Slide Gestão Empresarial 4

Gesto Empresarial 4
Professor: Edvaldo Nascimento Ferreira Junior 71 9908.9404 | edvaldo@designconceito.com.br
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ORGANIZAES DE APRENDIZADO
O conceito de aprendizagem organizacional pode ser entendido como um processo de apropriao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais e informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica de reflexo e ao sobre as situaes-problema e voltado para o desenvolvimento de competncias gerenciais. Assim definido, o conceito complexo e multidimensional, e apropria um leque de campos referenciais tericos heterogneos, como psicologia, sociologia, antropologia, cultura, metodologia, e gesto. Em relao s teorias organizacionais, o conceito se articula com as teorias j estudadas, pois essas permitem que se defina a organizao como um processo, o que concorda com o conceito de aprendizagem organizacional exposto que, usando a imagem das organizaes como sistemas que se autodesenvolvem, permite definir a organizao que aprende tambm como um processo, resultado de atitudes, compromissos, regras e estratgias da cultura da sua coletividade, cultivadas em um ambiente propcio aprendizagem, especificamente com as caractersticas de ser ao mesmo tempo individual e social que interpretativo e compreensivo e, por isso, de mudana contnua, geralmente visando a melhorias. As empresas que buscam um bom posicionamento no cenrio econmico atual devem enxergar na aprendizagem organizacional uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, pois as profundas alteraes no mundo empresarial vm, concomitantemente, acompanhadas por uma intensa modificao nas atividades empresariais voltadas aprendizagem, o que leva as empresas a destinarem maior ateno e investimentos nessa rea. A aprendizagem organizacional, gesto do conhecimento e universidade corporativa constituem instrumentos gerenciais interdependentes de um mesmo construto. Esses instrumentos de gesto, suas caractersticas e aplicaes no campo empresarial complementam-se em um contexto mais amplo de gesto organizacional, sendo que a utilizao desses instrumentos de gesto pela empresa tem o objetivo de obter vantagem competitiva, por exemplo, por meio da gesto estratgica de Recursos Humanos, procurando a aquisio de novos saberes, a gesto do capital intelectual, o desenvolvimento profissional e empresarial.
A gesto estratgica de Recursos Humanos tem como eixo norteador a nfase nas pessoas como varivel determinante do sucesso organizacional, visto que a busca pela competitividade impe a organizao a necessidade de contar com profissionais altamente qualificados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do mercado. Nesse contexto, possvel observar que a aprendizagem organizacional, gesto do conhecimento e universidade corporativa como instrumentos que fazem parte de uma mesma construo, esto voltados a oferecer alternativas eficazes e eficientes de gesto das organizaes. Esses instrumentos so condicionantes de sucesso da empresa em relao concorrncia, essa construo competitiva sugere que a gesto estratgica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de competncias e habilidades, produz e difunde conhecimento, alm de desenvolver as relaes sociais na organizao. A utilizao desses instrumentos de gesto deve ter como objetivo maior a melhoria das performances profissional e organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Dessa forma o conhecimento e o desempenho representam, ao mesmo tempo, um valor econmico organizao e um valor social ao indivduo. Vrias iniciativas de carter estrutural vm sendo tomadas para que isso ocorra, por exemplo, a criao das chamadas Universidades Corporativas ou Business Schools, destinadas a melhorar a capacitao e a eficincia do departamento de pesquisa e desenvolvimento; dos treinamentos; do desenvolvimento do ensino a distncia; da parceria entre empresa, fornecedores e clientes. O plano de aprendizagem organizacional constitudo por elementos e processos empresariais, inter-relacionados ativamente por todos os setores da empresa. As atividades de aprendizagem devem ser continuamente renovveis pela dinmica do mercado.
A aprendizagem deve reforar a anlise das informaes processadas, desenvolver novos conhecimentos, gerar uma ao estratgica capaz de criar uma extenso entre a rea de pesquisa e desenvolvimento, a rea de marketing, a tecnologia da informao, entre outras. A aprendizagem organizacional est associada ao conceito de competitividade ou competncia empresarial. Uma empresa que ensina e aprende competitiva, ou seja, desenvolve competncias e as utiliza como vantagens frente aos seus concorrentes. A competncia empresarial determina o paradigma organizacional que pode ser entendido como um conjunto de referncia e regras de atuao da empresa que condiciona e limita sua forma de pensar e de agir. Pode ser considerado como as verdades da organizao, que demarcam e condicionam a busca de solues de problemas, dentro do campo de atuao da empresa. Essas verdades podem estabelecer obstculos culturais que prejudiquem ou mesmo impeam a implantao das grandes transformaes estratgicas necessrias empresa. A estratgia competitiva, por sua vez, deve estar associada gesto estratgica que um processo ordenado, planejado, conduzido e executado pela alta direo da organizao e compartilhado por toda a empresa. Busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o crescimento da organizao por meio do ininterrupto ajustamento de suas estratgias s mudanas. A aprendizagem organizacional promove, quando bem estruturada, a transformao estratgica na empresa e est baseada em um processo de mudana interna que visa readequar a organizao ao ambiente externo. O processo de aprendizagem, a gerao, a aplicao e transmisso do conhecimento, so hoje os motores de gerao de vantagens competitivas em relao aos concorrentes e a formao de riquezas para as organizaes. A aprendizagem organizacional est associada s expresses como sociedade do conhecimento; economia baseada em conhecimentos; redes de conhecimento; capitais do conhecimento etc. J os esforos empresariais esto relacionados aos investimentos e aos retornos aferidos, que refletem a importncia da gesto empresarial apoiada no conhecimento.
No Brasil, nem todas as empresas conseguiram ainda repensar o processo de aprendizagem, em sua maioria, nem sabem como desenvolver a cultura do learning organization ou a organizao que aprende, contudo sabem que precisam mudar devido ao atual processo de internacionalizao das economias, mas nem todas conseguiram adequar-se s transformaes tcnico-organizacionais. Essas transformaes exigem novas competncias e habilidades profissionais. As competncias tornaram-se um fator decisivo e diferenciador para o sucesso dessas empresas, a partir da podemos formular as seguintes hipteses: 1. A cultura da aprendizagem difere dos tradicionais modelos de treinamento. Esse novo processo baseia-se em vrios padres, no podendo ser representado por um processo nico ou pr-estabelecido, mas por um conjunto de medidas que envolvem todos dentro da empresa. 2. As organizaes que ensinam e aprendem so aquelas que desenvolveram a capacidade de gerenciamento do conhecimento e dos talentos disponveis nas empresas. 3. Para que a equipe obtenha um timo desempenho na empresa, ela necessita de algumas condies que permitam o crescimento empresarial: as pessoas precisam ter determinadas competncias e habilidades; necessitam ter autoconfiana; precisam de oportunidades para atuarem e, acima de tudo, um ambiente favorvel ao desenvolvimento profissional.
A gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional Pode-se definir Gesto do Conhecimento como um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional. Ou seja, a capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovao, o que gera um diferencial competitivo sustentvel, mas que deve ser continuamente repensado. Nesse sentido Long e Fahey (apud Panza, 2008, p. 5) apresentam o propsito da gesto do conhecimento: O propsito da Gesto do Conhecimento melhorar a performance organizacional atravs do projeto e implementao de ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas que melhorem a criao, a distribuio e o uso do conhecimento humano, do conhecimento social e do conhecimento estruturado, que so os trs tipos de conhecimentos crticos para a tomada de deciso. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, aquilo que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar, de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises. A empresa entendendo a maneira como o meio reage s informaes, ela pode reduzir os impactos das mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedida naquilo a que se prope. A capacidade de uma empresa identificar, armazenar e difundir conhecimentos resultantes de experincias individuais e organizacionais o fator capaz de modificar os comportamentos na organizao de acordo com os estmulos percebidos no ambiente interno e externo.
A aprendizagem organizacional est relacionada gesto do conhecimento que por sua vez est ligada: 1. 2. 3. As percepes; Os conhecimentos; Os modelos mentais compartilhados.
Nesse sentido, as empresas precisam desenvolver projetos de Gesto do Conhecimento por meio de um conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organizao, esses procedimentos so: 1. Formular uma poltica estratgica de desenvolvimento e aplicao do conhecimento na organizao como um todo; Definir, elaborar e implementar estratgias de gerao e difuso do conhecimento com a participao de todos os segmentos relevantes da organizao; Acompanhar o uso e o desenvolvimento de conhecimento atravs da melhoria dos processos organizacionais.
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Segundo Wainwright (apud PANZA, 2008, p. 6) em termos gerais, a natureza do trabalho est se deslocando da produo e do capital para a informao e conhecimento. O conhecimento o novo capital das organizaes e passa a ser entendido como uma integrao de mltiplas perspectivas que filosoficamente podem ser divididas em o que possvel saber e de como podemos estar certos daquilo que sabemos.
A criao do conhecimento e a aprendizagem empresarial relacionam-se com o conhecimento da seguinte forma: 1. 2. Filosoficamente a sua descrio feita mediante uma auto reflexo. Aparece como uma relao dual entre o sujeito e o objeto conhecido.
Esses aspectos causam uma deciso, uma ao, movimento e mudanas. A criao do conhecimento nas empresas relaciona-se com a transformao do conhecimento em aprendizagem organizacional, na qual o indivduo cria, o grupo valida e sintetiza, a organizao amplia, divide e utiliza. Mas, tambm ocorrem as dificuldades de aprendizagem em funo da forma como as empresas so projetadas e administradas.
QUALIDADE TOTAL
Com a abertura do mercado, a inovao tecnolgica, a crescente competitividade entre as empresas, o conhecimento cada vez maior das pessoas, o aprimoramento da produtividade e principalmente a exigncias do cliente em atender as suas necessidades, tornou-se indispensvel s empresas a adotarem a Qualidade Total nos seus processos. A presso dos clientes por produtos cada vez melhores motivada pela globalizao, levaram as empresas a se moverem para atender as expectativas de seus clientes sem se desviar ainda da presso quanto reduo dos custos para se chegar a preos mais acessveis. neste contexto globalizado que a qualidade comea a se destacar e ser tratada como estratgia para esta competio. A Qualidade Total assim surge com a proposta de que a empresa um organismo complexo e todos os seus componentes tm que atingir bons padres, isso inclui a exigncia pela qualidade nos servios/produtos da empresa considerando ainda todos os clientes, internos e externos. Chiavenato (2003) define Qualidade Total (QT) como caractersticas de um produto ou servio referente a marketing, engenharia, manufatura e cliente. O que explicaria o porqu das grandes empresas se empenharem na implementao de programas de qualidade total, pois resultados no s garante a plena satisfao dos clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos existentes. Observa-se ento que o conceito de Qualidade Total multidimensional, ou seja, suas dimenses atingem no apenas os produtos, mas tambm os processos de produo e a satisfao das necessidades dos clientes que so os principais entes na busca pela QT. A Qualidade Total deve ser preocupao de qualquer tipo e tamanho da organizao, seja de produtos ou servios e at mesmo das pequenas empresas s multinacionais. Para o alcance da Qualidade Total preciso que toda organizao esteja engajada no processo que visa a excelncia em qualidade dos produtos e servios, do nvel operacional at a alta cpula deve haver interesse em obter sucesso na qualidade.
QUALIDADE TOTAL
Uma administrao eficiente e competitiva no comporta mais atitudes e decises com base na informalidade e por isso que a Qualidade Total apresentada como uma estratgia para conduzir a organizao atravs de decises velozes e geis. Assim, a aplicao dos princpios da gesto pela Qualidade Total uma questo de sobrevivncia e aumento da competitividade por meio da satisfao dos clientes internos e externos. Uma breve anlise histrica sobre a evoluo e importncia da qualidade fundamental para desenvolver a compreenso necessria a respeito deste tema importante Garvin (2002) define quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estasco da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade. Seguindo o que defende o autor, os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca, essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo. A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vrios outros pases do mundo. A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao.
QUALIDADE TOTAL
A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com Walter Andrew Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo aps a II Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. William Edwards Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial. O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas. A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes. Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio necessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
QUALIDADE TOTAL
A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos, dentre eles destacam-se: deficincias na capacitao dos recursos humanos; modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.
Objetivos da qualidade total necessria para a organizao a implantao de mtodos que visem o aperfeioamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da identificao dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos processos, possam planejar estratgias na busca de qualidade. A Qualidade Total tem como objevo o acrscimo de valor contnuo. Keizen (japons) uma palavra que significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas (CHIAVENATO, 2000, p. 433). O principal objetivo da Qualidade Total produzir a satisfao daqueles que recebem o resultado do seu trabalho, seja ele produto ou servio.
QUALIDADE TOTAL
Ferramentas A constante busca de racionalizao e aperfeioamento dos processos que compem uma organizao representa a efetiva implantao da Gesto da Qualidade Total. Para isto, fundamental a opo por dados e fatos e a utilizao de ferramentas (Anlise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folha de Verificao, etc.) que permitam, de modo sistemtico e contnuo, a anlise e melhoria desses processos. Assim, segue abaixo a descrio das principais ferramentas da QT: Brainstorming Tambm chamada de tempestade cerebral, a precursora e, provavelmente, a mais conhecida das tcnicas de gerao de ideias. Desenvolvido por Alex Osborn em 1950 para uso em publicidade, o brainstorming baseado no princpio da total suspenso do julgamento, o que requer esforo e treinamento. Segundo o estudioso, dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crtico, usualmente predomina o ltimo. Assim, o objetivo da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de ideias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. S aps a gerao de um nmero suficiente de ideias que se far o julgamento de cada uma. Outro princpio do brainstorming sugere que quantidade origine qualidade. Quanto maior o nmero de ideias geradas, maior ser a possibilidade de encontrar a melhor soluo do problema. Maior ser tambm o nmero de conexes e associaes que geram novas ideias e outras solues.
QUALIDADE TOTAL
Anlise de Pareto Em 1887 o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula que mostrava a desigualdade na distribuio de salrios. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior parte da riqueza pertencia a muito poucas pessoas. No campo do controle da qualidade o Dr. J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais (SCHERKENBACH, 1990). Dito de outra forma, conforme Wheeler e Chambers (1986), isso significa que 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabea. A aplicao desse princpio na soluo de problemas da qualidade inestimvel. A proporo de 80/20 um um fato animador, porque os recursos para aplicar em toda e qualquer situao so limitados (SCHERKENBACH, 1990). Basicamente, a Anlise de Pareto usada para, correta e objetivamente, identificar os problemas mais importantes e, se necessrio, possibilita dividi-los, atravs da estratificao, em problemas menores que so mais fceis de serem resolvidos.
QUALIDADE TOTAL
Diagrama da Causa e Efeito O diagrama da causa e efeito representa a relao entre um determinado efeito e todas as possveis causas que o influenciam (...). Os diagramas so desenhados para ilustrar claramente as diversas causas que afetam um processo. (BRANSARD, 1999). Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, foi aplicado pela primeira vez, no Japo em 1943. Professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opinies dos engenheiros de uma fbrica, quando discutiam problemas da qualidade. No incio, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organizao s pesquisas. Hoje aplicado no mundo inteiro para equacionar problemas da qualidade e de vrias outras reas. No Japo, seu uso generalizado nas empresas. O diagrama de causa e efeito est inclusive, includo na terminologia de controle da qualidade da JIS Japanese Industrial Standards (Normas Industriais Japonesas). No fcil construir com preciso o diagrama, mas pode-se afirmar que sua resoluo significa sucesso garantido na soluo de problemas de controle da qualidade. Pode-se dizer, sem medo de errar, que o sucesso na soluo de problemas, depende da capacidade de se fazer um diagrama de causa e efeito til (HITOSHI KUME, 1998). Embora no identifique, ele prprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veculo para produzir com o mximo de foco possvel, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado. (PLSEK & ONNIAS, 1989).
QUALIDADE TOTAL
Folha de Verificao Folhas de Verificao (so formulrios usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados). Um problema muito comum a dificuldade de se coletar, medir ou registrar determinados dados. Nesses casos, preciso muita criatividade, persistncia e habilidade, para desenvolver formas criativas de coleta, medio e registro, visando, principalmente, a clareza e a confiabilidade dos dados coletados. As Folhas de Verificao para coleta e organizao de dados tambm so chamadas de Folhas de Dados. Na Soluo de Problemas, as aes tomadas devem ser baseadas em cima de dados, de forma que o problema possa ser claramente definido. Para fazer isso, devem-se incluir nas folhas de verificao os seguintes itens: O objetivo da verificao (por qu Why); Os itens a serem verificados (o qu What); Os mtodos de verificao (como How); A data e a hora das verificaes (quando When); A pessoa que faz a verificao (quem Who); Os locais e processos das verificaes (onde Where); Os resultados das verificaes; A sequncia da inspeo.
QUALIDADE TOTAL
Estratificao Estratificao o processo de agrupar os dados em estratos (= subgrupos) com base em caractersticas, categorias ou quaisquer outras condies existentes na hora da coleta. Na indstria as categorias de estratificao mais comuns so: Operadores; Materiais; Mquinas; Mtodos; Condies operacionais (turno, local, etc.)
A ideia da estratificao que, ao se comparar, por exemplo, os dados referentes a diversos operadores, podem-se destacar uma diferena significativa no desempenho deles. Pode-se, ento, aplicar uma ao corretiva especfica de treinamento para um deles, por exemplo. Isso poder diminuir a diferena entre eles, reduzindo a variao do processo. Kume (1988) ressalta que a estratificao muito importante e que necessrio tornar a aplicao da estratificao no seu modo de pensar uma coisa habitual, em todos os tipos da situao.
QUALIDADE TOTAL
Fluxograma Fluxograma a representao grfica das atividades que interagem em um determinado processo, sob a forma sequencial de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores. Existem vrios tipos de fluxogramas, cada um com sua simbologia e mtodo prprio. Simbologia: o conjunto de smbolos que traduzem cada passo da rotina, representando no s a sequncia das operaes como tambm a circulao dos dados e documentos. A simbologia usada a seguinte: Indicador de entrada ou sada:
Indicador do sentido do fluxo:
Indicador de um ponto de transformao/processo:
Indicador de um ponto de deciso:
QUALIDADE TOTAL
Vantagens e desvantagens da qualidade total Para a insero da qualidade em uma empresa necessria a implantao das normas da ISO 9000, que o conjunto de normas responsvel pelos trabalhos de garantia da qualidade e gesto da qualidade e como norma de gerenciamento da qualidade, que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em determinados mercado, como a Unio Europeia, o mercado norte-americano e o mercado japons. A certificao estabelece um parmetro de qualidade reconhecido no mundo inteiro, isso facilita a insero no mercado das empresas detentoras do certificado ISO, como tambm emite aos consumidores a certeza de estarem adquirindo um produto com qualidade garantida. Assim, a implantao e a certificao da empresa nas normas ISO 9000 traz uma srie de vantagens: torna a organizao mais competitiva e vivel; impulsiona mudanas e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos produtos comercializados; proporciona lucratividade, reduo de custos, criatividade e inovao, alm de um ambiente de trabalho mais agradvel; melhora a sinergia organizacional; remove atividades no produtivas e produtos no competitivos; d uma maior confiana no sistema de comunicao; proporciona um aumento substancial no lucro da empresa, na participao no mercado e na produtividade; reduo de defeitos e do custo para alcanar a qualidade. Entretanto, se as normas da ISO no forem bem explcitas para os colaboradores e para a alta gerncia da organizao, o propsito da implantao e certificao dessas normas pode ser em vo. Por isso, devem estar muito claro para os colaboradores a real importncia e a finalidade para a implantao dessas normas, uma vez que no possui critrios de medio; no possui uma meta clara; demora em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudana cultural e envolvimento de todos os colaboradores da organizao. Exige ainda o uso de ferramentas complexas a um alto custo e implantao, alm do excesso de burocracia com manuais e normativos e limita ainda a responsabilidade pela qualidade a pequenos grupos dentro da organizao.
QUALIDADE TOTAL
Assim, ficam expressos os prs e os contras da implantao de um sistema de gesto pela qualidade total na organizao. Se por um lado facilita a conquista de mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produo, a venda e a ps-venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a implantao e administrao da certificao ISO que, como visto, exige da organizao um total envolvimento com as Normas. Sendo assim, importante avaliar sempre a viabilidade de implantao dessas medidas antes de decidir sobre a utilizao da QT na organizao, pois se bem feito todo processo, os resultados so excelentes, porm, se mal dirigidos os resultados so frustrantes. Implantao da gesto pela qualidade total Existem muitas opes para se implantar a Gesto da Qualidade, e nenhuma delas uma receita de bolo. preciso um roteiro sob medida para cada organizao, tendo em vista a sua cultura, sua situao financeira, sua posio no mercado com relao Qualidade e outros aspectos que a individualizam. Condies bsicas A condio principal no incio a preparao para uma mudana sem interrupes. No levar em conta esta orientao, no s propcio para uma situao de fracasso, como tambm pode vir a prejudicar os esforos futuros de implantao pela contaminao do j tentamos isso e no deu certo. Se esta condio no puder ser estabelecida a priori, recomendamos no iniciar a implantao. Numa mudana que se faz atravs de saltos descontnuos, a cada salto minguam o entusiasmo, a esperana e a confiana no programa.
QUALIDADE TOTAL
A Gesto pela Qualidade Total um processo. A implantao do processo de Gesto ela Qualidade requer uma preparao cuidadosa para que, a todo momento, aconteam aes no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do processo de implantao cria condies para a busca da Qualidade e prepara a prxima etapa. a transformao da organizao tradicional em uma organizao aprendiz, com autonomia e competncia para moldar-se s necessidades dos clientes. Estratgia organizacional para empresas de servio, devido flexibilidade, precisam muito mais dos valores estabelecidos que as indstrias e, a melhor forma de se fixarem valores atravs da educao. A educao o principal instrumento de mudana, pois educar propiciar todos os meios para uma organizao social se desenvolver. O sucesso de um programa de estratgia educacional. Isto significa reconhecer que a mudana organizacional no ocorre de um dia para outro. Exige tempo e passa por diferentes nveis de dificuldades. Esta estratgia implica associar as aes de mudana da organizao s mudanas dos indivduos. Assim, concomitante com transformaes na estratgia, poltica e norma organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos pr-Qualidade. Cria-se com esta orientao a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos indivduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima organizacional saudvel, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional de sucesso. A sequncia de Implantao A sequncia mais comum para a implantao da Gesto pela Qualidade em uma empresa que vai iniciar do ponto zero pode ser composta de 17 passos, como a seguir:
QUALIDADE TOTAL
1 passo: Informao e sensibilizao para a Qualidade 2 passo: Deciso sobre a necessidade de Gesto da Qualidade em servios 3 passo: Compreenso do negcio e da misso 4 passo: Conhecer os desejos do cliente 5 passo: Envolvimento da alta administrao 6 passo: Formao de multiplicadores 7 passo: Identificao de tecnologia e processos adequados 8 passo: Definio do sistema de Gesto da Economia pela Qualidade 9 passo: Definio do sistema da Qualidade 10 passo: Acompanhar e revisar estratgia 11 passo: Acompanhamento do comprometimento das lideranas e dos empregos 12 passo: Gerenciamento de rotinas 13 passo: Acompanhamento de novas tecnologias 14 passo: Gerenciamento dos custos da no-Qualidade 15 passo: Desenvolvimento de auditores internos 16 passo: Implantao do sistema da Qualidade 17 passo: Realizao da auditoria Os passos que foram apresentados podem ser sequenciados de maneira diferente do que foi sugerido, como tambm o acrscimo ou reduo de mais alguns perfeitamente possvel. O importante que sua organizao encontre a maneira mais eficaz para entrar neste bonde da histria.
QUALIDADE TOTAL
Novas tendncias A nova tendncia dos programas de gesto pela qualidade total (TQM) a integrao a vrias outras ferramentas de gesto, como a Reengenharia, a Administrao Cientfica, o Balanced Scorecard (BSC) entre outras, complementando e sendo complementado por estas na busca pela competitividade que se d pela total satisfao do cliente. A padronizao na Administrao Cientfica, a responsabilidade por projetar e alterar os processos produtivos dos engenheiros e supervisores, bastando aos operrios seguir as ordens, ou seja, exisa um engessamento dos operrios inibindo sua criatividade, j na integrao desta ferramenta com o TQM essa responsabilidade pela melhoria dos processos produtivos tambm dos operrios na busca pela maximizao da eficcia, ou seja, a total satisfao das necessidades e expectativas dos clientes externos e internos. A participao dos funcionrios no processo cada vez maior, porm sob orientao e acompanhamento do corpo de engenheiros e supervisores. (CAMPOS, 1999). As melhorias na Reengenharia so alcanadas aos saltos atravs de uma ruptura total com o passado, ou seja, deixando-se o conhecimento anterior quase que totalmente de lado e partindo-se praticamente do zero, na integrao desta ferramenta com o TQM as melhorias so alcanadas com a associao de dois processos: tanto de melhorias sucessivas como drsticas, Kaisen e Kaikaku (CAMPOS, 1999). Um conceito bastante perseguido pelos programas TQM o preenchimento das lacunas, a gesto da qualidade total quando dois objevos so alcanados: primeiro quando no existirem lacunas em relao ao atendimento das necessidades e expectativas do cliente, ou seja, o cliente alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito, e segundo quando todos os departamentos e funcionrios da empresa trabalharem de forma integrada no sentido de preencher essas lacunas ao longo do tempo. Para conseguir que esses dois objetivos sejam alcanados a tendncia o trabalho em conjunto entre programas de TQM e o Balanced Scorecard, pois este modelo desenvolve um sistema de mensurao de desempenho que foca ateno nos objetivos da organizao, coordenao da tomada de deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado da organizao, complementando o programa de TQM na busca da satisfao do cliente (FAE, 2004).
OS PROCESSOS DA ADMINISTRAO
Planejamento Planejamento estratgico: um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada, este tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Segundo Pblio (2008) o estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objetivos, estratgia e valores. Ainda segundo os autores a viso, misso, objetivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante permite a resposta ao "por onde se pretende ir". Misso: A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global e a traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projetar a cultura da empresa.
Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aes que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa. Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e atividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos. As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.
Viso: A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido. Valores: Os valores so o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004).
Objetivos: Para (Observatrio do Endividamento dos Consumidores, 2002), efetivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organizao no cumprimento da sua Misso e de forma que permitem atingir a Viso que tem, escreveu e comunica. Definio de objetivos e metas
Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num determinado espao de tempo, devem ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que so fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre. Objetivos SMART: Ao contrrio da misso, que definida de forma genrica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes caractersticas (SMART): Specific (Especficos): Os objetivos devem ser especficos, claros, concisos e fceis de entender (no devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido. Measurable (Mensurveis): Sendo os objetivos constitudos por desejos ou aspiraes, devem ser passveis de serem avaliados, atravs da definio de parmetros (verificar se foram ou no atingidos). Attainable ou "Achievable" (Alcanveis): Os objetivos tm que ser alcanveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonncia com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequncia, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics (Realistas): Os objetivos devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcanados. "Relevant" (Relevantes): S se faz planejamento de coisas importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questo precisa ser relevante para o cumprimento da misso, viso e valores da empresa. Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma srie de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as caractersticas (SMART) acima enunciadas e so assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criao de diversas vantagens para a organizao, nomeadamente: Fazem com que as coisas aconteam: reforam a pr atividade que deve existir nos vrios tipos de planejamento estratgico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade. Contribuem para a melhoria da comunicao. Evidenciam a necessidade de partilha de informao entre pessoas de diferentes departamentos. Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenao das atividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenao que possam existir entre departamentos ou pessoas. Contribuem para um aumento da motivao, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborante. Desenvolvem mecanismos de controle.
Planejamento ttico: tem o objetivo de otimizar determinada rea de resultados e no a empresa, ou organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos nos nveis anteriores. desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo de objetivos previamente fixados segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientadas para o processo decisrio da empresa. nesse nvel que so definidas as aes a serem realizadas para se atingir os objetivos. Essas aes geralmente visam atingir determinado pblico e no a organizao como um todo, por isso est inserida nesse nvel ttico. Ao traar tais aes, esse nvel deve considerar as seguintes questes: o que fazer? d pra fazer? vale a pena fazer? quem faz? como fazer bem? quando fazer? funciona? Essas questes so caractersticas desse nvel de planejamento, porm o nvel ttico consegue aprofundar um pouco mais. Dessa maneira pode-se dizer que o Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer frente aos desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste processo, pois este no de longo prazo (isso esta no estratgico), mas devem ir alm do dia-a-dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores executivos tem a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar os objetivos estratgicos. Como nesta fase onde os recursos comeam a ser detalhados, os planos de investimentos/treinamentos aqui devem ser indicados. Gerar um documento onde se possa registrar a contribuio dos gestores de forma organizada e divulgada, mostrouse um instrumento poderoso para que no se perdesse o rumo em momento de turbulncia, e tambm para a correo deste rumo quando necessrio, olhando as premissas que o nortearam o plano.
Planejamento operacional: considerado como formalizao dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente atravs de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaes estabelecidas e desenvolvido pelos baixos nveis de gerncia. tambm uma componente dos planos de marketing, e um documento bastante til na gesto de projetos. Planejar, ou fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer, quem fazer e em que sequncia fazer. uma atividade que esta presente no dia a dia de qualquer ser humano, embora no de forma estruturada, como se faz necessrio quando est em jogo o futuro de uma organizao. (BARROS NETO, 2002, p. 87). Os procedimentos a tomar para a elaborao de um plano operacional so os seguintes: Anlise dos objetivos - Que objetivos pretendemos atingir com este plano operacional? Planeamento do uso do tempo - Geralmente elaborado um cronograma para facilmente se visualizar a evoluo do plano. Planeamento dos recursos - Que recursos so necessrios para realizar este plano? Devem ser includas todas as pessoas, informaes, custos financeiros, etc. Avaliao dos riscos - O que acontece se as coisas no correrem como planeado?
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos (cronograma) os responsveis pela sua execuo e implantao.
Organizao Desenho organizacional: O desenho de uma organizao baseia-se na integrao das pessoas, processos, informaes e tecnologias. Idealmente, o desenho est alinhado com o principal objetivo que a organizao ambiciona atingir. Contudo, muitos desenhos organizacionais evoluem de forma que no conseguem ligar eficaz e eficientemente todas as funes, estruturas, sistemas e processos com os resultados desejados. Esta falta de ligao e integrao limita o desempenho organizacional e reduz a rentabilidade, diminuindo o servio e satisfao do cliente, aumentando os problemas de controle de qualidade e conduzindo insatisfao entre os funcionrios. A base para o desenho de uma organizao tem de ser algo mais do que a simples diviso por mercado, produto, geografia, funo, extenso do controle e centralizao ou descentralizao. O princpio orientador no que diz respeito ao desenho organizacional o alinhamento com a misso e objetivos globais da organizao. Ao fazer a organizao em redor da misso, a estrutura tcnica da organizao moldada e, mais importante, os sistemas e processos administrativos so integrados para garantir que os resultados certos so atingidos no momento certo e com o custo certo, ao mesmo tempo que se constri a rentabilidade e se satisfaz plenamente os clientes. Este corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais e, deve seguir as seguintes indicaes: Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa; As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados; A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas; Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados.
Desenho departamental: refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Departamentalizao Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so: funcional; por produtos e servios; por base territorial; por clientela: por processo; por projeto; matricial.
Modelagem do trabalho: Significa o modo como o trabalho operacional dever ser atribudo s pessoas e realizado em cada unidade organizacional , independentemente de ser departamento ou diviso . O Desenho de cargos e tarefas, teve como precursores Adam Smith e a seguir Taylor e os engenheiros da administrao Cientfica e a especificao do contedo, dos mtodos e relaes de cargos, a fim de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais. decidida e elaborada para atender a estratgia empresarial da melhor forma possvel, de modo proposital e consistente. O processo de desenhar um cargo pode ser dividido em trs partes: Especificao do contedo de cada tarefa a ser executada . (determina o contedo do cargo) Especificao do mtodo para executar cada tarefa. (indica como devera ser desempenhado) Combinao das tarefas individuais em cargos especficos, ou seja, cada cargo passa a ser um conjunto de tarefas especficas. (determina o contedo do cargo)
Cargo: Conjunto de deveres, responsabilidades e atividades atribudas a uma determinada posio do organograma Papel: Conjunto de atividades que se espera de um determinado cargo. CARGO Execuo das tarefas Avaliao
Entradas ou insumos
Informaes Matrias-primas Recursos Contatos
Sadas ou resultados
Produtividade Qualidade Satisfao pessoal
Mudanas de Paradigmas na modelagem do trabalho
Programas de Mudanas de Cargos
Menor
Rotao de Cargos
Extenso
Ampliao
Enriquecimento
Maior
Variedade e responsabilidade no cargo
As empresas querem EQUIPES, no CARGOS
1. Montar a equipe
2. Definir as metas
4. Gerenciar a equipe
5. Motivar a equipe
6. Avaliar a equipe
3. Treinar a equipe
7. Recompensar a equipe
Tipos de Equipes: Equipes funcionais cruzadas: diferentes formaes, um objetivo comum; Equipes de projetos: formao temporria apenas para um novo produto ou servio; Equipes auto-dirigidas: profissionais seniores desempenhando tarefas independentes e tomando deciso consensual; Equipes de melhorias de processos: equipes multidepartamentais com foco em melhorias de qualidade.
Direo Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, denir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo, ou seja, lidera, incentiva, se comunica. Busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol tambm definiu vrios deveres do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O administrador acompanha o processo de criao de planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre organizao e trabalhadores. Abrangncia da Direo Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs nveis que so: Institucional, Intermedirio e Operacional.
O Comportamento Douglas M. McGregor observando o comportamento do trabalhador, conclu-o que existem profundas diferenas de estilos de direo e, isso vai depender da viso que o administrador tem em relao aos seus subordinados. Existem diversas teorias, como por exemplo, a Teoria X que uma concepo tradicional da administrao, essa v erroneamente o comportamento humano, resumidamente demonstrado a seguir: O homem indolente e preguioso; Evitam o trabalho, ou se o faz, por interesse; Evitam assumir responsabilidade e sente-se mais seguro sendo dirigido; Resiste mudanas e se acomodam com a rotina; No tm ambio nem autocontrole.
A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido, autoritrio, levando o administrador a controlar o comportamento dos subordinados. Esse estilo representa tipicamente os estilos de Taylor, Fayol e Weber. A Teoria Y uma concepo moderna de acordo com a Teoria Comportamental, essa v o trabalhador como algum que: V o trabalho como fonte de satisfao; Tem iniciativa, autocontrole; Procuram e aceitam desafios e responsabilidade; Criativo e competente.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e participativo, onde o administrador que utiliza essa teoria cria oportunidades, incentiva o indivduo e proporciona meios para crescimento profissional de seus funcionrios. Mais recentemente, William Ouchi props o que designou de Teoria Z, em substituio Teoria Y, que j representava o modelo mais avanado da vida empresarial. Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de ideias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenares, que so: Emprego vitalcio: O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por antiguidade: So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa. Sindicato por empresa: O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antiguidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos.
Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes requisitos: Um claro sentido dos propsitos e crenas: Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de se comunicar bem, para que todos compreendam seu papel (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia: Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas, os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados.
Uma clara estratgia de negcios: Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisada devidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas: Combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.
Sistemas Administrativos Os sistemas administrativos condizem com o perfil organizacional de cada empresa, Likert apresenta quatro sistemas que apresentam diferentes alternativas para administrar uma empresa: O Sistema 1: encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia incipiente, pessoal de qualificao e instruo precrias. O Sistema 2: encontrado em empresas com tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas agindo de forma coercitiva para manter o controle sobre o comportamento das pessoas. O Sistema 3: utilizado em empresas de servios e em reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em relaes humanas. O Sistema 4: encontrado em empresas que utilizam tecnologia de ponta e pessoal altamente especializado.
Esses quatro sistemas, tm suas variveis que so: Processo Decisorial: complexo e depende das caracterscas pessoas do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. Pode adotar uma viso rgida e fechada como pode ser democrtica e aberta. Sistemas de Comunicao: Forma de relao entre direo e outros trabalhadores. Pode variar de precria, ou seja, aquele que as ordens vem de cima para baixo, mais ligado a Teoria X; e tambm pode ser relacionado Teoria Y que um sistema que procura facilitar a relao profissional e buscam ter uma comunicao eficiente para o sucesso da empresa. Relacionamento Interpessoal Pode adotar cargos com tarefas especializadas ou cargos que permitam trabalho em equipe. Sistema de Recompensa e Punies: Pode ulizar um esquema de punies como medidas disciplinares como tambm pode utilizar recompensas salariais, sociais ou materiais para obter aceitao, motivao e o comprometimento. Formao Por Equipes ou Grupos: A direo tem a funo de separar pessoas e conduzi-las a uma funo que melhor lhe cabe. Nisto, essas pessoas podem ser agrupadas por grupos ou equipes. Os grupos tm um desempenho mais favorvel em tarefas complexas e que precisam de tomada de decises ousadas, pois so criativos. As equipes tornam as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente pleno e competitivo.
Administrao Participativa Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao. O objetivo da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as reas. Logo que uma direo toma esse modelo organizacional, os subordinados sentem-se compromissados e responsveis pelo processo decisrio e se empenham para que os objetivos almejados pela direo sejam alcanados. Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. A liderana ocorre quando h congruncia entre a proposta do lder e a recompensa esperada pelo grupo. O lder algum que apresenta de maneira correta a proposta correta, na hora certa. Para melhor entender o processo de liderana, importante distingui-la da autoridade formal. Autoridade formal, portanto, diferente de liderana, porque so diferentes as bases nas quais se assenta a motivao de seus seguidores. Mas, pode haver semelhanas em certos pontos. Eles desempenham um papel importante. A identidade de interesses entre o lder e seus seguidores importante nas organizaes formais, especialmente nas empresas. Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso.
Controle O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa: 1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa. 2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo. 3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo (macroabrangente). Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada. Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas.
O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle. O controle estratgico visa a duas finalidades principais: Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro. O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para: Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc.
Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados. Fases do controle estratgico 1. Estabelecimento de padres de desempenho: Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, que so: Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho: Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.
3. Comparao do desempenho com o padro: A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. No fundo, a comparao pode ser feita por meio de: Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades: Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva.
A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado. 4. Ao corretiva: O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases, podendo variar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.
Tipos de controles estratgicos Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber: 1. O desempenho global da empresa: No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios. Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa: O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa. Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro, contudo existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global da empresa, tais como: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc. 2. Relatrios contbeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos. 3. Controle dos lucros e perdas: O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho. A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo.
As diferenas entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real. 4. Controle pela anlise do retorno sobre o investimento (RSI): Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.
Controle estratgico do ponto de vista humano Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. As variveis causais, intervenientes e resultantes Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, que so:
Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista. Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc. Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as consequncias ou os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros, etc.
Controle ttico
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.
Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo. Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes: Estabelecimento de padres. Avaliao de resultados. Comparao dos resultados com os padres. Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.
1. Estabelecimento de padres: Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento. Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos.
O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados. No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar. 2. Avaliao dos resultados: O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos. A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho. A frequncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.
3. Comparao dos resultados: A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo. A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais: Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os relatrios. Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo.
Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo.
Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos.
4. A ao corretiva: A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle. Tipos de controles tticos 1. Controle oramentrio: O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os oramentos so frequentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais. 2. Oramento-programa: O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao. Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa. 3. Contabilidade de custos: Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos: Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro.
Controle operacional
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente. Controle com um processo ciberntico Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) controlam-se por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho.
Fases do controle operacional 1. Estabelecimento de padres: Os padres representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. 2. Avaliao do desempenho: Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado. 3. Comparao do desempenho com o padro: Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado. 4. Ao corretiva: Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem. Ao disciplinar A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.
A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas: Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso.
Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia entre outros). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. Do (execuo): realizar, executar as atividades. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Planejar (plan) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar.
Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro .
Executar o plano (do) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Verificar os resultados (check) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Fazer aes corretivas (act) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.
Ciclo PDCA para melhorias:
necessrio lembrar que: A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.
Os princpios de Deming Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa e so os seguintes: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
Institua treinamento no local de trabalho; Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substituaos pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos;
Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento; Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.
Referncias:
Livros: Bibliografia Bsica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2010. KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administrao: Uma Sntese. So Paulo: Atlas, 2010. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2008.
Bibliografia Complementar:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2011. DEMING, W. Edwards Qualidade: A Revoluo da administrao. Rio de Janeiro, Marques-Saraiva, 1990. DUFFY, Mary. Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2006. BERRY, Thomas. Managing management at work 1991. BRANSARD, Michael Ferramentas para uma melhoria connua - 1999. CAMPOS, Vicente Falconi TQC: Controle da Qualidade Total: no eslo japons. Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. CAMPOS, Vicente F. Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. COLTRO. Alex. A gesto da qualidade total e suas influncias na competitividade empresarial. Caderno de pesquisas em Administrao, So Paulo, V. I; N. 2, 1SEM. 1996. COLTRO, Alex. OPORTUNAMENTE REVISITANDO A ISO 9000: Qualidade Total e Competitividade. Disponvel em: http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/revista/Alex%20Coutro.pdf. Acesso em: 16 de janeiro de 2008. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. GOMES, Hlio Ferramentas Grcas da Qualidade 1992. ISHIKAWA, Kaoru (Traduo Iliana Torres). Controle da qualidade total: maneira japonesa. Rio de Janeiro, Editora Campos, 1993. KUME, Hitoshi Mtodos Estascos para Melhoria de Qualidade 1988. PALADINI, Edson P. Gesto da Qualidade: Teoria e Prtica. So Paulo, Atlas, 2006. PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvemenent tools; Pareto analysis 1989. PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvement tools; brainstorming 1989. SCHERKENBACH, William. The Deming route to quality and productivity; road maps and roadblocks. 1990. WHEELER, Donald & CHAMBERS, David. Understanding statistical process control 1986. PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. So Paulo: Atlas, 2008. JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8a edio, reas Editora, Lisboa, 2008.

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Indicador do sentido do fluxo:

Indicador de um ponto de transformao/processo:

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Variedade e responsabilidade no cargo

Ciclo PDCA para melhorias:

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