PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E

GESTÃO DO CONHECIMENTO
 AULA 5 – GESTÃO DO
CONHECIMENTO COMO
PRINCIPAL RECURSO
ESTRATÉGICO

Olá!

Conhecimento é um mix de experiências, valores, informação contextual e

inputs que fornecem um quadro mental que nos ajuda a incorporar e avaliar novas
experiências e informações. Conhecimento, pode ainda ser definido como a
capacidade de agir ou aplica-lo, e importa perceber que essa denominação apenas
pode ser assim definida quando este se assimila no nosso quadro mental, pois se
assim não for, não passa de mera informação.
O conhecimento deve ser, por isso, visto como um sistema que permite criar
condições culturais e organizacionais para combinar a capacidade criativa e
inovadora das pessoas, sendo o uso das tecnologias de informação uma
importante ferramenta para o poder potencial. Importa relevar, neste contexto, que
tecnologia não envolve diretamente a criação de conhecimento, existindo e sendo
de todo pertinente para facilitar a criação, captura, divulgação, armazenamento e
utilização/reutilização desse mesmo conhecimento, ou seja, para facilitar o que se
denomina de gestão do conhecimento.
5 GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PRINCIPAL RECURSO ESTRATÉGICO

O dinamismo crescente observado a partir da década de 1980 teve implicações

profundas na evolução do pensamento estratégico, levando não só a considerar os
recursos e capacidades organizacionais como a base ideal para a formulação
estratégica, como fazendo emergir a eficiente gestão do conhecimento como um dos
recursos estratégicos mais importantes para as empresas (BENNET, 2008).
Por norma, a criação de valor até 1980 foi enfatizada na eficiente gestão de
recursos tangíveis, fundamentalmente ligados a equipamentos e capital, o que
reproduzia uma simbologia típica da era industrial. No entanto, a partir desta altura a
criação de valor deixou de se basear nos recursos tangíveis para assentar
principalmente nos recursos intangíveis, surgindo o conhecimento como um recurso
importantíssimo a explorar para o sucesso organizacional (MCADAM, 2000).
É importante, no entanto, que se tenha atenção que conhecimento não é
tecnologia. A tecnologia simplesmente facilita a análise, trata e sintetiza a informação,
permite trabalhar em tempo real e permite a partilha mais facilitada do conhecimento.
Ou seja, a ciência da gestão do conhecimento não reside na forma de saber como
este recurso intangível é tratado, mas na forma como este deve ser gerido e utilizado,
o que nos remete para a importância dos serviços especializados e de conhecimento
intensivo.
Mas será que as organizações têm a noção da importância da gestão do
conhecimento e de onde ele deriva? Na maior parte das vezes não, isto porque
desconhecem o que é um sistema de informação, desvalorizam cada vez mais a
qualificação das pessoas e as formas de as motivar para aplicar esses mesmos
conhecimentos, não recorrem a centros de investigação e universidades para
absorver e utilizar esse conhecimento e, muitas vezes, face ao condicionalismo
financeiro, não recorrem também a consultores de gestão, os verdadeiros
disseminadores do conhecimento.
O importante neste sentido é que se criem condições para criar conhecimento,
e é exatamente aqui que reside o principal problema. (1) A existência de um regime
econômico e institucional que incentive o uso eficiente do conhecimento e o
florescimento do empreendedorismo, (2) a criação de uma população educada e
qualificada para criar, partilhar e usar convenientemente o conhecimento, (3) a
existência de uma infraestrutura de informação dinâmica que facilite uma efetiva
comunicação, disseminação e processamento de informação ou, (4) a existência de
um sistema de inovação eficiente de empresas, (5) centros de investigação, (6)
universidades, (7) consultores e (8) outras organizações que façam crescer o stock
(global do conhecimento a fim de que este se possa adaptar às necessidades locais,
são por isso fatores chave para uma efetiva evolução da economia do conhecimento.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1995) termos acesso a um conjunto de
informação contextualizada sobre a qual se produz juízos de valor que permitem
avaliar e incorporar novas experiências e informação, remete-nos para dois tipos de
conhecimento, o tácito e o explícito. Como vimos anteriormente, o conhecimento
explícito é tudo aquilo que existe formalmente e que é facilmente identificado, sendo
expresso em palavras, números ou dados. O conhecimento tácito reflete a vertente
do conhecimento invisível e aparece traduzido em perspectivas, percepções, intuições
e palpites, expressando-se à posteriori em ideias, valores, emoções e no fator
experiência.

Figura 1: Os 4 modos de criação do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

Na desmaterialização do modelo, Nonaka e Takeuchi (1995), demonstram

como é que em termos práticos as organizações podem criar e transformar o
conhecimento a fim de construir um clima organizacional que permita transformar o
conhecimento individual em coletivo, replicando-o e dispersando-o por toda a
organização.
Podemos transformar o conhecimento tácito em explícito através da criação de
grupos de trabalho onde os elementos são colocados a analisar problemas
específicos através da sua contribuição individual baseada em perspectiva, estilos,
experiências e ideais. A palavra-chave neste domínio é catalisar. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1995) o processo de externalização é criado a partir de um processo de
socialização que permite efetivamente legitimar o resultado final, procedendo-se
posteriormente ao registo da informação para que fique ao acesso de todos. Os meios
informáticos têm aqui um papel importante enquanto facilitadores da análise,
tratamento e transmissão da informação.
Segundo os autores, a lógica anterior também pode ser revertida, olhando-se
para o registo da informação de forma a promover a sua reestruturação através dos
pressupostos de socialização. Pressupõe-se neste domínio que exista na empresa
uma grande capacidade de autonomia e descentralização, o denominado
enpowerment. A formação contínua e exercícios permanentes são importantes
facilitadores da construção deste processo de internalização.
O processo de socialização, tal como transmitido anteriormente, resulta da
partilha de perspectivas, estilos, experiências e ideais, resultando posteriormente na
criação de modelos mentais e habilidades técnicas. Segundo o modelo de
socialização dos autores, a informação partilhada entre os trabalhadores fica implícita
na complexidade da estrutura mental individual, gerando conhecimento através do
grupo. No processo de socialização, a partilha e disseminação do conhecimento
privilegia o fator grupo contra a vertente mais individualista, fazendo depender a
empresa de todos e de ninguém em particular.
Por fim, podemos ainda reunir toda a informação dispersa pela organização em
documentos, atas de reuniões ou conversas telefônicas e apresentá-la sobre a forma
de relatório único. A combinação da informação permite transformar o conhecimento
explícito em explícito através de uma base sistêmica de trabalho.
Neste sentido:
➢ Valorizar os trabalhadores, a criatividade, a colaboração, a iniciativa, a
diversidade;
➢ Aplicar boas práticas ao nível da gestão das pessoas, da liderança, da
cultura organizacional;
➢ Conceber sistemas de informação adequados;
➢ Aplicar os quatro modos de criação do conhecimento;
 ➢ Ter trabalhadores capacitados com visão de negócio, com domínio das
suas áreas de especialização, autodidatas, com gosto pela investigação e
estudiosos;
➢ Usar as universidades, centros de investigação, consultores ou alianças
estratégicas com outras empresas para absorção do conhecimento e/ou;
➢ Promover a partilha, estimular diferentes processos e facilitar o acesso ao
conhecimento, são por isso, variáveis a ter em linha de conta enquanto
suporte para construção de uma cultura organizacional que sustente uma
eficiente gestão do conhecimento (SOUSA, 2014; LIN E EDVINSSON,
2008).
Apesar de, na maior parte dos casos não existirem nas empresas culturas
organizacionais que suportem a partilha de ideias, de informação e de conhecimento,
de estarmos perante culturas assentes na ausência de iniciativa e criatividade dada
aos trabalhadores, de não se valorizarem os conhecimentos e experiência adquirida
pelas pessoas ao longo de anos, dos trabalhadores não terem capacidade para avaliar
convenientemente a informação existente nos repositórios de conhecimento (quando
existem), da incapacidade dos empresários em promover a partilha de informação, da
ausência de entreajuda interna e do custo de oportunidade que daqui resulta, da falta
de tempo, da existência de grupos e subculturas que degradam na maioria das vezes
as organizações, da falta de capacidade das pessoas, da intolerância generalizada
para com os erros dos outros, entre tantos outros aspetos a considerar, o importante
que se retenha é que uma eficiente gestão do conhecimento é um poderoso recurso
intangível que deve e tem de ser utilizado pelas empresas a fim de gerar uma
verdadeira vantagem competitiva (SOUSA, 2010).
Criar laços mais estreitos com os clientes, analisar a informação coletiva e
aplicá-la em novas utilizações, criar procedimentos e aceder a informação para captar
novos mercados, desenvolver e distribuir produtos/serviços de forma mais rápida e
eficaz face à concorrência, melhorar a qualidade da tomada de decisão, fomentar a
aprendizagem contínua, gerar capacidade de resposta face ao mercado e identificar
oportunidades e ameaças nesse mesmo mercado, são alguns exemplos dos inúmeros
benefícios que podem resultar de uma eficiente gestão do conhecimento.
 5.1 O conhecimento como principal fonte de vantagem competitiva

A partir da perspectiva de análise ilustrada no ponto anterior, o conhecimento

reflete a combinação de instintos, ideais, regras e procedimentos que permitem
posteriormente guiar as ações e decisões dos gestores, o que em termos amplos se
traduz numa importante mudança de olhar sobre o conceito de gestão – Figura 02.

Figura 02: A cadeia de valor do processo de construção do conhecimento.

Fonte: Souza (2010)

A mudança de olhar deve ser um trabalho conjunto, onde todos os players

organizacionais têm o seu papel particular na criação de práticas de estímulo ao
armazenamento, partilha, cooperação e proteção de todo este conhecimento.
Em termos práticos do dia-a-dia organizacional, a geração do conhecimento
resulta de pequenos detalhes e de práticas rotineiras, tais como, colaboração intensa,
identificação de fatores chave de sucesso, troca de experiências entre colaboradores,
deter especialistas no sítio certo e que valorizem o conhecimento, reuniões semanais,
levantamento de aspetos positivos e negativos dos registos das conclusões dos
projetos, reestruturação e melhoria dos processos, fazer as coisas simples.
A mudança de olhar aparece, por isso, intrínseca ao comportamento das
pessoas que caracterizam a atmosfera organizacional e é exatamente por essa razão
que se devem promover situações que permitam que as pessoas partilhem o
conhecimento de forma espontânea, tendo simultaneamente gestores que tenham a
capacidade para o captar, cultivar, transferir e refrescar.
Os informáticos de gestão têm neste enquadramento um importante papel na
identificação, encorajamento, desenvolvimento e implementação do conhecimento,
podendo conceber tecnologias e sistemas de informação que apoiem a comunicação
e a troca de ideias e experiências entre as pessoas, ou seja, têm um papel importante
naquilo que se denomina de criação de redes informais de conhecimento ou redes
globais de partilha de conhecimento.
Estudos realizados demonstram que a aquisição de conhecimentos nas
empresas portuguesas é refletida em anotações pessoais, em meios próprios através
de consulta à internet e revistas, nas experiências e trocas de informação através do
aprender fazendo e no questionar à medida das necessidades. Estes mesmos
estudos demonstram ainda, que a partilha do conhecimento é reduzida, que existe um
reduzido número de recursos humanos com conhecimento e formação especializada,
que não se incentiva a iniciativa e a criatividade e, na maioria das vezes, que as
pessoas apenas disponibilizam informação quando é estritamente necessário. Quanto
ao conhecimento este traduz-se basicamente em conhecimento explícito de difícil
consulta e na formação de colaboradores refletida posteriormente numa base de cariz
individual, sendo usada por estes de forma particularizada.
Segundo Silva e Neves (2003), esta situação ocorre porque as empresas
portuguesas são relutantes em arriscar práticas mais formais, intensivas e
sistemáticas de gestão de conhecimento, o que no fundo é o resultado de uma cultura
assente em objetivos de curto prazo e cuja ênfase se reflete acima de tudo em práticas
de inovação tecnológica, de um ambiente externo e interno de grande incerteza, na
existência de subculturas organizacionais que generalizadamente dividem e
degradam as empresas, em falta de confiança entre as pessoas, da importância que
se atribui a títulos acadêmicos, ou da passividade própria de uma população que se
adaptou ao longo dos anos a um nível de competitividade considerado baixo,
comparativamente ao de outras realidades internacionais.
Retirando empresas multinacionais a atuar em território português, podemos
afirmar de forma inequívoca que existem poucas empresas públicas ou privadas com
sistemas de gestão de conhecimento implementados, limitando-se a maior parte, a
desmaterializar este domínio apenas num conjunto de programas formais de gestão
do conhecimento assente pontualmente em iniciativas como comunicar os resultados
das avaliações de desempenho aos seus colaboradores com o intuito de que estes
possam desenvolver/reajustar as suas competências, estabelecer recompensas que
encorajem o surgimento de ideias criativas, organizar encontros informais que
potenciam a partilha de experiências ou implantar bases de dados de forma a ficar
com registros associados a projetos que foram desenvolvidos.
Torna-se facilmente perceptível, que o domínio da gestão do conhecimento em
ainda está num estágio muito inicial, sendo que se torna essencial que as
organizações percebam a importância destes sistemas como meios de obter
vantagem competitiva.
Existe por isso um longo caminho a percorrer, sendo que a mudança de olhar
requerida deve ser refletida primeiramente numa base cultural profunda centrada nos
comportamentos das pessoas e na reestruturação dos conceitos tradicionais de
gestão. Ainda assim, é importante frisar, que não basta ter pessoas dispostas a
partilhar e registar conhecimento e que existam sítios próprios para realizar esses
registos. É crucial a existência nas empresas de departamentos ou gabinetes próprios
de gestão do conhecimento onde a informação possa ser registada e interpretada
eficientemente e que possa posteriormente, ser disseminada por canais próprios para
uma fácil consulta, tais como, pastas de registos de reuniões, registos de seminários,
gestão de processos, gestão de pessoas, benchmarking, tecnologias de informação,
inovação e melhoria contínua, comunicação interna, registo de clientes, registos de
fornecedores, ou até mesmo pastas que incluam dados sobre o mercado,
distribuidores ou acionistas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BENNET, A. e D. Bennet. The Fallacy of Knowledge Reuse: Building Sustainable

Knowledge”, in the Special Issue on Knowledge Based Development, Journal of
Knowledge Management, Knowledge Cities 2008.

EDVINSSON, L., e J. C. Intelligent Remuneration in the Knowledge Economyfor

Growth of Intellectual Capital. Journal of Human Resource Costing & Accounting,
Vol. 9, nº 2, 2005.

MCADAM, R. Knowledge Management as a Catalyst for Innovation within

Organizations: AQualitative Study. Knowledge and Process Management, Vol. 7,
nº 4, pp. 233-241. 2000.

NONAKA, I e H. T. The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies

Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York. 1995.

SILVA, R. e A. Neves. Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Edições

Sílabo, Lisboa. 2003.

SOUSA, M. Dynamic Knowledge: An Action Research Project. The International

Journal of Knowledge, Culture and Change Management Vol. 10, nº 1. 2010.

SOUSA, M. Knowledge Integration in Problem Solving Processes: A Case Study

- Perceptions of Workers. International Journal of Systems and Service-Oriented
Engineering, Vol. 4. 2014.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

WIIG, K. M. Knowledge management: Where did it come from and where will it go?.
Expert systems with applications, v. 13, n. 1, p. 1–14, 1997.