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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: UTILIZANDO A POLTICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Julio Cesar Teixeira de Freitas juliofreit@gmail.com FASE

Resumo:O tema deste trabalho baseou-se no uso da poltica de treinamento e desenvolvimento concebido pela gesto de pessoas para alinh-la estratgia organizacional. O objetivo geral buscou identificar se as iniciativas de treinamento desenvolvidas pelas organizaes esto ligadas estratgia organizacional, assim como os especficos, na busca de conceituar e caracterizar o conceito de estratgia organizacional e o desenvolvimento de competncias estratgicas, conceituar e descrever treinamento e desenvolvimento de pessoas e investigar que impactos as atividades de treinamento e desenvolvimento podem trazer sobre esses processos. Este trabalho teve como pressuposto na metodologia a modalidade de pesquisa qualitativa exploratria, enquanto como procedimento utilizou-se de pesquisas bibliogrficas, artigos disponibilizados na internet, bem como a aplicao de entrevista em profundidade com especialista e gestor da rea de recursos humanos, com um roteiro cuja finalidade seria de observar se os treinamentos desenvolvidos corroboram com a estratgia elaborada pelas organizaes. Observou-se na entrevista que no Brasil, a assimilao dos programas de treinamento, depende de fatores externos organizao como a pssima qualidade de ensino, questes sociais e econmicas. Porm existe um movimento que est fazendo com que este cenrio mude e possamos realmente em um futuro prximo contornar esta situao.

Palavras Chave: estratgia - treinamento - desenvolvimento - competncias -

1 INTRODUO 1.1 APRESENTAO Presente na rea da Administrao, a gesto estratgica faz uso de ferramentas disponveis nas organizaes para se tomar decises. Com isso, este estudo utilizou-se de algumas tcnicas presentes na estratgia organizacional, dentre eles a administrao estratgica e o balanced scorecard BSC, no qual os administradores buscam concili-los integrao com o ambiente, seja ele interno ou externo. Alm das tcnicas comentadas, a rea de Recursos Humanos RH - est fortemente relacionada ao tema deste objeto de estudo, uma vez que o RH tem como finalidade selecionar, gerir e orientar os colaboradores na direo dos objetivos e metas das organizaes. Por sua vez, na rea de Gesto de Pessoas, h um subsistema relacionado a treinamento, que se refere aquisio de conhecimento, habilidades e competncias como resultado de formao profissional ou do ensino de habilidades prticas relacionadas a competncias teis. O tema deste trabalho baseou-se no uso da poltica de treinamento e desenvolvimento concebido pela gesto de pessoas para alinh-la estratgia organizacional. Sua justificativa residiu-se na necessidade de se investigar o impacto do processo de treinamento e desenvolvimento nos objetivos que as organizaes pretendem alcanar e que so traados pelo planejamento estratgico. Outro ponto a se observar o fato de poucas empresas vincularem treinamento e desenvolvimento estratgia organizacional, alm de poucos trabalhos existirem referentes ao assunto. Centurin (apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p.01), diz que atualmente o que mais se busca nas empresas o envolvimento dos funcionrios nas tarefas e objetivos empresariais. O comprometimento e a motivao dos funcionrios tornou-se um item bsico para as empresas se manterem competitivas. A incessante busca pela qualidade est em evidncia nas organizaes, o que acarreta uma necessidade de mudanas na estrutura organizacional. neste contexto que se insere a importncia de capacitar pessoas. As atividades de treinamento e desenvolvimento no so somente fatores de custo, e sim um valioso investimento, e por esse motivo que treinar e desenvolver pessoas vm se tornando cada vez mais fundamentais para as organizaes, por conta das constantes transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas, sociais que caracterizam o cenrio mundial atualmente. Treinar significa atingir o nvel de desempenho desejado pela organizao por meio do desenvolvimento contnuo dos indivduos que nela trabalham e, para isso, necessria uma cultura organizacional favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas. Nesse sentido, a relevncia desse estudo foi a de tentar contribuir para um maior aprofundamento e compreenso cientficas da questo que, em geral, tratada apenas operacionalmente por parte da Administrao. O presente trabalho tem como objetivo identificar se as iniciativas de treinamento desenvolvidas pelas organizaes esto ligadas estratgia organizacional. Para alcanarmos tal objetivo foram conceituados estratgia organizacional e o desenvolvimento de competncias 1

estratgicas, e descritos treinamento e desenvolvimento de pessoas. Investigamos tambm quais os impactos as atividades de treinamento e desenvolvimento podem trazer sobre esses processos. A fim de atingir seu objetivo, o presente trabalho utilizou-se de pesquisas bibliogrficas, artigos disponibilizados na internet, bem como a aplicao de entrevista em profundidade com especialista e gestor da rea de recursos humanos, com um roteiro cuja finalidade seria de observar se os treinamentos desenvolvidos corroboram com a estratgia elaborada pelas organizaes. 2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 2.1 DEFINIO O termo estratgia (que vem do grego strategos), referia-se a uma posio exercida, depois habilidade gerida e, aps, ao discurso emitido e defendido, at ser levado ao significado de a fora para vencer o inimigo. Desta forma, esta palavra pode ser aplicada pela forma como as empresas se inserem em um determinado mercado, de modo a ganhar o espao pretendido (SERTEK, 2011, p. 104). Mintzberg e Quinn ( apud SERTEK, 2011, p. 104) definem estratgia como: Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes em uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Ainda segundo estes autores, a estratgia empresarial pode ser definida como: O padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e no econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades. Para que a estratgia se faa presente nas organizaes, torna-se imprescindvel que as mesmas faam uso da administrao estratgica, cujo objetivo utilizar tcnicas de gesto e avaliao para tomadas de deciso de alto nvel. 2.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA Dada a complexidade do mundo a partir da dcada de 50, a administrao estratgica passou a receber maior ateno nos meios acadmicos e empresariais, exigindo um perfil gerencial empreendedor, resposta rpida s mudanas e a ao de concorrentes e melhor adequao postura dos consumidores. Vasconcelos ( apud SERTEK, 2011, p 119), diz que [...] a Administrao Estratgica surge para satisfazer a necessidade das organizaes de 2

adequao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders. O conceito de administrao estratgica tem evoludo atravs do tempo e continuar evoluindo. Com isso, tem se percebido o que exatamente o significado deste termo quer dizer. Mesmo com este impasse, ela executada em diversas organizaes hoje em dia, se beneficiando de forma bastante significativa. A Administrao Estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (ALDAY, 2000 p.13). Barney (2011, p. 04), comenta que o processo de administrao estratgica um conjunto sequencial de anlises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratgia, isto , uma estratgia que gere vantagens competitivas. Existe uma srie de passos na administrao estratgica: diagnstico estratgico, planejamento, implementao da estratgia e controle estratgico. (CERTO; PETER apud SERTEK, 2011, p. 119) Uma organizao pode obter benefcios praticando corretamente a administrao estratgica. Talvez um dos mais importantes seja a tendncia de as organizaes aumentarem seus nveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concludo que o aumento da lucratividade normalmente no acompanha a aplicao da administrao estratgica, um nmero significativo de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administrao estratgica pode aumentar a lucratividade (ALDAY, 2000 p.14). Alm do modelo de administrao estratgica proposto por Certo e Peter, existem modelos e instrumentos de gesto de desempenho que podem identificar competncias disponveis na organizao, entre elas o balanced scorecard, importante instrumento de gesto estratgica criado por Kaplan e Norton em 1997, descrito a seguir. 2.3 IMPORTNCIA ESTRATGICA DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS Atualmente, a funo da gesto de RH no est limitada a somente arquivar, organizar e manter registros. Uma vez inserida a estratgia de gesto de RH na organizao, h uma grande funo em identificar problemas de recursos humanos na empresa e propor solues. Nos tempos atuais, se torna praticamente impossvel uma organizao que queira atingir e manter sua eficincia e efetividade sem programas e atividades de gesto de RH (IVANCEVICH, 2008, p.07). Apesar da nfase destacada na rea de RH, muitas organizaes encontram dificuldades em criar uma perspectiva estratgica. Preferem adotar uma viso de curto prazo e se dedicarem somente ao desempenho de momento. Alm disso, muitos gestores no possuem viso estratgica. Sua educao e treinamento esto limitadas ao conhecimento especfico de suas reas de atuao, como legislao trabalhista, avaliao de desempenho e outros. Uma outra dificuldade est em estabelecer padres quantitativos nas atividades de RH. difcil atribuir valores e acompanhar os programas de RH. Logo, torna-se difcil alocar fundos a programas que possuem resultados pouco mensurveis (IVANCEVICH, 2008, p. 08).

Uma vez reconhecida a importncia da gesto de RH, esta tem se tornado fundamental no desenvolvimento de planos estratgicos, j que os planos e estratgias organizacionais e dos recursos humanos esto fortemente interligados. As estratgias da gesto de Recursos Humanos devem refletir a estratgia organizacional relacionadas s pessoas, lucros e eficcia geral. A importncia da gesto de RH estrategicamente sinaliza que os especialistas em recursos humanos devem mostrar aos gestores que eles esto contribuindo com o cumprimento das metas e com a misso da empresa. Alguns conceitos que devem ser explorados pela gesto de RH so: a) a anlise e soluo dos problemas com uma viso voltada ao lucro, no somente prestao de servios; b) avaliar e interpretar custos e benefcios de questes de RH, como produtividade, salrios e benefcios, recrutamento, treinamento, absentesmo, transferncia internacional e outros; c) adotar modelos de planejamento realistas, desafiadoras, especficas e significativas; d) elaborar relatrios com as solues de RH para os problemas encontrados na empresa e principalmente; e) treinar o pessoal de RH enfatizando a importncia estratgica da gesto de RH e sua importncia na contribuio dos lucros da empresa (IVANCEVICH, 2008, p.08-09). Uma organizao que valoriza e reconhece a importncia da Gesto de Recursos Humanos, assim como trabalha em consonncia com as propostas estratgicas elaboradas pela alta administrao, pode fazer com que a organizao gere uma potencial vantagem competitiva perante as demais (tornando um significativo diferencial perante ao mercado). 2.4 VANTAGEM COMPETITIVA Uma vez estipulado o objetivo final da administrao estratgica, a organizao deve escolher uma estratgia que ir gerar vantagem competitiva. Mas o que a vantagem competitiva, comentada anteriormente? Segundo Barney (2011, p.09) uma organizao possui vantagem competitiva quando capaz de gerar maior valor econmico do que suas concorrentes. O valor econmico simplesmente a diferena entre os benefcios percebidos obtidos por um cliente que compra produtos e servios de uma empresa e o custo econmico total desses produtos e servios. Portanto, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa a diferena entre o valor econmico que ela consegue criar e aquele de suas rivais. Ainda segundo Barney (2011, p. 10), a vantagem competitiva de uma empresa pode ser temporria ou sustentvel. Uma vantagem competitiva temporria aquela que dura um perodo muito curto. Uma vantagem competitiva sustentvel, por outro lado, pode durar muito mais. Empresas que criam o mesmo valor econmico do que suas rivais experimentam uma paridade competitiva. Finalmente, empresas que geram menos valor competitivo do que suas rivais tm uma desvantagem competitiva. natural que desvantagens competitivas tambm possam ser temporrias ou sustentveis, dependendo de quanto tempo durem. Porter ( apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p.01), diz que a vantagem competitiva em qualquer empresa afetada pela gerncia de recursos humanos atravs de seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos empregados e do custo da contratao e do treinamento. Em algumas indstrias, ela a chave para a vantagem competitiva. A vantagem competitiva da organizao est creditada, em algum grau, integrao dos programas de treinamento com a estratgia organizacional (SILVA, 2006, p. 93). Porter (apud 4

SILVA, 2006, p. 93) afirma que a liderana empresarial num determinado mercado, por si s, no indica competitividade, mas a vantagem competitiva sim, pois tem sua origem nas inmeras atividades desenvolvidas pela empresa e afetada pelo treinamento dos empregados. Empregados treinados constituem uma verdadeira fonte de vantagem competitiva, uma vez que so responsveis pela insero estratgica do produto ou servio da organizao no mercado. Atualmente, buscam-se obter modelos de gesto que atendam s necessidades das organizaes, fontes de vantagem competitiva e ferramentas que possam gerar de forma cada vez mais sustentada o crescimento organizacional. A partir deste questionamento, o desenvolvimento de competncias aparece como uma possvel alternativa aos modelos gerenciais. 2.5 DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a perspectiva do indivduo. Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 45), [...] uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Diferenciava, assim, competncia de aptides (talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados), de habilidades (demonstraes de talentos particulares na prtica) e de conhecimentos (o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa). Fleury (2004, p. 45) faz o seguinte comentrio sobre o conceito de competncia: [...] o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que h tambm um pressuposto de que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competncia, portanto, como um estoque de recursos que o indivduo detm. A avaliao dessa competncia individual feita, no entanto, em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou da posio ocupada pela pessoa. Atualmente, as organizaes esto em busca do aumento da competitividade de seus produtos e servios. Com tal objetivo, tm se investido em programas de treinamento dos empregados, como forma de aumentar suas competncias individuais. Green ( apud SILVA, 2006, p. 92) tem o seguinte comentrio sobre o assunto: Competncia individual um conjunto de hbitos de trabalho mensurveis e habilidades pessoais necessrias para se alcanar um objetivo de trabalho, o autor colocou ainda que Core Competencies so os conhecimentos e habilidades tcnicas nicas que tm impacto no produto e no servio da organizao e que lhe do vantagem competitiva no mercado. Segue o que diz Prahalad e Hamel (1990, traduo livre) no que diz respeito a ligao entre execuo estratgica e desenvolvimento das competncias estratgicas:

[...] a corporao diversificada poderia simplesmente apontar suas unidades de negcio em mercados de determinado produto final e administr-los para se tornarem lderes mundiais. Mas com limites de mercado em mutao cada vez mais rpidas, as metas so tmidas e a captura na melhor das hipteses temporria. Algumas empresas, provaram-se hbeis em inventar novos mercados, rapidamente entrando em mercados emergentes, e dramaticamente alterando os padres de escolha do cliente em mercados estabelecidos. Estes so os nicos a se imitar. A tarefa crtica para a gesto criar uma organizao capaz de infundir produtos com funcionalidade irresistvel ou melhor ainda, criar produtos que os clientes precisam, mas ainda no imaginado. A importncia da gesto por competncias ou desenvolvimento de competncias para obteno da vantagem estratgica est fundamentada na ideia de que determinadas competncias - raras, difceis de se resolver ou valiosas - podem ocasionar organizao um desempenho superior frente aos demais concorrentes. Para desenvolv-las, necessrio que no nvel organizacional se faam uso de investimentos em pesquisa, enquanto no nvel individual, seja aplicada a aprendizagem. neste segundo plano que este trabalho objetiva-se, com a utilizao do treinamento para que assim possa-se aperfeioar as competncias internas presentes na organizao. 3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 3.1 CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Uma das possveis definies de treinamento, segundo Chiavenato, (2000, p. 496 497): Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe imediato da pessoa que est trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica visando a adaptao do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. Em outras palavras, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. Goldstein (apud SILVA, 2006, p. 95) conceitua treinamento como a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultam no aumento da performance no trabalho. Latham (apud SILVA, 2006, p. 95) define treinamento como o desenvolvimento sistemtico de padres de atitudes, conhecimentos e habilidades requeridos por um indivduo para desenvolver adequadamente uma tarefa ou trabalho. 6

A transmisso de informaes o elemento fundamental em diversos programas de treinamento, pois atravs do seu contedo, que se pode disseminar informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Se a ideia foi bem assimilada, a transmisso se dar mais facilmente, caso contrrio, ser uma barreira a transmisso. Vasconcellos (apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p.03) sugere que no h possibilidade de se elevar o nvel social e se desenvolver economicamente sem aumentar as habilidades intelectuais ou tcnicas. Portanto, as organizaes devem fornecer estruturas e meios adequados para possibilitar a aprendizagem. Chiavenato, (2000, p. 534) conceitua Desenvolvimento Organizacional da seguinte forma: O Desenvolvimento Organizacional um esforo integrado de mudana planejada e que envolve a organizao como uma totalidade. Desenvolvimento organizacional um programa educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao, mediante uma administrao mais colaborativa e efetiva da cultura desta organizao com assistncia de um agente de mudana ou catalisador, e com o uso de teoria e da tecnologia de cincia do comportamento organizacional. Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 496), entende que desenvolvimento profissional: [...] a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. O mundo atual vive em constante ambiente de mudana. Esse ambiente em que as organizaes esto inseridas exigem delas uma grande capacidade de adaptao para que possam sobreviver. a partir do desenvolvimento organizacional que procura-se responder a estas mudanas cientficas, tecnolgicas, sociais, econmicas, polticas, etc. O desenvolvimento de pessoas, segundo Milkovich e Boudreau ( apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p. 03) [...] um processo de longo prazo que abrange no apenas o treinamento relacionado ao cargo, mas, tambm, a carreira e outras experincias tal como trabalhar a motivao dos empregados. Stoner e Freeman ( apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p. 03) corroboram com o exposto quanto ao contexto temporal dizendo que os programas de treinamento so destinados a manter e a melhorar o desempenho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para trabalhos futuros. Lima ( apud PEREZ; DE SOUZA; DALMAU, 2005, p.04) ainda ressalta que a empresa deve tratar as polticas e aes de treinamento e desenvolvimento com mais seriedade medida que a mesma perceba e comprove que o treinamento um poderoso instrumento de alavancagem de negcios e resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeioamento e reciclagem dos seus colaboradores. com este raciocnio que as organizaes devem considerar o treinamento como um investimento estratgico e prioritrio, principalmente se est em processo de mudana organizacional ou se deseja expandir o seu negcio. As competncias esto profundamente ligadas a realizar o indivduo naquilo em que ele produz ou satisfaz-lo no trabalho. fundamental que o indivduo adquira conhecimento e habilidades para que este esteja apto a exercer suas atividades, e neste contexto que o treinamento pode auxiliar no desenvolvimento das competncias. 7

4 IMPACTOS ENTRE TREINAMENTO E CONCILIADOS ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTO

Existe uma grande preocupao entre pesquisadores e profissionais a respeito de se avaliar o treinamento. A causa deste problema est relacionada, principalmente, ao aumento do volume de investimentos em treinamento pelas organizaes e necessidade de se medir sua eficcia. Na avaliao de treinamento, so colhidas informaes sistemticas sobre todo o processo, e atribudo valor ao treinamento, julgando o grau em que ele contribuiu para o desempenho dos indivduos, grupos e organizao. A avaliao tambm funciona como realimentao do sistema de treinamento, identificando-se necessidades de aperfeioamento nos programas e apontando aspectos positivos (FREITAS e BORGES-ANDRADE, 2004, p. 45). (SILVA, 2006, p. 92) diz que [...] em um ambiente em que os recursos so cada vez mais escassos, torna-se vital o alinhamento dos objetivos de treinamento com os objetivos estratgicos da organizao. Para Koslowski, Brown, Weissbein, Cannon-Bowers e Salas apud Silva (2006, p. 92), a razo para o investimento em treinamento a necessidade de aumentar as habilidades dos empregados para se alcanarem os objetivos estratgicos da organizao. Segundo esses autores, presses por melhorias contnuas e adaptabilidade organizacional comeam a enfatizar a presumvel ligao entre os resultados de treinamento e a eficcia da organizao. Ainda (SILVA, 2006, p. 92) faz o seguinte comentrio acerca do assunto: As profundas mudanas socioculturais, polticas, tecnolgicas e econmicas que caracterizam o cenrio atual das organizaes, exigem qualificao da mo-de-obra para dominar tecnologias sofisticadas e atuar em ambiente competitivo. Mais do que nunca, as organizaes esto procurando aumentar a competitividade dos produtos e servios. Com tal objetivo, tm investido maciamente em programas de treinamento dos empregados, como forma de aumentar as competncias individuais com vistas s core competencies da organizao. No mundo atual, as empresas que se contentarem em somente executar bem a tecnologia que detm, estaro fadadas a falirem. A concorrncia atual demanda que as empresas retirem o mximo de seus recursos. Cada vez mais podemos ver todo tipo de tecnologia para compra, logo, no a tecnologia que far a diferena entre as empresas e sim o que fizer melhor uso dela(CARVALHO apud BOOG, 1999, p.137). Com isso, de suma importncia que a mo-deobra obtenha pleno conhecimento da tecnologia para que se gere vantagem competitiva frente s demais. Quando se planeja fazer uma mudana de tecnologia, ter equipes preparadas fundamental, assim como a necessidade de trein-las caso no se consiga contratar pessoas experientes pode se tornar uma deciso estratgica to importante quanto os equipamentos. Em situaes em que se desejam ter mudanas organizacionais, o T&D claramente percebido como um fator de sucesso (CARVALHO apud BOOG, 1999, p.130). Com base no comentado acima, observa-se que se uma organizao deseja melhorar seus produtos e servios, necessrio que haja tambm um melhor preparo da sua mo-de-obra. Desta

forma, no captulo a seguir, identificou-se pela pesquisa de campo as necessidades de melhorias neste quesito importante em qualquer segmento de mercado. 5 ESTUDO DE CAMPO 5.1 MATERIAL E MTODOS O estudo de campo foi realizado em uma empresa ligada ao segmento de consultoria em Recursos Humanos localizada em uma cidade da Regio Serrana do Estado do Rio de Janeiro, na qual a pessoa entrevistada no somente especialista na rea de RH como tambm ministra cursos nesta empresa. Existem diferentes tcnicas para que se possa identificar a gesto de competncias, como, por exemplo pesquisas documentais, anlise da misso, viso, objetivos institucionais e outros documentos referentes estratgia da organizao, observao, grupos focais, questionrios estruturados e entrevistas (BRUNO-FARIA; BRANDO apud CARBONE et al, 2005, p. 56). nesta ltima que foi centrada a tcnica deste estudo de campo. A entrevista uma tcnica de pesquisa bastante difundida para se mapear competncias. Nela, se busca captar a percepo dos entrevistados atravs de dados levantados na anlise documental e pretende-se identificar as competncias necessrias organizao. Foi estabelecido um roteiro com perguntas abertas e qualitativas com base no referencial terico descrito em captulos anteriores. 1. Voc j participou de algum planejamento estratgico? R: No diretamente. Participei como consultora com sugestes para algumas etapas, entre elas, uma empresa de grande porte em certa cidade da Regio Serrana do estado do Rio de Janeiro sobre alguns programas de treinamento que nossa equipe ministrou no ano passado (2011) e que, no nosso entendimento, tal como foram formulados, necessitariam de uma reviso em alguns pontos, mas no participei diretamente da elaborao de um planejamento estratgico para o setor de treinamento. At porque, como consultores, nossa equipe no participa destas decises. 2. Caso participasse, como se d o posicionamento das polticas de RH dentro deste processo? R: Acredito que a primeira coisa definir qual o papel do RH, ou seja, se ele operacional, ttico ou estratgico. Depende do nvel de desenvolvimento de cada empresa, depende da capacidade dos profissionais de RH, mas a ideia de que cada vez mais eles deixem de ser um RH operacional e que passem a ser pelo menos um RH mais ttico e se possvel estratgico. No a realidade no Brasil para a maioria das empresas. 3. Realmente observado que este assunto ainda muito tratado a nvel operacional, no a nvel estratgico? R: No criamos ainda uma cultura no Brasil. Acredito que no s responsabilidade dos profissionais de RH, dos executivos e da direo das empresas de reconhecer a real importncia do setor hoje em um momento to crucial de crescimento, de escassez de mo de obra qualificada. Se voc reparar, o RH no Brasil se desenvolveu muito em funo de certas mudanas 9

histricas, econmicas e polticas, como os anos 30, a abertura econmica no fim da ditadura, a elaborao de leis em prol do trabalhador. Acredito que teremos que esperar um cenrio que j est se revelando. Talvez seja por isso que tantas pessoas de RH hoje esto buscando se capacitar, se aprimorar, se desenvolver, assim como tambm espero que o mundo empresarial abra um pouco a sua voluntariedade e no veja os Recursos Humanos mais como uma despesa, e sim mais como um capital humano, que mais um diferencial para o sucesso ou fracasso da organizao. 4. Esse um dos pontos que este trabalho pretende pesquisar, ou seja, muitas organizaes consideram as polticas de treinamento e desenvolvimento como custo e no como investimento. R: Exatamente. Estamos em uma fase de transio. Muita coisa j mudou e muita coisa ainda tem que mudar. 5. No processo de gesto de RH, voc enxerga uma viso mais estratgica ou de curto prazo? R: De curto prazo. Infelizmente atualmente o RH est tomando decises em funo de algumas urgncias que no foram planejadas. Ainda vigora um RH muito operacional. Ou que tenta apagar incndio. O RH hoje ainda tem um carter corretivo e no preventivo, logo, no de planejamento. Mas acho que isto pode mudar. 6. Os profissionais da rea possuem uma viso mais tcnica ou possuem um conhecimento mais amplo? Qual sua opinio a respeito disso? R: Mais tcnico. Infelizmente mais tcnico. Um dos erros que um profissional de RH possui que ele ainda muito mal qualificado. Quer dizer, ele aprende as tcnicas, como tcnicas de treinamento e seleo, etc. 7. Na teoria, voc quer dizer? R: No, no. As tcnicas mesmo. Mas no aprendem a gesto em termos de planejamento estratgico. Ento acabam fazendo o que sabe. 8. Para voc, RH traz vantagem competitiva? R: Claro, com certeza. 9. E como ele traz este tipo de vantagem competitiva? R: Pense bem: voc tem um cenrio hoje que exige uma demanda por mo de obra qualificada que no temos. Infelizmente a mo de obra no Brasil muito, muito desqualificada. Todo mundo diz pelas diferentes formas de mdias que ns estamos em um momento de grande crescimento no Brasil, s que no crescemos porque no temos mo de obra qualificada. E o que estamos fazendo? Qual o dilema hoje? Ou capacita o que temos ou importamos. Com crise na Europa, muitos profissionais acabam vindo para c. Mesmo neste ltimo ano, mais de 200 mil estrangeiros entraram em nosso pas. Isto um problema srio, pois voc acaba tendo que reter, porque quando voc capacita o seu profissional, a sua concorrncia quer tom-la de voc. Ento como voc sem capital humano de qualidade consegue ir pra frente? Quem se preocupa com isso? O RH. Ento o RH hoje de vital necessidade para qualquer empresa.

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10. E o Treinamento e Desenvolvimento? Qual a ligao dele com a estratgia da organizao? R: Total. Primeiro pela falta de mo de obra qualificada. Voc nunca tem um candidato que esteja pronto para exercer as atividades do cargo exigido, voc acaba tendo que dar algo a ele. Quem que vai desenvolver as competncias necessrias? o setor de treinamento e desenvolvimento. O que acredito hoje que este setor est mudando. Antes os treinamentos eram realizados em grandes grupos. Hoje, a parte de T&D, mentoring, coaching, etc, formam um desenvolvimento mais customizado, no para grandes grupos, mas um mentor de um ou dois funcionrios. Essa uma tendncia do RH. Agora mesmo, iremos treinar alguns lderes em nossa empresa, que um outro problema srio no Brasil. Nossos gerentes no so lderes. Geralmente vem de uma experincia, de uma competncia tcnica, mas no desenvolveram as competncias tcnicas necessrias para liderar. Ento, temos que suprir esta defasagem, este estilo de gerncia hoje que muito mais a liderana do que a chefia, com pessoas que no foram preparadas para isso. 11. Isto pode ser visto na prtica? R: Muito. Mais treinamento gerencial do que treinamento tcnico. A gente pega muito esta mdia, este nvel gerencial para formar, para capacitar, as competncias fundamentais necessrias. 12. As etapas do T&D podem ser vistas no dia a dia? R: Sim, pela avaliao de desempenho, entrevistas com as lideranas, acompanhamento estatstico, entre outros. 13. Como voc avaliaria a eficincia e eficcia dos programas de T&D? R: Isto um problema srio tambm, porque so poucos que fazem a avaliao dos resultados. Acho que s podemos fazer este tipo de avaliao atravs da Matemtica. No gosto de fazer apreciao subjetiva. Isto deve ser feito atravs de dados estatsticos. O profissional de RH no gosta muito disso. 14. Foi exatamente por este motivo que formulei esta questo. Porque este tipo de avaliao no que pude identificar pelo referencial terico descrito neste trabalho que ele feito de forma muito subjetiva. No se mensura quantitativamente. R: Demais. Se agregou de fato valor as tcnicas, em que grau, todos os instrumentos de medio realizados pelas reas de T&D, no se sabe. Creio que isto uma falta grave no setor de RH. E eu credito esta falta pouca adeso do profissional de RH estatstica. Infelizmente. 15. No mercado, existem metas especficas para cada tipo de treinamento? R: Sim, ou pelo menos deveria ter. Cada um na verdade estipula as metas de acordo com a organizao, o que pretende atingir, o que pretende esperar, isto deve ser feito pelo planejamento estratgico. 16. Estas metas so quantificveis? R: Somente as grandes empresas conseguem fazer isto. Isto est muito emprico, amador. No dia em que se der valor a isto, acho que vo dar mais valor ao treinamento. 11

17. Existe uma relao entre tipo de treinamento e tipo de competncia? R: Claro, tem que haver. Deve-se adequar o tipo de treinamento ao tipo de competncia que se quer desenvolver. Dentro daquela organizao, daquela cultura, daquelas necessidades. Eu no posso aplicar o mesmo tipo de treinamento para diferentes empresas. Preciso ver quais so as diferenas e singularidades de cada uma delas. 18. Por fim, para voc, existe uma desvalorizao do treinamento? R: No. At porque como no temos um sistema de educao que forme bons profissionais, seja que nvel for, para o exerccio de sua vida profissional, sabemos que as empresas esto se incumbindo de realizar esta tarefa. Sabemos que temos um dos piores sistemas educao do mundo. Somente alguns dados: no sistema de avaliao PISA: Programme for International Student Assessment Programa Internacional de Availao de Alunos - em um dos ltimos, em 56 pases, ns, brasileiros ficamos em ltimo lugar, em matemtica e leitura. Nossa campanha a pior possvel. Outro dado importante: entre os estados brasileiros, o Rio de Janeiro infelizmente, ocupa o segundo pior lugar em qualidade de educao. Ento, que que chega na sua empresa? Algum que nitidamente precisa ser treinado. Se voc no treinar a pessoa, no ter uma mo de obra devidamente qualificada. E isto eu digo em todos os nveis. Muitos no se capacitaram para uma universidade. Ns temos uma base ruim e tudo que est em uma base ruim, frgil. Infelizmente no formamos pessoas. Acredito que isto seja uma estratgia para que as pessoas no tenham senso crtico, e portanto, votem melhor. As empresas que no investirem em T&D, sero engolidas pelos concorrentes. Esta a situao perversa do Brasil. Pagamos impostos altssimos e o governo no faz o mnimo. Isto uma questo poltica. 5.2 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS Atravs da entrevista realizada anteriormente foram observados algumas categorias que corroboram com o referido tema. Entre eles podemos citar a importncia do RH e seu papel. inegvel que o RH importante em qualquer organizao, pois ele que identifica problemas e prope solues para que a mesma consiga alcanar suas metas e objetivos, seja eles no longo, mdio ou curto prazo. Entretanto, o que foi observado na entrevista diz respeito migrao de um RH operacional para um modelo ttico e estratgico, uma vez que o modelo operacional o mais praticado no Brasil, segundo entrevistada. Os profissionais de RH, assim como os gestores, precisam se capacitar cada vez mais para que seu capital intelectual seja reconhecido e valorizado. Outra categoria observada diz respeito as vises do RH de curto prazo. Ainda hoje, com diversos mtodos de se planejar organizadamente, estando pronto s contingncias sujeitas em qualquer planejamento, se impera um modelo de carter corretivo, ou seja, situacional, onde se busca to somente resolver a situao naquele momento, o que pode implicar problemas no longo prazo. Uma terceira categoria volta-se para a ausncia de mo de obra qualificada nas organizaes, comentada pela entrevistada. A educao constante e a educao bsica so itens que deveriam ser observados a todo momento pelos rgos competentes, o que fazem com que as organizaes assumam um papel que deveria ser feito pelo Estado, como criar condies mnimas para a aprendizagem. Quando as organizaes no optam por capacitar seus 12

funcionrios, acabam tendo que importar mo de obra qualificada de outros pases. Este tipo de abordagem pode ter como vantagem o fato de acirrar a concorrncia para obter funcionrios competentes em reas estratgicas das organizaes, mas pode ter uma sria desvantagem: importando mo de obra pode ocasionar reduo de vagas no mercado interno, gerando desemprego, alm do fato de desmotivar a mo de obra j existente. As tcnicas de treinamento foi outra categoria observada na entrevista. Atualmente est acontecendo uma evoluo nos mtodos e nas tcnicas de treinamento. Conforme comentadas anteriormente no referencial terico, existem diferentes tcnicas que podem ser utilizadas em um programa de treinamento, porm grande parte delas esto voltadas ao treinamento de grandes grupos, o que dependendo da atividade fim da organizao pode ser benfico ou no. Hoje, as organizaes buscam customizar seus programas, com o objetivo de formar profissionais diferenciados e competentes, para que possam estar mais preparados s mudanas. Um fator significante observado neste estudo de campo foi a ausncia de liderana por parte dos gerentes. Falando de Brasil, nossos gerentes no esto bem capacitados tecnicamente, mas formados de experincias outrora bem sucedidas e que acreditam que podem obter sucesso no futuro. Um ponto crucial comentado pela entrevistada foi a falta de avaliaes quantitativas dos treinamentos. Os avaliadores, pelo fato de muitas vezes no terem conhecimento dos mtodos quantitativos, optam por faz-lo de forma subjetiva, citando por exemplo, identificar se o indivduo realmente compreendeu aquilo que foi treinado ou no. No subttulo referente avaliao do treinamento, comenta-se que os resultados podem ser interpretados como suposies e no como avaliaes, uma vez que dependendo do tipo de programa implementado, seu feedback pode no ser muito cientfico. Esta categoria est exatamente de acordo com este comentrio, exatamente em muitos casos com a falta de conhecimento estatstico dos profissionais de RH neste quesito muito importante. Afinal, por meio deste critrio de avaliao que poderemos identificar se o treinamento foi um sucesso ou no frente estratgia da organizao. Para a entrevistada, existe realmente uma ligao entre tipos de treinamento e tipos de competncia, pois quando um funcionrio est sendo preparado para exercer determinado cargo ou funo na organizao, ele desenvolve habilidades e atitudes de acordo com a cultura da organizao. Isto faz com que ele se torne competente naquilo em que foi preparado para fazer e gera vantagem competitiva no mercado, criando produtos e servios de maior valor agregado. Por fim, o treinamento continua sendo bem visto no mercado, porque este o meio pelo qual as organizaes podem integrar seus funcionrios a sua cultura e os mesmos possam exercer suas atividades. Notou-se uma anlise crtica por parte da entrevistada de que a educao brasileira est aqum do que se pode esperar de uma nao que est em crescente desenvolvimento. Ainda segundo a entrevistada, muito disto se deve a deficientes questes polticas, sociais e econmicas. Este um dos motivos pelos quais as organizaes fazem uso do treinamento e desenvolvimento para uma melhor formao profissional. Entretanto, somente treinar no basta. preciso tambm reter estes funcionrios concedendo melhores benefcios para que estes no sejam atrados pelos concorrentes.

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5 CONSIDERAES FINAIS Conforme descrito na introduo deste estudo, o objetivo geral deste trabalho buscava identificar se as iniciativas de treinamento desenvolvidas pelas organizaes esto ligadas estratgia organizacional. E isto foi realmente constatado, pois uma organizao que pensa estrategicamente de forma consciente e contingencialmente, planeja melhor. E o treinamento uma poltica que pode auxiliar profundamente neste processo, capacitando funcionrios de acordo com suas reas de competncias, sendo um diferencial para a organizao como um todo. Buscou-se caracterizar o conceito de estratgia organizacional e o desenvolvimento de competncias estratgicas, fazendo uso do balanced scorecard e da administrao estratgica como meios para que uma organizao possa construir um planejamento estratgico eficiente e eficaz. Com o conceito de treinamento e desenvolvimento, foi identificado os mtodos para se elaborar um programa de treinamento, pois como dito anteriormente, pelo seu contedo que se pode disseminar informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos necessrios aos rumos que a organizao deseja tomar. A entrevista realizada identifica que impactos as atividades de treinamento e desenvolvimento podem trazer sobre esses processos, como por exemplo, melhor formao do profissional, criao de capital intelectual e aumento das habilidades dos empregados para se alcanarem os objetivos estratgicos da organizao. Analisando criticamente o tema, observou-se que no Brasil, a assimilao dos programas de treinamento depende de fatores externos organizao, principalmente no que tange baixa qualidade de ensino brasileiro, questes sociais e econmicas. Porm existe um movimento que est fazendo com que este cenrio mude e possamos realmente em um futuro prximo contornar esta situao, avaliando melhor o treinamento. Enfim, com este estudo percebeu-se que se uma organizao resolve investir em seu funcionrio, por meio do T&D, este mesmo funcionrio agrega valor organizao, gerando vantagem competitiva frente s demais, como produtos de melhor qualidade, rapidez nos processos entre outros. 6 REFERNCIAS
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