COACHING E

CARREIRA

Ana Clara Aparecida Alves de Souza

Coaching e gestão do
desempenho humano
Objetivos de aprendizagem
 Descrever o processo de gestão do desempenho humano.
 Identificar o papel do coaching para feedbacks assertivos e as boas
práticas de feedback.
 Relacionar comunicação, coaching e modelos de gestão do
desempenho.

Introdução
O coaching, pelas premissas que o fundamentam, configura-se como
uma metodologia que busca a potencialização do desempenho dos
assessorados (coachees), de maneira que, independentemente da neces-
sidade apresentada, o estímulo seja voltado tanto para questões pessoais
quanto para questões profissionais. O processo é desafiador, uma vez que
a proposição da metodologia não é identificar necessidades e entregar
soluções, mas criar mecanismos que envolvem uma melhor comunica-
ção, uma maior autoconsciência e uma maior responsabilidade sobre as
próprias práticas. O coaching estimula a identificação de cenários e leva
o assessorado a refletir sobre como as coisas se configuram, qual é a sua
participação nessa configuração e como ele pode se moldar conforme
aquilo que sabe e pode mobilizar. Assim, encontram-se respostas a partir
da própria reflexividade.
Neste capítulo, você vai compreender como ocorre o processo de
gestão do desempenho. Nessa perspectiva, você vai avaliar o papel do
coaching para feedbacks assertivos, reforçando boas práticas de feedback.
Por fim, você vai analisar a relação entre comunicação, coaching e modelos
de gestão do desempenho.
2 Coaching e gestão do desempenho humano

Processo de gestão do desempenho

A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes trans-
formações sociais, políticas, econômicas e culturais, às quais as organizações
precisam se adaptar continuamente. Como exemplos, podemos citar os efeitos
da globalização e as novas tecnologias de informação e comunicação, que
afetam as relações sociais globalmente. Essas grandes transformações resultam
em um processo de reestruturação produtiva, que abrange processos de
racionalização organizacional e técnicas inovadoras incorporadas ao ambiente
empresarial, como novas tecnologias e novos modelos de gestão. Na busca
pela vantagem competitiva, diante desse ambiente em constante mudança, as
organizações têm buscado maneiras de se aperfeiçoarem por meio da melhoria
do seu desempenho, conforme lecionam Ribeiro e Reis Neto (2017).
A gestão do desempenho começou a se apresentar como um mecanismo
necessário às empresas a partir do surgimento do capitalismo e das grandes
indústrias. É na concepção da administração como ciência que as escalas e
os processos para avaliação do desempenho tomaram corpo e, desde então,
evoluem com base nas diversas configurações possíveis da atualidade. Se-
gundo Brandão e Guimarães (2001), inicialmente, a gestão de desempenho
consistia em uma metodologia que buscava controlar o tempo e os movimentos.
A partir daí, a gestão de desempenho evoluiu, passando a considerar outros
fatores fundamentais do processo organizacional, incluindo questões mais
particulares dos colaboradores.

A gestão do desempenho consiste em um processo maior de gestão organizacional,

que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos. O objetivo desses processos maiores é corrigir desvios, dando sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização.

A proposição fundamental da gestão por desempenho é integrar subsistemas

de recursos humanos (gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, entre outros) à estratégia da organização. Pode
também empregar diferentes tipos de indicadores, relacionados ao resultado do
trabalho ou ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. No nível
 Coaching e gestão do desempenho humano 3

individual, a gestão de desempenho pode, por exemplo, avaliar o trabalhador pelos

resultados decorrentes do trabalho realizado e pelos conhecimentos, habilidades e
atitudes manifestadas — enfim, suas competências —, relevantes para a consecu-
ção de objetivos organizacionais, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001).
Nesse sentido, Brandão e Guimarães (2001) discorrem sobre as aproxi-
mações possíveis entre a gestão de competências e a gestão de desempenho,
conforme mostra a Figura 1. Os autores destacam a ênfase nas pessoas nesses
processos, que buscam a melhoria do desempenho das organizações. Nessa
perspectiva, a gestão de competências e a gestão de desempenho podem ser
compreendidas como instrumentos que fazem parte de um movimento que se
volta a oferecer alternativas eficientes à gestão das organizações.

Figura 1. Processo de gestão de desempenho baseado em competências.

Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, Brandão

e Guimarães (2001) defendem que a gestão de competências e a gestão de
desempenho devem ter como objetivo, principalmente, o desenvolvimento
das pessoas em um sentido mais amplo, não focando apenas na melhoria
das performances profissional e organizacional. Dessa forma, competência
e desempenho representariam um valor econômico para a organização e um
valor social para o indivíduo.
O coaching se centra nessa noção fundamental de potencialização do
indivíduo nas suas mais diversas esferas sociais e busca promover essa po-
tencialização por estímulos reflexivos e comunicacionais. Junto com a ino-
vação dos instrumentos de gestão do desempenho, que trata de desenvolver
4 Coaching e gestão do desempenho humano

o indivíduo para além do âmbito profissional, surge o desafio de colocar essa

mudança em prática. Para tanto, a implementação dessa nova perspectiva da
gestão de desempenho deve vir acompanhada das práticas de aprendizagem
coletiva, de desenvolvimento de equipes e de gestão do conhecimento. Assim,
podem ser oferecidas múltiplas oportunidades de crescimento profissional, que
estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências,
mas também a compartilhá-las. Na gestão de desempenho, o coaching pode
ser utilizado como mecanismo para estimular o acompanhamento contínuo.
Brandão et al. (2008) destacam que instrumentos de gestão do desempenho
permitem que a organização identifique o gap existente entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências dispo-
níveis internamente. A partir desse diagnóstico, a organização pode planejar
ações, visando a captar e desenvolver competências. No final do processo,
ocorre uma avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
Cokins (2004) lembra que, mesmo com uma estratégia claramente defi-
nida, os conflitos são uma condição natural nas organizações. Entretanto, a
resolução de problemas e a melhoria no desempenho requerem cooperação,
trabalho em equipe e pessoas que se esforcem visando ao benefício de todos.
O autor exemplifica que algumas empresas de capital aberto são pressionadas
por investidores a cortarem custos, para atender às expectativas de lucro, e
isso, geralmente, se traduz em demitir funcionários. Entretanto, as decisões
baseadas apenas em demissões e reduções de custos podem roubar de uma
organização seus principais talentos.
Dessa forma, é necessário que os sistemas de recursos humanos reconhe-
çam os funcionários como ativos intangíveis a serem valorizados, cada um
com habilidades e experiências únicas. Nesse sentido, a gestão deve buscar
o aumento do lucro, obtendo mais de seus recursos existentes, em vez de
removê-los com demissões. Esse imperativo aumenta o interesse na gestão
de desempenho.
Alinhando-se a essa perspectiva de validade e utilidade do processo de
gestão de desempenho, Ribeiro e Reis Neto (2017) afirmam que identificar o
profissional com desempenho superior, que traz resultados significativos para
a empresa e que não deveria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio,
tanto para os gestores quanto para a área de recursos humanos, e mais ainda
para o próprio profissional. Este, muitas vezes, não sabe se seu desempenho
está de acordo com as expectativas, nem qual é o seu valor para a empresa.
Faltam informações sobre onde ele poderá chegar caso permaneça na empresa.
 Coaching e gestão do desempenho humano 5

Coaching e feedbacks
A forma como se configuram os feedbacks nas relações influencia diretamente
o impacto que eles terão no desempenho futuro de quem os recebe. O coaching
dedica atenção a como esses retornos podem ser aprimorados, de maneira
a contribuir mais efetivamente para mudanças e reflexões sobre as práticas
individuais. No livro Coaching for Performance, Whitmore (2012) destaca
como elementos fundamentais da metodologia de coaching as abordagens
de feedback e analisa as questões problemáticas que envolvem essa prática.
Whitmore (2012) aborda de maneira assertiva e cautelosa o quão funda-
mental o feedback é para o estabelecimento de boas relações de troca e para o
estímulo sobre o desempenho apresentado, sempre visando a potencializá-lo.
Para Whitmore (2012), feedback é uma palavra fundamental na caracterização
da consciência, sendo um dos elementos centrais trabalhados em coaching.
Nessa perspectiva, fala-se do feedback do ambiente, do corpo, das ações, das
roupas usadas para aquecer, da posição manifestada em relação ao feedback de
outras pessoas. Assim, trata-se da busca por um estágio amplo de consciência
sobre a presença e sobre como o indivíduo está se sentindo em cada situação.
O processo de feedback em organizações que têm lideranças mais autocrá-
ticas e se percebem como positivamente democráticas trata o coaching apenas
como um tema em curso, sem muita relevância transformacional. Nesses
ambientes, uma vez que os colaboradores não têm autoridade igual aos líderes
para responder aos feedbacks, eles não ousam esclarecer as questões aponta-
das. Consequentemente, com o estabelecimento da ignorância, continua-se a
rebaixar tanto a força de trabalho quanto a relevância do coaching, conforme
aponta Whitmore (2012).
No processo de desenvolvimento de feedback efetivo, o coaching emprega,
sistematicamente, questões que levam a pessoa estimulada a buscar com atenção
uma resposta, aplicando foco e precisão. Dessa forma, é possível criar um
ciclo efetivo de feedback. Whitmore (2012) aponta algumas dessas questões:

 O que mais? Esse questionamento, usado no final da maioria das

respostas, evocará um silêncio mais puro e reflexivo, enquanto permite
que o coachee pense sobre novas possibilidades de reflexões.
 Se você soubesse a resposta, qual seria? Em diversas situações, o
coachee faz um questionamento sobre a particularidade de uma situação,
mas não há um esforço para buscar uma resposta possível por parte dele.
Essa pergunta, por mais despretensiosa que possa parecer, permite que
o coachee avance para além de um bloqueio.
6 Coaching e gestão do desempenho humano

 Quais seriam as consequências disso para você ou para outras

pessoas? Essa pergunta leva o coachee a um aprimoramento no senso
de empatia, considerando os efeitos de suas ações e decisões sobre
outras pessoas.
 Quais critérios você está usando? Questionar isso leva o indivíduo
a refletir sobre as bases de suas reflexões e seus julgamentos, as ori-
gens dos seus pensamentos, de modo que a consciência aumenta nesse
processo.
 Qual é a parte mais difícil/desafiadora disso para você? Ao buscar
a resposta para esse questionamento, o coachee visita as suas questões
mais íntimas sobre receios e reflete sobre a situação apontada, perce-
bendo como é afetado por ela.
 Que conselho você daria a um amigo na sua situação? Há momentos
em que se busca respostas sem refletir sobre as possibilidades. Distanciar
a questão do indivíduo, como se ele estivesse emitindo opinião a outro,
ajuda-o a refletir sobre a própria condição.
 Imagine ter um diálogo com a pessoa mais sábia que você conhece
ou pode imaginar. O que ela diria para você fazer nessa situação?
As pessoas que admiramos são fundamentais como referência para as
nossas ações. Pedir conselhos é sempre relevante, assim como tentar
imaginar como aquela pessoa orientaria uma ação.
 O que você ganha/perde fazendo/dizendo isso? Calcular as conse-
quências de escolhas e ações também se apresenta como uma refle-
xão fundamental, que leva a um aprimoramento da consciência e da
responsabilidade.
 Se alguém dissesse/fizesse isso para você, o que você sentiria/pen-
saria/faria? O processo de pensar sobre como outra pessoa agiria no
seu lugar é extremamente contributivo para que a pessoa reflita sobre
as suas questões de maneira mais ampla e relacional, não isolada.

Além desse exercício reflexivo estimulado pelo coach, o exercício de auto-

feedback se mostra também essencial no processo de elevação da consciência
e da responsabilidade. Os indivíduos podem passar a se perguntar sobre o que
sentem, tocam, ouvem, veem, cheiram e pensam, de maneira a buscar respostas
que potencializem a qualidade do retorno e a autopercepção.
Em uma perspectiva geral, Whitmore (2012) identifica cinco tipos de
feedback que são de uso comum e que variam de A, considerado o menos útil,
para E, o mais produtivo e o único dos cinco que promove maiores benefícios
de aprendizado e desempenho, conforme listado abaixo. Os demais, no melhor
 Coaching e gestão do desempenho humano 7

dos casos, podem produzir uma melhora mínima de curto prazo e, no pior dos
casos, causam mais declínio no desempenho e na autoestima. Destaca-se que
os quatro primeiros são os mais amplamente e tradicionalmente utilizados nos
círculos de negócios e podem parecer razoáveis, até que sejam examinados
com cuidado.

a) Exclamação do gestor: “Você é inútil”. Esse tipo de crítica persona-

lizada pode ter um impacto destrutivo na autoestima e na confiança;
seu efeito pode piorar ainda mais o desempenho futuro. Não contém
nada de útil.
b) Intervenção do gestor: “Este relatório é inútil”. Embora esse comentário
crítico seja dirigido ao relatório, e não à pessoa, ele também prejudica
a autoestima de quem o elaborou. Embora menos agressivo, ainda não
fornece nenhuma informação sobre a qual o colaborador possa agir
para corrigir.
c) Intervenção do gestor: “O conteúdo do seu relatório era claro e con-
ciso, mas o leiaute e a apresentação eram muito inferiores para seus
leitores-alvo”. Esse retorno evita críticas e fornece ao colaborador
alguma informação sobre o que corrigir, mas ainda é insuficiente
nos detalhes.
d) Intervenção do gestor: “Como você se sente sobre o relatório?”.
A pessoa que elaborou o relatório passa a sentir a propriedade do traba-
lho executado, mas é provável que dê uma resposta limitada a “Bem”,
ou faça algum julgamento de valor do trabalho, como “Ótimo” ou
“Ruim”, sem apresentar uma descrição útil.
e) Intervenções do gestor: “Qual é o propósito fundamental do seu relató-
rio? Até que ponto você acha que esse esboço alcança isso? Quais são
os outros pontos que você acha que precisam ser enfatizados?”. Nessa
configuração, em resposta a uma série de perguntas como essas, o
colaborador apresenta uma descrição detalhada e sem julgamento do
relatório e do pensamento por trás dele.

Nesse sentido, Whitmore (2012) defende que a forma de feedback ilustrada

em E acelera significativamente o aprendizado e melhora o desempenho.
Para o autor, apenas o que se configura em E cumpre os melhores critérios
de coaching. O processo de resposta e comunicação dos feedbacks, indo de
um eixo mais julgador até chegar a um eixo mais descritivo e colaborativo, é
destacado na Figura 2.
8 Coaching e gestão do desempenho humano

Figura 2. Processo de resposta e comunicação dos feedbacks, tendo em vista o melhor

desempenho.
Fonte: Adaptada de Whitmore (2012).

É possível observar que, para responder às perguntas do gestor em E, o

colaborador é obrigado a envolver seu cérebro e se envolver. Ele tem que se
lembrar e formular seus pensamentos antes de poder articular suas respostas.
Isso é o estímulo à consciência incentivado nas premissas do coaching e
ajuda no aprendizado sobre avaliar o próprio trabalho e, assim, tornar-se mais
confiante. Nessa abordagem do gestor, o colaborador percebe o seu desem-
penho e a avaliação sobre ele, configurando a sua responsabilidade. Quando
consciência e responsabilidade são otimizados, a aprendizagem ocorre. É o
contrário do que ocorre quando o gestor apenas emite a sua opinião, caso
em que o engajamento real do cérebro do colaborador provavelmente será
mínimo, não havendo propriedade nem meios para medir o que foi assimilado,
conforme aponta Whitmore (2012).
Uma terminologia descritiva, e não de julgamento, evita evocar a defensi-
vidade de quem executou a tarefa. A defensividade deve ser evitada porque, no
momento em que a verdade é exposta, em geral, a realidade tende a ser sufocada
em justificativas imprecisas, que podem até ser aceitas pelos envolvidos, mas
que não são base para a melhoria do desempenho. Whitmore (2012) ressalta
que o feedback pessoal e dos outros é vital para o aprendizado e a melhoria
de desempenho e deve abranger tanto os resultados da ação como a ação no
processo em si. É preciso considerar que o processo de aprendizagem ocorre
 Coaching e gestão do desempenho humano 9

tanto com as ações que produzem o resultado errado quanto com as que dão
certo. O feedback pode ser fornecido pelo coach ou pelo coachee, sendo esse
último, de longe, o melhor, pelas razões destacadas.
Considerando o que foi exposto, pode-se fazer um questionamento: por que
persistimos em empregar os meios menos eficazes de feedback? Whitmore
(2012) responde que isso se dá porque nós olhamos para tudo do nosso ponto
de vista, em vez daquele de quem está recebendo o retorno. Dessa forma,
Whitmore (2012) reforça que, se realmente a intenção for tirar o melhor pro-
veito das pessoas e de si, é fundamental repensar e reorientar as reflexões e
práticas, de maneira que o principal objetivo seja entender o que o receptor
do feedback precisa para realizar bem a tarefa. Deve-se perguntar, dizer ou
fazer o que for preciso para ajudá-lo a atender a essa necessidade. Os desejos
pessoais de estar no controle dos direcionamentos precisam ser postos de lado
para que o outro aprenda. O autor salienta que, embora seja difícil quebrar o
padrão predominante de comportamento, é preciso quebrá-lo.

Algumas gestões estão inseridas em outras mais amplas. Ao considerarmos o grande

guarda-chuva da gestão de pessoas, outras gestões estão inseridas para que, juntas,
contemplem a perspectiva mais ampla. No link a seguir, você pode ler uma matéria do
Portal Administradores.com que discorre sobre o desempenho das pessoas como um
fator decisivo nos resultados organizacionais e salienta a relevância da sensibilidade
que os gestores precisam ter sobre o elemento humano. Dessa forma, com base nessa
leitura, é possível compreender como essas questões são mutuamente influenciadoras.

https://qrgo.page.link/FFHES

Comunicação, coaching e modelos

de gestão do desempenho
Na busca por uma reflexividade que leve ao aprimoramento do desempenho,
no processo de comunicação estabelecido no assessoramento, o coaching
deve usar e, tanto quanto possível, encorajar o coachee a usar a terminologia
descritiva, em vez da terminologia avaliativa. Isso ajuda a manter o desapego
e a objetividade e reduz o aspecto autocrítico contraproducente que distorce
a percepção, conforme leciona Whitmore (2012).
10 Coaching e gestão do desempenho humano

Na relação entre o processo comunicacional e a gestão do desempenho, o

coaching se apresenta como uma metodologia de acompanhamento que pode ser
fundamental, no sentido de identificar, pela própria reflexividade do assessorado,
aquilo que ocorre e como pode vir a se configurar diferente. A comunicação
promove valores organizacionais, orienta colaboradores nos processos de mu-
dança estrutural, propaga informações sobre intangíveis, constrói e protege a
imagem da organização, conforme salientam Reis Neto, Silva e Ferreira (2018).
Ainda conforme esses autores, as mudanças ocorridas nas últimas décadas
sinalizam o avanço da comunicação interna. Nessa perspectiva, o desempenho
é adquirido por meio de uma cultura organizacional atenta para a valorização
de pessoas e a retenção talentos. Os autores destacam que, quanto maior o
índice de relacionamento interpessoal no interior da organização, mais é
possível aumentar a confiança.
O coaching busca promover um processo de comunicação consciente e res-
ponsável, no qual os feedbacks, como destacado, possam ser fundamentalmente
contributivos para a evolução do desempenho de quem os recebe. Tratando de
feedback, Whitmore (2012) destaca a noção de feedforward (planejamento).
O feedforward é uma antecipação de uma questão que possa surgir e visa a
promover uma maior consciência do presente — uma consciência imediata
que leva à eficiência fisiológica. Nessa perspectiva, é feito um planejamento,
pelo adiantamento estimulado da descrição do que se pretende fazer.
A qualidade das perguntas feitas nesse processo determinará a qualidade do
feedforward (planejamento). Por um estímulo comunicacional em coaching, o
coachee poderá descrever para si mesmo, no processo de resposta ao coach, o
que pretende fazer, tomando mais consciência e se antecipando. Nesse sentido,
Whitmore (2012) destaca como questionamentos possíveis:

 “Quão confiante você está de que pode concluir isso a tempo?”

 “Sobre qual elemento você não tem certeza?”
 “Quais poderiam ser os obstáculos para alcançar isso?”

Assim, refletindo sobre essas questões, o coachee pode gerar para si mais
responsabilidade e propriedade e ainda aumentar a consciência sobre outros
fatores.
Outra questão fundamental destacada por Whitmore (2012) diz respeito
à cultura da culpabilização nas organizações e à falta de ação sobre isso.
O autor destaca que a culpa é endêmica para os negócios e para uma filosofia
ditadora. A culpa se prende à história de medo e passado. A necessidade
sinalizada pelo coaching é focar na aspiração, na esperança e no futuro.
 Coaching e gestão do desempenho humano 11

Relacionando o medo da culpa ao feedback, destaca-se que esse processo

de temer inibe o reconhecimento honesto e a identificação das ineficiências
de um sistema, comprometendo a possibilidade de ajustamentos necessários.
Isso porque as correções apropriadas não podem ser colocar em prática sem
esse feedback preciso. A mudança fundamental da cultura não acontecerá se
a culpa estiver junto. Dessa forma, para um processo de feedback efetivo, é
crucial superar essa dinâmica nociva.
A avaliação de desempenho, conforme Marras e Tose (2012), é um
acompanhamento sistemático das pessoas no trabalho. Esse instrumento de
gestão inicialmente se focava em acompanhar o desempenho do trabalho
de uma pessoa com base nas suas atividades; depois, passou a considerar
também o comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho.
O processo de aprimoramento do trabalho não se centra apenas na von-
tade individual do colaborador, mas nos estímulos e retornos que recebe
dos líderes na organização, para que se possa identificar com mais clareza
os pontos necessários de melhoria. Segundo Brandão e Guimarães (2001),
tanto a gestão de competências quanto a gestão do desempenho propõem a
associação entre a performance ou as competências da organização com as
dos indivíduos membros dos seus quadros.
Brandão e Guimarães (2001) destacam que as técnicas de avaliação de
desempenho passaram de modelos de avaliação de mão única, quando o
diagnóstico de pontos fortes e fracos era realizado unilateralmente pelo chefe,
para um modelo de avaliação bilateral, no qual chefe e subordinado discutiam
o desempenho deste. Então, passando para um formato mais contemporâneo, a
avaliação de desempenho se tornou um modelo de avaliação 360º, que envolve
a utilização de múltiplas fontes para a avaliação do colaborador, como: clientes,
parentes, chefe e subordinados.
No que diz respeito à avaliação 360°, ou avaliação por múltiplas fontes,
Brandão et al. (2008) explicam que ela se baseia no fato de que uma avaliação
realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por
uma única pessoa. Isso é positivo no sentido de que os envolvidos passam
a compartilhar a responsabilidade pelo processo, e eventuais distorções na
percepção de alguém podem ser debatidas ou mesmo diluídas nas avaliações
realizadas pelos demais. Nessa configuração, a mensuração do desempenho
profissional pode ser enriquecida, dado que a avaliação 360° pode contribuir
para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, sendo considerado
uma das principais etapas da gestão por competências.
12 Coaching e gestão do desempenho humano

O termo gestão de desempenho se apresenta no contexto contemporâneo como

uma proposição alternativa ao que convencionalmente se compreendia e se processava
como avaliação do desempenho. Busca-se a diferenciação, ao propor não apenas
uma comparação do desempenho, mas o desenvolvimento de mecanismos para o
gerir, visando ao seu aprimoramento. Esse processo considera a interdependência
entre planejar, acompanhar e avaliar, conforme apontam Brandão e Guimarães (2001).

Brandão e Guimarães (2001) resgatam o sistema de gestão de desempenho

apresentado por Guimarães, Nader e Ramagem (1998). Segundo esse sistema,
no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação
estão restritos à missão, à visão e aos objetivos macro. Nesse nível, o resul-
tado esperado é a sustentabilidade da organização. Já no nível divisional ou
funcional, o interesse estará centrado nos objetivos e nas metas referentes a
cada unidade produtiva da empresa, buscando a sua eficácia. O nível grupal
terá a avaliação centrada sobre os projetos e processos de trabalho, ou seja,
sobre a equipe. No nível individual, a avaliação se dará sobre o resultado
do trabalho do indivíduo, do seu comportamento ou de ambos. Nos níveis
grupal e individual, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados
pela organização.
Brandão e Guimarães (2001) remetem a estudos anteriores, que defen-
dem que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de
desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Embora
o coaching não se configure como um desses dispositivos, sua metodologia
busca aprimorar o potencial do assessorado, de maneira que ele possa melhor
responder aos dispositivos utilizados na organização e no setor no qual atua.
O reconhecimento do coaching como um processo de aprimoramento
de várias questões, inclusive das questões comunicacionais, que envolvem
os efeitos de feedbacks adequados e o desenvolvimento da empatia no trato
cotidiano, permite que a organização mobilize uma metodologia fundamental,
que vai se alinhar ao ferramental de que já dispõe para a gestão do desempenho
de seus colaboradores. Reis Neto, Silva e Ferreira (2018) reforçam, ao resga-
tarem reflexões de autores que discorrem sobre o tema, que a comunicação
nas organizações deve ser dinâmica e atualizada com novas tecnologias,
para aumentar o intercâmbio de conhecimento. Deve haver maior coesão e
conectividade, para melhorar o valor de negócio e engajar funcionários. Isso
 Coaching e gestão do desempenho humano 13

se alinha ao que Brandão e Guimarães (2001) apontam ao afirmarem que a

gestão do desempenho não é resultante apenas das competências inerentes
aos indivíduos, mas também dos atributos organizacionais.
O coaching busca promover, por meio da sua metodologia, um alinhamento
entre as necessidades das organizações que o incorporam e as necessidades
dos colaboradores, de maneira a estimular a reflexividade, a consciência e a
responsabilidade. Cokins (2004) destaca o alinhamento com a noção atrelada à
máxima de que “[...] primeiro, faça as coisas certas e depois faça bem as coisas
certas”. Na perspectiva do autor, é fundamental que a organização busque,
em seu processo comunicacional com os colaboradores, o alinhamento entre
aquilo que é o sentido da sua existência e da sua estratégia com aquilo que os
colaboradores estão fazendo. Dessa forma, um desafio envolve o quão bem a
gerência executiva comunica sua estratégia.
A Figura 3 ilustra o distanciamento que há entre os níveis, de modo que
funcionários e gerentes, quando solicitados a descrever a estratégia de sua
organização, não conseguem articulá-la adequadamente. Cokins (2004) alerta
que muitos funcionários não têm a menor ideia sobre qual é a estratégia da
organização, o que os leva a agirem reativamente diante dos problemas do
dia a dia. Dessa forma, há uma lacuna de comunicação entre a missão ou
visão da gerência e as ações diárias dos funcionários. O gerenciamento de
desempenho pode fechar essa lacuna de comunicação, e o coaching pode ser
um instrumento relevante nesse processo.

Figura 3. Gap comunicacional em relação à estra-

tégia da empresa.
Fonte: Adaptada de Cokins (2004).
14 Coaching e gestão do desempenho humano

A gestão do desempenho é um desafio constante para as organizações.

Desde a administração científica até os dias atuais, um processo de evolução
dos mecanismos para avaliação de desempenho foi sendo configurado e
aprimorado. A noção de gestão do desempenho se tornou mais ampla, para
acompanhar as questões contemporâneas, e envolve diversos elementos de
maneira sistêmica, não mais centrando-se apenas em um julgamento unilateral
do chefe sobre o desempenho do funcionário. Nessa perspectiva atual, as
organizações necessitam de mecanismos mais sensíveis às particularidades
de seus colaboradores, de maneira que as questões mais fundamentais do seu
desempenho possam ser consideradas.
Um processo de comunicação mais sensível, envolvido na captação de
elementos presentes nas relações que afetam o desempenho, é fundamental
e permitirá o avanço ou o bloqueio de motivação, conforme a abordagem
estabelecida entre as partes que interagem. Nessa relação entre comunicação
e gestão do desempenho, o coaching se apresenta como uma metodologia que
permite o acompanhamento das particularidades que afetam os colaboradores,
visando a estimulá-los ao alcance de maior consciência e responsabilidade
sobre as suas práticas.

Em uma era digital e de informação rápida, é necessário que os processos desenvolvidos

nas organizações possam acompanhar a evolução das relações apenas analógicas para
as relações também digitais. Nessa perspectiva, é relevante refletir sobre como esse
processo de gestão do desempenho pode se configurar com a utilização de recursos
digitais, dado que as pessoas estão cada vez mais conectadas em dispositivos móveis.
No link a seguir, você pode assistir a um vídeo da Revista Valor, no qual é destacado
como as novas tecnologias estão influenciando a mensuração do desempenho nas
empresas. Levar essas novas configurações digitais em consideração é fundamental
para a mudança de cultura nas organizações.

https://qrgo.page.link/KUUa2
 Coaching e gestão do desempenho humano 15

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