas alterações.” (grifei).
Redação anterior: Art. 30. Fica revogada a Lei Complementar nº 732, de 3 de
dezembro de 2013, e suas respectivas alterações.
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______________
Como se não bastasse, a LCE n. 928/2017 manteve os cargos criados para o extinto
Instituto Abaitará (os constantes dos Anexos II e III, da Lei Complementar nº 827 de
2015) enquanto os mesmos estiverem ocupados, nestes termos:
LEI COMPLEMENTAR N. 928, DE 3 DE MARÇO DE 2017.

...
Art. 1º. Ficam acrescentados os §§ 1º e 2º ao artigo 29, da Lei Complementar nº 908, de
6 de dezembro de 2016, que “Dispõe sobre a Política de Educação Profissional do
Subsistema Público de Educação Profissional do Estado de Rondônia, cria o Instituto
Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional - IDEP, e dá outras
providências.”, com a seguinte redação:
“Art. 29.
.....................................................................................................................................
§ 1º. O provimento dos cargos de direção superior e funções gratificadas do Instituto
Estadual de Desenvolvimento da Educação Profissional - IDEP fica condicionado à
existência de disponibilidade orçamentária e financeira, bem como prévia aferição pela
Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão - SEPOG, em relação aos
limites com despesas de pessoal do Ente.
§ 2º. Os cargos e funções do Instituto Estadual de Educação Rural Abaitará, constantes
dos Anexos II e III, da Lei Complementar nº 827, de 2015, com suas alterações, serão
extintos na forma estabelecida no artigo 84, inciso VI, alínea “b”, da Constituição
Federal, consoante competência prevista no artigo 65, inciso XV, da Constituição do
Estado (grifamos).
Como é cediço, dispõe o artigo 84, inciso VI, alínea “b”, da Constituição Federal:
Art. 84. Compete privativamente ao Presidente da República:

...
VI – dispor, mediante decreto, sobre: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 32,
de 2001).
....
b) extinção de funções ou cargos públicos, quando vagos; (Incluída pela Emenda
Constitucional nº 32, de 2001).
Os cargos e funções criados para o extinto Instituto Estadual de Educação Rural

Abaitará, constantes dos Anexos II e III, da Lei Complementar nº 827, de 2015,
alterados pela LCE 901/2016. DOE N° 170 de 12/09/16, são os seguintes:
Tabela 14 – Cargos CDS e FG do extinto Instituto Estadual de Educação Rural Abaitará

Cargo Quant Símbolo
.
Diretor geral 1 CDS-11
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Vice Diretor 1 CDS-09

Assistente de Direção 4 CDS-06
Procurador-Chefe 1 CDS-07
Diretor Administrativo Financeiro 1 CDS-10
Chefe de Núcleo 1 CDS-06
Chefe de Almoxarifado e Patrimônio 1 CDS-04
Assessor de Operações 1 CDS-02
TOTAL DE CARGOS CDS INSTITUTO ABAITARÁ 22 -
FUNÇÕES GRATIFICADAS (FG) DO INSTITUTO ABAITARÁ (LCE 901/2016.
DOE N° 170 de 12/09/16. ANEXO II, pág. 11)
Cargo Quant Símbolo
.
Assessor Administrativo 2 FG-4
Coordenador de Contabilidade 1 FG-6
TOTAL DE CARGOS FG - INSTITUTO ABAITARÁ 3 -
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE nº 827/ 2015, alterada pela LCE nº
901/2016.
Assim sendo, considerando o 2º do artigo 29 da Lei Complementar nº 908, de 6 de

dezembro de 2016 acrescido pela LCE n. 928/2017, os cargos relacionados na Tabela 14
acima que ainda estejam ocupados, permanecem ativos.
Comentários da Equipe Técnica
A LCE 908/2016 que revogou a LCE n. 732/2013 e extinguiu o Instituto Abaitará,

transformando-o no CENTEC Abaitará subordinado ao IDEP, entrou em vigor a partir
de 6 de dezembro de 2016. Ocorre que a LCE 928/2017 alterou a data da revogação da
LCE n. 732/2013 para 31/03/2017 e ainda manteve os cargos e funções do Instituto
Estadual de Educação Rural Abaitará, constantes dos Anexos II e III, da Lei
Complementar nº 827, de 2015, com suas alterações, enquanto estes estiverem
ocupados.
É de se frisar que entre as estruturas de cargos do IDEP e do Abaitará há evidente
incompatibilidade que merece ser destacada. Como se observa da previsão da LCE n.
908/2016, originariamente existem 22 cargos comissionados, 2 cargos de FG-4 e 1 de
FG-6 no Instituto Abaitará, que, a princípio, por força da LCE 928/17, ainda não foram
extintos. Ou seja, os cargos comissionados e de FG remanesceram, embora, a rigor,
tenha havido redução da estrutura de cargos do CENTEC Abaitará para 17 (Tabela 13),
depois de ser transformado em Centro. Dessa forma, é possível que existam servidores
em cargo em comissão ou ocupante de cargo de CDS e/ou FG, a princípio, que não
deveriam existir, configurando, em face disso, ilegalidade que evidencia grave risco à
Administração. Diante dessa dúvida, cabe ao gestor, no prazo para manifestação,
apresentar quantos servidores foram providos para os cargos previstos na estrutura do
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Centro Abaitará e do IDEP com a correspondente comprovação da disponibilidade

orçamentária-financeira.
Assim sendo, a SEDUC deverá demonstrar através de controle específico como estão
sendo monitorados os provimentos e as respectivas extinções dos cargos discriminados
na Tabela 14 acima, a fim de permitir melhor análise da ocorrência.
Riscos
Descontrole sobre manutenção de nomeação de servidores ocupantes de cargos CDS

sem necessidade, bem como de descontrole quanto a extinção de cargos CDS do extinto
Instituto Abaitará, podendo ocasionar dano ao erário.
Critérios
CF, art. 37, caput. Princípio da eficiência; Lei Federal 8.429/92, art. 11, caput; Decreto-
Lei 200/67, art. 6º, V. LCE 154/96, art. 8º, caput. §2º ao artigo 29, da Lei Complementar
nº 908, de 6 de ;dezembro de 2016 acrescido pela LCE 928/2017.
4.2.7 Coordenadorias Regionais de Educação – CRE e Núcleo de Apoio à CRE -

NAC
As Coordenadorias Regionais de Educação (CRE) e o Núcleo de Apoio à CRE (NAC)

foram instituídas através da Lei Complementar Estadual n. 829, de 15 de julho de 2015,
publicada no DOE n. 2739 de 15/07/15. Conforme o art. 1º dessa LCE compete as CRE
atuar como instâncias administrativas de atuação intermediária, subordinadas à SEDUC,
responsáveis pelas escolas estaduais, agindo diretamente com os professores,
coordenadores e demais atores da educação do Estado em atividades nas unidades de
ensino.
Nos termos do art. 5º da referida LCE, o Núcleo de Apoio à Coordenadoria Regional de
Educação de Porto Velho – NAC tem como atribuição dar suporte administrativo,
pedagógico e controle de pessoal, garantindo pleno atendimento às escolas estaduais sob
sua coordenação.
Conforme o art. 6º da LCE 829/2015, as principais atribuições das CRE são as
seguintes:
Art. 6º. As Coordenadorias Regionais de Educação terão as seguintes atribuições

principais:
I - implantar e implementar a política de educação da Secretaria de Estado de Educação,
nas unidades educacionais da área de abrangência da Coordenadoria Regional;
II - promover a interação entre órgãos públicos e privados no contexto regional;
III - atender as necessidades de informações pedagógicas e administrativas a nível local
e a nível central; e IV - coordenar, orientar, acompanhar e avaliar as ações das unidades
escolares da área de sua abrangência.
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______________
4.2.7.1 Estrutura básica da CRE
De acordo com o art. 7º da LCE 829/2015, a CRE é composta de seções e serviços

subordinados aos respectivos coordenadores, conforme configuração abaixo:
Quadro 7 – Composição básica da CRE

COMPOSIÇÃO BÁSICA DA COORDENADORIA REGIONAL DE
EDUCAÇÃO – CRE
I - Seção Pedagógica;
II- Seção Administrativa;
a) Seção de Transporte;
CRE
b) Seção de Recursos Humanos;
c) Seção de Prestação de Contas;
III - Seção de Educação Escolar Indígena.
Fonte: Construído pelos autores a partir do art. 7º da LCE 829/2015.
As atribuições dos setores que compõem a CRE estão definidas nos arts. 8º a 13 da LCE
829/2015, in verbis:
Art. 8º. A Seção Pedagógica terá as seguintes atribuições principais:

I - acompanhar a implantação da metodologia de gestão escolar;
II - participar do processo das avaliações externas e diagnósticas, acompanhando
permanentemente os resultados dos indicadores;
III - supervisionar a implantação de programas e projetos pedagógicos;
IV - supervisionar o cumprimento do regimento, calendário escolar, matrícula e
frequência, em consonância com as diretrizes da SEDUC;
V - supervisionar as inspeções realizadas nas unidades escolares, de acordo com as
diretrizes da SEDUC;
VI - acompanhar e oferecer suporte à formação dos profissionais da rede estadual de sua
área de abrangência; e VII - realizar a interface com a Seção Administrativa e áreas
técnicas da SEDUC, apontando as necessidades das unidades escolares, com foco
pedagógico.
Art. 9º. A Seção Administrativa terá as seguintes atribuições principais:

I - orientar e acompanhar a aquisição de bens e serviços pelas unidades escolares;
II - planejar a distribuição dos recursos financeiros de acordo com as necessidades da
Coordenadoria Regional de Educação, em consonância com as diretrizes da SEDUC;
III - controlar e orientar os processos administrativos e de pessoal das unidades
escolares a partir das diretrizes da SEDUC;
IV - supervisionar as obras da rede física e controle patrimonial nas unidades escolares,
de maneira a garantir a execução conforme padrão de qualidade da SEDUC;
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V - realizar a interface com a Seção Pedagógica e áreas técnicas da SEDUC, apontando

as necessidades das unidades escolares, sejam elas administrativa, financeira,
infraestrutura e tecnologia; e
VI - supervisionar e acompanhar os serviços e bens contratados cuja execução da CRE,
em colaboração com o gestor do contrato.
Art. 10. A Seção de Transporte terá as seguintes atribuições principais:

I - coordenação e acompanhamento das atividades relativas ao transporte escolar; e
II - solicitação e acompanhamento dos serviços de abastecimento e manutenção dos
veículos pertencentes à frota da CRE.
Art. 11. A Seção de Recursos Humanos terá as seguintes atribuições principais:

I - analisar juntamente com a gestão das unidades escolares o quadro de pessoal,
levantando a necessidade de servidores para seu regular funcionamento e procedendo a
lotação dos servidores; e
II - acompanhar a vida funcional dos servidores, tomando as providências necessárias
(controle de frequência, concessão de licenças, férias, gratificações, afastamentos,
aposentadoria, etc.).
Art. 12. A Seção de Prestação de Contas orientará, acompanhará e solicitará a prestação

de contas dos recursos financeiros da Coordenadoria Regional de Educação e das
unidades escolares, em consonância com as diretrizes da SEDUC.
Art. 13. A Seção de Educação Escolar Indígena é responsável por implementar e

acompanhar ações referentes à temática das relações indígenas.
Parágrafo único. A gratificação de Coordenação de Educação Escolar Indígena será
destinada às Coordenadorias Regionais de Educação que possuam sob sua
administração escolas de educação indígena.
4.2.7.2 Jurisdição das CRE e do Núcleo de Apoio
Conforme os Anexos I e III da LCE 829/2015, as jurisdições das Coordenadorias

Regionais de Educação e Núcleo de Apoio à CRE são as demonstradas no Quadro 8 a
seguir:
Quadro 8 - Jurisdições das CRE e Núcleo de Apoio

COORDENADORIA
ORD. CLASSE REGIONAL DE JURISDIÇÃO
EDUCAÇÃO
Alto Paraíso
Ariquemes
1 I ARIQUEMES
Cacaulândia
Cujubim
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Monte Negro
Rio Crespo
Cacoal
2 I CACOAL
Ministro Andreazza
Cerejeiras
3 I CEREJEIRAS Corumbiara
Pimenteiras do Oeste
GUAJARÁ- Guajará-Mirim
4 I
MIRIM Nova Mamoré
Governador Jorge Teixeira
5 I JARU Jaru
Theobroma
Alvorada do Oeste
Ji-Paraná
6 I JI PARANÁ
Presidente Médici
Urupá
Mirante da Serra
Nova União
OURO PRETO
7 I Ouro Preto do Oeste
DO OESTE
Teixeiropólis
Vale do Paraíso
Candeias do Jamari
8 I PORTO VELHO Itapuã do Oeste
Porto Velho
Parecis
Pimenta Bueno
9 I PIMENTA BUENO
Primavera de Rondônia
São Felipe
Castanheira
Nova Brasilândia
10 I ROLIM DE MOURA Novo Horizonte
Rolim de Moura
Santa Luzia
São Francisco do Guaporé
SÃO FRANCISO DO
11 I São Miguel do Guaporé
GUAPORÉ
Seringueiras
Cabixi
Colorado do Oeste
12 I VILHENA
Chupinguaia
Vilhena
Alta Floresta do Oeste
13 II ALTA FLORESTA DO OESTE
Alto Alegre dos Parecis
Buritis
Campo Novo
14 II BURITIS Jacinopólis
Rio Pardo
Minas Novas
15 II COSTA MARQUES Costa Marques
17 II EXTREMA Extrema
Machadinho do Oeste
18 II MACHADINHO DO OESTE
Vale do Anari
A-IX
57

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Fonte: Construído pelos autores a partir dos Anexos I e III da LCE 829/2015.
4.2.7.1 Estrutura de cargos de Função Gratificada - FG das CRE e do Núcleo de Apoio
De acordo com o Anexo II da LCE 829/2015, os cargos de Função Gratificadas das

CRE e Núcleo de Apoio são os seguintes:
Tabela 15 - Quadro de FG das CRE e Núcleo de Apoio.

FUNÇÃO Quant. FG
1. Coordenador Regional Educação I 12 FG-9
2. Chefe da Seção Pedagógica I 12 FG-5
3. Chefe da Educação Escolar Indígena 10 FG-5
4. Chefe da Seção Administrativa I 12 FG-5
5. Chefe do Transporte I 12 FG-4
6. Chefe de Recursos Humanos I 12 FG-4
7. Chefe da Prestação de Contas I 12 FG-12
8. Coordenador Regional Educação II 6 FG-7
9. Chefe da Seção Pedagógica II 6 FG-4
10. Chefe da Educação Escolar Indígena II 3 FG-4
11. Chefe da Seção Administrativa II 6 FG-4
12. Chefe do Transporte II 6 FG-3
13. Chefe do Recursos Humanos II 6 FG-3
14. Chefe da Prestação de Contas II 6 FG-3
15. Chefe do Núcleo de Apoio à CRE 1 FG-6
TOTAL DE CARGOS FG DOS CREAS E NÚCLEOS 122
Fonte: Construído pelos autores a partir do Anexos II da LCE 829/2015.
Pelo exposto, presume-se que o fluxograma das atividades educacionais entre a SEDUC
e as CRE/Escolas pode ser representado na figura abaixo:
Figura 4 – Fluxograma de controle das atividades educacionais SEDUC/CRE/Escolas.
A-IX
58

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Fonte: Construído pelos autores com base no art. 205 da CF/88; art. 10 da Lei 9.394/96
– LDB; art. 71 da Constitucional de Rondônia; art. 30 da LCE 827/2015; LCE 829/2015
e Lei nº 3.018, de 17 de abril de 2013.
Conforme a Tabela 15, ao todo, as CRE possuem 122 cargos de Função Gratificada –
FG, entre coordenações e chefias que devem exercer as atribuições contidas nos art. 8 a
13 da LCE 829/2015, destacadas no subitem 4.2.7.1 acima. Os cargos estão distribuídos
em 18 (dezoito) Coordenadorias Regionais, cada qual responsável pelas escolas de suas
respectivas regiões, conforme destacado no Quadro 8. Nos termos da LCE 829/2015, as
Coordenadorias Regionais estão subordinadas diretamente à Secretaria de Estado da
Educação.
Considerando a configuração estrutural das CRE, pode-se inferir que a Secretaria de
Educação possui 3 (três) linhas de controle formais instituídas dentro de sua estrutura
para avaliação e monitoramento das escolas: 1ª) feita nas escolas pelos Diretores; 2ª)
realizada pelas Coordenadorias Regionais; e, a 3ª) pelo Gabinete do Secretário de
Educação, nos termos do art. 71 da Constituição Estadual. O desenho desse processo
pode ser visualizado na figura 4 acima.
A-IX
59

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
A dúvida que emerge dessa estrutura de controle e monitoramento das escolas,

composta por três linhas de defesa, é se de fato se faz necessária, à luz da eficiência e da
efetividade, considerando os resultados entregues e o custo gerado pela estrutura, em
especial, das Coordenadorias Regionais de Educação (CRE). Vale dizer, trata-se de
interessante aspecto a ser analisado em trabalho específico de auditoria operacional,
para verificar a economicidade, a eficiência, eficácia e efetividade da estrutura, em
especial, das Coordenadorias Regionais de Educação.
Riscos:
Afetação do custo x benefício da atividade, impactando a economicidade da estrutura de

avaliação em controle em face da tripla repartição de atividades. Possível impacto sobre
o princípio da economicidade.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); Art. 70, caput.
4.2.8 Resumo quantitativo dos cargos CDS/FG e gratificação da SEDUC e órgãos

vinculados.
Nas Tabelas seguintes detalhamos de modo resumido o quantitativo de Cargos de

Direção e Assessoramento (Comissão) e de Funções Gratificadas (FG), a fim de
permitir a visualização abrangente dos referidos cargos da SEDUC/RO:
Tabela 16 - Resumo quantitativo dos Cargos CDS da SEDUC e órgãos vinculados.

CENTEC
DESCRIÇÃO SEDUC SEJUCEL FUNPAR IDEP TOTAL
ABAITARÁ
SUBSÍDIO 1 1 - - - 2
CDS-01 - - - 2 - 2
CDS-02 - 7 - - - 7
CDS-03 7 31 - 1 - 39
CDS-04 19 7 - 2 - 28
CDS-05 7 8 - - - 15
CDS-06 7 3 1 - - 11
CDS-07 15 2 1 5 - 23
CDS-08 19 1 1 2 - 23
CDS-09 19 4 1 - - 24
CDS-10 4 - - - - 4
CDS-11 - 1 - 1 - 2
CDS-12 1 - - - - 1
CDS-13 - - - - - 0
A-IX
60

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
CDS-14 2 1 - - - 3
CDS-15 1 - - - - 1
TOTAL 102 66 4 13 0 185
O Gráfico a seguir demonstra a distribuição dos cargos comissionados da SEDUC e

órgãos vinculados:
Gráfico 1 – Distribuição dos cargos comissionados da SEDUC e órgãos vinculados
Como se verifica no Gráfico 1 acima, os cargos em comissão da Secretaria e órgãos

vinculados estão distribuídos da seguinte forma: 51% pertencem à SEDUC, 33% à
SEJUCEL; 8% ao CENTE Abaitará, 6% ao IDEP e 2% pertencem à FUNPAR. As CRE
não possuem cargo em comissão.
Tabela 17 - Resumo quantitativo das FG da SEDUC/RO e órgãos vinculados
IDEP/
DESCRIÇÃO SEDUC SEJUCEL FUNPAR CRE TOTAL
CENTEC
FG-02 2 - - - - 2
FG-03 2 - - - 18 20
FG-04 53 - - - 39 92
FG-05 6 - - - 34 40
FG-06 17 - - - 1 18
FG-07 1 - - - 6 7
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61

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
FG-08 3 - - - - 3
FG-09 - - - - 12 12
FG-10 - - - - - 0
FG-11 - - - - - 0
FG-12 - - - - 12 12
TOTAL FG 84 0 0 0 122 206
Em relação às FG, a distribuição das gratificações na estrutura da SEDUC e nos órgãos

vinculados pode ser observada no Gráfico seguinte:
Gráfico 2 - Distribuição dos cargos comissionados da SEDUC e órgãos vinculados
De acordo com o Gráfico 2 acima, as funções gratificadas - FG da Secretaria e órgãos

vinculados estão distribuídos da seguinte forma: 59% pertencem as CRE e 41%
pertencem à SEDUC. Não há cargos de FG criados para o IDEP (incluso o CENTEC
Abaitará), SEJUCEL e nem para a FUNPAR.
De acordo com a doutrina, a chamada “função de confiança” ou função gratificada

consiste na assunção, por parte do ocupante de um cargo de provimento efetivo, de
atribuições diferenciadas e de maior responsabilidade, mediante gratificação pecuniária.
É dizer, não se admite a nomeação para cargos desta natureza (FG) de servidor sem
A-IX
62

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
cargo efetivo (JUSTEN FILHO, 2010, p. 88517). Na SEDUC, pelo que dessume da
Tabela 17 acima, a legislação 18 prevê, no total, 206 (duzentos e seis) cargos de Função
Gratificada (FG).
Riscos:
Descontrole sobre nomeação e exercício de servidores ocupantes de cargos de FG.
Critérios:
Lei 200/67, art. 6º, V. LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
No que se refere aos cargos em comissão, de livre nomeação e exoneração, registre-se

que devem ser restritos a funções de direção, chefia e assessoramento, conforme o
disposto nos termos dos artigos 37, II e V, da Constituição Federal. No entanto, do que
se aduz da LCE 901/16, foram criados cargos que não se destinam apenas à tais
atribuições, senão vejamos:
Tabela 18 - Cargos em Comissão da SEDUC em dissonância com a CF/88
CARGOS DE DIREÇÃO e ASSESSORAMENTO DA SEDUC

Assistente de Comunicação 3 CDS-04
Assistente Técnico de Orçamento 1 CDS-03
Assistente de Contratos I 1 CDS-04
Auxiliar Administrativo I 1 CDS-03
Assistente de Contabilidade 1 CDS-04
Assistente de Recursos Humanos 1 CDS-04
Assistente do PROAFI 1 CDS-05
Assistente Técnico de Nutrição Escolar 3 CDS-04
Auxiliar Administrativo 1 CDS-04
Assistente Administrativo e Financeiro 1 CDS-04
17
JUSTEN FILHO, Marçal. Curso de Direito Administrativo. 5 ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
18
Consoante a previsão das LCE nº 827/2015, alterada pela LCE nº 901/2016 e LCE n. 841/2015; LCE n. 829/2015; e LCE
nº 947 de 28 de junho de 2017, que modificou a LCE 908/2016
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63

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Assistente de Almoxarifado e Patrimônio 1 CDS-03

Assistente de Tecnologia 1 CDS-04
Assistente de Mediação Tecnológica 1 CDS-05
TOTAL 20
Instituto Estadual de Educação Rural Abaitará (cargos em extinção)
CARGOS DE DIREÇÃO e ASSESSORAMENTO
(LCE 901/2016. DOE N° 170 de 12/09/16. ANEXO I, pág. 8)
TOTAL 10
Fonte: Construído pelos autores a partir da LCE n. 901/2016.
Entende-se que, em tese, os cargos listados na Tabela 18 violam o caput e os incisos II e

V do art. 37 da Constituição Federal/88, uma vez que não compreendem atribuições de
direção, chefia e assessoramento, circunstância que pode configurar violação à regra
constitucional de provimento de cargos públicos via concurso. Isto porque é possível
verificar que as atividades dos cargos elencados na referida Tabela, de acordo com a
nomenclatura, parecem denotar funções técnicas e administrativas que deveriam, por
regra, ser exercidas por cargos efetivos. A respeito disso são inúmeros os julgados do
STF19.
Riscos:
Violação à regra constitucional de provimento de cargos públicos via concurso.
Critérios:
CF/88. Art. 37, caput, II e V.
4.3 INSTÂNCIAS DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E MONITORAMENTO.
Foram analisadas as estruturas organizacionais internas das seguintes instâncias: 1)

Instâncias de planejamento; 2) Órgãos de apoio ao Planejamento; 3) Instâncias de
19
AÇÃO DIRETA DE INCONSTITUCIONALIDADE. LEIS 6.600/1998 (ART. 1º, CAPUT E INCISOS I E II),
7.679/2004 E 7.696/2004 E LEI COMPLEMENTAR 57/2003 (ART. 5º), DO ESTADO DA PARAÍBA. CRIAÇÃO DE
CARGOS EM COMISSÃO. II - Ofende o disposto no art. 37, II, da Constituição Federal norma que cria cargos em
comissão cujas atribuições não se harmonizam com o princípio da livre nomeação e exoneração, que informa a investidura
em comissão. Necessidade de demonstração efetiva, pelo legislador estadual, da adequação da norma aos fins pretendidos,
de modo a justificar a exceção à regra do concurso público para a investidura em cargo público. Precedentes. Ação julgada
procedente.
A-IX
64

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Execução; 4) Instâncias de monitoramento dos resultados; e 5) Órgãos de apoio ao

monitoramento dos resultados.
Total de eventos analisados: 5.

4.3.1 Instâncias de planejamento.
A LCE 827/2015 prevê de forma genérica como devem acontecer as ações de

planejamento das Unidades do governo de Rondônia, conforme se pode observar no
disposto no art. 2º da referida Lei, nestes termos:
Art. 2º. A ação governamental obedecerá a processo sistemático de planejamento que

visa a promover o desenvolvimento do Estado, a sua consequente distribuição
populacional pelo território, a democratização dos programas e ações com amplo
engajamento das comunidades e a transparência administrativa.
§ 1º. A ação governamental de que trata o caput, deste artigo, será efetivada mediante a
formulação dos seguintes instrumentos básicos:
I - Plano Estadual de Desenvolvimento Sustentável;
II - Planos de Desenvolvimento Regionais;
III - Plano Estratégico do Governo;
IV - Plano Plurianual de Governo;
V - Programas Gerais, Estaduais, Regionais e Municipais de duração anual e plurianual;
VI - Diretrizes Orçamentárias;
VII - Orçamento Anual; e
VIII - Programação Financeira e Cronograma de Execução Mensal de Desembolso.
§ 2º. A ação governamental de planejamento, atendidas as peculiaridades locais e
regionais, guardará, sempre que possível, a coordenação e a consonância com os planos,
programas e projetos da União.
...
Art. 3º. A Administração Pública Estadual promoverá políticas diferenciadas para
equilibrar o desenvolvimento socioeconômico atendendo, principalmente, às regiões
cujos Municípios detenham menores valores para o Índice de Desenvolvimento Humano
- IDH.
Parágrafo único. As Secretarias de Estado, sob a coordenação da Secretaria de Estado
do Planejamento, Orçamento e Gestão - SEPOG, deverão estabelecer critérios de
distribuição dos recursos públicos por função governamental, com a finalidade de
atendimento às obras e aos serviços públicos, levando em consideração o índice
estabelecido no caput, deste artigo, e outros que possam guardar o justo equilíbrio
socioeconômico das regiões do Estado.
A-IX
65

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
De acordo com informações colhidas na entrevista e aquelas contidas no

MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (ID=495311, fls. 16/22), o setor
responsável pelo planejamento institucional no âmbito da SEDUC é a Coordenadoria de
Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento Organizacional – CPOD, órgão
subordinado diretamente ao Gabinete do Secretário. Atualmente a CPOD é coordenada
pelo servidor AMAURI PABLO GUEDES DE MIRANDA, CPF 747.734.102- 72.
Conforme informações contidas no referido Memorando, as atribuições genéricas são as

seguintes:
a) Coordenação do processo de elaboração do plano operativo, em conjunto com os
setores, para posterior monitoramento, avaliação e revisão dos planos, considerando o
Plano Estratégico da SEDUC;
b) Compatibilização dos planos operativos com os instrumentos anuais de planejamento
com os instrumentos anuais de planejamento e de orçamento governamental;
c) Acompanhamento do cumprimento da programação das atividades e dos projetos
previstos no Plano Plurianual, e suas alterações, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e na
Lei Orçamentária Anual, em conjunto com os gerentes e gestores das ações.
Ressalte-se, porém, que essas atribuições não estão regulamentadas (as informações
constam apenas do MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC). Igualmente,
conforme informações sobre a CPOD, as atividades relacionadas ao Desenvolvimento
Organizacional - DO foram passadas para a Gerência Administrativa, uma vez que
atualmente o setor de Planejamento conta com somente 3 (três) servidores, ficando
impossibilitado de exercer plenamente as atribuições relacionadas ao DO.
Entretanto, em conversa com a Gerência Administrativa Financeira, nos foi dito que a
transferência das atribuições sobre o desenvolvimento organizacional não foi
oficializada, por essa razão não há ainda uma estrutura dirigida ao atendimento dessa
demanda. Ou seja, ainda não existem ações voltadas às atividades de Desenvolvimento
Organizacional na instituição.
A Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento Organizacional –

CPOD, tem como atribuições genéricas a coordenação do processo de elaboração do
plano operativo, em conjunto com os setores, para posterior monitoramento, avaliação e
revisão dos planos, considerando o Plano Estratégico da SEDUC; a compatibilização
dos planos operativos com os instrumentos anuais de planejamento com os instrumentos
anuais de planejamento e de orçamento governamental; e o acompanhamento do
cumprimento da programação das atividades e dos projetos previstos no Plano
Plurianual, e suas alterações, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e na Lei Orçamentária
Anual, em conjunto com os gerentes e gestores das ações. Contudo, tais atribuições não
estão regulamentadas em normativa ou manual próprio, o que poderá prejudicar o
controle e monitoramento das atividades, bem como a possível responsabilização dos
agentes em caso de má gestão da Unidade.
Assim sendo, a SEDUC deverá se pronunciar sobre a ausência de regulamentação das
atribuições da CPOD e, ainda, sobre quem de fato está responsável pelas atividades de
desenvolvimento organizacional, devendo apresentar a documentação necessária à
validação das informações prestadas.
A-IX
66

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Riscos:
Prejuízo ao controle e monitoramento das atividades e da possibilidade de

responsabilização dos agentes em caso de má gestão da Unidade.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); Decreto-Lei 200/67, art. 6º, V. art. 6º, V.
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.3.1.1 Órgãos de apoio ao Planejamento.
De acordo com o MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (ID=495311, fls.

16/22) e informações colhidas in loco a CPOD informou que todas as gerências atuam
como os órgãos de apoio ao planejamento interno. Externamente, os órgãos que atuam
no apoio ao planejamento são a Secretaria de Estado de Planejamento, Orçamento e
Gestão - SEPOG e a Superintendência Estadual de Assuntos Estratégicos - SEAE.
Registre-se que, apesar dos argumentos acima, não foram apresentadas evidências sobre
as atividades exercidas pelos órgãos (internos e externos) responsáveis pelo apoio ao
planejamento. Não obstante, tendo em vista a legislação até aqui analisada bem com os
registros já efetuados neste Relatório, é possível inferir que, atualmente, as instâncias de
planejamento da SEDUC são as seguintes:
Quadro 9 – Instâncias de planejamento
UNIDADE INSTÂNCIAS DE PLANEJAMENTO BASE LEGAL
 Diretoria Administrativa e Financeira

 Coordenadoria de Contabilidade
LCE nº 827/ 2015,
 Coordenadoria de Tecnologia da Informação e alterada pela LCE nº
Comunicação
901/2016 (não
SEDUC  Diretoria Geral de Educação constam as
 Assessoria de Planejamento e Desenvolvimento atribuições
Organizacional I específicas).
 Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e
Desenvolvimento Organizacional – CPOD
LCE nº 827/ 2015,
 Diretoria Executiva alterada pela LCE n.
841/2015 (não
SEJUCEL  Setor de Projeto de Desenvolvimento da Cultura constam as
 Setor de Projeto de Preservação Histórica atribuições
específicas).
A-IX
67

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
LCE 733/2014 e
LCE nº 827/2015,
alterada pela LCE
n. 841/2015.
FUNPAR
 Presidência As competências dos
 Diretoria Administrativa e Financeira. órgãos constam dos
art. 5º e 8º da LCE
733/2014 (vide item
5.1.7.3.1 deste
Relatório)
LCE 908/2016
As atribuições gerais
IDEP
 Conselho Superior; estão especificadas
 Presidência; nos art. 4º e 7º da
LCE 908/16 (vide
5.1.8 deste Relatório).
Fonte: Construído pelos autores a partir da análise das LCE nº 827/ 2015, alterada pelas
LCE nº 901/2016 e n. 841/2015. LCE 733/2014; e LCE 908/2016.
De maneira geral, os órgãos de apoio devem apoiar o planejamento em matéria

administrativa, burocrática e de serviço de secretaria, desenvolvendo as atividades que
vão desde a organização e provisão de recursos humanos e materiais necessários ao
desenvolvimento e consecução das incumbências relativas ao planejamento. A ausência
de normas que definam essas atividades e lhes atribuam competências e deveres, poderá
afetar as etapas do planejamento, gerando descontrole e, por consequência, má gestão.
Dessa forma, a SEDUC deverá se pronunciar sobre a existência de procedimentos
legalmente instituídos, mapeamento de processos e outras ferramentas de gestão
utilizadas para apoio ao planejamento.
Em relação ao Quadro 9 acima, a SEDUC deverá se manifestar sobre a atuação dos
órgãos relacionados, confirmando ou não a respectiva atuação como órgão de
planejamento e relacionando as atividades desenvolvidas na consecução dessa tarefa.
Riscos:
Deficiência no apoio ao planejamento em matéria administrativa, burocrática e de

serviço de secretaria.
Ineficiência na organização dos processos produtivos.
Critérios:
4.3.2 Instâncias de Execução.
A-IX
68

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
Conforme MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (ID=495311, fls. 16/22) a

CPOD informou que as Gerências, Subgerências, Núcleos, bem como as
Coordenadorias Regionais de Educação e escolas estaduais configuram como instâncias
de execução. A Coordenadoria informou ainda que, dependendo da necessidade de
alguns programas, projetos e/ou atividades, a SEDUC busca parceria com outros órgãos
públicos.
As instâncias de execução informadas pela CPOD estão discriminadas no Quadro 2

(Descrição da Estrutura Organizacional da Seduc), nas Tabelas 8 e 9 (Estrutura de
cargos de direção e assessoramento (CDS) e FG da SEDUC/RO), nos Quadros 7 e 8
(composição e jurisdição das CRE) e na Tabela 15 (Quadro de FG das CRE e Núcleo de
Apoio) deste Relatório.
Entretanto, considerando a legislação até aqui analisada bem com os registros já
efetuados neste Relatório, é possível inferir que, atualmente, as instâncias de execução
da SEDUC são as seguintes:
Quadro 10 – Instâncias de Execução
A-IX
69

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
UNIDADE INSTÂNCIAS DE EXECUÇÃO BASE LEGAL
 Gerência Administrativa
 Gerência de Infraestrutura e Suporte
 Gerência de Tecnologia e Informação
 Coordenadoria de Recursos Humanos
 Gerência de Folha de Pagamento
 Gerência de Lotação
 Gerência de Provimento, Avaliação e Saúde
Ocupacional
 Gerência de Convênios
 Gerência de Programas
 Chefia do Núcleo
 Subgerência do Programa de Alimentação Escolar
 Gerência de Compras
 Gerência de Almoxarifado e Patrimônio
 Gerência do Financeiro
 Gerência de Centro de Mídias
LCE nº 827/ 2015,
 Gerência de Formação e Capacitação Técnica e alterada pela LCE nº 901/2016.
SEDUC Pedagógica (não constam as atribuições
 Gerência de Gestão Escolar específicas).
 Gerência de Educação Básica
 Gerência de Modalidades e Temáticas Especiais de
Ensino
 Gerência de Controle, Avaliação e Estatística 1
 Gerência de Educação Física, Desporto e Cultura
Escolar
 Gerência de Prestação de Contas
 Subgerência de Contratações
 Subgerência de Ensino Fundamental
 Subgerência de Ensino Médio
 Chefia de Núcleo Educação Especial
 Chefia de Núcleo Educação de Jovens e Adultos
 Chefia de Núcleo Regularização Escolar
 Chefia de Núcleo Censo Escolar
 Chefia de Núcleo Educação Profissional
 Chefia de Núcleo
A-IX
70

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
 Coordenadoria Administrativa e Financeira

 Coordenadoria de Políticas para Juventude
 Chefia do Núcleo
 Coordenadoria de Esporte e Lazer
 Setor de Desenvolvimento do Lazer
 Chefia de Equipe
 Administração do Estádio de Ji-Paraná
 Administração do Estádio Aluízio Ferreira de PVH
 Administração do Estádio de Ouro Preto do Oeste LCE nº 827/ 2015, alterada pela
SEJUCEL  Administração do Centro Desportivo e de Lazer - LCE n. 841/2015 (não constam
CEDEL as atribuições específicas).
 Chefia de Equipe I do Centro Desportivo e de Lazer
- CEDEL
 Chefia de Equipe II do Centro Desportivo e de
Lazer - CEDEL
 Coordenadoria de Cultura
 Setor de Projeto de Desenvolvimento da Cultura
 Setor de Projeto de Preservação Histórica
 Administração da Casa de Cultura Ivan Marrocos
 Administração de Museu
LCE 733/2014 e LCE nº 827/2015,
alterada pela LCE n. 841/2015. As
 Presidência competências dos órgãos constam
FUNPAR
 Diretoria Administrativa e Financeira. dos art. 5º e 8º da LCE 733/2014
(vide item 5.1.7.3.1 deste
Relatório)
 Diretoria de Planejamento,
ADMINISTRAÇÃO Administração e Finanças;
 Diretoria Pedagógica;
 Centro Técnico Estadual de
Educação Abaitará
 Escolas Técnicas Estaduais
- ETEC’s LCE 908/2016
As atribuições gerais estão
IDEP  Polos de Educação especificadas nos art. 4º e 7º da
Profissional anexos às LCE 908/16 (vide 5.1.8 deste
escolas estaduais Relatório).
 Instituições educacionais
privadas ofertantes de
educação profissional (nos
limites dos serviços
contratados ou pactuados).
 ARIQUEMES
LCE 928/2015
COORDENADORIA  CACOAL As atribuições gerais constam
REGIONAL DE  CEREJEIRAS dos arts. 5º, 6º e 8º a 13 da LCE
EDUCAÇÃO - CRE
 GUAJARÁ-MIRIM 928/15 (vide item 5.1.9 e
A-IX
71

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
 JARU respectivos subitens).

 JI PARANÁ
 OURO PRETO DO OESTE
 PORTO VELHO
 PIMENTA BUENO
 ROLIM DE MOURA
 SÃO FRANCISO DO GUAPORÉ
 VILHENA
 ALTA FLORESTA DO OESTE
 BURITIS
 COSTA MARQUES
 ESPIGÃO DO OESTE
 EXTREMA
 MACHADINHO DO OESTE
Fonte: LCE nº 827/ 2015, alterada pelas LCE’s nº 901/2016, n. 841/2015; 733/2014 e
908/2016.
Ressalta-se que não foram identificadas atribuições para todos os órgãos listados acima,
uma vez que na LCE nº 827/ 2015, alterada pelas LCE nº 901/2016 e 841/2015 não
constam as atribuições específicas dos cargos.
Já as competências dos órgãos componentes da FUNPAR constam dos art. 5º e 8º da
LCE 733/2014 (vide item 4.1.7.3.1 deste Relatório), assim como as atribuições gerais
dos órgãos que compõem o IDEP estão especificadas nos art. 4º e 7º da LCE 908/16
(vide 4.1.8 deste Relatório). As atribuições gerais das Coordenadorias Regionais de
Educação – CRE constam dos arts. 5º, 6º e 8º a 13 da LCE 928/15 (vide item 4.1.9 e
respectivos subitens).
Enfatize-se, ainda, a necessidade de que tais unidades elaborem o manual de atribuições
que estabeleça as competências dos respectivos órgãos, dos cargos comissionados e das
funções gratificadas, a fim de conferir maior legitimidade e controle às práticas de
gestão desenvolvidas por essas entidades.
Em relação ao Quadro 10 acima, a SEDUC deverá se manifestar sobre a atuação dos
órgãos relacionados, confirmando ou não a respectiva atuação como órgão de execução
e relacionando as atividades desenvolvidas na consecução dessa tarefa.
Salientamos que os organogramas da SEDUC, SEJUCEL, FUNPAR e das CRE
constam dos Anexos 7 a 11 deste Relatório.
Riscos:
Prejuízo à execução das atividades motivado pela ausência de normatização das

atribuições dos órgãos e dos cargos de direção e de chefia, impactando diretamente na
qualidade dos serviços e na possibilidade de responsabilização dos agentes em caso de
má gestão das atividades.
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______________
Critérios:
4.3.3 Instâncias de monitoramento dos resultados.
De acordo com a CPOD os trabalhos de monitoramento das ações são organizados em

planos setoriais com análise das ações concluídas em andamento, atrasadas, não
iniciadas e canceladas, com projeção em gráficos.
O monitoramento dos resultados é feito por meio do Sistema de Programas e Projetos -
SGPP, onde são acompanhados os Planos de ação de ação de programas e/ou projetos
prioritários em parceria com a Secretaria de Assuntos Estratégicos - SAE. Desses
monitoramentos, são realizadas reuniões da Agenda Integrada de Resultados – AGIR.
A CPOD informou ainda que a Coordenadoria de Captação e Monitoramento de
Recursos Federais atua também com instância de monitoramento.
Embora a CPOD tenha prestado as informações acima, não foram mostradas as

evidências comprobatórias dessas atividades.
Riscos:
Prejuízo ao controle e monitoramento dos resultados, resultando na ineficácia do

processo de planejamento e gestão.
Critérios:
4.3.3.1 Órgãos de apoio ao monitoramento dos resultados.
De acordo o MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (ID=495311, fls. 16/22),

existe ainda:
a) Superintendência Estadual de Assuntos Estratégicos – SEAS;

b) A Comissão de Gestão Organizacional, Administrativa e Financeira da SEDUC/RO,
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______________
criada através da Portaria nº 037/2015-Gab/Seduc, de 21 de janeiro de 2015, com o

objetivo de promover a reestruturação da Seduc, nos aspectos organizacionais,
administrativos e financeiros;
c) Comitê Gestor de Programas da Unidade Orçamentária (Portaria n.
1941/2017/GAB/SEDUC de 10/07/17), que instituiu os gerentes dos programas, os
gestores das ações e os responsáveis pela alimentação de informações do Plano
Plurianual – PPA em sistemas; e
d) Sistema de Planejamento Governamental – SIPLAG: Através desse sistema, a Seduc
realiza o monitoramento da execução do Plano Plurianual, consolidando os resultados
nos relatórios de gestão, quadrimestralmente.
Em que pese as alegações apresentadas, ressaltamos que não foram apresentadas

evidências da consecução dessas ações. Importa ainda ressaltar que tais atribuições não
estão contempladas na LCE 827/2015 alterada pela LCE 901/2016. Além disso,
salientamos também que não existe Manual de Atribuições para direcionar tais
obrigações. A SEDUC deverá se pronunciar sobre a existência de procedimentos
legalmente instituídos para monitoramento dos resultados. Deve a jurisdicionada se
pronunciar ainda sobre a inexistência do manual das atribuições do setor, devendo
apresentar a documentação necessária à validação das informações prestadas.
Igualmente foram constatadas as mesmas impropriedades já relatadas no subitem 4.3.1
(ausência de evidências sobre as atividades exercidas pelos órgãos na consecução das
tarefas e de regulamentação das atribuições dos órgãos e cargos da Instituição).
Riscos:
Deficiência no apoio ao monitoramento dos resultados em matéria administrativa,

burocrática e de serviço de secretaria. Ineficiência na organização dos processos
produtivos.
Critérios:
4.4 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
Em relação aos direcionadores estratégicos, foram analisados os seguintes aspectos:

Eventos fiscalizados: 1) Planejamento Estratégico; 2) Missão e Visão da Organização;
3) Perspectivas e Áreas de Resultados; 4) Análise SWOT; 5) Matriz SWOT; 6) Mapa
Estratégico; 7) Objetivos organizacionais; 8) Indicadores utilizados para controle das
metas; 9) Implementação do Planejamento Estratégico. Estratégias de monitoramento;
10) Plano tático e Operacional; 11) Programas previstos pela organização para
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cumprimento de suas metas; 12) Plano de ação para cumprimento de suas metas; 13)
Metas de instâncias externas; e 14) Instituição de Grupo Técnico de Trabalho;
Total de aspectos analisados: 14.

4.4.1 Planejamento Estratégico20
De acordo com Drucker, o planejamento estratégico é um processo sistemático e

contínuo destinado a construir o futuro da organização, orientar a tomada de decisões e
medir o resultado dessas decisões confrontando-a com as expectativas alimentadas
(DRUCKER, 1984). Na opinião de Chiavenato (1987) o planejamento estratégico é
importante para as instituições porque se ampara na formulação das estratégias
organizacionais voltadas à viabilizar o cumprimento da missão. Ambos os autores
enumeram muitos benefícios que a organização obtém ao adotar o planejamento
estratégico, entre os quais o aprimoramento da gestão e do controle de resultados.
Na Secretaria de Educação do Estado, o Planejamento Estratégico (PE) foi
institucionalizado através da PORTARIA Nº 3.494/2016-GAB/SEDUC de 27 de
dezembro de 2016, publicada no DOE n. 244 de 30/12/16, com período de vigência de
quatro anos, entre 2016 e 2020.
O PE, de acordo com a SEDUC, foi elaborado e validado por diversos servidores, em
conformidade com o Plano de Desenvolvimento Estadual Sustentável - PDES, o Plano
Estratégico do Governo do Estado de Rondônia, o Plano Estadual de Educação - PEE e
o Plano Nacional de Educação - PNE e servirá de instrumento norteador dos programas,
ações, atividades e políticas públicas educacionais.
4.4.2 Missão e Visão da Organização
O PE SEDUC/RO 2016/2010 tem como missão: “Assegurar a educação de qualidade,

garantindo o acesso, a permanência e o sucesso do estudante no processo de ensino e
aprendizagem, com excelência na gestão educacional”.
E como visão: “Ser referência nacional em gestão e execução de políticas públicas
educacionais, com foco em resultados”.
4.4.3 Perspectivas e Áreas de Resultados
De acordo com o Plano Estratégico da SEDUC/RO, as perspectivas e áreas de

resultados são as seguintes:
20
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB (ID=495311, fls. 16/22); e Planejamento Estratégico da SEDUC/RO
2016/2020 (PORTARIA Nº 3.494/2016-GAB/SEDUC de 27/12/16) publicado no DOE n. 244 de 30/12/16.
RESPONSÁVEL PELAS INFORMAÇÕES: AMAURI PABLO GUEDES DE MIRANDA, Coordenador de
Planejamento da SEDUC. Matrícula: 300114317. Fone: 3216-5393.
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______________
a) PERSPECTIVA CIDADÃO e SOCIEDADE: Melhoria na qualidade e diversificação

do ensino e aprendizagem, estabelecendo metas para elevar a qualidade da educação e o
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica - IDEB.
b) PERSPECTIVA PROCESSOS: elevar a qualidade dos serviços prestados à sociedade,
com a redução de custos, considerando a promoção da melhoria das comunicações e dos
processos internos.
c) PERSPECTIVA PESSOAS, ORGANIZAÇÃO e TECNOLOGIA: proporcionarão
mudanças, inovação e melhoria dos meios físicos, humanos e tecnológicos,
considerando os preceitos de uma gestão por competência dentro da perspectiva
pessoas, organização e tecnologia.
d) PERSPECTIVA FINANCEIRA: Elevar a eficiência e a eficácia da gestão financeira,
considerando uma gestão orientada para resultados e a transparência no cumprimento da
Missão proposta.
4.4.4 Análise SWOT
A análise SWOT (strengths – forças; weaknesses – fraquezas; opportunities –

oportunidades e threats – ameaças) é uma ferramenta administrativa criada por Albert
Humphrey (EUA, 1970). O método consiste na realização de uma análise dos fatores
internos e externos da organização para melhor compreender os fatores internos (forças
e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades) das organizações. Trata-se de um
modelo de análise ambiental que auxilia na formulação das estratégias, constituindo-se
de um importante instrumento para obtenção de uma visão ampla organizacional, que
permite a identificação das necessidades do mercado, enfrentamento da concorrência e
satisfação dos clientes (KOTLER; KELLER, 2007).
Na análise ambiental realizada pela SEDUC para elaboração do Planejamento
Estratégico (pág. 10), evidenciou-se a vontade da Instituição em atender ao cidadão e à
sociedade com oferta de uma educação de qualidade, favorecendo o desenvolvimento
individual e profissional do educando.
Além disso, para aprimorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade, reduzindo
custos, a Seduc pretende melhorar a comunicação e os processos internos, assim como
adquirir a capacidade de mudar e inovar, promovendo a melhoria dos meios físicos,
humanos e tecnológicos e a efetividade dos custos e investimentos realizados. O
Planejamento Estratégico - PE da SEDUC/RO 2016/2020 traz em seu conteúdo uma
série de informações que indicam os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades a
serem enfrentadas pela organização. O detalhamento dessas informações é descrito a
seguir.
4.4.4.1 Matriz SWOT
Como resposta à análise ambiental a Secretaria de Estado da Educação priorizará 07

(sete) áreas de resultados que atenderão as estratégias estabelecidas na Análise SWOT
(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), que são:
 Qualidade e diversificação do ensino e aprendizagem;
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 Estrutura e logística escolar;

 Processos internos;
 Comunicação interna;
 Gestão estratégica de pessoas;
 Recursos físicos e tecnológicos; e
 Orçamento e finanças.
Assim de acordo com o PE, a matriz SWOT foi organizada na forma descrita no Quadro
11 a seguir:
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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO ................
DE RONDÔNIA
Quadro 11 - Matriz SWOT SEDUC/RO

Área de AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Resultado Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades
 Percepção
pela sociedade da baixa Aprimorar a qualidade dos serviços prestados à
Vontade da Instituição em atender ao qualidade do ensino. sociedade, reduzindo custos.
cidadão e à sociedade com oferta de  Baixa capacidade de adaptação às  Adquirir a capacidade de mudar e inovar.
Ambiente Comunicação mudanças legais e ambientais.  Promover a melhoria dos meios físicos, humanos e
uma educação de qualidade,
Geral Processos internos  Estrutura insuficiente da rede escolar. tecnológicos.
favorecendo o desenvolvimento
individual e profissional do educando.  Dificuldades de gerenciar os custos e  Promover a efetividade dos custos e investimentos
investimentos. realizados.
 Evasão escolar;  Elevar a qualidade da educação e o Índice de
Cidadão/  Baixa proficiência em Língua Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB.
Capacitação específica e novos projetos Força de trabalho quantitativa
Sociedade Portuguesa e Matemática;
 Distorção idade/série.
 Deficiência na comunicação
interna;
 Deficiência na normatização de Melhorar a imagem da SEDUC/RO perante a
Processos Existência de recursos e Planejamento documentos e procedimentos Insatisfação da sociedade com os sociedade, através da melhoria efetiva na condução
Internos adequado (PE 206/2020) operacionais padronizados; produtos e serviços gerados. dos processos internos e no fortalecimento e
 Deficiência no controle e integração da comunicação interna.
monitoramento das ações
planejadas e executadas.
Possibilidade de mudanças, inovação e melhoria dos
 Deficiência na valorização do
Pessoas, Baixa retenção de recursos humanos meios físicos, humanos e tecnológicos,
Pessoas comprometidas e recursos servidor;
organização e qualificados que migram para outras considerando os preceitos de uma gestão por
tecnológicos disponíveis  Falta de sistemas de
tecnologia instituições. competência dentro da perspectiva pessoas,
informatização adequados.
organização e tecnologia.
Deficiência na aplicabilidade Elevar a eficiência e a eficácia da gestão financeira,
Disponibilidade orçamentária e Responsabilização dos gestores e
Financeira dos recursos de forma correta e considerando uma gestão orientada para resultados e
financeira definida em lei responsáveis pela gestão dos recursos.
com planejamento. a transparência da gestão pública.
Fonte: Construído pelos autores a partir da PE SEDUC/RO – 2016/2020.
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4.4.4.1 Mapa Estratégico

A partir das definições estratégicas e elaboração da matriz SWOT foi elaborado o Mapa
Estratégico da SEDUC/RO conforme figura abaixo:
Figura 5 – Mapa Estratégico SEDUC/RO 2016/2020
Fonte: PE SEDUC/RO – 2016/2020.
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DE RONDÔNIA
4.4.5 Objetivos organizacionais
Os objetivos organizacionais constados no PE da SEDUC/RO estão sintetizados no Quadro a seguir:
Quadro 12 – Descrição dos Objetivos estratégicos, Projetos e Metas da SEDUC/RO

Área Objetivos Estratégicos Projetos Metas
1. Aumentar em 50% a proficiência em Língua Portuguesa e Matemática, até 2019.
2. Ampliar a oferta de matrículas da educação profissional técnica de nível médio, atendendo 15%, até 2020.
3. Reduzir em 25% a evasão escolar do Ensino Médio, até 2019.
4. Elevar o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica - IDEB dos anos iniciais do Ensino Fundamental para 5,5; dos anos
finais do Ensino Fundamental para 4,9; e do Ensino Médio para 4,5, até 2019.
5. Garantir, em 50% da demanda, até 2020, o atendimento escolar aos alunos com deficiência, transtornos globais do
desenvolvimento e altas habilidades.
6. Ofertar vagas de Educação de Jovens e Adultos para 100% da demanda ativa, até 2020.
7. Garantir condições de transversalidade para o desenvolvimento de práticas pedagógicas voltadas para as diversidades e temas
1. Fortalecer e expandir o 1. Fomento ao Ensino transversais, em 100% das escolas de Educação Básica, até 2020.
Qualidade e
Ensino Médio. Médio. 8. Elevar a taxa de alfabetização de jovens, adultos e idosos para 95%, até 2020.
diversificação do
ensino e 9. Ampliar o atendimento escolar para o Ensino Médio e elevar a taxa líquida de matrícula de 45,7% para 60%, até 2020.
2. Elevar a qualidade da 2. Melhoria da 10. Alfabetizar 100% das crianças até o final do 3º ano do Ensino Fundamental, até 2020.
aprendizagem
Educação Básica. Educação Básica. 11. Garantir que 70% da população de 6 a 14 anos conclua o Ensino Fundamental na idade recomendada, até 2020.
12. Oferecer 15% das matrículas de educação de jovens, adultos e idosos na forma articulada à educação profissional, nos anos finais
do Ensino Fundamental e no Ensino Médio, até 2020.
13. Elevar a escolaridade da população do campo em 10% no Ensino Médio e em 70% no Ensino Fundamental, até 2020.
14. Universalizar, em 100% das escolas, os mecanismos de participação da gestão democrática, até 2020.
15. Atingir, em 2020, 50% de participação das escolas da rede estadual nas atividades culturais programadas.
16. Ampliar, de 80% para 85%, a participação de estudantes nos Jogos Escolares da Juventude, até 2020.
17. Ampliar, de 67,5% para 75%, a participação dos estudantes na fase final infantil e, de 75,8% para 80%, na fase juvenil, nos Jogos
Escolares de Rondônia, até 2020.
Área Objetivos Estratégicos Projetos Metas
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1. Diagnosticar a qualidade do ensino ofertado em 100% das escolas estaduais, anualmente, até 2020.
2. Regularizar 60% das escolas públicas estaduais, até 2020.
3. Reordenar 42% das escolas da rede estadual de ensino, até 2019.
1. Avaliação e controle 4. Reformar e/ou adequar os espaços físicos de 50% das escolas estaduais, até 2020.
Reorganizar e
Estrutura e estruturar a rede
escolar. 5. Construir prédio para a Escola de Professores, até 2020.
2. Modernização da 6. Construir 5 novos prédios para Centro de Educação de Jovens e Adultos - CEEJA, até 2020.
Logística Escolar pública estadual de
estrutura física e
ensino.
tecnológica escolar. 7. Construir prédio para instalação dos Conselhos escolares, até 2020.
8. Construir 4 novas escolas da rede estadual, até 2020.
9. Garantir o acesso à tecnologia educacional a 90% da rede estadual de ensino, até 2020.
10. Garantir o acesso a sistemas de informatização a 100% das escolas estaduais, até 2020.
11. Implantar 4 centros de treinamento para o desporto escolar, até 2020.
Objetivos Metas
Área Projetos
Estratégicos
Fortalecer o
planejamento das 1. Dar efetividade aos processos internos da Instituição, em 80% dos setores, até 2020.
Processos ações e o  Melhoria dos processos
Internos desenvolvimento dos internos.
processos
organizacionais.
Objetivos Metas
Área Projetos
Estratégicos
Fortalecer a Melhoria da integração 1. Melhorar a integração e o processo de comunicação interna em 80% dos setores, até 2017.
Comunicação
comunicação e a e dos processos de
Interna
integração. comunicação interna.
Objetivos Metas
Área Projetos
Estratégicos
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1. Atender, com ações corretivas e preventivas, 25% dos trabalhadores da Educação, em 2016, e ampliar, gradativamente, 25% a
cada ano, até 2019.
1. Saúde ocupacional
2. Aumentar em 50% a remuneração dos servidores, até 2018.
e qualidade de vida no
3. Capacitar e qualificar 80% dos servidores lotados na sede da Seduc e nas CREs, na área de atuação, gradativamente, até 2020.
trabalho.
4. Implantar programa de socialização/academia do servidor, atingindo 100% dos novos servidores estatutários, a partir de 2017.
2. Proposta de
5. Desenvolver programa de avaliação de desempenho dos servidores, até novembro de 2016.
Valorizar o reformulação do Plano
6. Formar, em Pós-graduação lato sensu, 30% dos professores da rede estadual, até 2020.
profissional da de Carreira, Cargos e
7. Ofertar, a 7% dos professores da rede estadual, condições de acesso à Pós-graduação stricto sensu - Mestrado, até 2020.
Educação por meio de 3. Remuneração.
8. Disponibilizar 10 bolsas para o acesso de professores ao stricto sensu - Doutorado, até 2020.
Gestão formação inicial e 4. Capacitação
9. Atingir 4.000 atendimentos, anualmente, de formação continuada em tecnologia da educação para professores e gestores
Estratégica de continuada, de específica para
escolares, até 2020.
Pessoas incremento na técnicos.
10. Atingir 450 atendimentos de formação continuada do Programa de Saúde na Escola - PSE, anualmente, até 2020.
remuneração e de 5. Integração e
11. Ampliar em 40% o atendimento de formação continuada para gestores, orientadores e coordenadores escolares, até 2020.
qualidade de vida no avaliação do
12. Capacitar 50% dos professores da rede estadual, atuantes em sala de aula, por área de conhecimento, até 2020.
trabalho. desempenho de
13. Ofertar a segunda licenciatura para 10% dos professores da rede pública estadual, atuantes em sala de aula, por área de
servidor.
conhecimento, até 2020.
6. Formação inicial e
14. Capacitar, com formação inicial técnica, 1.205 servidores administrativos, até 2020.
continuada para os
servidores.
Objetivos Metas
Área Projetos
Estratégicos
Modernizar os 1. Informatizar 80% das áreas técnicas, administrativas e financeiras, até 2020.
Recursos Físicos Melhoria dos recursos
recursos físicos e 2. Renovar em 50% a frota de veículo, até 2020.
e Tecnológicos físicos e tecnológicos.
tecnológicos.
Objetivos Metas
Área Projetos
Estratégicos
Fortalecer a captação Captação e 1. Ampliar a efetividade da gestão orçamentária e financeira de 80% para 90%, até 2020.
Orçamento e
e o gerenciamento de gerenciamento de
Finanças
recursos financeiros. recursos financeiros.
Fonte: Construído pelos autores a partir do Plano estratégico SEDUC/RO 2016/2020.
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DE RONDÔNIA
A seguir apresentamos um quadro resumo quantitativo dos objetivos estratégicos, projetos e metas contidos no PE da SEDUC/RO 2016/2020:
Tabela 19- Resumo quantitativo dos Objetivos estratégicos, Projetos e Metas da SEDUC/RO
Objetivos
Área Projetos Metas
Estratégicos
1. Qualidade e diversificação do ensino e aprendizagem 2 2 17
2. Estrutura e Logística Escolar 1 2 11
3. Processos Internos 1 1 1
4. Comunicação Interna 1 1 1
5. Gestão estratégica de Pessoas 1 6 14
6. Recursos Físicos e Tecnológicos 1 1 2
7. Orçamento e Finanças 1 1 1
TOTAL 8 14 47
Pelo que se dessume da Tabela 19 acima, a Seduc se propôs a atuar estrategicamente em 7 áreas cujas ações estão estruturadas em 8 objetivos
estratégicos, 14 projetos e 47 metas. Os indicadores de desempenho são informados a seguir.
4.4.6 Indicadores utilizados para controle das metas
Os indicadores utilizados para controle das metas são apresentados no Quadro seguinte:
Quadro 13 - Indicadores utilizados para controle das metas

ÁREA DE RESULTADO: QUALIDADE E DIVERSIFICAÇÃO DO ENSINO E APRENDIZAGEM
INDICADOR DESCRIÇÃO
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DE RONDÔNIA
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica. Mede a qualidade do aprendizado nacional.

Índice de ampliação da oferta de educação profissional técnica. Expressa o percentual de aumento da oferta de educação profissional técnica.
Índice de redução da evasão escolar. Afere o percentual de redução da evasão escolar.
Índice de elevação da taxa de alfabetização de jovens, adultos e idosos. Estima o aumento da taxa de alfabetização de jovens, adultos e idosos.
Índice de elevação da taxa líquida de matrícula no Ensino Médio. Estima o aumento da taxa líquida de matrícula no Ensino Médio.
Índice de alfabetização de crianças na idade certa. Expressa o percentual de crianças matriculadas que foram alfabetizaram na idade certa.
Índice de correção do fluxo escolar. Apresenta o percentual de estudantes com fluxo escolar corrigido.
Índice de elevação da escolaridade da população do campo. Estima o aumento da escolaridade de alunos matriculados em escolas rurais.
Índice de universalização dos mecanismos de participação democrática nas escolas. Afere o percentual de escolas contempladas com a socialização dos mecanismos de participação
democrática.
Índice de participação das escolas estaduais em atividades culturais. Mede a participação das escolas em atividades culturais.
Índice de ampliação da participação de estudantes em jogos escolares. Expressa o aumento da participação de estudantes em jogos escolares.
ÁREA DE RESULTADO: ESTRUTURA E LOGÍSTICA ESCOLAR

Desenvolvimento do nível da qualidade de ensino. Mede a proficiência em Língua Portuguesa e Matemática no Estado.
Índice de escolas estaduais regularizadas. Apresenta o percentual de escolas regularizadas no estado.
Índice de reordenamento escolar da rede estadual de ensino. Expressa o percentual de escolas do Estado reordenadas por etapas de ensino.
Índice de acesso à tecnologia educacional. Mede o número de escolas com acesso à tecnologia educacional.
Índice de escolas com sistemas de informatização implantados. Afere o percentual de escolas com sistemas de informatização implantados.
Número de centros de treinamento para desporto escolar implantados. Apresenta o número de centros de treinamento para desporto escolar implantados.
Índice de escolas com espaços físicos reformados e/ou adequados. Mede o percentual de escolas com espaços físicos reformados e/ou adequados.
Número de novos prédios construídos. Indica o número de escolas e/ou outras instalações construídas.
ÁREA DE RESULTADO: PROCESSOS INTERNOS

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DE RONDÔNIA
Setores da Instituição com melhoria nos processos internos identificada. Mede o número de setores com melhoria nos processos internos.
ÁREA DE RESULTADO: COMUNICAÇÃO INTERNA

Índice de setores da Instituição com melhoria no processo de comunicação Apresenta o número de setores da Secretaria com melhoria no processo de comunicação interna.
identificada.
ÁREA DE RESULTADO: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Índice de atendimento com ações corretivas e preventivas de saúde ocupacional e Mede o número de atendimentos com ações corretivas e preventivas de saúde ocupacional e
qualidade de vida no trabalho. qualidade de vida no trabalho.
Índice de incremento na remuneração dos servidores. Apresenta o percentual de aumento na remuneração dos servidores.
Índice de servidores capacitados com formação específica na área de atuação.
Expressa o número de servidores da sede e das CREs com formação específica na área de
atuação.
Índice de novos servidores integrados e avaliados no desempenho. Afere o número de novos servidores socializados e avaliados no desempenho.
Número de servidores atendidos com formação continuada. Expressa a quantidade de servidores (professores e técnicos) atendidos com formação
continuada.
Número de servidores atendidos com formação inicial técnica e pedagógica. Expressa a quantidade de servidores (professores e técnicos) atendidos com formação inicial
técnica e pedagógica.
ÁREA DE RESULTADO: RECURSOS FÍSICOS E TECNOLÓGICOS
Índice de sistemas de informatização implantados. Mede o percentual de setores da Secretaria de Estado da Educação contemplados com sistemas
de informatização.
Número de bancos de dados disponibilizados. Apresenta a quantidade de banco de dados disponibilizados para consulta.
Índice de renovação da frota oficial de veículos. Afere o percentual de renovação da frota de veículos.
ÁREA DE RESULTADO: ORÇAMENTO E FINANÇAS

Índice de ampliação da efetividade da gestão orçamentária e financeira. Mede o percentual de aumento da efetividade na gestão orçamentária e financeira.
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Em relação aos objetivos estratégicos, ressalta-se que todas as metas a serem alcançadas
no período de vigência do Planejamento Estratégico (PE) estão vinculadas às estratégias
fixadas no Plano Estadual de Educação (Lei 3565/15). Ou seja, os principais
instrumentos específicos de planejamento da educação no Estado estão alinhados, com
mesmos objetivos, metas e indicadores – fator fundamental para o gerenciamento
organizacional.
Frente a isso, cabe aos gestores da SEDUC, até 2020, termo final de vigência do PE,
direcionar a estrutura organizacional para o planejamento, execução, monitoramento e
controle das metas previstas nas ferramentas de gerenciamento estratégico da Secretaria,
para materialização dos resultados estabelecidos.
Além de fundamental para a gestão da educação do Estado, os direcionadores
estratégicos compõem rico subsídio para atuação do Tribunal de Contas, que, por meio
de auditorias operacionais, pode avaliar a eficiência, eficácia e efetividade das ações,
programas e políticas desenvolvidas para o alcance das metas e resultados.
Riscos:
Possível ineficácia estratégica em razão da estrutura deficiente de planejamento,

controle e monitoramento, conforme relato no item 4.3 e subitens deste Relatório.
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.4.7 Implementação do Planejamento Estratégico. Estratégias de monitoramento
De acordo com informações da Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e

Desenvolvimento (CPOD), a meta estabelecida para 2017 foi a melhoria da integração e
do processo de comunicação interna em 80% dos setores discriminada no Quadro a
seguir:
Quadro 14 – Metas instituídas para 2017.
Início Término
1. Meta Responsável Início real Status Indicador
previsto real
Melhorar a integração Índice de setores da

e o processo de Instituição com
Em
comunicação interna CPOD/2016 04/01/2016 29/12/2017 04/01/2016 melhoria no processo
andamento
em 80% dos setores, de comunicação
até 2017. identificada.
Fonte: Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e Desenvolvimento (CPOD).
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Como se denota, cruzando as informações da Tabela 19 (Resumo quantitativo dos

Objetivos estratégicos, Projetos e Metas da SEDUC/RO) com as relacionadas no
Quadro 14 acima, a execução de apenas 1 (uma) de 47 (quarenta e sete) metas em 2017
é indício de inobservância dos objetivos estratégicos e das metas previstas no
Planejamento Estratégico da SEDUC, evidência de que os resultados previstos para
2020 fatalmente não serão alcançados.
Trata-se de indicativo de não alinhamento da gestão ao Planejamento Estratégico, bem
como de ausência de instâncias e rotinas de monitoramento e controle das ações,
programas e políticas da SEDUC – fundamentais para organizações voltadas para
resultados. Esses indicativos denotam, acima de tudo, que se está diante de uma
organização que, possivelmente, não atende sua missão com eficiência, eficácia e
efetividade, e, portanto, é potencial alvo de auditorias operacionais.
Riscos:
Inobservância dos objetivos estratégicos e das metas previstas no Planejamento

Estratégico da SEDUC.
Evidência de que os resultados previstos para 2020 fatalmente não serão alcançados.
Prejuízo ao controle e mensuração da eficiência, eficácia e efetividade das medidas
propostas pela entidade.
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.4.8 Plano tático e Operacional
Apesar das informações sobre a existência de ações voltadas à realização de diversas

ações de gestão (OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311, fls. 16/22), não foi
constatada a existência de Plano Tático. Ou seja, não foi apresentado um documento que
demonstre a projeção à médio prazo que abranja cada unidade da organização,
traduzindo e interpretando as decisões do planejamento estratégico com vistas a
transformar em planos concretos a realização das atividades estratégicas definidas pela
organização.
Da mesma forma não foi apresentado plano operacional das ações (planos de ação).
Existe apenas uma planilha em Excel descrevendo os objetivos estratégicos, projetos e
metas, mas carente de evidências reais. Como cediço, o planejamento operacional visa
resultados de curto prazo e envolve cada uma das tarefas ou operações realizadas pelos
colaboradores necessárias para o atingimento dos objetivos da organização. A ausência
ou descontrole de tais planos é prejudicial à gestão pois impossibilita o monitoramento
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das medidas e ações necessárias ao cumprimento das metas e correção de desvios,

quando necessário.
A ausência de planos em nível tático e operacional são indicativos de que as ações

informadas estejam sendo adotadas sem a necessária conexão com o PE, fato que
certamente prejudica o controle e mensuração da eficiência, eficácia e efetividade das
medidas propostas pela entidade.
Diante disso, é fundamental que a SEDUC promova o esforço gerencial necessário para
instrumentalizar os Planos tático e operacional com vistas a direcionar e estabelecer as
ações necessárias para execução das metas, ano a ano, de maneira que o que, como,
quando, quem e quanto estejam claros à organização para o alcance dos resultados.
Riscos:
Ausência da necessária conexão dos planos táticos e operacionais com o PE.
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.4.9 Programas previstos pela organização para cumprimento de suas metas.
De acordo com as informações da Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e

Desenvolvimento (CPOD) está prevista a implantação do processo de gestão e
monitoramento da estratégia, conforme previsto no Planejamento Estratégico da
SEDUC/RO 2016/2020. Esse processo tem como objetivo monitorar as ações por meio
de reuniões trimestrais, que evidenciarão o desempenho dos projetos/processos
priorizados e seus impactos nos resultados da organização. Para isso, será utilizada a
Agenda Integrada de Resultados.
Ainda de acordo com a CPOD, para o monitoramento operacional das ações, será
utilizado como ferramenta o Sistema de Gerenciamento de Programas e Projetos - SGPP
que, depois de alimentado, evidenciará os resultados, possibilitando, assim, a adoção das
medidas corretivas.
O monitoramento e controle são fundamentais para gestão das organizações, ao passo

em que confere as lideranças as informações necessárias para avaliar os resultados e
promover as mudanças necessárias para o alcance das metas previstas no PE. Sem essa
etapa, fundamental para o ciclo PDCA, eventuais correções, reavaliações e
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redirecionamentos naturais do processo de gestão não podem ser feitas para melhoria da
eficiência, eficácia e efetividade das ações. Ressalte-se, portanto, que pela
essencialidade da função, o mecanismo previsto pela CPOD para monitoramento dos
resultados deve ser tratado com absoluta prioridade, sob pena de expor a organização à
continua vulnerabilidade em relação às mudanças e não alcançar, de fato, a sua missão
institucional.
Ressalte-se que, em que pesem os argumentos apresentados, não foram apresentados
evidências dessas ações. Igualmente não foram evidenciados quais os programas que a
organização pretende implementar para cumprimento de suas metas.
Riscos:
Ineficiência da gestão estratégica por falta de definição dos programas a serem

implementados para cumprimento dos objetivos estratégicos da Instituição.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.4.10 Plano de ação para cumprimento de suas metas.
De acordo com a CPOD, possivelmente cada setor tem o seu, porém os planos não estão
consolidados. Assim não é possível indicar que a entidade possui plano de ação para
cumprimento de suas metas.
A instituição não apresentou o plano de ação para cumprimento de suas metas. Neste
sentido, repise-se, quanto a este aspecto, evidenciou-se mais uma vez que a CPOD,
órgão central de planejamento da SEDUC, provavelmente não sistematiza de maneira
transversal os planos operativos das unidades da Secretaria para alinhá-las ao
Planejamento Estratégico Organizacional, mais um fator que evidencia a
vulnerabilidade dos processos de planejamento da organização.
Riscos:
Ausência de sistematização e transversalização dos planos operativos das unidades da

Secretaria para alinhá-las ao Planejamento Estratégico Organizacional.
Vulnerabilidade dos processos de planejamento da organização.
Critérios:
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4.4.11 Metas de instâncias externas21.
De acordo com a CPOD existem também as metas propostas por instâncias externas,
como as definidas pela Governadoria e pela Superintendência Estadual de Assuntos
Estratégicos, especialmente no que se refere a Projetos e Programas prioritários,
considerando o Plano Estratégico do Governo (Rondônia de Oportunidades -
2016/2020).
Para a CPOD, a Seduc participa no referido Plano na perspectiva do Bem Estar Social,
especificamente na área de resultados "Educação e Cultura transformadoras". Na
avaliação e controle, as instâncias externas utilizam o Sistema de Gerenciamento de
Programas e Projetos e a Agenda Integrada de Resultados – AGIR.
Outra ação iniciada em 2016 em conjunto com a Secretaria de Assuntos Estratégicos -
SEAE, foi a de um diagnóstico escolar, com levantamento da situação das escolas no
que tange à regularização escolar, recursos pedagógicos, financeiros, físicos, humanos e
tecnológicos para verificar as reais necessidades das instituições de ensino.
Para 2017 está prevista a instituição de uma comissão para mensuração das metas do
Plano Estratégico da Seduc, avaliando o que já foi atingido das metas e objetivando
obter subsídios para assessorar nas decisões da Secretaria.
Ressaltamos, entretanto, que não foram apresentadas evidências das ações realizadas ou
à realizar pela SEDUC citadas no presente tópico.
Não obstante as informações apresentadas, a SEDUC não apresentou qualquer evidência

documental sobre a realização dos Projetos e Programas prioritários previstos no Plano
Estratégico do Governo (Rondônia de Oportunidades - 2016/2020), bem como em
relação aos resultados do diagnóstico escolar realizado em 2016. Dessa forma, não foi
possível aferir evidências sobre a existência de metas propostas por instâncias externas e
suas relações institucionais com a SEDUC/RO.
Riscos:
Ausência de sintonia do PE da SEDUC/RO com os Projetos e Programas prioritários

previstos no Plano Estratégico do Governo (Rondônia de Oportunidades - 2016/2020).
Critérios:
21
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (fls. 16/2).
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4.4.12 Instituição de Grupo Técnico de Trabalho
Através do Decreto n. 22.176, de 8 de agosto de 2017, publicado no DOE n. 148, pág.

15, de 08/08/2017, foi instituído o Grupo Técnico de Trabalho no âmbito da Secretaria
de Estado da Educação, com a finalidade de criar, implementar e executar os Sistemas
de Patrimônio Predial, de Recursos Humanos e de Gestão Escolar na estrutura
administrativa da Unidade Educacional do Órgão.
Contudo, nos termos do parágrafo único do referido Decreto, o Grupo Técnico de
Trabalho deverá apresentar, bimestralmente, relatório circunstanciado das ações
executadas, subscrito por todos os membros. Ressaltamos ainda que, conforme o §5º do
Decreto, o Grupo Técnico de Trabalho terá o prazo de 6 (seis) meses, podendo ser
prorrogado a critério do Chefe do Poder Executivo, para conclusão dos trabalhos.
Salientamos, porém, que não foram apresentadas evidências informativas dando conta
se os trabalhos dessa Comissão foram ou não iniciados.
As informações relatadas nesse tópico, não estão devidamente documentadas.
4.5 RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Aspectos analisados: 1) Objetivos Estratégicos previstos para 2017; 2) Estratégias

fixadas para o alcance das metas; 3) Projetos e atividades previstas em cada programa
para alcance das metas; 4) Resultados quantitativos e qualitativos previstos para os
projetos e atividades; 5) Recursos disponibilizados para cada projeto ou atividade; 6)
Prazos para realização dos projetos e atividades; 7) Responsáveis pela execução dos
projetos e atividades; e 8) Responsáveis pelo controle e supervisão dos projetos e
atividades.
Os eventos analisados e os riscos identificados são relacionados a seguir:
4.5.1 Objetivos Estratégicos previstos para 2017
De acordo com as informações contidas no Quadro 14 (metas instituídas para 2017)

deste Relatório, a SEDUC priorizou para 2017 a seguinte meta: “Fortalecer a integração
a s comunicação.”. Neste sentido, foi priorizado somente 1 (uma meta), qual seja:
“Melhorar a integração e o processo de comunicação interna em 80% dos setores, até
2017.”
Conforme a CPOD, o status do referido projeto encontra-se em andamento, porém não
foram apresentadas evidências comprobatórias dessa informação.
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Execução de apenas 1 (uma) de 47 (quarenta e sete) metas em 2017 é indício de

inobservância dos objetivos estratégicos e das metas previstas no Planejamento
Estratégico da SEDUC, evidência de que os resultados previstos para 2020 fatalmente
não serão alcançados.
Riscos:
Inobservância dos objetivos estratégicos e das metas previstas no Planejamento

Estratégico da SEDUC.
Evidência de que os resultados previstos para 2020 não serão alcançados.
Prejuízo ao controle e mensuração da eficiência, eficácia e efetividade das medidas
propostas pela entidade.
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.5.2 Estratégias fixadas para o alcance das metas.
Nos termos das informações da Coordenadoria de Planejamento, Orçamento e

Desenvolvimento (CPOD), a SEDUC tem como principal estratégia para alcance da
meta e do objetivo estratégico apenas 1 (uma) de 47 (quarenta e sete) metas em 2017, ou
seja, ouvir os setores e fazer uma avaliação das atividades iniciadas em 2016 para
acompanhamento (não existe ainda um documento formatado comprovando as ações).
Mas, segundo a CPOD as estratégias para o alcance das metas não foram
operacionalizadas.
A estratégia para alcance da meta e dos objetivos estratégicos é fundamental. Afinal,

como, de fato, os resultados previstos serão implementados? Quais ações serão
realizadas? Quem serão responsáveis? Em qual prazo? Com quais recursos?
É dizer, a definição da estratégia é primordial para gestão organizacional, e sua ausência
é mais um claro sinal de disfunção gerencial, que evidencia grave risco para
materialização dos resultados da organização. Sem a estratégia de atuação devidamente
estruturada com atribuição de papeis e responsabilidades, prazos de execução e
adequada previsão de recursos, fatalmente o que se pretende implementar nunca será
verdadeiramente alcançado, em especial, dentro do prazo e de custo razoável.
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Diante disso, mais uma vez se faz necessário ressaltar que existem graves falhas de
gestão – obviamente não atribuíveis apenas ao atual gestor pelo pouco tempo à frente da
pasta –, mas que deverão, por ele, ser priorizadas sob pena de a SEDUC não
materializar sua missão institucional de maneira eficiente, eficaz e efetiva.
Riscos:
Prejuízo ao cumprimento do planejamento estratégico devido a ausência de estratégias

para alcance das metas e dos objetivos.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); Decreto-Lei 200/67, art. 6º, V; e LCE
154/96, art. 16, III, “b”.
4.5.3 Projetos e atividades previstas em cada programa para alcance das metas.
Os Projetos estão discriminados no Quadro 12 (descrição dos objetivos estratégicos,

projetos e metas da SEDUC/RO) deste Relatório. Segundo a CPOD, ainda as atividades
ainda não foram instituídas.
Comentários
Vide comentário no tópico 4.5.2.
Riscos:
Ineficiência das ações voltadas ao alcance das metas. motivada pela inexistência de
projetos e de atividades destinadas aos programas.
Critérios:
154/96, art.
16, III, “b”.
4.5.4 Resultados quantitativos e qualitativos previstos para os projetos e atividades.
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De acordo com informações obtidas com os servidores da CPOD (P.T.1.3.1) ainda não
existem resultados a serem apresentados.
Como já destacado neste Relatório, verificou-se que a SEDUC sofre com falhas graves
de gestão, que inevitavelmente repercutem nos resultados institucionais. Ora, a ausência
de planejamento, de detalhamento estratégico das ações para alcance das metas e falta
de mecanismos de controle fatalmente impedem, como aqui evidenciado, que resultados
de fato sejam entregues pela organização. É dizer, a alegada ausência de resultados a
serem apresentados é mais um indício de que a gestão, aqui abrangido todo o processo
de planejamento, execução e controle, deva ser tratada com máxima prioridade pela
Secretaria e pela Controladoria Geral do Estado.
Riscos:
Perda de controle dos resultados devido a ausência de estrutura de atribuições de papeis

e responsabilidades, prazos de execução e adequada previsão de recursos.
Critérios:
154/96, art. 16, III, “b”.
4.5.5 Recursos disponibilizados para cada projeto ou atividade.
Conforme informações obtidas com os servidores da CPOD (P.T.1.3.1), o setor não

possui informações sobre os recursos porque os valores serão alocados por setor.
A CPOD, como órgão de planejamento da SEDUC, deve, como já sustentado, participar

de maneira transversal de todo o processo de planejamento da Secretaria, atuando direta
ou indiretamente dentro das unidades, auxiliando na definição das estratégias. Dentro
desse contexto, deveria a CPOD dispor das principais informações estratégicas da
organização, entre as quais, as relativas à alocação de recursos. Ou seja, a informação de
que a CPOD não dispõe de tais dados é indicativo de falha no exercício de sua
atribuição essencial.
Riscos:
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Ausência de controle dos recursos usados na consecução do planejamento, causando

insegurança quanto à correta alocação das verbas destinadas ao cumprimento das ações
estratégicas.
Critérios:
154/96, art. 16, III, “b”.
4.5.6 Prazos para realização dos projetos e atividades.
Segundo informações obtidas com os servidores da CPOD (P.T.1.3.1), o prazo é

dezembro de 2017.
4.5.7 Responsáveis pela execução dos projetos e atividades.
Conforme informações obtidas com os servidores da CPOD (P.T.1.3.1), tendo em vista

que o documento ainda não está formatado, não existe ainda designação dos
responsáveis pela execução dos planos.
Trata-se de mais um dos reflexos da completa ausência de gestão estratégica da

organização, aspecto tão destacado neste relatório. Pergunta-se: como em setembro
sequer as atribuições e responsabilidade para execução das atividades necessárias para o
projeto a ser entregue em dezembro ainda não estão definidas? Note-se que mais uma
vez se está tratando de questões de gestão estratégica e operacional básicas, sem as
quais nada pode ser feito com mínima organização. Noutras palavras são condições
imprescindíveis para que a organização alcance sua missão institucional dentro de
parâmetros de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.
Riscos:
Prejuízo á gestão e à responsabilização de agentes por possíveis impropriedades

decorrentes da má gestão dos recursos públicos aplicados, com o consequente prejuízo
ao erário.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); Decreto-Lei 200/67, art. 6º, V; Lei Federal
8.429/92, art. 10, I, IX; e LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
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4.5.8 Responsáveis pelo controle e supervisão dos projetos e atividades.
O monitoramento é de responsabilidade da Coordenadoria de Planejamento, Orçamento

e Desenvolvimento (CPOD), Coordenador atual: AMAURI PABLO GUEDES DE
MIRANDA, Coordenador de Planejamento da SEDUC. Matrícula: 300114317, CPF:
747.734.102-72.
4.6 INDICADORES DE RESULTADOS
Aspectos analisados: 1) Indicadores de desempenho da Seduc; 2) Alinhamento

estratégico indicadores e metas; 3) Monitoramento dos Indicadores; e 4) Reavaliação do
PE de acordo com os resultados dos Indicadores.
4.6.1 Indicadores de desempenho da Seduc.
De acordo com as informações colhidas perante a Gerência Administrativa da SEDUC

(P.T.1.4.1), as informações sobre os indicadores estratégicos da SEDUC são aqueles
constantes do Planejamento Estratégico da Instituição.
Os indicadores de desempenho estão relacionados no Planejamento estratégico da

organização (Quadro 13 deste Relatório), contudo não há evidências de que os mesmos
estão sendo aplicados e monitorados como critério de acompanhamento estratégico da
Entidade.
Riscos:
Possível ineficácia estratégica em razão da estrutura deficiente de planejamento,

controle e monitoramento..
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
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4.6.2 Alinhamento estratégico indicadores e metas.
Das informações coletadas (constante no Quadro 13 - Indicadores utilizados para

controle das metas) não há uma clara descrição que permita concluir pelo alinhamento
estratégico entre as metas previstas e os objetivos estratégicos estabelecidos no PE
SEDUC 2016/2020.
Mais uma vez se está diante de falha de gerenciamento que implica grande possibilidade
de não cumprimento da missão organizacional. O alinhamento entre meta e objetivo
estratégico é fundamental para direcionamento do órgão, sob pena de se mobilizar a
estrutura e os recursos para finalidades diversas do que esperado da Secretaria de
Educação. Perceba-se que todos os aspectos gerenciais até aqui coletados se
complementam negativamente dentro de um grande círculo vicioso. Tal situação sugere
que a SEDUC, diante das evidências coletadas, apresenta desempenho ineficiente e
ineficaz, cujas ações não resultam na efetividade desejada. O que se percebeu até esta
fase da análise, é que os objetivos estratégicos não estão alinhados às metas, não
existem mecanismos de controle e monitoramento e as atribuições e responsabilidades
não estão completamente definidas.
Riscos:
Perigo de desvio de finalidade uma vez que os objetivos estratégicos não estão
alinhados às metas, não existem mecanismos de controle e monitoramento e as
atribuições e responsabilidades não estão completamente definidas.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da Legalidade); Decreto-Lei 200/67, art. 6º, V; Lei Federal
4.6.3 Monitoramento dos Indicadores.
De acordo com as informações colhidas perante a Gerência Administrativa da SEDUC e

conforme o Planejamento Estratégico da SEDUC/RO 2016/2020 (P.T.1.4.1) está
previsto ocorrer um processo de gestão e monitoramento da estratégia. Esse processo é
composto por reuniões de monitoramento operacional, trimestrais, que irão evidenciar o
desempenho dos projetos/processos aqui priorizados e seus impactos nos resultados da
organização. Para isso, será utilizada a Agenda Integrada de Resultados. Registre-se que
as informações acima prestadas ainda estão no campo das intenções, uma vez que não
foram apresentadas evidências probatórias sobre a efetiva implementação das
providências informadas.
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Apesar das informações apresentadas, a SEDUC não apresentou evidências das ações
relatadas, ou seja, de forma prática, não há como afirmar que a Entidade adota o
monitoramento dos indicadores para medir se os mesmos são de fato adequados como
instrumento de medição das eficácia estratégica organizacional.
Riscos:
Prejuízo ao controle e monitoramento dos indicadores de resultados, resultando na

ineficácia do processo de planejamento e gestão.
Impossibilidade de medir os resultados de acordo com os objetivos organizacionais.
Critérios:
LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.6.4 Reavaliação do PE de acordo com os resultados dos Indicadores.
Apesar de existir indicadores (Quadro 13), não foram apresentados os modelos

matemáticos com os critérios para mensuração.
Diante da ausência de critérios de mensuração dos indicadores, é certo que não é

possível que esteja havendo o adequado acompanhamento do Planejamento Estratégico.
Esse aspecto revela mais uma grave inconsistência no processo de gerenciamento dos
resultados da Secretaria, que, sem as adequadas balizas de mensuração é incapaz de
monitorar e avaliar suas ações, projetos e políticas. A ausência de parâmetros de
avaliação impede a evolução dos processos, a redução de custos e a melhoria da
eficiência e eficácia do órgão, impactando diretamente no ciclo PDCA da organização.
Riscos:
Inconsistência no processo de gerenciamento dos resultados da Secretaria motivada pela

ausência de critérios de mensuração dos indicadores gerando incapacidade de
monitoramento e avaliação das ações, projetos e políticas, além de impedir a evolução
dos processos, a redução de custos e a melhoria da eficiência e eficácia do órgão,
impactando diretamente no ciclo PDCA da organização.
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Critérios:
4.7 INFORMAÇÕES SOBRE FORNECEDORES, INSUMOS E CLIENTES
Aspectos analisados: 1) Identificação qualitativa e quantitativa dos clientes; processos

ou atividades desenvolvidas pela SEDUC para atender seus clientes; 3) Insumos
(informações, bens e serviços) necessários para realização dos processos e atividades; 4)
informações sobre os fornecedores dos insumos; 5) Unidade organizacional responsável
pelo processo ou atividade; 6) Informações sobre o que é desenvolvido a partir dos
insumos; 7) Produtos ou resultados entregues ao final do processo; 8) Clientes atendidos
pelos processos; e 9) Necessidades atendidas.

4.7.1 Identificação qualitativa e quantitativa dos clientes.
Conforme informações obtidas perante a CPOD (P.T.2.1.1), apesar de existir, o

processo de identificação qualitativa e quantitativa dos clientes ainda está em fase de
estudos para elaboração da documentação pertinente à catalogação dessas informações.
A identificação dos clientes é um elemento de controle que permite a organização obter

informações relevantes para a tomada de decisão e para adoção de medidas de
atendimento e satisfação do público-alvo, além de outras medidas de gestão. A ausência
desses dados coloca em risco o processo como um todo, com destacado óbice ao
controle de ações e resultados. Dessa forma, urge a necessidade de que a SEDUC
promova a conclusão desse processo e efetive o controle de identificação de seus
clientes de forma qualitativa e quantitativa de modo a permitir a melhoria da gestão.
Riscos:
Risco de afetação do processo como um todo, em vista da ausência de controle na

obtenção de informações relevantes para a tomada de decisão e para adoção de medidas
de atendimento e satisfação do público-alvo, além de outras medidas de gestão.
Critérios:
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CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); e LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.7.2 Processos ou atividades desenvolvidas pela SEDUC para atender seus clientes.
Conforme informações da CPOD (P.T.2.1.1), não há informações catalogas

(documentada) sobre os processos ou atividades desenvolvidas pela SEDUC para
atender seus clientes.
A ausência de informações catalogadas sobre os processos e atividades desenvolvidas

pela SEDUC para atender seus clientes denota problemas de organização. Em virtude da
necessidade de consecução das tarefas, é certo que esses processos existem, entretanto,
pelo que foi colhido na informação, o que não existe é uma administração organizada
que demonstre o que, como, quando, quem, onde e porque esses processos acontecem.
Sem um modelo mínimo de organização, a coordenação dos processos fica prejudicada,
impactando a gestão de modo negativo e contribuindo para perda de qualidade na gestão
dos processos.
Riscos:
Prejuízo à coordenação dos processos, impactando a gestão de modo negativo e

contribuindo para perda de qualidade na gestão dos processos.
Critérios:
4.7.3 Insumos (informações, bens e serviços) necessários para realização dos processos e
atividades.

(documentada) a respeito dos insumos (informações, bens e serviços) necessários para
realização dos processos e atividades.
Os insumos são elementos importados do ambiente organizacional necessário à

realização da atividade produtiva. Constitui-se, portanto, da primeira etapa do processo.
As informações sobre os insumos necessários à consecução da atividade é condição
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100

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essencial para o planejamento, inclusive dos custos do processo. A ausência dessas

informações põe em risco a gestão, uma vez que a falta de controle pode induzir à
aquisição de entradas na quantidade e qualidade não exatas ou incondizentes com o
produto final que se pretende entregar, gerando custos desnecessários e prejuízos à
organização.
Riscos:
Indução à aquisição de entradas na quantidade e qualidade não exatas ou incondizentes

com o produto final que se pretende entregar, gerando custos desnecessários e prejuízos
à organização.
Critérios:
4.7.4 Informações sobre os fornecedores dos insumos

(documentada) sobre os fornecedores dos insumos.
Vide os comentários realizados no item 4.7.3 acima.
Riscos:
Indução à aquisição de entradas na quantidade e qualidade não exatas ou incondizentes

com o produto final que se pretende entregar, gerando custos desnecessários e prejuízos
à organização.
Critérios:
4.7.5 Unidade organizacional responsável pelo processo ou atividade
De acordo com as informações da CPOD (P.T.2.1.1), atualmente a unidade

organizacional responsável pelo processo ou atividade é a Gerência Administrativa,
porém ainda sem formalização.
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A indicação da unidade responsável é condição essencial ao controle da atividade

pública e à responsabilidade da gestão. Da mesma forma, a ausência do requisito formal
de delegação da responsabilidade denota ineficiência de comando e gerenciamento na
Unidade. Tudo isso contribui para o malbaratamento e confusão de atividades,
notadamente no que diz respeito à responsabilização sobre eventual dano ou prejuízo ao
erário. Neste sentido, é necessário que a SEDUC providencie, com a urgência que o
caso requer, a indicação formal da unidade e das pessoas responsáveis pelos processos
ou atividades desenvolvidas pela Secretaria para atender seus clientes.
Riscos:
Má gestão dos recursos e prejuízo quanto à realização das atividades, notadamente no

que diz respeito à responsabilização sobre eventual dano ou prejuízo ao erário.
Critérios:
4.7.6 Informações sobre o que é desenvolvido a partir dos insumos.

(documentada) sobre o que é desenvolvido a partir dos insumos.
A transformação dos insumos representa a segunda etapa do processo produtivo. Nessa

fase devem ser efetuadas ações voltadas ao preparo do produto a ser entregue, primando
pela qualidade. Ocorre que da mesma forma que a SEDUC não dispõe de modo
organizado as informações sobre os insumos (subitem 4.7.4) e sobre os fornecedores dos
insumos (subitem 4.7.5), a ausência de informações organizadas sobre o que é
desenvolvido a partir dos insumos prejudica o controle do processo afetando sua
qualidade e, como consequência, provavelmente o produto final não deva atender sua
finalidade.
Riscos:
Prejuízo ao controle do processo afetando a qualidade e sua finalidade.
Critérios:
A-IX
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
4.7.7 Produtos ou resultados entregues ao final do processo.
De acordo com as informações obtidas junto a CPOD (P.T.2.1.1), não foram

apresentados processos estruturados capazes de subsidiar informações sobre os produtos
ou resultados entregues ao final do processo. Apesar de haver resultados, os mesmos
não estão ainda controlados.
A entrega do produto é a terceira etapa do processo produtivo. No caso em tela, não é

surpresa a constatação de que não existem processos estruturados capazes de informar
de modo organizado quais os resultados ou produtos entregues ao final dos processos,
uma vez que não existem informações organizadas sobre os insumos (subitem 4.7.4)
nem sobre os fornecedores dos insumos (subitem 4.7.5). Não obstante, é óbvio afirmar
que os processos existem. O que não existe é um modelo de gestão de processos (como
por exemplo: o mapeamento de processos) que indique pelo menos o mais básico
método de administração de gerenciamento de processos, dando a entender que os
processos ocorrem de modo reagente, carente de planejamento, organização e controle.
Riscos:
Descontrole sobre o processo produtivo como um todo, gerando prejuízos aos

procedimentos de gestão e fiscalização do uso dos recursos. O risco de desvios é latente.
Critérios:
4.7.8 Clientes atendidos pelos processos
Conforme informações obtidas junto a CPOD (P.T.2.1.1), não existem informações

catalogadas (documentadas) à respeito dos clientes atendidos pelos processos.
Vide item 4.7.1 e 4.7.2 deste Relatório.
A-IX
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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Riscos:
Risco de afetação do processo como um todo, em vista da ausência de controle na

obtenção de informações relevantes para a tomada de decisão e para adoção de medidas
de atendimento e satisfação do público-alvo, além de outras medidas de gestão.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); e LCE 154/96, art. 16, III, “b”.
4.7.9 Necessidades atendidas
Não há informações catalogas (documentada) a respeito. No entanto, de acordo com o

OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO Nº 1.471/2017-
GAB-SEDUC
(fls. 16/2), a SEDUC vem desenvolvendo sua estrutura voltada ao mapeamento dos
processos que deverá alinhar-se às novas diretrizes do Governo do Estado. Com isso, a
jurisdicionada espera obter um panorama mais preciso do contexto organizacional que
traduza a forma como os setores se inter- relacionam (entradas e saídas, insumos,
ferramentas, clientes, fornecedores, instituições parceiras) o que deve proporcionar uma
noção mais exata dos processos. Dessa forma, a Unidade pretende definir e respaldar
legalmente suas ações, na busca de melhorias nos procedimentos e nos resultados.
O que foi constatado é que, da mesma forma que a SEDUC não identifica os clientes de
forma qualitativa e quantitativa (subitem 4.7.1) e não controla adequadamente os
processos ou atividades desenvolvidas para atender seus clientes (subitem 4.7.2), não
existem informações organizadas sobre quais as necessidades atendidas para o
atendimento dos clientes. Tal demonstração confirma a ausência de procedimentos
organizados que deveriam dar suporte aos processos permitindo sua melhor gestão e
controle.
Riscos:

Critérios:
A-IX
104

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
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5 SISTEMAS DE CONTROLE
As informações contidas neste item foram fornecidas pela SEDUC através do OFÍCIO
N.
9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC
(fls. 16/2).
5.1 INSTITUIÇÕES COM PODER DE REGULAÇÃO E CONTROLE SOBRE A

SEDUC
De acordo com a CPOD, os órgãos que possuem regulação e controle sobre a SEDUC
são:
 Conselho Estadual de Educação;
 Conselho Estadual de Educação Escolar Indígena;
 Conselho de Alimentação Escolar;
 Conselho Estadual de acompanhamento, controle social, comprovação e fiscalização

dos recursos do FUNDEB e valorização dos profissionais da Educação; e
 Comissão de Educação e Cultura da Assembleia Legislativa do Estado de Rondônia.
Foram analisados os seguintes aspectos: 1) Áreas reguladas e controladas por essas

instituições; 2) Ameaças causadas ou os impactos gerados sobre a instituição pelos
órgãos reguladores; e 3) Outros órgãos que acompanham a gestão da educação no
Estado.
5.1.1 Áreas reguladas e controladas por essas instituições.
O Conselho Estadual de Educação funciona como órgão normativo, consultivo,

deliberativo. e mobilizador do Sistema Estadual de Ensino de Rondônia, competente,
nos termos do Decreto nº 17.910, de 11 de junho de 2013, para regular o funcionamento
das instituições de ensino e cursos de educação básica, educação profissional técnica de
nível médio e educação superior.
Nos termos da Lei Complementar nº 722, de 03 de julho de 2013, ao Conselho de
Alimentação Escolar de Rondônia - CAERO compete fiscalizar e controlar a aplicação
dos recursos federais, transferidos à conta do PNAE, bem como acompanhar e
monitorar a aquisição dos gêneros alimentícios, dentre outras competências, seguindo as
diretrizes do CAE/FNDE.
A-IX
105

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
O Conselho Estadual e Educação Escolar Indígena foi instituído pela Lei Complementar
nº 884, de 27 de junho de 2016. Atua como órgão consultivo, deliberativo e de
assessoramento técnico na área de educação escolar indígena, com intuito de
acompanhar as matérias relativas às ações, aos projetos e as políticas públicas,
desenvolvidas junto às comunidades indígenas em todas as etapas, níveis e modalidades
de ensino.
De acordo com a Lei Complementar nº 374, de 9 de maio de 2007, o Conselho Estadual
de Acompanhamento, Controle Social, Comprovação e Fiscalização dos Recursos do
Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e Valorização dos
Profissionais da Educação – FUNDEB/CONDEB, tem dentre suas competências:
acompanhar e controlar a distribuição, transferência e aplicação dos recursos, bem como
supervisionar o censo escolar anual e a elaboração da proposta orçamentária anual,
como também examinar os registros contábeis e demonstrativos gerenciais mensais e
atualizados dos recursos repassados, recebidos ou retidos à conta do fundo.
A Comissão de Educação e Cultura da Assembleia Legislativa do Estado de Rondônia
atua como órgão opinativo acerca dos assuntos pertinentes à educação e cultura em
geral, política e sistema educacional, nos aspectos institucionais, estruturais, funcionais
e legais. Além disso, a Comissão acompanha e fiscaliza a execução de leis, planos e
programas.
5.1.2 Ameaças causadas ou os impactos gerados sobre a instituição pelos órgãos

reguladores
Segundo a CPOD, as principais ameaças estão relacionadas com a não compreensão de

propostas apresentadas que dependam de aprovação dos Conselhos. No caso da
Assembleia Legislativa, da não apreciação de Projetos de lei de interesse da Educação.
Já quanto aos impactos gerados, a CPOD destacou a dificuldade em cumprir com as
recomendações expedidas pelas instituições ou órgãos de regulação.
5.1.3 Outros órgãos que acompanham a gestão da educação no Estado
Dentre os órgãos que interagem com a SEDUC a CPOD destacou: a Promotoria da

Infância e Juventude do Ministério Público - MP/RO; os Conselhos Tutelares; o
Tribunal de Contas; a Controladoria Geral do Estado; e a Assembleia Legislativa -
ALE/RO.
Em que pese as informações apresentadas, não foram mostradas evidências ou

documentos organizados sobre como ocorre a relação da SEDUC/RO com os órgãos de
controle e regulação. Essa interação além de importante é fundamental. Nesse contexto,
a catalogação de informações sobre tais procedimentos é medida que se impõe à
jurisdicionada, pois serviria de base para adoção de medidas de melhoria contínua, bem
como para demonstração de resultados de forma transparente, além de boas práticas de
accountability. O gerenciamento dessa relação carece de eficácia.
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Fl. nº ................
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Riscos:
Prejuízo de informações sobre a fiscalização contábil, financeira, orçamentária,

operacional e patrimonial da entidade, mormente no que se refere à transparência e
accountability.
Critérios:
CF art. 70 a 75; LRF art. 48, 48-A e 49.
5.2 ESTRUTURA DE CONTROLE INTERNO
As informações sobre o Controle Interno da SEDUC/RO foram fornecidas através do

Mem. nº 1450/Cl/GAB/SEDUC, anexado ao OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB
(Processo 02493/2017 TCERO. ID=495311).
Foram analisados os seguintes aspectos: 1) Sistema de Controle Interno; 2) Estruturação
do Sistema de Controle Interno da SEDUC; 3) Posicionamento do Sistema de Controle
Interno na Estrutura Organizacional; 4) Estrutura de pessoal do Sistema de Controle
Interno; 5) Independência no desempenho das funções; 6) Identificação, avaliação e
resposta aos riscos dos objetivos institucionais; 7) Acompanhamento dos resultados
institucionais; 8) Análise do Ambiente Interno do Sistema de Controle Interno; 9)
Filosofia e estilo de direção (tom do topo); 10) Estrutura organizacional e de governança
institucional; 11) Integridade e valores éticos; 12) Competência profissional; 13)
Políticas e práticas de recursos humanos; e 14) Atividades de Controle do Sistema de
Controle Interno;
Os eventos analisados e os riscos identificados são relacionados separadamente a seguir:
5.2.1 Sistema de Controle Interno
Foram analisados os seguintes aspectos: 1) Sistema de controle Interno – SCI; 2)

Estruturação do SCI; 3) Posicionamento do SCI na Estrutura Organizacional; 4)
Estrutura de pessoal da SCI; e 5) Independência no desempenho das funções.
Total de aspectos analisados: 5. Total de riscos identificados: 5.
A SEDUC possui uma Controladoria Interna, ligada ao Gabinete do Secretário.

Não obstante, com a aprovação da Lei Complementar nº 758/2014, o Controle Interno
da SEDUC/RO ficou subordinado à Controladoria Geral do Estado – CGE. Desde a
edição dessa lei, a Controladoria passou a atuar como órgão central de controle interno
do Estado e é responsável pela estruturação das unidades setoriais de controle interno
nas secretarias do Poder Executivo Estadual.
De acordo com o art. 51 da LCE n. 758/2014, o Controlador-Geral do Estado publica
instrumentos normativos regulamentando a operacionalização e a execução dos atos de
A-IX
107

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
gestão, fiscais e administrativos, para cumprimento no âmbito da Administração Pública

Direta e Indireta do Poder Executivo.
Verificou-se que nenhum instrumento normativo foi editado pela Controladoria Geral
do Estado após a edição da LCE 758/2014. O que existe é a INSTRUÇÃO
NORMATIVA nº 05 de 01 de julho de 2011, que estabelece norma de procedimentos
internos e de controle, bem como modelos padronizados para uso, quanto aos requisitos
mínimos a serem observados nas aquisições públicas; na concessão de diárias e
adiantamentos; na adesão a Atas de Registro de Preços; no empenhamento, liquidação e
pagamento da despesa pública; e na formalização, execução e prestação de contas de
convênios, no âmbito do Poder Executivo do Estado de Rondônia e a RESOLUÇÃO Nº
06/CGE-RO- 2011 que dispensa a análise prévia em processos administrativos pela
Controladoria Geral do Estado com vistas ao pagamento e à prestação de contas. Nota-
se que são normas de caráter geral que carece de adaptação normativa a cada órgão em
face das respectivas peculiaridades.
Em termos práticos, resta claro, diante da superficial e formalista função desempenhada
pelo controle interno da SEDUC, que a Controladoria Geral do Estado não exerce de
fato controle sobre os atos e resultados de gestão da SEDUC, capaz de demonstrar a
evolução dos resultados, os riscos de não cumprimento das metas e o gerenciamento das
estratégias para melhorias dos resultados institucionais. Reflexo disso são as inúmeras
inconsistências levantadas no processo de planejamento, execução, monitoramento e
controle da organização, razão pela qual não resta dúvida que o controle interno é,
portanto, sensível área, diante das evidências coletadas, para ser alvo de trabalhos
específicos de auditoria em 2018, em especial, por força do grande risco que a omissão
do controle gera nos resultados institucionais.
Riscos:
Não regulação do sistema de controle interno da entidade.

Omissão do órgão de controle interno quanto a análise do cumprimento das metas e o
gerenciamento das estratégias para melhorias dos resultados institucionais.
Critérios:
CF art. 70 e 74. DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO.
5.2.1.1 Estruturação do SCI
Conforme informações coletadas perante os servidores que compõem o Sistema de

Controle Interno da SEDUC/RO (P.T.3.1.2) o setor ainda não está devidamente
estruturado, existindo um cargo de Controlador Interno e 10 servidores, sendo a maioria
ocupante do cargo de professor, desempenhando função de controle interno.
A-IX
108

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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Consoante as informações coletadas com os servidores que compõem o Sistema de

Controle Interno da SEDUC/RO (P.T.3.1.2) e a percepção obtida na visita in loco
realizada no dia 14/9/2017, o Sistema de Controle Interno da SEDUC conta com
estrutura precária, sem profissional concursado para o cargo de auditoria interna. Os
poucos servidores do setor são professores dos quadros da SEDUC, retirados das salas
de aula para exercer funções de controladoria interna sem qualquer treinamento ou
preparação específica e, como se não bastasse, as chefias do controle interno são
ocupadas por servidores comissionados com alta rotatividade (de dezembro/16 a
setembro/17 houveram 5 alterações), além de não haver normas específicas para o
exercício das atividades de controle, o que causa insegurança na realização dos serviços.
Verificou-se ainda que o setor está instalado em local impróprio (funciona junto com
outros setores, sem a devida segregação), prejudicando o sigilo das informações, a
concentração dos servidores e a realização dirigida dos serviços. Neste sentido, o setor
de Controle Interno da SEDUC carece de composição urgente, de adequada estrutura e
de quadro de pessoal técnico especializado. São providências mínimas e necessárias à
adequação para o desenvolvimento dos trabalhos, sem os quais as atividades de controle
interno previstas no art. 70 e 74 da CF/88 estarão seriamente comprometidas.
Riscos:
Mal funcionamento do Sistema de Controle Interno.

Insegurança nos processos de fiscalização contábil, financeira, orçamentária,
operacional e patrimonial, quanto à legalidade, legitimidade e economicidade na gestão
dos recursos, a proteção do patrimônio e a avaliação dos resultados obtidos pela
Administração.
Critérios:
CF art. 70 e 74. DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, cap. IV.
5.2.1.2 Posicionamento do SCI na Estrutura Organizacional
De acordo com o disposto na Lei Complementar n.758, de 02 de janeiro de 2014, que

dispõe sobre a Estrutura Organizacional, as Funções Institucionais, Quadro de Pessoal,
Plano de Carreira, Cargos e Remuneração dos servidores da Controladoria-Geral do
Estado - CGE (DOE n. 2371, de 02/01/2014), a Controladoria Interna da SEDUC
integra o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Estadual, exercendo o papel
de uma Unidade Setorial do Sistema, estando tecnicamente subordinada à CGE (art. 1º
parágrafo único c/c art. 10, §1º da LCE 758/2014). Hierarquicamente, a Controladoria
Interna está subordinada ao Gabinete do Secretário da SEDUC. O cargo de Controlador
Interno é de livre provimento e nomeação do Secretário da SEDUC (LCE 901/2016).
A-IX
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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A controladoria interna deve ser tecnicamente independente e estar subordinada apenas

ao Chefe de Poder, no caso do Estado, ao Governador. A vinculação, pois, da
controladoria interna ao Secretário de Estado é uma disfunção hierárquica que pode
representar perigosa dependência e perda de autonomia ao exercício das funções do
controle. É de se ressaltar que a função primordial do controle interno é conferir, ao
Chefe de Poder, as informações necessárias para a tomada de decisão. Submeter os
resultados, portanto, dessa atividade, antes, à uma hierarquia intermediária, representa
risco, que deve ser evitado por meio do reposicionamento do Controle Interno dentro da
estrutura do Estado.
Destaque-se, inclusive, que a chefia do controle interno na SEDUC, conforme dispõe a
Lei Complementar Estadual n. 901/2016, é de livre nomeação e exoneração à critério do
Secretário de Educação. É dizer, não bastassem todos os problemas, já apontados, que
comprometem a independência funcional do controle interno, atribuir a escolha do
gestor fiscalizado o poder de escolher quem o fiscalizará é a mais absurda delas, pois,
derruba por terra, qualquer possibilidade, ainda que mínima, de controle dos atos e
resultados da organização.
Riscos:
Comprometimento da independência funcional do controle interno. Ineficiência do

Sistema de Controle Interno.
Critérios:
CF art. 70 e 74. LCE nº 758/2014, art. 10. DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-

RO, art. 7º, V; arts. 14.
5.2.1.3 Estrutura de pessoal do SCI
O Sistema de Controle Interno da SEDUC está estruturado atualmente com os seguintes

servidores:
Quadro 15 – Estrutura de Pessoal do Sistema de Controle Interno
Nº NOME CARGO/EFETIVO FUNÇÃO MATRICULA

CONTROLADORA
01 BARBARA MENDONÇA DE OLIVEIRA COMISSIONADA INTERNA 300106391
PROFESSORA
02 CÉLIA MARIA GOMES RODRIGUES NIVEL III TÉCNICA ANALISTA 300039495
PROFESSORA
03 ELIANE CORREIA DA SILVA NIVEL III TÉCNICA ANALISTA 300099268
PROFESSOR NIVEL
04 MARCOS VENICIUS VIEIRA MACENA III TECNICO ANALISTA 300063079
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PROFESSORA
05 IZANEIDE DA LUZ GUIMARÃES NIVEL III TÉCNICA ANALISTA 3001066143
PROFESSOR NIVEL
06 AMARILDO FERREIRA III TÉCNICO ANALISTA 300022885
PROFESSORA
07 SILMARA APª. P. DE JESUS NIVEL III TÉCNICA ANALISTA 300015996
PROFESSOR NIVEL
08 WILSON BONFIM ABREU III TÉCNICO ANALISTA 300039706
TÉCNICA
09 ROZIMAR ANDRADE COSTA EDUCACIONAL- SECRETÁRIA 300017818
NIVEL MÉDIO.
TEC.
10 GERALMIDA REZENDE C. RIOS ADMINISTRATIVO - TÉCNICA ANALISTA 300017261
NIVEL MÉDIO.
TEC.
11 ZELINETE PEREIRA DA SILVA ROCHA ADMINISTRATIVO - TÉCNICA ANALISTA 300021895
NIVEL MÉDIO.
Fonte: Pesquisa realizada na Seduc em 14/07/17. (PT 3.1.2 D1Q3.1.2).
De acordo com o Quadro 15, o quadro de servidores da Coordenadoria Interna conta

com 7 professores, 1 técnico educacional, 2 técnicos administrativos de nível médio e 1
controladora interna (cargo comissionado). Como se vê no quadro acima, 64% do
quadro é composto por professores.
Esses dados denotam dois problemas: 1) desvio de função de professores, o que
prejudica a SEDUC no exercício de suas atividades finalísticas; e, 2) comprometimento
da função de controle interno, por força da inadequada composição dos quadros, face à
livre nomeação de profissionais não formados e capacitados para o exercício das
atividades de controle (P.T.3.1.2).
Riscos:
Desvio de função de professores, o que prejudica a SEDUC no exercício de suas

atividades finalísticas.
Comprometimento da função de controle interno, por força da inadequada composição
dos quadros, face à livre nomeação de profissionais não formados e capacitados para o
exercício das atividades de controle.
Critérios:
CF art. 70 e 74. DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, art. 3º.
5.2.1.4 Independência no desempenho das funções
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Fl. nº ................
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De acordo com as informações colhidas perante os servidores do setor de Controle

Interno (P.T.3.1.2), devido a deficiência de pessoal, as atividades desempenhadas pelo
setor estão limitadas à análise e emissão de parecer sobre diárias, prestação de contas de
suprimento de fundos e à análise para liberação dos pagamentos (feita após a fase de
liquidação da despesa) cujo valor não seja superior a R$200.000,00 (duzentos mil reais).
Os servidores informaram que desempenham suas funções com relativa dependência.
Embora constrangidos, informaram que – por vezes, sofrem pressão quando a emissão
do parecer aponta alguma impropriedade, mas que não são obrigados a mudar de
opinião.
As atividades de controle interno estão muito aquém daquelas estabelecidas no art. 10º
da LCE nº 758/2014, nestes termos:
Art. 10. As atuais Unidades Setoriais de Controle Interno e as que vierem a ser criadas
nos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual serão tecnicamente subordinadas à
Controladoria Geral do Estado.
§ 1º. A estrutura das Unidades Setoriais de Controle Interno será proposta pelos
responsáveis pelo órgão ou entidade do Poder Executivo, por meio de comissão
designada pelo titular da pasta, que elaborará estudos de reestruturação no qual deverá
constar que nível e gerência ou chefia existirá.
§ 2º. A subordinação técnica de que trata o caput desse artigo efetivar-se-á mediante:
I - observância das diretrizes estabelecidas pela Controladoria Geral do Estado em
matéria de auditoria;
II - observância das normas e técnicas de auditoria estabelecidas pelos órgãos
normativos em matéria de auditoria interna;
III - cientificação e atualização da Controladoria Geral do Estado no tocante às normas
relativas às atividades e especificidades de cada órgão ou entidade, relacionadas com
suas áreas de atuação;
IV - elaboração e execução dos planos anuais de auditoria, manuais e parâmetros
técnicos para subsídios de seus trabalhos, com orientação da Controladoria Geral do
Estado;
V - observância de padrões mínimos de qualidade na elaboração de relatórios de
auditoria definidos pelo órgão central;
VI - recebimento das orientações da Controladoria Geral do Estado no
acompanhamento da efetividade das ações de auditoria; e
VII - demais observações definidas em regulamento próprio.
Ademais, de acordo com a Decisão Normativa n. 001/2015/TCE-RO de 25/09/2015 que

estabelece as diretrizes gerais sobre a implementação e operacionalização do sistema de
controle interno para os entes jurisdicionados, as atividades de controle interno devem
abranger todas as unidades integrantes da estrutura do poder ou órgão, qualquer pessoa
física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou
administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a Administração Pública
A-IX
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária, sendo

atribuições das Unidades de Controle Interno:
Decisão Normativa n. 001/2015/TCE-RO de 25/09/2015

CAPÍTULO VI
DAS ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES EXECUTORAS DO SISTEMA DE
CONTROLE INTERNO
Art. 14. Às unidades integrantes da estrutura organizacional do ente controlado, no que

tange ao Sistema de Controle Interno, do qual são consideradas unidades executoras, por
seus gestores e servidores, compete:
I – exercer os controles estabelecidos nos regulamentos dos diversos sistemas
administrativos afetos a sua área de atuação, objetivando a observância da legislação, a
salvaguarda do patrimônio e a busca da eficiência operacional;
II – exercer o controle, em seu nível de competência, sobre o cumprimento dos
objetivos e metas inerentes à sua área de atuação, definidas no Plano Plurianual e na Lei
de Diretrizes
Orçamentárias, bem como sobre a execução do Orçamento Anual e do Cronograma de
Execução Mensal de Desembolso;
III – exercer o controle sobre o uso e guarda de bens pertencentes ao ente controlado,
colocados à disposição de qualquer pessoa física ou unidade que os utilize no exercício
de
suas funções institucionais;
IV – exercer o controle sobre a execução dos contratos, convênios e instrumentos
congêneres, afetos a sua unidade;
V – comunicar ao nível hierárquico superior e à UCCI, para as providências
necessárias e sob pena de responsabilidade solidária, o conhecimento da ocorrência de
atos ilegais, ilegítimos, irregulares ou antieconômicos de que resultem, ou não, dano ao
erário;
VI – propor à UCCI e, quando for o caso, ao órgão central do respectivo sistema
administrativo, a atualização ou a adequação dos regulamentos inerentes às suas
atividades;
VII – apoiar os trabalhos de auditoria interna, facilitando o acesso a documentos e
informações.
Em relação à independência no desempenho das funções, restou evidenciado que –

naquilo que os servidores desenvolvem, as tarefas são executadas de forma
independente. Embora tenha havido afirmações que existem pressões quanto aos
resultados dos pareceres desfavoráveis em face de impropriedade, os servidores
afirmaram que não são obrigados a mudar o parecer.
Riscos:
A-IX
113

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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Descumprimento do papel constitucional do Controle Interno da SEDUC.

Descumprimento da Decisão Normativa n. 001/2015/TCE-RO de 25/09/2015.
Limitações das ações de controle e comprometimento da independência, como
consequência da falta de composição estrutural e de recursos humanos qualificados e
quantitativamente adequados.
Critérios:
CF art. 70 e 74; LCE nº 758/2014, art. 10; DECISÃO NORMATIVA N.

001/2015/TCE-RO, art. 14.
5.2.2 Identificação, avaliação e resposta aos riscos dos objetivos institucionais.
De acordo com informação da SEDUC, o Controle Interno não realiza a identificação,

avaliação e resposta aos riscos dos objetivos institucionais. Segundo os servidores do
setor, esse trabalho não é feito porque a Resolução n. 06/2011-CGE/RO, em seu art. 3º
determina que o setor de Controle Interno do Órgão que ordenou a despesa deverá
acompanhar e fiscalizar o processamento das despesas· dos processos dispensados de
análise pela CGE/RO, mediante análise e vistoria in loco quando necessário, emitindo
parecer técnico com vistas à liquidação ou homologação. Ou seja, o Controle Interno
atua somente emitindo Parecer Técnico para liberação de pagamentos, mas não
acompanha os processos.
Os servidores ressaltaram, ainda, que estão aguardando a regulamentação da LCE nº
758/2014, pois conforme a referida lei em seu art. 10, as unidades setoriais de controle
interno serão subordinadas tecnicamente a Controladoria Geral do Estado, no que se
refere a observância das normas e técnicas de auditorias estabelecidas pelos órgãos
normativos em matéria de auditoria interna, entre outros.
Em que pese os argumentos apresentados, entendemos que a LCE nº 758/2014 não

obstou as atividades das Unidades Setoriais de Controle Interno. Conforme art. 10 da
referida LCE que o órgão de Controle Interno deve cumprir as normas e técnicas de
auditoria estabelecidas pelos órgãos normativos em matéria de auditoria interna, senão
vejamos:
LCE nº 758/2014
Art. 10. As atuais Unidades Setoriais de Controle Interno e as que vierem a ser criadas
nos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual serão tecnicamente subordinadas à
Controladoria Geral do Estado.
§ 1º. A estrutura das Unidades Setoriais de Controle Interno será proposta pelos
responsáveis pelo órgão ou entidade do Poder Executivo, por meio de comissão
designada pelo titular da pasta, que elaborará estudos de reestruturação no qual deverá
constar que nível e gerência ou chefia existirá.
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114

Fl. nº ................
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..........................
______________
§ 2º. A subordinação técnica de que trata o caput desse artigo efetivar-se-á mediante:
I - observância das diretrizes estabelecidas pela Controladoria Geral do Estado em
matéria de auditoria;
II - observância das normas e técnicas de auditoria estabelecidas pelos órgãos
normativos em matéria de auditoria interna; (grifamos).
III - cientificação e atualização da Controladoria Geral do Estado no tocante às normas
relativas às atividades e especificidades de cada órgão ou entidade, relacionadas com
suas áreas de atuação;
IV - elaboração e execução dos planos anuais de auditoria, manuais e parâmetros
técnicos para subsídios de seus trabalhos, com orientação da Controladoria Geral do
Estado;
V - observância de padrões mínimos de qualidade na elaboração de relatórios de
auditoria definidos pelo órgão central;
VI - recebimento das orientações da Controladoria Geral do Estado no
acompanhamento da efetividade das ações de auditoria; e VII - demais observações
definidas em regulamento próprio.
Depreende-se então do inciso II do §2º do art. 10 da LCE nº 758/2014, que a Unidade de

Controle Interno deve atuar observando as normas e técnicas de auditoria estabelecidas
pelos órgãos normativos em matéria de auditoria interna. No caso da análise de riscos,
nada impede que a Controladoria Interna observe as orientações contidas no Enterprise
Risk Management – Integrated Framework (Gerenciamento de Riscos Corporativos –
Estrutura Integrada), também conhecida como COSO ERM ou COSO II 22.
Não é demais frisar que sistema de controle interno está amparado no artigo 74 da
Constituição Federal de 1988 (CF/88), sendo que suas atividades não devem sofrer
nenhum tipo de restrição por parte dos gestores públicos.
Ademais, nos termos do art. 12 da LCE nº 758/2014 compete à Unidade Setorial de
Controle Interno:
Art. 12. Compete às Unidades Setoriais de Controle Interno - USCI:

I - elaborar os planos anuais de avaliação de Controle Interno do órgão ou entidade e
submeter à Controladoria Geral do Estado;
II - orientar os ordenadores de despesa quanto à eficiência e eficácia do funcionamento
dos controles contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais, bem
como exercer a fiscalização sobre os atos de gestão; III – acompanhar, rotineiramente, a
conformidade da execução das atividades orçamentárias, financeiras, contábeis,
patrimoniais e operacionais, adotando as providências necessárias quando o órgão ou
entidade se desviar das normas e procedimentos legais;
IV - elaborar relatório das atividades sobre a avaliação dos controles internos do órgão ou
entidade a que estiver subordinado administrativa e diretamente e submetê-los ao titular
da Controladoria Geral do Estado; e
V - outras atribuições conferidas em regulamento próprio.
22
COSO – Committe Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Org.). Internal Control – Integrated
Framework. Executive Summary. United States of America: COSO, 1992. Disponível em <www.coso.org/IC-
IntegratedFramework-summary.htm>. Acesso em 27 set. 2017.
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..........................
______________
Ou seja, as competências da Unidade de Controle Interno estão bem definidas na LCE

nº 758/2014 que, em nada, obsta a realização das atividades de controle interno pelo
setor.
Portanto, em nosso entendimento, a Controladoria Interna da SEDUC dispõe de
elementos normativos para exercer as tarefas de controle interno na sua plenitude, a
identificação, avaliação e resposta aos riscos dos objetivos institucionais, não sendo
aceitável a omissão dessas atividades pelo órgão. Essa situação precisa ser regularidade
de forma urgente.
Riscos:
Prejuízo à identificação do Ponto de Controle, uma vez que os aspectos relevantes do

sistema administrativo integrantes das rotinas de trabalho ou na forma de indicadores
(sobre os quais, em função de sua importância, grau de risco ou efeitos posteriores, deva
haver algum procedimento de controle) não estão sendo avaliados.
Ausência de pronunciamento do órgão de CI sobre a legislação e normas concernentes a
orçamento, contabilidade, finanças públicas e outras correlatas ao controle da
Administração Pública.
Critérios:
CF art. 70 e 74; LCE nº 758/2014, inciso II do §2º do art. 10; DECISÃO NORMATIVA
N. 001/2015/TCE-RO, art. 6º, caput; art. 12, X.
5.2.3 Acompanhamento dos resultados institucionais
De acordo com informação da SEDUC, a partir de 2016 o Controle Interno iniciou-se o

acompanhamento de resultados através de análises das metas físicas e financeiras da lei
de orçamento. Como prova disso, a Coordenadoria Interna apresentou o Relatório
Quadrimestral de Atividades da Seduc, de 25/05/17, referente o 1º quadrimestre/2017
(Anexo 12 deste Relatório), que demonstra as realizações da SEDUC em relação aos
programas e ações, destacando as atividades realizadas atreladas à meta física e
orçamentária.
5.2.4 Análise do Ambiente Interno do Sistema de Controle Interno
Na análise do ambiente interno do Sistema foram considerados 5 eixos, a saber:

Filosofia e estilo de direção (tom do topo); Estrutura organizacional e de governança
institucional Integridade e valores éticos; Competência profissional; e Políticas e
práticas de recursos humanos.
As informações sobre Ambiente Interno do Sistema de Controle Interno foram coletadas
a partir do questionário do P.T.3.2.1 aplicado aos servidores, BÁRBARA MENDONÇA
SANTANA DE OLIVEIRA. Matrícula 300106391, Controladora Interna. FERNANDA
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______________
NASCIMENTO ARNHOLD, Matrícula 300132246, Função contadora. ELIANE

CORREIA DA SILVA, Matrícula 300099268, Função: Professora (atua como Analista
de Controle Interno; e WILSON BONFIM ABREU, matrícula 300039706, Função:
Professor (atua como Analista de Controle Interno)
Os resultados são apresentados a seguir:
5.2.4.1 Filosofia e estilo de direção (tom do topo)
De acordo com as informações coletadas a respeito da filosofia e estilo de direção,

verificou- se que, institucionalmente:
a) A alta direção não formaliza e comunica objetivos, metas, políticas e procedimentos.

b) A alta direção não monitora a implementação das recomendações e determinações da
auditoria interna, controle interno e externo.
O resultado apresentado indica sério problema de comunicação entre a alta direção e as

unidades operacionais (executivas) da SEDUC, bem com as instâncias de
monitoramento e controle da organização. A comunicação ineficaz pode trazer sérios
prejuízos para o funcionamento institucional, em especial no que se refere aos
resultados. A comunicação é imprescindível, uma vez que, o sistema organizacional se
viabiliza através do sistema de comunicação, elemento responsável pela realimentação e
preparo frente aos desafios e obstáculos cotidianos. É necessário tornar a comunicação
eficaz, para que haja cooperação e coordenação, sempre imprescindíveis ao incremento
da produtividade organizacional, bem como para alcance dos resultados pretendidos
pela alta administração.
Riscos:
Comunicação ineficaz que pode ocasionar sérios prejuízos para o funcionamento

institucional, em especial no que se refere aos resultados.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); Decreto-Lei 200/67, art. 6º; Lei Federal
5.2.4.2 Estrutura organizacional e de governança institucional
Registra-se, com base nas informações coletadas, que:
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Proc. nº 2493/17
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______________
a) A estrutura organizacional não está formalmente estabelecida em organograma

complementado por um manual da organização. Foi constatado que existe a
Controladoria Interna, porém sem estrutura. Consta apenas o cargo do Controlador.
b) Em relação à existência de manuais de procedimentos que detalham a execução das
principais atividades, foi constatado que existem apenas duas instruções normativas da
CGE, de caráter geral (IN 005 que regula a instrução processual e a Resolução 006 que
define o risco de controle). Não há manualização dos procedimentos específicos.
c) Não existe política de divulgação de normas e manuais para todo o corpo funcional.
d) Não existem padrões para medir o desempenho da organização em relação a todos os
seus objetivos e metas, pois o Monitoramento é centralizado pela Coordenadoria de
Planejamento e Orçamento.
e) A auditoria interna reporta-se a alta direção do órgão/entidade e presta contas de suas
atividades periodicamente. Os relatórios são apresentados quadrimestralmente com base
na IN 013/TCE-RO.
f) Existem mecanismos ou instrumentos formais de acompanhamento de projetos e de
gestão e melhoria de processos organizacionais. São efetuados conforme a IN 005 da
CGE.
g) Não estão formalmente definidas as responsabilidades das diversas áreas, bem como dos
cargos efetivos e comissionados.
Tanto a ausência de uma estrutura melhor definida quanto a falta de um manual de

atribuições representam situações que em nada contribuem para a boa prática de gestão.
A estrutura organizacional é o elemento principal que determina as competências do
órgão, sem ela, a gestão fica comprometida. Soma-se a isso a falta de documento que
defina os papéis e responsabilidades dos setores da organização, vez que compromete a
eficiência dos trabalhos e as tarefas realizadas. No mais, a falta de definição das
responsabilidades das diversas áreas e dos cargos efetivos e comissionados é outro fator
que prejudica a gestão, pois sem a definição de suas atribuições, os servidores tendem a
executar outras tarefas desviando-se das finalidades para as quais foi contratado. Não
menos grave, é o fato de que o setor não dispõe de ambiente segregado, o que de certa
forma expõe os servidores do setor e coloca em risco as atividades de controladoria que
devem estar sendo executados pelo órgão.
Riscos:
Ineficiência do Sistema Administrativo do SCI com prejuízo ao conjunto de atividades

afins que deveriam ser distribuídas em diversas unidades da organização e executadas
sob a orientação e acompanhamento do respectivo órgão central, com o objetivo de
cumprir suas finalidades do SCI.
Critérios:
CF art. 70 e 74; DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, art. 8º e 12, VII.
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5.2.4.3 Integridade e valores éticos
Em relação à integridade e valores éticos foi constatado que:
a) Não existe um código ou códigos formais de conduta e outras políticas que explicitam
os referenciais éticos da instituição a todos.
b) Não existem regras explícitas sobre o uso de ativos da instituição, inclusive de
informações privilegiadas.
O Código de Ética tem por objetivo fixar a forma pela qual se devem conduzir os
servidores quando no exercício profissional e nos assuntos relacionados à profissão e à
classe, considerado como importante documento de controle que fortalece a instituição e
induz boas práticas. Logo, a ausência do código formal de conduta, assim como a falta
de regras explícitas sobre o uso de ativos e de informações privilegiadas, coloca em
risco as atividades institucionais.
Riscos:
Vulnerabilidade das informações e atividades institucionais em especial quanto ao

comportamento dos servidores e ao devido sigilo das ações, em face da ausência do
código formal de conduta, assim como a falta de regras explícitas sobre o uso de ativos
e de informações privilegiadas.
Critérios:
CF art. 70 e 74; DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, art. 12, VII, art. 18,
caput.
5.2.4.4 Competência Profissional
Com respeito à competência profissional verificamos que:
a) Não são identificados e definidos os conhecimentos, as competências e as habilidades

necessárias para o desempenho e preenchimento de funções, cargos efetivos e em
comissão.
b) A instituição não adota processo sistemático de gestão e desenvolvimento de
competências.
c) Não existe programa de educação continuada com ações de capacitação orientadas para
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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______________
melhorar o desempenho dos servidores.

d) Não há controle das ações de capacitação planejadas para saber se as mesmas são
efetivamente executadas.
A ausência de procedimentos voltados a identificar e definir os conhecimentos, as

competências e as habilidades necessárias para o desempenho e preenchimento de
funções, cargos efetivos e em comissão, prejudica o processo de gestão de pessoas.
Entre os riscos passíveis, estão a possiblidade de um deficiente processo de
recrutamento e seleção e a dificuldade de alocação qualitativa nos postos de trabalho.
Na mesma direção, a falta de um sistema de gestão e desenvolvimento de competências
impede a organização de desenvolver pessoas e reter os melhores talentos. Além disso, a
inexistência de um programa de educação continuada com ações de capacitação
orientadas para melhorar o desempenho dos servidores, afeta o desempenho
organizacional como um todo.
Por fim, a carência de controle das ações de capacitação planejadas para saber se as
mesmas são efetivamente executadas prejudica o monitoramento das ações e não
permite o exercício de melhoria contínua nos processos de gestão de pessoas.
Riscos:
Deficiente alocação da força de trabalho (qualitativa e quantitativa), provocando

desperdício
de recursos e afetando negativamente o clima organizacional da entidade, o que por
consequência prejudica a produtividade. Dificuldade para reter os melhores talentos e
impedimento da melhoria contínua dos processos de gestão de pessoas.
Critérios:
CF art. 70 e 74; DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, art. 10.
5.2.4.5 Políticas e práticas de recursos humanos - RH
Nesse aspecto foi verificado que:
a) Não existem regras e controles para evitar privilégios na contratação de terceirizados,

comissionados e estagiários. Foi dito que existem regra no Edital, mas o Controle
Interno não se manifesta previamente.
b) São tomadas medidas disciplinares como resposta às ações indevidas ou desvios de
procedimentos estabelecidos. Nos pareceres prévios aos pagamentos, quando são
apontadas irregularidades são feitas recomendações sobre eventuais cominações
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
necessárias.
c) O controle interno não acompanha as avaliações de desempenho dos servidores da
instituição.
d) O Controle Interno não verifica se os resultados das avaliações de desempenho são
obrigatoriamente comunicados ao servidor mediante feedback das chefias.
e) O Controle Interno não exerce controle sobre se a baixa produtividade, desempenho ou
comprometimento de servidores é alvo de ações por parte das chefias.
A ausência de regra, de disciplina e de controle em relação as políticas e práticas de RH

representa um preponderante fator negativo no que se refere à eficiente aplicação dos
recursos organizacionais, no caso em tela, as pessoas. Tais fatos, além de afetar a força
de trabalho, prejudicam o clima organizacional provocando desmotivação e diminuindo
a produtividade. A impropriedades aqui relatadas são muito prejudiciais à gestão
pública.
Riscos:
Dificuldade para reter os melhores talentos e impedimento da melhoria contínua dos

processos de gestão de pessoas, prejuízo ao serviço público.
Critérios:
CF art. 70 e 74; DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO, art. 10.
5.2.5 Atividades de Controle do SCI
As informações sobre as atividades de controle realizadas pelo Sistema de Controle

Interno foram coletadas a partir do questionário do PT P.T.3.3.1 aplicado aos servidores,
Bárbara Mendonça Santana de Oliveira, Fernanda Nascimento Arnhold, Eliane Correia
da Silva e Wilson Bonfim Abreu.
Foram constatadas as seguintes situações:
a) Não existe política de gestão de riscos formalmente definida.

b) Não existem relatórios gerenciais sobre o acompanhamento e a consecução de objetivos
e metas são elaborados para a alta direção e encaminhados, no que lhes diz respeito,
para os demais gestores.
c) Não se controla se os gestores determinam ações corretivas com vistas ao alcance de
metas.
d) Não se controla se as atividades da força de trabalho são definidas com base nos
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121

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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______________
objetivos e metas do órgão/entidade.

e) Não há política de segurança de informação formalmente definida.
f) Não é controlado se os ativos, recursos e registros vulneráveis são protegidose
salvaguardados por acesso restrito e controles físicos.
g) Não existe política definida de rodízio dos altos cargos do órgão/entidade.
h) Existe plano de atividades de auditoria interna, em base periódica, aprovado pela alta
direção.
i) Não se controla se o plano de auditoria interna é efetivamente executado.
j) Não existe controle sobre se os deveres e responsabilidades essenciais da alta direção
técnica são divididos ou segregados entre diferentes pessoas para reduzir o risco de
ocorrerem erros, desperdício ou fraude.
Pelo que se dessume das informações acima, conclui-se que as atividades de controle
estão prejudicadas em quase sua totalidade. Em nosso entendimento, contribuem com
essa situação a alta rotatividade do cargo de Controlador Interno, a ausência de estrutura
física e organizacional para as consecuções das atividades do setor, e falta de um
manual de atribuições que defina as responsabilidades do órgão, e a ausência de uma
política de RH que favoreça o gerenciamento efetivo dos recursos humanos.
O Sistema carece de reestruturação. Sem a reestruturação do setor, não há como o CI
executar sua missão constitucional. Deve ser dada prioridade ao programa de
capacitação dos servidores do CI, hoje os servidores pouco participam dos eventos de
capacitação da SEDUC. Criar e implementar o Manual de Atribuições da CI. Criar e
implementar o Manual de Operação do CI.
Não obstante a existência de Controle Interno verificou-se que o setor encontra-se
desestruturado. A dúbia subordinação (técnica à CGE e hierárquica à SEDUC) prejudica
o direcionamento do órgão. A falta de um Auditor de Controle Interno afeta o
desenvolvimento das atividades. Ademais o setor não tem profissionais específicos para
a consecução das tarefas de controle, raramente são capacitados e estão, na sua maioria,
em desvio de função. Por último, a ausência de um manual de controle interno (manual
de operações) e de um manual de atribuições atinge diretamente a eficiência e, por
conseguinte, a eficácia das atividades de controle interno da instituição.
Riscos:
Prejuízo quase que total das atividades de CI, motivado pelos seguintes motivos:
Desestruturação do órgão de CI; dúbia subordinação (técnica à CGE e hierárquica à
SEDUC) prejudica o direcionamento do órgão; falta de um Auditor de Controle Interno
afeta o desenvolvimento das atividades; ausência de profissionais específicos para a
consecução das tarefas de controle; e falta de um manual de controle interno (manual de
operações) e de um manual de atribuições atinge diretamente a eficiência e, por
conseguinte, a eficácia das atividades de controle interno da instituição.
Critérios:
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CF art. 70 e 74; e DECISÃO NORMATIVA N. 001/2015/TCE-RO.
6 PROCESSOS DE TRABALHO
6.1 PRINCIPAIS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
De acordo com o OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO

Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (fls. 16/22), as atividades que representam os grandes
conjuntos de atividades estratégicas destinadas ao cumprimento da missão da SEDUC
estão contidas no Plano Plurianual de Ações – PPA, representados pelos seguintes
Programas: Melhoria da Qualidade da Educação e Gestão Administrativa do Poder
Executivo, discriminados no Quadro 16 a seguir:
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DE RONDÔNIA
Quadro 16 - Programas Estratégicos para execução das ações da SEDUC/RO:

Montante
PROGRAMA SUBFUNÇÕES AÇÕES
orçamentário
2087 - Assegurar a Manutenção Administrativa da Unidade;
122 - Administração 2824 – Modernizar a Gestão Arquivista e Patrimonial da Educação.
R$ 357.873.455,00
Geral 2234- Assegurar a Remuneração de Pessoal Ativo e Encargos Sociais e
2091 - Atender a Servidores com Auxílios
2199 - Assegurar a remuneração dos Profissionais Ativos do Magistério no Ensino Fundamental encargos;
1015 – Gestão
Administrativa 361 – Ensino 2719 – Assegurar a Remuneração dos Profissionais Ativos do Magistério no Ensino Médio e encargos;
do Poder Fundamental e 362- R$ 602.462.513,00
Executivo Ensino Médio 2735 - Assegurar a Remuneração de Servidores de Apoio do Ensino Fundamental e Encargos Sociais;
2747 - Assegurar a Remuneração de Servidores de Apoio do Ensino Médio e Encargos

368 - Educação Suprir necessidades dos Conselhos Estaduais
R$ 800.000,00
Básica
TOTAL DO PROGRAMA R$ 961.135.968,00
Montante
PROGRAMA SUBFUNÇÕES AÇÕES
Orçamentário
126- Tecnologia da 2204 - Modernizar a infraestrutura tecnológica
R$ 100.000,00
informação 2205- Desenvolver sistemas
128- Formação de 2202- Promover a formação inicial e continuada de profissionais da educação
1076 - Melhoria R$ 2.389.149,00
Recursos Humanos 2206- Manter e melhorar a gestão de pessoas
da Qualidade
361-Ensino 216-Manter o Ensino Fundamental.
da Educação R$ 2.272.988,00
fundamental
2214-Manter o Ensino Médio
362- Ensino Médio R$ 10.617.802,00
2228-Implementar o Programa Escola Novo Tempo
1076 - Melhoria 363- Ensino 2208-Manter e Ampliar o Ensino Profissional
R$ 1.574.708,00
da Qualidade Profissional
da Educação 366 - Educação de 2210- Manter a Educação de Jovens e Adultos
R$ 4.042.252,00
(cont.) Jovens e Adultos
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DE RONDÔNIA
367 - Educação 2211-Manter o Ensino Especial

R$ 516.785,00
Especial
2165-Manter e Melhorar As Unidades Escolares
2203 - Manter e Melhorar o Ensino· e a Aprendizagem
2207-Promover Atividades de Esportes e Cultura Escolar
368- Educação
2209-Manter a Educação Escolar Indígena R$ 209.723.914,00
básica
2212-Modernizar e Monitorar as Estatísticas Educacionais
2213 - Manter as Unidades Escolares e Assistência ao Educando
2215-Manter a Educação Integral.
TOTAL DO PROGRAMA R$ 231.237.598,00
TOTAL DO ORÇAMENTO DA SEDUC/RO R$ 1.192.373.566,00

Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB. ID=495311. MEMORANDO Nº 1.471/2017-GAB-SEDUC (fls. 16/22). Lei 3.971, de 28 de dezembro
de 2016, que alterou a Lei nº 3.647, de 06 de novembro de 2015.
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A SEDUC possui 26 projetos estratégicos relacionados no Quadros 16 acima. Tais

informações representam um vasto campo passível de fiscalização pelo TCERO,
visando a análise da regularidade, eficiência, eficácia e efetividade desses projetos.
Riscos:
Em vista das falhas de estruturas já apresentadas, existe risco de impropriedades e

irregularidades no planejamento, execução e controle de resultados dos processos
finalísticos.
Critérios:
6.2 Regulamentação, insumos e fornecedores
Não foram apresentadas informações sobre a forma de gerenciamento relativa ao

controle dos insumos e o relacionamento com os fornecedores.
Como já constatado neste relatório, a SEDUC não dispõe de normas e de métodos de

organização para gerenciamento dos insumos e fornecedores. Em face disso, a
organização fica vulnerável a aspectos que impactam profundamente nos custos das
ações da secretaria, sem qualquer controle, o que representa grande potencial de
prejudicar a eficiência e a economicidade organizacional.
Riscos:
Vulnerabilidade dos controles; aumento dos custos operacionais e finalísticos da

organização; desperdício de recursos; e, violação do princípio da economicidade.
Critérios:
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6.3 Capacitação dos profissionais responsáveis pelos processos
De acordo com a Gerência de Educação, a SEDUC tem premissa a formação

continuada, especialmente no que se refere à capacitação dos servidores envolvidos no
desenvolvimento dos processos. A instituição oferece vagas em cursos de Pós-
graduação e MBA, Mestrado e Doutorado, como também cursos ofertados pela Escola
de Governo.
Não foram apresentadas evidências sobre a capacitação dos profissionais responsáveis

pelos processos.
Riscos:
Fragilidade na execução dos processos por possível ausência de capacitação do pessoal

encarregado da execução dos processos estratégicos. Risco de execução dos processos
por pessoal sem a qualificação necessária.
Critérios:
CF, art. 37, caput (Princípio da eficiência); LCE 68/92, art. 63.
6.4 Ferramentas de TI que dão suporte aos processos
As informações sobre as ferramenta de TI que dão suporte aos processos foram

coletadas a partir do questionário do PT P.T.4.1.1 aplicado aos servidores CRISTIAN
ALENCAR PEREIRA. Gerente de TI, matrícula 300134459 e Hermes Autran Cambuir
Nepomuceno, Gerente de TI, mat. 300136737. Os resultados são apresentados a seguir:
FERRAMENTAS EXISTENTES:
 DIÁRIO ESCOLAR ELETRÔNICO: Desenvolvido pela SEDUC (finalística).
 PROTOCOLO WEB (área administrativa). A SEDUC é usuária do Sistema.
 PONTO ELETRÔNICO (A SEDUC é usuária do Sistema).
 SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES - SEI (trâmite processual eletrônico).
Em implantação (Ofertados pelo Governo – A SEDUC é usuária do Sistema).
 SIAFEM.
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127

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
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______________
FERAMENTAS EM DESENVOLVIMENTO23:
 JOGOS ESCOLARES (sistema de informações sobre os jogos, não de gestão).
 SAÚDE DO ESTUDANTE (voltado aos professores de educ. Física para
acompanhamento fisiológico dos alunos).
 GLPI (Call center de TI). Sistema genérico de patrimônio e chamados de TI.
 CONTROLE DE PASSAGENS TERRESTRES (controle interno).
 PAINEL DE ESTATÍSTICAS E INFORMAÇÕES (já em funcionamento).
FERAMENTAS EM IMPLEMENTAÇÃO:
Existe um Acordo de Cooperação Técnica com a SEDUC de Goiás, de onde estão sendo
apreciados 72 sistemas para compatibilização à SEDUC/RO, dentre os quais:
• Sistema de RH
• Patrimônio
• Predial
• Reordenamento escolar (vagas nas escolas).
6.5 Produtos entregues ao final dos processos.
Não há informações catalogadas sobre os produtos entregues ao final dos processos.

Contudo, a CPOD informou que a SEDUC vem desenvolvendo sua estrutura voltada ao
mapeamento dos processos. O procedimento permitirá a obtenção de um panorama mais
preciso do contexto organizacional que traduza como os setores se inter-relacionam,
bem como melhor definição das entradas e saídas, insumos, ferramentas, clientes,
fornecedores, instituições parceiras, proporcionando mais noção do todo e não somente
das partes, individualmente.
Conforme já comentado no item 4.7.7 deste Relatório, não existem informações

organizadas sobre os insumos (subitem 4.7.4) nem sobre os fornecedores dos insumos
(subitem 4.7.5). Não obstante, é óbvio afirmar que os processos existem. O que não
existe é um modelo de gestão de processos (como por exemplo: o mapeamento de
processos) que indique pelo menos o mais básico método de administração de
gerenciamento de processos, dando a entender que os processos ocorrem de modo
reagente, carente de planejamento, organização e controle.
Riscos:
23
Maiores informações podem ser obtidas através do sítio: http://pactopelaaprendizagem.seduc.ro.gov.br/
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128

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Proc. nº 2493/17
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Critérios:
7 PROCESSOS FINALÍSTICOS
As informações sobre os processos finalísticos foram coletadas a partir do questionário

do PT P.T.4.2.1 aplicado aos servidores WALDINEIDE ROSAS DOS SANTOS,
Técnica Pedagógica da mediação tecnológica, GIOVANNA GVOZDANOVIC DA
SILVA, gerente do Centro de Mídia; EXPEDITO FERREIRA SANTANA JUNIOR,
Chefe de Núcleo de Esporte Escolar; ANA LUCIA DA SILVA SILVINO PACINI,
Gerente de Modalidades Temáticas Especiais de Ensino; ELIZABETE MATIAS DE
SIQUEIRA, Gerente de Gestão Escolar; APARECIDA MEIRELES DE SOUZA E
SOUZA, Gerente de Controle Avaliação e Estatística; ELCILENE NEVES DE
ARAUJO RIBAS, Gerente de Educação Básica; e SIRLENE BORGES DA SILVA
RAMOS, Subgerente de Ensino Fundamental.
Além disso, através do OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB onde consta o MEMO. Nº
4323/SEM/GEB/DGE/SEDUC (j. ao Processo 02493/2017 TCERO. ID=495311, fls.
40/425), a SEDUC prestou as seguintes informações:
7.1 Principais Processos Finalísticos, atividades abrangidas, regulamentação e

produtos.
Os principais Processos Finalísticos, atividades abrangidas, regulamentação e produtos

estão relacionados no Quadro 17 a seguir:
A-IX
129

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
DE RONDÔNIA
Quadro 17 – Processos Finalísticos da SEDUC/RO
ORDEM DESCRIÇÃO ATIVIDADES ABRANGIDAS REGULAMENTAÇÃO** PRODUTOS ENTREGUES AO FINAL DO PROJETO

Ensino Médio com Mediação Tecnológica
Formação para professores; Seminário; Suporte Lei n. 3.846, de 04 de julho de 2016; Tem como produto final atender prioritariamente a educação no campo
Projeto técnico; Antenas e geradores para as escolas; PORTARIA N. 2264/2016-GAB/SEDUC, que compreende povos da floresta, ribeirinhos, quilombolas; indígena e
1 Mediação Material permanente para as salas de aula; de 06/07/16, Implanta e Implementa o comunidade de difícil acesso, dando condições de ingresso e
Tecnológica Implantar estúdio de gravação; Convênio do Projeto Ensino Médio com Mediação permanência com qualidade educacional, oportunizando também o
IFRO; Distribuição de Netbook para alunos; Tecnológica nas escolas da rede pública ensino técnico profissionalizante.
estadual de ensino.
Assessoramento e Monitoramento; Material
Didático e Pedagógico para alunos; Material de
Ensino Médio Tem como produto final attender a demanda de estudantes concluintes
2 consumo para as escolas; Seminário Estadual de
do Campo do ensino médio na área rural;
Educação do Campo; Participação em eventos
nacionais;
Contratação da Fundação Roberto Marinho; Portaria nº 238/SEDUC, datado Tem como produto final assegurar a continuidade no percurso da
Projeto
Formação de professores, Articuladores, Equipe 29/01/2014 - Dispõe sobre a escolaridade obrigatória, permitindo aos estudantes que estão em
Correção de
3 Multidisciplinar das CRE, Supervisores, Equipe regulamentação do Projeto de Correção do defasagem idade/ano, concluir em menor tempo, sem perder de vista a
Fluxo do
de Formação; Assessoramento e monitoramento; Fluxo Escolar nas escolas da Rede qualidade dos seus estudos, por meio de metodologia de ensino
Ensino Médio
Material Didático; Pública Estadual de Ensino; diferenciada com finalidade de garantir o sucesso escolar dos estudantes;
Projeto Lei n. 3.839, de 27 de junho de
2017, que institui o Projeto Ensino Médio
Integrar no âmbito da Secretaria de Estado Tem como produto final proporcionar a elevação da qualidade de ensino
da Educação; PORTAR IA Nº 3.1§1L. e reduzir as lacunas de aprendizagem constatadas no desenvolvimento
Projeto
4 Não foi informado 2016-GAB /SEDUC, 16/12/2016, do processo de escolarização dos estudantes do ensino Médio, por meio
Integrar
Implanta o Projeto Ensino Médio Integrar, de metodologia diferenciada e utilização de recursos tecnológicos a
em tempo integral, em escolas da Rede favor do processo ensino aprendizagem;
Pública Estadual de Ensino, no período
diurno, e dá outras providências.
Pagamento de Convênio Conexão Mundo;
Conexão Executar Fases I, II, II do Programa Conexão Tem como produto final elevar o índice de proficiência em Língua
5
Mundo Mundo; Executar Fase de Intercâmbio do Inglesa dos estudantes do ensino médio;
Programa Conexão Mundo;
A-IX
130

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
DE RONDÔNIA
Tem como produto final, proporcionar oportunidades de estudos aos

alunos das escolas públicas estaduais de ensino médio buscando dar
significado e aprofundamento ao conhecimento acadêmico, mediante a
Formação por área de Conhecimento; Aquisição contextualização, a interdisciplinaridade e o desenvolvimento de
Preparação
6 de Equipamentos (Preparação para o ENEM); competências básicas, superando, assim, a compartimentalização do
para o ENEM
Assessoramento; Material Gráfico; conhecimento e estimulando o raciocínio, a capacidade de aprender de
todos os envolvidos no processo ensino-aprendizagem, priorizando a
ética e o desenvolvimento da cidadania, da autonomia, do pensamento e
ingresso na Universidade.
Tem como produto final despertar o interesse e a curiosidade dos alunos,
Laboratório
7 Assessoramento; Montagem dos Laboratórios; possibilitando a aprendizagem por investigação; obtenção de dados
Científico
experimentais; análise e interpretação dos resultados obtidos.
Funcionamento das escolas de educação Integral;
Assessoramento as escolas, Diárias; Desenvolver
Tem como produto final, condicionar a Educação Integral, ofertando
Manter a ações do Comitê de Educação Integral; Passagens Portaria 727/2017 - MEC que
uma educação integrada aos estudantes do Ensino Fundamental e
8 Educação terrestres; Aquisição de material permanente; regulamenta o Programa de Fomento de
Médio, com foco na formação humana, garantindo o desenvolvimento
Integral Aquisição de Material de Consumo; Ensino Médio em Tempo Integral.
do currículo e fortalecimento do processo de ensino e aprendizagem.
Implementação das salas temáticas das escolas de
Educação Integral;
Ciclo de Acompanhamento Formativo
(Assessoramento), Formação - Hospedagem e
Alimentação, Gratificação de Pessoal, Diárias,
Passagens Terrestres, Obras - Construção de Tem como produto final, Assegurar ao estudante, uma Educação de
Programa refeitório, laboratórios e quadra, Contratação de Lei Complementar Estadual nº 940/2017 qualidade que atende seu Projeto de Vida, proporcionando ás escolas
9 Escola do Pequenos Reparos. Aquisição de Material de (Rondônia): Institui o Programa "Escola condições de oferecer um desenvolvimento cognitivo, a ampliação de
Novo Tempo Consumo: Utensílios de Cozinha, Papelaria, Papel Novo Tempo". valores necessários para o convívio com a sociedade e um caminho para
A4, Insumos de Laboratório. Aquisição de seu sucesso no mundo trabalho.
Equipamentos: Armário Individual, Mesas para
refeitório e cozinha, Equipamentos de
Laboratório;
Ciclo de Acompanhamento e Monitoramento nas
Resolução n. 04/FNDE; Portaria nº 971,
Programa Coordenadorias Regionais de Educação,
de 9 de outubro de 2009. Institui o
Ensino Médio Formação Continuada de Professores do Campo Tem como produto final a melhoria da proficiência dos estudantes das
10 Programa Ensino
Inovador - de Integração Curricular Acompanhamento escolas de ensino médio nas avaliações internas e externas;
Médio Inovador; Resolução n. 055/2013-
ProEMI Pedagógico em Língua Portuguesa e Matemática;
CEE/RO
Formação de Língua Portuguesa e Matemática;
A-IX
131

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
DE RONDÔNIA
Formação nos Campos de Integração Curricular

Iniciação Cientifica e Pesquisa e Cultura Corporal.
Portaria nº 237/SEDUC, datado
Projeto de 29/01/2014- Dispõe sobre a implantação
Correção do 1ª formação de coordenadores, mediadores e do Projeto de Correção do Fluxo com a
Fluxo Escolar professores da rede municipal e estadual; 2ª Metodologia dos Programas “Se Liga” e Tem como produto final contribuir para reduzir a defasagem idade ano
do Ensino formação · de coordenadores, mediadores da rede “Acelera Brasil” nas escolas da Rede dos estudantes dos Anos Iniciais do Ensino Fundamental, matriculados
11 Fundamental - municipal e estadual; 3ª formação para Pública Estadual de Ensino, para anteder na Rede Pública Estadual de Ensino, a fim de permitir-lhes o sucesso na
1 º ao 5° ano – coordenadores e professores da rede municipal de aos alunos de 1 º ao 5° ano do Ensino aprendizagem e a retomada do percurso regular de escolarização, vindo
PROJETO “SE estadual; 4ª formação para coordenadores e Fundamental Regular; PORT. Nº posteriormente frequentar o ano previsto para seu grupo etário.
LIGA E mediadores da rede municipal e estadual; 1160/2016-GAB/SEDUC DE 05/04/16,
ACELERA” Implementa o Projeto Correção de Fluxo
Escolar.
Projeto de
Correção do
Tem como produto final contribuir para reduzir a defasagem idade ano
Fluxo Escolar Resolução nº 058/13-CEE/RO/CEB -
Formação para supervisores, professores e equipe dos estudantes dos Anos Iniciais do Ensino Fundamental, matriculados
de 6º ao 9° ano Aprova o Projeto de Correção do Fluxo
12 multidisciplinar; contratação de serviços de na Rede Pública Estadual de Ensino, a fim de permitir-lhes o sucesso na
do Ensino Escolar junto ao Conselho Estadual de
terceiros; aprendizagem e a retomada do percurso regular de escolarização, vindo
Fundamental – Educação;
posteriormente frequentar o ano previsto para seu grupo etário.
PROJETO
SALTO.
Realizar a l3ª e 2ª Reunião técnica e pedagógica
Resolução nº 1088/12-CEE/RO, Portaria
com os coordenadores Regionais das CREs e
nº 0446/13- GAB/SEDUC, Portaria nº
Coordenador Regional do Ciclo Básico da
0603/2013-GAB/SEDUC e Portaria nº
Aprendizagem;
Projeto de 706/GAB/SEDUC; TERMO DE
Realizar seminário de socialização das ações do Tem como produto final alfabetizar todas as crianças, no máximo, até o
13 Alfabetização ADESÃO AO NOVO CICLO DO
Ciclo Básico de Aprendizagem; final do 3° ano do Ensino Fundamental;
na Idade Certa PACTO NACIONAL PELA
Realizar seminário de apresentação da
ALFABETIZAÇÃO
composição do Ciclo Básico de Aprendizagem; 1
NA IDADE CERTA, firmado pelo Estado
º, 2º, 3º, 4°, 5º e 6º encontros para orientadores de
de Rondônia)
estudos do Ciclo Básico de Aprendizagem.
Programa de Feira de Rondônia Cientifica de Inovação e Tem como produto final incentivar e promover a pesquisa Científica
14 Iniciação Tecnologia - FEROCIT - Fase Regional e Fase com estudantes do ensino fundamental e médio das escolas publica e
Científica Estadual, Formação de Professores; privadas.
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB onde consta o MEMO. Nº 4323/SEM/GEB/DGE/SEDUC (j. ao Processo 02493/2017 TCERO.
ID=495311, fls. 40/425):
A-IX
132

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE RONDÔNIA
................
7.2 Outros Processos Finalísticos informados
A SEDUC informou, ainda, a existência dos seguintes projetos finalísticos:
7.2.1 Educação Desportiva
Quadro 18 – Projetos de atividades desportivas

PRODUTOS
ATIVIDADES
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO** ENTREGUES AO
ABRANGIDAS
FINAL DO PROJETO
1 Jogos Escolares de Jogos gerais desportivos LEI N° 2028, DE 10 DE Prática da educação física
Rondônia - JOER para as escolas públicas do MARÇO DE 2009. Institui e do desporto escolar nas
Estado de Rondônia. os Jogos Escolares no escolas de educação
Estado de Rondônia. básica do Estado,
integrados a inclusão e à
prática pedagógica.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
7.2.2 Educação Indígena.
Quadro 19 – Projetos de Educação Indígena

PRODUTOS
ATIVIDADES ENTREGUES AO
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO**
ABRANGIDAS FINAL DO
PROJETO
Plano Estadual de
Educação/RO. Desde 2013 são formados
Projeto Açaí Curso de magistério em Projeto do Governo Federal professores indígenas para
1 (magistério nível médio. É executado com contrapartida do Estado atuar nas aldeias. O
indígena) em módulos. de Rondônia através do Programa já está na 3ª.
Plano de Ações articuladas - Versão.
PAR.
Cursos ministrados pela
equipe de formação
Capacitação de Capacitação de
continuada da SEDUC Plano Estadual de
2 professores Professores indígenas
dentro da área de Educação/RO.
indígenas para atuar nas aldeias.
conhecimento de cada
professor.
Conferência
Visa obter propostas de
Estadual de Envolve a sociedade (Unir, Plano Estadual de
3 delegados para a
Educação Escolar ONGS). Educação/RO.
Conferência Nacional.
Indígena
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
7.2.3 Educação de Jovens e Adultos
Quadro 20 – Projetos de Educação de Jovens e Adultos - EJA
A-IX
133

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
PRODUTOS
ATIVIDADES
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO** ENTREGUES AO
ABRANGIDAS
FINAL DO PROJETO
EJA: SISTEMA Educação de Jovens e Plano Estadual de Formação educacional de
1
MODULAR Adultos por módulos Educação/RO. jovens e adultos.
EJA: SISTEMA Educação de Jovens e Plano Estadual de Formação educacional de

2
SEMIPRESENCIAL Adultos semipresencial Educação/RO. jovens e adultos.
Plano Estadual de
Educação/RO.
EJA: COM
Educação Profissional de Ainda em fase de Formação profissional de
3 QUALIFICAÇÃO
Jovens e Adultos aprovação pelo Conselho jovens e adultos.
PROFISSIONAL
Estadual de Educação -
CEE
DECRETO Nº 6.093, DE
24 DE ABRIL DE 2007.
Promover a superação do
Dispõe sobre a
analfabetismo entre jovens
reorganização do Programa
com 15 anos ou mais, Alfabetização de jovens
Programa BRASIL Brasil Alfabetizado,
4 adultos e idosos e de 15 anos ou mais e de
ALFABETIZADO visando a universalização
contribuir para a adultos e idosos.
da alfabetização de jovens e
universalização do ensino
adultos de quinze anos ou
fundamental no Brasil.
mais, e dá outras
providências.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
12.2.3.1. Educação de Jovens e Adultos – Sistema Prisional e Sócio Educativo
Quadro 21 – Projeto de Educação no Sistema Prisional e Socioeducativo

PRODUTOS
ATIVIDADES ENTREGUES AO
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO**
ABRANGIDAS FINAL DO
PROJETO
Educação de Jovens e Formação educacional de
Adultos em situação jovens e adultos em
EJA: SISTEMA
prisional (por módulos), Plano Estadual de situação prisional.
1 PRISIONAL
em Convênio com a Educação/RO. Reinserção social de
MODULAR
Secretaria de Justiça presos através da
(SEJUS). educação.
Formação educacional de
menor infrator.
EJA: SISTEMA
Plano Estadual de Reinserção social do
2 SÓCIO- Educação de menor infrator
Educação/RO. menor infrator através da
EDUCATIVO
educação.
7.2.4 Temas Transversais de Educação
A-IX
134

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Quadro 22 – Atividades de Temas Transversais
PRODUTOS
ORDEM DESCRIÇÃO ATIVIDADES REGULAMENTAÇÃO** ENTREGUES AO
ABRANGIDAS FINAL DO PROJETO
Projeto desenvolvido em São selecionados
parceria com o governo delegados e projetos para
5ª. CONFERÊNCIA
Federal. São realizadas Plano Estadual de a Conferencia Estadual,
1 INFANTO JUVENIL
conferencias nas escolas Educação/RO. que serão selecionados e
DE MEIO AMBIENTE
onde os alunos criam irão para a conferência
projetos diversificados. Nacional.
Desenvolvido em parceria
SEMANA com o DETRAN/RO onde Educação sobre o trânsito
Plano Estadual de
2 NACIONAL DO os alunos participarão de visando conscientização
Educação/RO.
TRÂNSITO atividades educacional cidadã.
sobre o trânsito.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
7.2.5 Educação Especial
Quadro 23 – Atividades de Educação especial
PRODUTOS
ATIVIDADES
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO ENTREGUES AO FINAL
ABRANGIDAS
DO PROJETO
É um programa em
parceria com o governo
ATENDIMENTO federal, funcionando na
Educação e socialização
EDUCACIONAL forma de atividade Plano Estadual de
1 de pessoas portadoras de
ESPECIALIZADA - contínua voltado à Educação/RO.
necessidades especiais.
AEE educação de pessoas
portadoras de
necessidades especiais.
Atendimento de pessoas
CENTRO ABNAEL DE Escola voltada à
Plano Estadual de com autismo, síndrome de
2 LIMA MACHADO – educação especial
Educação/RO. down, cegueira e
CENE integrada.
deficiência intelectual.
NÚCLEO DE Atendimento de pessoas
Produção de material
PRODUÇÃO Plano Estadual de com autismo, síndrome de
3 específico para
DE MATERIAL Educação/RO. down, cegueira e
educação especial.
ESPECÍFICO EE. deficiência intelectual.
Eventos de treinamento
FORMAÇÃO DE e desenvolvimento de Capacitação de
Plano Estadual de
4 PROFISSIONAIS profissionais para atuar profissionais para atuar na
Educação/RO.
ESPECIALIZADOS na área de educação área de educação especial.
especial.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
7.2.6 Controle, avaliação e estatística da educação
A-IX
135

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Quadro 24 - Atividades de avaliação, controle e estatística
PRODUTOS
ATIVIDADES
ORDEM DESCRIÇÃO REGULAMENTAÇÃO ENTREGUES AO
ABRANGIDAS
FINAL DO PROJETO
Projeto de Os núcleos desenvolvem
Planejamento e atividades cartoriais de
avaliação; Censo controle e avaliação das
Atividades cartoriais e
Escolar; Livro tarefas inerentes ao
administrativas
Didático; Normas Planejamento e avaliação;
voltadas ao controle,
Técnicas; Inspeção Censo Escolar; Livro Plano Estadual de
1 avaliação e
Escolar; Didático; Normas Educação/RO.
apresentação de
Regularização de Técnicas; Inspeção
estatísticas da
Escolas; Cadastro Escolar; Regularização de
educação estadual.
de Escolas; Bolsa Escolas; Cadastro de
Família; e Escolas; Bolsa Família e
Regimento Escolar. de Regimento Escolar.
Inclusão de Ciências no Fornecimento de
SISTEMA DE
Saeb: documento básico. informações
AVALIAÇÃO
Avaliação do desempenho – Brasília : Instituto individuais sobre o
2 EDUCACIONAL
do aluno Nacional de Estudos e desempenho
DE RONDÔNIA –
Pesquisas Educacionais personalizado do
SAERO
Anísio Teixeira, 2013. aluno.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1. Link: pactopelaaprendizagem.seduc.ro.gov.br
O SAERO foi operacionalizado em Rondônia nos anos de 2012, 2013 e 2014. O

Sistema era operacionalizado por uma empresa terceirizada ligada a Universidade de
Juiz de Fora/MG. Por falta de disponibilidade financeira, o programa foi descontinuado.
De acordo com os técnicos da SEDUC, a paralisação do projeto trouxe prejuízos ao
planejamento pedagógico do ensino.
7.2.7 Outros projetos da Educação Básica
Quadro 25 - Outros projetos da educação básica
PRODUTOS
ORDEM DESCRIÇÃO ATIVIDADES REGULAMENTAÇÃO ENTREGUES AO
ABRANGIDAS FINAL DO
PROJETO
Reforço do aprendizado
Melhoria da
dos alunos do 6º. ao 9º.
proficiência em língua
PROGRAMA Ano, visando melhorar a
portuguesa e de
1 FORMULA DA proficiência em língua Plano Estadual de
matemática dos alunos
VITÓRIA portuguesa e Educação
do 6º ao 9º ano do
posteriormente de
ensino básico.
matemática.
Fonte: PT 4.2 D1.Q4.1 – PT4.2.1.
7.3 Orçamento para execução dos processos.
A-IX
136

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
De acordo com a SEDUC, o orçamento previsto para execução dos projetos em 2017 é
o demonstrado na Tabela a seguir:
Tabela 20 – Orçamento previsto para execução dos projetos da SEDUC/RO

P.A.
12.368.1076.2215 -
P.A. P.A P.A.
Manter a Educação
12.362.1076.2214- 12.362.1076.2216 - 12.368.1076.2215 -
Integral TOTAL GERAL
Manter o Ensino Manter o Ensino Manter a Educação
(complemento
Médio Fundamental Integral
Programa Escola
Novo Tempo)
10.617.802,00 2.272.988,00 47.040,00 9.786.918,00 22.724.748,00
Fonte: OFÍCIO N. 9541/2017-SEDUC/GAB onde consta o MEMO. Nº

4323/SEM/GEB/DGE/SEDUC (j. ao Processo 02493/2017 TCERO. ID=495311, fls.
40/425):
7.4 Capacitação das pessoas responsáveis pelos processos.
De acordo com a SEDUC, todas as pessoas que são responsáveis pelo desenvolvimento
dos processos possuem competência técnica e conhecimento pedagógico.
7.5 Insumos dos processos.
Segundo a SEDUC (MEMO. Nº 4323/SEM/GEB/DGE/SEDUC. Processo 02493/2017

TCERO. ID=495311, fls. 40/425), os insumos necessários e usados para a consecução
dos projetos são:
a) Hospedagens;
b) Alimentação;
c) Diárias;
d) Passagens;
e) Locação de salas;
f) Locação de auditórios;
g) Material gráfico;
h) Material de consumo;
i) Equipamentos eletroeletrônicos;
j) Contratação de Serviços de Terceiros;
k) aquisição de livros didáticos;
1) aquisição de material didático pedagógico;
A-IX
137

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
m) Parceria junto ao Ministério da Educação na disponibilização de formadores.
7.6 Fornecedores dos processos.
Segundo a SEDUC (MEMO. Nº 4323/SEM/GEB/DGE/SEDUC. Processo 02493/2017

TCERO. ID=495311, fls. 40/425), os fornecedores desses processos são as seguintes
empresas:
a) Almeida & Costa LTDA

b) Betbi Indústria de Confecções e Brindes LTDA
c) CKS Comercio de Materiais de Escritório L TDA - EPP
d) CKS. Comercio de Materiais de Escritório LTDA-ME.
e) Delta Comércio e Serviços Bireli - EPP
f) Delta Produtos e Serviços LTDA
g) Fundação Roberto Sobrinho
h) FW3 Comércio e Serviços LTDA
i) Ideia Comunicação Visual e Comércio LTDA
j) Imeissen Comercio e Serviços Eirelli - ME
k) Interbook L TDA
1) Lima & Silva LTDA
m) M A Viagens e Turismo L TDA - ME
n) Medical da Amazônia LTDA-ME
o) Papelaria Teixeira LTDA
p) RECOL - Distribuição e Comércio
q) Santos & Barreto L YDA
r) Star Comércio de Suprimentos Bireli
s) Star Comercio de Suprimentos LTDA-ME
t) Trintca Esportes LTDA
u) Global Editora e Distribuidora Ltda.
v) Rondotech Telecon LTDA - EPP
w) Life Tech Informática L TDA
7.7 Ferramentas de TI que dão suporte aos processos.
A SEDUC informou que dispõe e utiliza as seguintes ferramentas:

a) Protocolo web
A-IX
138

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
b) Sistema eletrônico de informação - ei

c) Google drive
d) E-mail
e) Telefone
f) Whatsapp
g) Skipe
7.8 Consonância dos resultados dos processos com a finalidade institucional.
De acordo com a SEDUC, todos os produtos e resultados apresentados estão em

consonância com a finalidade da Secretaria e atendem as Metas 3 e 6 e as estratégias:
3.11; 3.15; e (3.21; 3.16; 3.17) do PPA.
A SEDUC possui 33 projetos finalísticos relacionados nos Quadros 17 a 25 deste

Relatório. Tais informações representam um vasto campo passível de fiscalização pelo
TCERO, visando a análise da regularidade, eficiência, eficácia e efetividade desses
projetos.
Riscos:
Em vista das falhas de estruturas já apresentadas, existe risco de impropriedades e

irregularidades no planejamento, execução e controle de resultados dos processos
finalísticos.
Critérios:
8 MANIFESTAÇÃO DO GESTOR
Concluída a fase inicial dos trabalhos encaminhou-se ao Gestor da SEDUC, através do

Of. nº 002/2017/AL de 08 de novembro de 2017 (ID=526744, pág. 202), o Relatório
Preliminar (ID=526724, pág. 87/201) visando oportunizar a manifestação sobre os
riscos e as “não conformidades” relatadas inicialmente.
A SEDUC manifestou-se por meio do OFÍCIO N. 10930/2017-SEDUC/GAB de
23/11/2017 (ID=536438) e OFÍCIO N. 10962/2017-SEDUC/GAB de 27/11/2017
(D=537020), apresentando as seguintes argumentações (síntese):
A-IX
139

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
a) Com relação à necessidade de reestruturação da SEDUC, com a definição dos

setores, cargos e competências: A Secretaria argumentou que de 2011 a 2017 (sete
anos) foram nomeados, contando com o atual, 6 (seis) secretários para a pasta de
educação, cada um com um perfil diferente e que impunham sua maneira de trabalhar e
desenvolver sua gestão, adequando a estrutura organizacional e a de cargos da SEDU C.
Ademais, os trabalhos realizados pela Consultoria FALCONI em 2013/2014 visando a
foram descontinuados. A SEDUC justificou que existem várias propostas de
estruturação e que pretende iniciar a reestruturação no primeiro semestre de 2018.
b) Com relação ao mapeamento de processos e identificação dos respectivos

fornecedores, insumos e clientes: Já existem planos, mas a SEDUC está aguardando o
comando da Secretaria de Assuntos Estratégicos - SEAE para definição das atividades a
serem implementadas;
c) Com relação a estrutura do Controle Interno e sua atuação: A SEDUC está

aguardando as orientações que virão da Controladoria Geral do Estado – CGE.
d) Em relação à instalação do Conselho Estadual de Educação Escolar Indígena-

CEEEI: A SEDUC informou que a efetiva instalação está sendo iniciada neste
exercício, com estrutura administrativa, montagem da equipe técnica, consulta as
comunidades junto as lideranças para indicação do nome dos conselheiros
representantes.
e) Em relação ao Lotaciograma: A SEDUC encaminhou um arquivo de mídia com

Lotaciograma, mas informou que são informações inconsistentes em virtude de que o
Sistema existente para tal fim não fornece informações fidedignas e eficazes.
f) Em relação ao efetivo de servidores comissionados: a SEDUC apresentou nova

planilha retificando a planilha anteriormente enviada e informando que existem 100
(cem) servidores comissionados nomeados, não excedendo o número de cargos em
comissão (item 3.3.1 do Relatório).
A Secretaria apresentou CD anexo com o quadro de Lotaciograma e com a relação dos

servidores comissionados.
A manifestação do gestor, embora sem expressa previsão legal, foi aberta neste caso por
ser considerada como oportunidade de aperfeiçoamento das conclusões obtidas a partir
do levantamento, além de antecipar, ao tomador de decisões, informações sensíveis
sobre o panorama organizacional, incluindo vulnerabilidades, riscos e pontos de
melhoria. Não obstante, o gestor apresentou, em geral, apenas justificativas às
vulnerabilidades e riscos apontados. Ou seja, não foi encaminhada nenhuma informação
complementar que agregasse valor significativo à compreensão de funcionamento e
A-IX
140

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
estruturação organizacional. Diante disso, os riscos apontados pela equipe de auditoria

permanecem inalterados, vez que não foram apresentados dados que contrariessem ou
refutassem o levantamento.
Repisa-se, aqui, portanto, que a Secretaria padece de graves falhas de gestão, que
podem impactar negativamente nos resultados.
9 PRINCIPAIS RISCOS E POSSÍVEIS AÇÕES DE CONTROLE
A Treasury Board of Canada Secretariat (Secretaria do Tesouro do Canadá) define

risco como “a incerteza acerca de eventos e resultados futuros. É a expressão da
probabilidade e do impacto de um evento que tem potencial para influenciar a
consecução dos objetivos de uma organização”. Já o periódico The Economist conceitua
risco como “a volatilidade de resultados futuros”. Para o Tribunal de Contas da União é
fundamental compreender dois aspectos associados à ideia de risco: a probabilidade de
ocorrência do evento e o seu impacto sobre os objetivos.
Com base nesses conceitos, os trabalhos foram desenvolvidos visando a identificação
dos riscos na gestão da SEDUC/RO. Os principais riscos e as possíveis ações de
controle estão descritos item a item neste Relatório e resumidos nos Anexos 1 (Matriz
de Riscos) e 2 (Matriz de Proposição) nos quais foram catalogados os possíveis
problemas de gestão identificados neste levantamento.
O foco do trabalho concentrou-se na análise do ambiente organizacional, ambiente
interno e externo, sistemas de controle e processos de trabalho. Quanto ao ambiente
interno analisou-se a estrutura organizacional da SEDUC e se verificou as relações com
os órgãos vinculados. No que tange ao Sistema de Controle, além de analisar sua
estruturação, verificou-se a forma de atuação quanto ao cumprimento de sua missão
constitucional. Por fim, analisou-se os processos de trabalho notadamente no que se
refere aos processos estratégicos e finalísticos. Foram muitas as situações de risco
detectadas que colocam em xeque o alcance dos objetivos organizacionais, mormente
no que se refere ao ambiente interno e externo e a falta de controle nos processos
estratégicos.
Tais riscos foram identificados considerando a constatação de graves falhas nos
processos relacionados à gestão de pessoas, gestão organizacional, gestão de
governança e monitoramento, planejamento e gestão de processos estratégico e
finalísticos, de regulação e controle, e, com acentuada gravidade, à estrutura de controle
interno.
Nos tópicos seguintes, utilizando-se da Matriz GUT, apresenta-se quadros e gráficos
que demonstram os percentuais de impacto de risco, o grau de exposição ao risco e as
prioridades em relação aos eventos analisados.
A Matriz GUT24 é uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de problemas.
A matriz serve para classificar cada problema pela ótica da gravidade (do problema), da
urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma
lenta). Os conceitos essenciais dessa ferramenta de gestão passam pelo entendimento
dos 3 atributos de classificação de problemas, a a saber:
Gravidade – É analisada pela consideração da intensidade ou impacto que o problema
pode causar se não for solucionado. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
24
PERIARD, Gustavo. Matriz Gut - Guia Completo. Disponível: http://www.sobreadministracao.com/matrizgut-guia-
completo/ Acesso em 13/12/2017.
A-IX
141

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar prejuízos à gestão e aos clientes

ou mesmo em danificar a imagem pública da organização. A pontuação da gravidade
varia de 1 a 5 seguindo o seguinte critério:
1 - sem gravidade
2 - pouco grave
3 - grave
4 - muito grave
5 - extremamente grave
Urgência - É analisada pela pressão do tempo que existe para resolver determinada
situação. Basicamente leva em consideração o prazo para se resolver um determinado
problema. Pode se considerar como problemas urgentes prazos definidos por lei ou o
tempo de resposta para clientes. A pontuação da urgência varia de 1 a 5 seguindo os
seguintes critérios:
1 - pode esperar
2 - pouco urgente
3 - urgente, merece atenção no curto prazo
4 - muito urgente
5 - necessidade de ação imediata
Tendência - É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. Considera-

se o desenvolvimento que o problema terá na ausência de uma ação efetiva para
solucioná-lo. Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do
problema se tornar maior com o passar do tempo, segundo os seguintes critérios:
1 - não irá mudar

2 - irá piorar a longo prazo
3 - irá piorar a médio prazo
4 - irá piorar a curto prazo
5 - irá piorar rapidamente
Para classificar o grau de exposição aos riscos e estabelecer as prioridades, considerou-

se os seguintes critérios:
Se o resultado da matriz GUT for menor que 5, o grau de exposição ao risco é baixo,
sendo classificado como prioridade “C”;
Se o resultado da matriz GUT for maior que 5 e menor que 10, o grau de exposição ao
risco é médio, sendo classificado como prioridade “B”;
A-IX
142

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Se o resultado da matriz GUT for maior que 10, o grau de exposição ao risco é alto,
sendo classificado como prioridade “A”.
Vejamos a seguir a análise dos riscos utilizando os critérios da Matriz GUT.
9.1 RISCOS RELACIONADOS AO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Em relação ao ambiente organizacional foram analisados 10 (dez) eventos, conforme

Tabela a seguir:
Tabela 21 – Riscos relacionados ao ambiente organizacional

RISCOS IDENTIFICADOS GRAU DE EXPOSIÇÃO AO RISCO
(Matriz GUT)
NÍVEL PROBABILIDADE
RESULTADO
Nº DE EVENTOS
Gravidade
Prioridade
ASPECTO REF. PROCESSO ATIVIDADE
Tendência
Urgência
ANALISADOS Quant.
Médio Alto Prováveis Possíveis
Informações
AMBIENTE Visão Geral da Item 3 e Gestão de sobre
ORGANIZACIONAL subitens Recursos
10 5 1 4 4 1 4 3 4 11 A
Organização pessoas
Humanos
TOTAL 10 5 1 4 4 1
Fonte: Construído pelos autores a partir dos dados da pesquisa.
Conforme Tabela 21, 5 dos 10 eventos analisados (ou seja, 50%) apresentam riscos à
gestão. 1 evento é de risco médio e 4 representam alto risco, sendo 4 prováveis (mais de
50% de chance de ocorrer) e 1 tem 50% de possibilidade acontecer.
Na análise GUT, considera-se que são eventos muito graves que merecem atenção a
curto prazo e cuja tendência é de piora igualmente a curto prazo. Em face do resultado
apresentado, deve-se dar máxima prioridade (Prioridade A) às ações de regularização
e/ou de controle acerca do ambiente organizacional (vide matriz de risco e proposição,
anexos 1 e 2).
9.2 RISCOS RELATIVOS À ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
9.2.2. Ambiente Interno
Em relação ao ambiente interno foram analisados 63 (sessenta e três) eventos:
Tabela 22 – Riscos relativos ao ambiente interno.

RISCOS IDENTIFICADOS
GRAU DE EXPOSIÇÃO
AO
NÍVEL PROBABILIDADE RISCO (Matriz GUT)
Nº DE EVENTOS
RESULTADO
REF. PROCESSO ATIVIDADE

ANALISADOS
Prioridade
Gravidade
Tendência
Urgência
Quant.
Médio Alto Prováveis Possíveis
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143

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Item 4.2 e Estruturação de cargos e órgãos internos e

subitens
Estrutura Organizacional
vinculados 23 9 2 7 5 4 4 3 3 10 A
Item 4.3 e Instâncias de planejamento, execução e Análise dos papéis dos órgãos de
subitens monitoramento. planejamento, execução e monitoramento. 5 5 - 5 5 - 5 5 5 15 A
Item 4.4 e Análise dos instrumentos de planejamento e

subitens
Direcionadores Estratégicos
gestão estratégica 14 6 1 5 4 2 5 5 5 15 A
Ambiente Interno
Item 4.5 e Análise dos resultados estratégicos
subitens
Resultados Estratégicos
previstos e alcançados pela SEDUC 8 6 - 6 6 - 5 5 5 15 A
Item 4.6 e Análise dos indicadores de resultados

subitens
Indicadores de resultados
previstos e alcançados pela SEDUC 4 4 - 4 4 - 5 5 5 15 A
Item 4.7 e Informações sobre fornecedores, insumos e Análise das informações sobre
subitens clientes fornecedores, insumos e clientes 9 9 - 9 9 - 5 5 5 15 A
TOTAL 63 39 3 36 33 6
De acordo com a Tabela 22 acima, dos 63 eventos analisados, 39 (ou seja, 62%)
apresentam riscos à gestão, sendo que 3 eventos possuem risco médio e 36 são de alto
risco, sendo 36 prováveis (mais de 50% de chance de ocorrer) e 6 são possíveis
(possuem 50% de chance de acontecer).
Os eventos relacionados à estrutura organizacional foram classificados como muito
graves que merecem atenção a curto prazo e com tendência a piorar a médio prazo se
nada for feito.
Em relação aos eventos sobre as instâncias de planejamento, execução e
monitoramento; direcionadores Estratégicos; resultados Estratégicos; indicadores de
resultados; e informações sobre fornecedores, insumos e clientes, verifica-se que as
impropriedades foram classificadas extremamente graves que merecem atenção
imediata pois a situação corre sério risco de piorar rapidamente.
Como se percebe, todos foram indicados como eventos prioritários. Assim sendo, deve-
se dar máxima prioridade (Prioridade A) às ações de regularização e/ou de controle
acerca do ambiente interno (vide matriz de risco e proposição, anexos 1 e 2).
9.2.1 Ambiente Externo
Em relação ao ambiente externo foram analisados 6 (seis) eventos, conforme Tabela a

seguir:
Tabela 23 – Riscos relativos ao ambiente externo

RISCOS IDENTIFICADOS GRAU DE
EXPOSIÇÃO AO
Nº DE
RESULTADO
ASPECTOS REF. PROCESSO ATIVIDADE EVENTOS

Prioridade
Gravidade
Tendência
Prováveis
Urgência
Possíveis
Médio
ANALISADOS Quant.
Alto
Item 4.1 e Sistema Estadual de Educação e Governança das políticas públicas

Ambiente subitens. órgãos de governança. educacionais. 6 1 - 1 1 - 3 2 3 8 B
Externo
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Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Nos termos da Tabela 23, dos 6 eventos analisados apenas 1 (ou seja, 17%) apresentou
risco alto e provável à gestão, ou seja, é esperado que o evento ocorra, pois os
elementos e as informações disponíveis indicam de forma consistente essa
probabilidade.
O evento de risco foi classificado como grave e que merece atenção a curto prazo pois,
se nada for feito, a sotuação poderá piorar a médio prazo.
Em vista do resultado demonstrado, a prioridade às ações de regularização e/ou de
controle acerca do ambiente externo é média (vide matriz de risco e proposição, anexos
1 e 2).
9.3 RISCOS RELACIONADOS AO SISTEMA DE CONTROLE
Em relação ao Sistema de Controle foram analisados 24 (vinte e quatro) eventos. Destes

22 (ou seja, 92%) apresentam alto risco à gestão (vide Tabela 24).
Quanto aos eventos relacionados ao gerenciamento das relações com as instituições com
poder de regulação e controle sobre a SEDUC, foi identificado 1 evento de alto risco
com 50% de possibilidade de ocorrer. O evento foi considerado muito grave que precisa
ser regularizado com muita urgência pois a situação pode piorar a curto prazo.
No que tange aps eventos relacionados às informações sobre o Sistema de controle
Interno – SCI; a Estruturação do SCI; o Posicionamento do SCI na Estrutura
Organizacional; a Estrutura de pessoal da SCI; e a Independência no desempenho das
funções; identificação, avaliação e resposta aos riscos dos objetivos institucionais; à
análise da Filosofia e estilo de direção (tom do topo); Estrutura organizacional e de
governança institucional Integridade e valores éticos; Competência profissional; e
Políticas e práticas de recursos humanos; e à verificação do modus operandi do SCI no
desempenho de suas atividades, verificou-se que 19 eventos têm mais de 50% de
probabilidade de ocorrer e 1 tem 50% de chance de acontecer. Na análise GUT esses
eventos foram considerados como extremamente graves que exigem ação imediata pois
a situações detectadas correm o risco de piorar rapidamente.
Em 20 destes casos, é esperado que o evento ocorra, pois os elementos e as informações
disponíveis indicam de forma consistente essa probabilidade (mais de 50% de chance de
ocorrer). Em 2 dos casos, existem elementos e ou informações que indicam
moderadamente essa possibilidade (50% de chance de ocorrer).
Não obstante, todos foram indicados como eventos prioritários. Assim sendo, deve-se
dar máxima prioridade (Prioridade A) às ações de regularização e/ou de controle acerca
dos Sistema de Controle Interno (vide matriz de risco e proposição, anexos 1 e 2).
Os comentários listados acima podem ser visualizados quantitativamente na Tabela a
seguir:
Tabela 24 – Riscos relacionados ao Sistema de controle

RISCOS IDENTIFICADOS GRAU DE
EXPOSIÇÃO AO
Nº DE
RESULTADO
Prioridade
Gravidade
ANALISADOS
Tendência
Quant.
Prováveis
Urgência
Possíveis
Médio
Alto
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145

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Informações sobre as instituições com Gerenciamento das relações com as

Item 5.1 e
subitens
poder de regulação e controle sobre a instituições com poder de regulação e 3 1 - 1 - 1 4 4 4 12 A
SEDUC controle sobre a SEDUC
Informações sobre o Sistema de

controle Interno – SCI; a Estruturação
Item 5.2.1 e Informações sobre a estrutura de do SCI; o Posicionamento do SCI na
subitens controle Interno Estrutura Organizacional; a Estrutura 5 5 - 5 4 1 5 5 5 15 A
de pessoal da SCI; e a Independência
no desempenho das funções.
Controle Interno Informações sobre a estrutura de Identificação, avaliação e resposta aos

Item 5.2.2
controle Interno riscos dos objetivos institucionais 1 1 - 1 1 - 5 5 5 15 A
Análise da Filosofia e estilo de

direção (tom do topo); Estrutura
organizacional e de governança
Item 5.2.4 e Informações sobre a estrutura de
subitens controle Interno
institucional Integridade e valores 5 5 - 5 5 - 5 5 5 15 A
éticos; Competência profissional; e
Políticas e práticas de recursos
humanos.
Verificação do modus operandi do

Informações sobre as atividades de
Item 5.2.5
controle Interno
SCI no desempenho de suas 10 10 - 10 10 - 5 5 5 15 A
atividades.
24 22 0 22 20 2
9.4 RISCOS RELATIVOS AOS PROCESSOS DE TRABALHO
9.4.1 Processos estratégicos
Em relação aos processos estratégicos, foram analisados 24 (vinte e quatro) eventos,

conforme Tabela a seguir:
Tabela 25 – Riscos referentes aos processos estratégicos

RISCOS IDENTIFICADOS GRAU DE EXPOSIÇÃO
AO
NÍVE PROBABILIDA RISCO (Matriz GUT)
L DE
Nº DE
RESULTADO
Prioridade
Gravidade
Tendência
ANALISADOS
Prováveis
Urgência
Quant.
Possíveis
Médio
Alto
Informações sobre os processos Conhecimento dos projetos

Item 6.1
estratégicos existentes estratégicos existentes 26 26 - 26 26 - 3 3 3 9 B
Análise da regulação e
Regulamentação, insumos e
Item 6.2
fornecedores.
gerenciamento dos insumos e 1 1 - 1 1 - 4 3 3 10 A
Processos relação com fornecedores
Estratégicos Análise da política de
Capacitação dos profissionais
Item 6.3
responsáveis pelos processos
capacitação dos profissionais 1 1 1 - - 1 3 3 2 8 B
responsáveis pelos processos
Conhecimento dos produtos
Produtos entregues ao final dos
Item 6.5
processos.
entregues ao final dos 1 1 - 1 1 - 4 3 4 11 A
processos.
TOTAL 29 29 1 28 28 1
Conforme a Tabela 25 acima, dos 29 eventos analisados, todos apresentam riscos à

gestão, sendo 28 de alto risco e apenas 1 de médio risco. Em 28 casos, é esperado que o
A-IX
146

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
evento ocorra, pois os elementos e as informações disponíveis indicam de forma

consistente essa probabilidade (mais de 50% de chance de ocorrer) e 1 tem 50% de
chence de acontecer.
Na análise GUT, verificou-se que, quanto ao conhecimento dos projetos estratégicos
existentes, existem 26 eventos graves, que merecem atenção à curto prazo pois correm
risco de piora a médico prazo.
Quanto à análise da regulação e gerenciamento dos insumos e relação com
fornecedores, foi identificado 1 evento de risco muito grave, que merece atenção a curto
prazo pois tem tendência de piorar a curto prazo.
No que se refere à análise da política de capacitação dos profissionais responsáveis
pelos processos, o evento foi considerado grave, que merece atenção a curto prazo para
evitar que a situação piore a longo prazo.
No que tange ao processo de conhecimento dos produtos entregues ao final dos
processos, o evento foi considerado muito grave, que merece atenção à curto prazo com
tendência à piora da situação à curto prazo.
Os itens 6.2 e 6. 5 foram indicados como eventos prioritários. Assim sendo, deve-se dar
máxima prioridade (Prioridade A) às ações de regularização e/ou de controle acerca dos
riscos indicados.
Já os itens 6.1 e 6.3 foram indicados como eventos de média prioridade. Assim sendo,
deve ser dada prioridade média (Prioridade B) às ações de regularização e/ou de
controle acerca desses riscos (vide matriz de risco e proposição, anexos 1 e 2).
9.4.2 Processos finalísticos
Em relação aos processos finalísticos, foram analisados 33 (trinta e três) eventos,

conforme Tabela a seguir:
Tabela 26 - Riscos referentes aos processos finalísticos

RISCOS IDENTIFICADOS GRAU DE EXPOSIÇÃO
AO
Nº DE
RESULTADO
ASPECTOS REF. PROCESSO ATIVIDADE EVENTOS Prioridade

Gravidade
Tendência
ANALISADOS
Prováveis
Urgência
Quant.
Possíveis
Médio
Alto
Orçamento, política de
capacitação dos servidores,
Processos Item 7 e Conhecimento dos projetos
Finalísticos subitens
insumos e fornecedores,
existentes 33 33 - 33 33 - 4 3 4 11 A
ferramentas de TI usadas no
apoio e resultados dos processos.
33 33 0 33 33 0
Dos 33 eventos analisados, todos apresentam alto risco à gestão. Em todos esses casos
se espera que o evento ocorra, pois os elementos e as informações disponíveis indicam
de forma consistente essa probabilidade (existe mais de 50% de risco de ocorrer).
Na análise GUT, verifica-se que os eventos são muito graves, exigem atenção a curto
prazo e, se nada for feito, podem piorar à curto prazo.
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147

Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17
..........................
______________
................
Todos foram indicados como eventos prioritários. Assim sendo, deve-se dar máxima
prioridade (Prioridade A) às ações de regularização e/ou de controle acerca dos riscos
indicados (vide matriz de risco e proposição, anexos 1 e 2).
10 CONCLUSÃO
Este trabalho de levantamento possibilitou a obtenção de conhecimentos gerais sobre a

Secretaria de Estado da Educação de Rondônia – SEDUC/RO, em especial no que
concerne às informações relativas ao panorama organizacional; informações
orçamentárias; força de trabalho; estrutura organizacional e de cargos; instâncias de
direcionamento, avaliação, controle e planejamento; direcionadores estratégicos;
indicadores de resultados; principais fornecedores e clientes; órgãos de regulação e
controle; controle interno, processos estratégicos e finalísticos. No desenvolvimento dos
trabalhos, realizou-se pesquisa, análise, processamento e catalogação de 165 (cento e
sessenta e cinco) pontos de verificação, compreendendo informações sobre a
estruturação organizacional e funcionamento da SEDUC/RO, especificamente aquelas
relacionadas à governança e à gestão e, de modo especial, ao ambiente organizacional,
ao ambiente interno e externo, ao sistema de controle e aos processos de trabalho.
As informações coletadas trazem evidências do modelo de gestão da SEDUC/RO,
notadamente quantos aos aspectos sobre a direção, avaliação e monitoramento das
ações. Além disso, o trabalho permitiu ainda compreender a missão institucional, seus
objetivos estratégico e as questões relativas ao planejamento, administração e controle
das metas. A pesquisa possibilitou também entender de que forma a jurisdicionada está
estruturada, bem como compreender melhor suas atribuições e responsabilidades.
Ressalta-se que todas as funções desempenhadas pela SEDUC – planejamento,
execução, monitoramento e controle das ações, planos, projetos e programas voltados a
assegurar o pleno desenvolvimento do ensino – apresentaram inúmeras falhas, em razão
da inobservância de boas práticas gerenciais fundamentais, que configuram indícios de
vulnerabilidades e ameaças ao alcance dos resultados organizacionais. Tais
inconformidades foram tratadas individualmente no tópco anterior e podem ser
visualizadas de forma resumida na Tabela a seguir:
A-IX
148

Fl. nº ................ Fl. nº ................
Proc. nº 2493/17 Proc. nº 2493/17
.......................... ..........................
______________ ______________
................ ................
Tabela 27 - Matriz resumida dos riscos

RISCOS IDENTIFICADOS
GRAU DE EXPOSIÇÃO AO RISCO (Matriz GUT)
Nº DE EVENTOS NÍVEL PROBABILIDADE
ASPECTO REF. PROCESSO ATIVIDADE
ANALISADOS
Quant.
Médio Alto Prováveis Possíveis Gravidade Urgência Tendência RESULTADO Prioridade
AMBIENTE Visão Geral da Item 3 e

Gestão de pessoas Informações sobre Recursos Humanos 10 5 1 4 4 1 4 3 4 11 A
ORGANIZACIONAL Organização subitens
Ambiente Item 4.1 e Sistema Estadual de Educação e
Governança das políticas públicas educacionais. 6 1 - 1 1 - 3 3 3 9 B
Externo subitens. órgãos de governança.
Item 4.2 e
Estrutura Organizacional Estruturação de cargos e órgãos internos e vinculados 23 9 2 7 5 4 4 3 3 10 A
subitens
Item 4.3 e Instâncias de planejamento, Análise dos papéis dos órgãos de planejamento,
subitens execução e monitoramento. execução e monitoramento. 5 5 - 5 5 - 5 5 5 15 A
AMBIENTE Item 4.4 e Análise dos instrumentos de planejamento e gestão
INTERNO E Direcionadores Estratégicos 14 6 1 5 4 2 5 5 5 15 A
EXTERNO Ambiente subitens estratégica
Interno Item 4.5 e Análise dos resultados estratégicos previstos e
Resultados Estratégicos 8 6 - 6 6 - 5 5 5 15 A
subitens alcançados pela SEDUC
Item 4.6 e Análise dos indicadores de resultados previstos e
Indicadores de resultados 4 4 - 4 4 - 5 5 5 15 A
subitens alcançados pela SEDUC
Item 4.7 e Informações sobre fornecedores, Análise das informações sobre fornecedores, insumos e
subitens insumos e clientes clientes 9 9 - 9 9 - 5 5 5 15 A
Informações sobre as instituições
Item 5.1 e Gerenciamento das relações com as instituições com
com poder de regulação e controle 3 1 - 1 - 1 4 4 4 12 A
subitens poder de regulação e controle sobre a SEDUC
sobre a SEDUC
Informações sobre o Sistema de controle Interno –
Item 5.2.1 e Informações sobre a estrutura de SCI; a Estruturação do SCI; o Posicionamento do SCI
subitens controle Interno na Estrutura Organizacional; a Estrutura de pessoal da
5 5 - 5 4 1 5 5 5 15 A
SCI; e a Independência no desempenho das funções.
SISTEMAS DE Informações sobre a estrutura de Identificação, avaliação e resposta aos riscos dos
Controle Interno Item 5.2.2 1 1 - 1 1 - 5 5 5 15 A
CONTROLE controle Interno objetivos institucionais
Análise da Filosofia e estilo de direção (tom do topo);
Estrutura organizacional e de governança institucional
Item 5.2.4 e Informações sobre a estrutura de
subitens controle Interno
Integridade e valores éticos; Competência 5 5 - 5 5 - 5 5 5 15 A
profissional; e Políticas e práticas de recursos
humanos.
Informações sobre as atividades de Verificação do modus operandi do SCI no desempenho
Item 5.2.5 10 10 - 10 10 - 5 5 5 15 A
controle Interno de suas atividades.
Informações sobre os processos
Item 6.1 Conhecimento dos projetos estratégicos existentes 26 26 - 26 26 - 3 3 3 9 B
estratégicos existentes
Regulamentação, insumos e Análise da regulação e gerenciamento dos insumos e
Item 6.2 fornecedores. relação com fornecedores 1 1 - 1 1 - 4 3 3 10 A
Processos
Estratégicos Capacitação dos profissionais Análise da política de capacitação dos profissionais
Item 6.3 responsáveis pelos processos responsáveis pelos processos 1 1 1 - - 1 3 3 2 8 B
PROCESSOS DE
TRABALHO Produtos entregues ao final dos Conhecimento dos produtos entregues ao final dos
Item 6.5 processos. processos. 1 1 - 1 1 - 4 3 4 11 A
Orçamento, política de
capacitação dos servidores,
Processos Item 7 e insumos e fornecedores, Conhecimento dos projetos existentes 33 33 - 33 33 - 4 3 4 11 A
Finalísticos subitens ferramentas de TI usadas no apoio
e resultados dos processos.
TOTAL 165 129 5 124 119 10
A-IX
149

Proc.: 02493/17
Fls.:__________

Secretaria de Processamento e Julgamento
DP-SPJ
Como verificado na Tabela 27 acima, dos 165 eventos analisados foram identificados
129 riscos com potencial de influenciar de modo negativo os objetivos da SEDUC/RO.
Destes, Ou seja, 78% dos eventos analisados apresentaram riscos à gestão da entidade,
os quais poderão ser visualizados no corpo deste Relatório e, de forma resumida, nas
tabelas e gráficos apresentadas a seguir:
Conforme o Gráfico 3 abaixo, dos 165 eventos analisados, 129 apresentaram riscos, o
que representa 78% dos aspectos analisados no levantamento:
Gráfico 3 – Percentual de riscos em relação ao número de eventos analisados
No grafíco 4 a seguir, verifica-se que dos 129 eventos de riscos ou vulnerabilidades

identificados, 124 ou 96% foram caracterizados como fatores de alto risco de impacto à
gestão da secretaria, e os outros 4% com perspectiva de médio impacto:
Gráfico 4 – Grau de risco em relação aos riscos identificados
Acórdão APL-TC 00072/18 referente ao processo 02493/17

Av. Presidente Dutra nº 4229, Bairro: Pedrinhas Porto Velho - Rondônia CEP: 76801-326 www.tce.ro.gov.br
150 de 153

Proc.: 02493/17
Fls.:__________

DP-SPJ
No próximo gráfico, percebe-se que dos 129 eventos identificados, 119 apresentam alta
probabilidade de ocorrerem (se já não estiverem ocorrendo) e os outros 10 apresentam
relativa possibilidade de se materializarem. O gráfico 5 a seguir demonstra essa relação:
Gráfico 5 – Probabilidade de ocorrência dos riscos identificados
Conforme Gráfico acima, 119 dos 129 riscos identificados são riscos prováveis, ou seja,
em 119 casos, é esperado que o evento ocorra, pois os elementos e as informações
disponíveis indicam de forma consistente essa probabilidade. Enquanto que em 8% dos
casos, existem elementos e ou informações que indicam moderadamente essa
possibilidade (riso de 50% de ocorrerem).
Do cenário descrito urge a necessidade de que sejam adotadas medidas em relação à
política de gestão de pessoas, especialmente no que se refere à implementação de um
sistema confiável que forneça informações consistentes sobre os recursos humanos da
entidade. Na mesma direção, devem ser adotadas medidas de melhorias ao sistema de
governança das políticas educacionais, visando aprimorar o desempenho do Sistema
Estadual de Educação e órgãos de governança.
Não diferente, a SEDUC deve envidar esforços para organização de sua estrutura de
cargos e órgãos internos, notadamente no que se refere à normatização das suas
atribuições e respectivas responsabilidades. Em relação à estratégia, nota-se que a
SEDUC elaborou um Planejamento estratégico que, pelo que foi visto, não está sendo
executado a contento pois foram inúmeras as impropriedades verificadas nas instâncias
de planejamento, execução e monitoramento, além de falhas na administração efetiva
dos direcionadores estratégicos e indicadores de resultados. Nesse aspecto, considerável
atenção deve ser dada às informações sobre fornecedores, insumos e clientes, bem como
às informações sobre as instituições com poder de regulação e controle sobre a SEDUC,
pois notou-se que a SEDUC não gerencia de modo adequado tais informações.
151 de 153

Proc.: 02493/17
Fls.:__________

DP-SPJ
O aspecto de maior relevância se refere à estrutura de controle Interno. Em vista do que

foi constatado, esse aspecto deve ser objeto de maior atenção e adoção de medidas de
regularização com a urgência que o caso requer.
Finalmente, o resultado da avaliação das práticas gerenciais e a identificação e análise
dos riscos, passa a compor 1) a pasta permanente de informações, material de consulta
às atividades de controle externo; e, 2) a relação de medidas gerenciais a serem adotadas
pela Secretaria de Educação, com vistas à implementação de melhorias organizacionais
voltadas para o aumento da eficiência e da efetividade das políticas educacionais.
É dizer, o levantamento cumpriu, além do seu objetivo principal – de obter dados
sistematizados sobre o órgão objeto de fiscalização, por meio da pasta permanente e das
matrizes de risco e de propositura de ações –, o de informar ao gestor os pontos de
vulnerabilidade e risco, bem como as medidas administrativas a serem implementadas
para aprimoramento da gestão pública.
Em face dos resultados apresentados, entende-se que o levantamento mostrou-se muito
relevante e permitu o alcance dos objetivos pretendidos, em especial no que se refere à
necessidade urgente de empreender maior fiscalização e controle sobre as atividades de
gestão e de controle interno da entidade fiscalizada, em face das constatações e riscos
demonstrados no decorrer do trabalho.
Além do mais, a constituição de pasta permanente da SEDUC/RO, bem assim o
conhecimento dos riscos mais contundentes e ameaçadores dos processos de trabalho
analisados, servirão de subsídios para a propositura, em situação oportuna, de trabalhos
de fiscalização deste Tribunal de Contas, fato que demonstra que o objetivo primordial
deste trabalho de levantamento foi plenamente atendido.
11 Pelo exposto, aderindo integralmente às proposições técnica e ministerial, conforme

os parâmetros do levantamento de auditoria, tem-se como adequado os encaminhamentos sugeridos
pela unidade técnica, razão pela qual submeto à apreciação deste Egrégio Plenário o seguinte voto:
I – Recomendar, via ofício:
a) ao Secretário de Estado da Educação, Florisvaldo Alves da Silva, ou quem o
substitua, encaminhando-lhe cópia do relatório de levantamento de auditoria e deste Acórdão, para que
adote as medidas gerenciais voltadas à melhoria dos seus resultados, em especial, elabore um plano de
gerenciamento considerando os riscos e vulnerabilidades identificadas.
b) ao Conselho Estadual de Educação, na pessoa de sua Presidente, Francisca Batista
da Silva, ou quem lhe faça às vezes, encaminhando-lhe cópia do relatório de levantamento de auditoria
e deste Acórdão, para que exija da SEDUC a adoção de estratégias voltadas para prevenção ou
mitigação dos riscos identificados, em razão do impacto nos resultados da educação no Estado.
II – Determinar à Secretaria-Geral de Controle Externo que utilize as informações
levantadas a fim de subsidiar a propositura e planejamento de futuras fiscalizações, de acordo com os
riscos identificados e a matriz de proposição de ações elaborada.
III – Dar conhecimento da presente decisão, via ofício, à Comissão de Educação e
Cultura da Assembleia Legislativa do Estado e ao Governador do Estado de Rondônia, Confúcio Aires
Moura, encaminhando-lhes cópia do relatório de levantamento de auditoria e deste Acórdão, para que
tomem ciência da realidade evidenciada no âmbito da SEDUC/RO, e, adotem as medidas que julgarem
necessárias.
152 de 153

Proc.: 02493/17
Fls.:__________

DP-SPJ
IV – Intimar o Ministério Público de Contas, por ofício.

V – Publique-se, na forma regimental.
VI – Arquivem-se os autos depois de cumpridos os trâmites regimentais.
Cumpra o Departamento do Pleno.

153 de 153

Em 22 de Março de 2018
EDILSON DE SOUSA SILVA

PRESIDENTE
JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE

RELATOR


Investigação Do TCE/RO Aponta Precariedade No Banco de Dados e Outros Problemas Na Organização Da Seduc

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Fl. nº ................

PROCESSO: 02493/17– TCE-RO (eletrônico)

LEVANTAMENTO. OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES

I – Recomendar, via ofício:

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

Participaram do julgamento os Senhores Conselheiros JOSÉ EULER POTYGUARA

Porto Velho, quinta-feira, 22 de março de 2018.

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

PROCESSO: 02493/17– TCE-RO (eletrônico)

1. Cuidam os autos de fiscalização destinada a obter informações sobre a estrutura,

Em face do exposto, submete-se os autos à análise superior para posterior remessa ao e.

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

c) à Comissão de Educação da Assembleia Legislativa do Estado para que tome ciência

4. Submetidos os autos à apreciação ministerial, o Parquet de Contas corroborou

CONSELHEIRO JOSÉ EULER POTYGUARA PEREIRA DE MELLO

6. Nos termos da Orientação Normativa n. 06/2017-SGCE (publicado no DOeTCE-RO – nº 1426,

2.1. Propiciar que as unidades técnicas obtenham e mantenham conhecimento acerca

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

de per si não tem como finalidade identificar impropriedades ou irregularidades, destina-se a

A Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, estabelece as Diretrizes e Bases da

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

principais pontos a serem alvo de fiscalização e a viabilidade do desenvolvimento dos

Figura 1 – Etapas que compõem o método de seleção de objetos e ações de controle

Fonte: Orientações para Seleção de Objetos e Ações de Controle/ Tribunal de Contas da

Indo além, o levantamento busca informações chave para compreensão crítica do

O levantamento estava previsto no portfólio de fiscalizações elaborado pela Diretoria de

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

Em síntese, como previsto na proposta de trabalho, o levantamento realizado serviu

I – Aprovar a proposta de levantamento na Secretaria de Educação do Estado de

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

IV – Adotadas as medidas, retornar os autos à Secretaria de Controle Externo, para

É dizer, após devidamente aprovada a inclusão do levantamento entre as atividades

1.2 OBJETIVO E ESCOPO

1.2.1 Objetivo Geral

A Auditoria de Levantamento realizada na Secretaria de Estado da Educação de

1.2.2 Objetivos específicos:

a) Pesquisar, processar, catalogar e divulgar informações sobre a estruturação

Este trabalho, conforme justificado na Proposta Técnica, embora inicialmente tivesse 5

Figura 2 – Dimensão D1: Governança e Gestão

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

Fonte: Processo n. 2493/2017 TCERO (ID=464880 pág. 11)

Isto é, o levantamento buscou entregar um rol de informações complementares capazes

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

indicando-se a forma de atuação, a finalidade do trabalho de auditoria a ser realizados, a

O método utilizado na fiscalização é o levantamento, base lógica de encadeamento das

a) 0.D1Q0 - PT0.1 – Panorama Geral do Órgão

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

As limitações estão relacionadas às questões relativas ao tempo disponível para

3.1 VISÃO GERAL DA ENTIDADE.

3.1.1 Dados da organização:

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

3.1.2 Natureza jurídica da organização2:

3.1.3 Natureza das atividades da Organização:

3.1.4 10 (dez) últimos Gestores da organização:

Quadro 1 – Relação dos 10 últimos gestores da SEDUC/RO.

Documento eletrônico assinado por EDILSON DE SOUSA SILVA em 28/03/2018 11:38.

MARLI FERNANDES OLIVEIRA 301.081.959-53 DOE nº1044 de 2008/2010 DOE nº1460 de

3.1.5 Atual gestor da SEDUC/RO3:

FLORISVALDO ALVES DA SILVA. Atual Secretário de Estado da Educação do

3.2 ORÇAMENTO DA ORGANIZAÇÃO:

Tabela 1 - Informações orçamentárias da SEDUC/RO para Manutenção e

FUNDEB 118000000 760.022.469,00 761.748.191,68 61,29%

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