INTRODUÇÃO

Nos últimos anos o mundo empresarial vem sofrendo enormes transformações e as

mudanças no ambiente internacional estimulam cada vez mais a integração
econômica entre países. Com a formação de blocos econômicos ampliam-se as
fronteiras do comércio - trata-se do fenômeno da globalização. Esse processo de
integração mundial ocorre nos sectores de comunicações, economia, finanças e nos
negócios, por sua amplitude e velocidade, afecta profundamente indivíduos, empresas
e nações, pois altera os fundamentos sobre os quais se organizou a economia mundial
nos últimos tempos. (Texeira, 2013)

Essas mudanças exigem maior agilidade das empresas, pois as estruturas

organizacionais tradicionais demonstram sua incapacidade para lidar com a
velocidade e quantidade de mudanças neste novo cenário. O ambiente organizacional
tornou-se mais turbulento e incerto, as mudanças tecnológicas continuam aparecendo
em ritmo intenso, tem aumentado o descompasso entre países desenvolvidos e
menos desenvolvidos e as organizações aumentaram em tamanho e complexidade,
precisando agora retornar a níveis competitivos, dentre outras modificações
importantes na avaliação de desempenho.

Assim, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação
é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma
pessoa (Chiavenato, 2004, p.186). Além do mais, avaliar significa determinar valia ou
o valor, apreciar ou estimar, fazer idéia sobre alguma coisa ou sobre alguém, portanto,
é fazer crítica ou julgar. Avaliar é tão antigo quanto o homem, pois é resultado do
raciocínio, da análise e julgamento do mundo e do próprio homem em todas as suas
acções.

Por desempenho, Bergamini & Beraldo (2008) entendem ser a acção, actuação,
comportamento. Além do mais, quando se avalia o desempenho no trabalho e se
conclui por sua adequação ou não, está-se-Ihe atribuindo uma qualificação que pode
ser assim resumida: desempenho eficiente ou desempenho eficaz ou ambos. Os meis
autores salientam que desempenho significa performance, resultado do trabalho ou
actuação, que considera-se estar composto dos resultados (quantitativos e

1
qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das
atitudes.

Assim, apreciar factos, idéias, pessoas, objectivos e resultados, consiste num

processo de avaliação de desempenho que é a base para a tomada de decisão, sendo
assim o fundamento das escolhas que orientam os factos humanos. No âmbito
empresarial, a evolução do empreendedorismo, valorização do capital humano e
intelectual, a avalição de desempenho esta cada vez presente nas organizações e
esta figura torna-se fundamental quer para empresas terceirizadas, seja de processos
e até de pessoas.

Esta necessidade vem da demanda do mercado, uma vez que nao se controla apenas
os custos, velocidade e a volume de produção, traz a perenidade das empresas, no
caso especifico, a qualidade é factor preponderante na concorrência, hoje em dia, uma
empresa competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir
metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes (Tamo, 2012, p. 7).

Texeira, (2013), afirma que para as empresas serem ágeis e estarem em sintonia com
as novas exigências, as organizações precisam contar em seus quadros como
profissionais talentosos. Estes profissionais estão sendo cada vez mais requisitados
por não terem medo de mudar nem de transformar, por sua correlação direta com a
criatividade e a adaptabilidade. Para eles nada é estático, gostam de desafios e
diversidade de situações. A gestão orientada por avaliação de desempenho baseada
em competências representa um importante passo na direção da gestão dos talentos
das organizações.

Cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar pessoas certas nos

lugares certos, as empresas procuram meios de tornar tangivel as formas de medir a
competência das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam,
orientando as ações necessárias para que os resultados empresariais possam ser
alcançados. As empresas podem construir estruturas fantásticas, adquirir tecnologias
de ponta, contudo todo crescimento tem que estar baseado no desenvolvimento
humano.

Hoje caminhamos para uma direção baseada no capital intelectual em que as pessoas
é que vão fazer a diferença. São elas que poderão gerar novos empregos, criando
novas empresas. E nesses tempos de alta competitividade e como conseguir se

2
despontar entre tantos outros e ser diferente entre tantos iguais, uma vez que, o
verdadeiro talento faz acontecer. Desta feita e com base aos factos da história da
humanidade, assume-se a responsabilidade de administrar e gerencair a nós próprios.
E provavelmente essa é uma mudança muito maior do que a trazida por qualquer
tecnologia, uma mudança na condição do ser humano.

A partir de um estudo feito de forma geral por meio de conversações com

responsáveis de outras empresas, a visão da avaliação de desempenho baseada por
compentecias é um elemento essencial na valorização do capital humano, tem sido
uma constante nos discursos das empresas que primam pelo crescimento e
desenvolvimento, apesar de algumas empresas enxergarem com menor importância
e colocam em situação critica a empresa. É importante que a nova realidade
identifique a produção da empresa como elemento fundamental de sucesso
organizacional, seja pesquisada e apresentada como forma de progresso.

Nesta perspectiva, tendo em conta os métodos empíricos aplicados ao gerente,

subgerente, trabalhadores da empresa e a própria experiência como empreendedor,
se pôde constatar algumas dificuldades no ambiente organizacional sobre avaliação
de desempenho por compentecias que permitiu apresentar a seguinte situação
problemática:

 A falta de valorização da equipe de trabalhadores da empresa e dificuldades

na identificação de habilidades dos profissionais da empresa;

 A empresa não oferece bônos aos colaboradores de froma a motiva-los para o

crescimento e desenvolvimento pessoal;

 Necessidades de formação profissional por parte dos colaboradores da

empresa, como forma de dar resposta aos objectivos da empresa;

 A falta do fortalecimento da cultura organizacional, de modo que trabalhadores

conheçam os valores da empresa;

 Ausência de um sistema de avaliação de desempenho por competências que

permite qualificação profissional e vantagem competitiva diante dos
concorrentes.

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Com base nesta perspectiva, foi estabelecido o seguinte problema científico: Qual é
o impacto da avaliação de desempenho por competencia na empresa Mauricio
Elavoco Essacalalo (M.E.E.), Comercial no Cuito/Bié.?

Objecto de estudo

 Gestão de Recursos Humanos.

Campo de acção

 Empresa Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial, no Cuito/Bié.

Objectivos

Geral

 Propor um sistema de avaliação de desempenho por competências na

empresa Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial, no Cuito/Bié.

Específicos:

 Fundamentar teoricamente a gestão de recursos humanos, em particular a

avaliação de desempenho por competências.

 Diagnosticar o estado actual sobre a avaliação de desempenho por

competências na empresa Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial, no
Cuito/Bié.

 Elaborar um sistema de avaliação de desempenho por competências para

empresa Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial, no Cuito/Bié.

Ideia a defender:

Com este estudo, pretende-se desenvolver e compreender novas formas e posturas

que podem ser aplicadas para melhorar a avaliação de desempenho por competencia
da empresa, ter uma equipe coesa, motivada, capacitada e comprometida com os
objetivos organizacionais, atráves de sistema de avaliação de desempenho baseado
na participação efetiva do colaborador na organização. Com base neste pressuposto,
é primordial elaborar um sistema de avaliação de desempenho por competências que
possa ajudar e solucionar a avaliação de desempenho por meio de controlo,
organização pessoal e profissional, aumentos salariais, transferências, demissões e
promoções baseadas na participação efetiva do colaborador na empresa.

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Justificativa:

Conforme citado, o capital intelectual, no atual contexto é que faz diferença entre o
sucesso e insucesso das organizações. O capital intelectual é composto pelas
pessoas e seu conhecimento adquirido previamente à sua inserção em uma
organização e durante seu percurso profissional. A ascensão profissional baseada em
competências valoriza esta linha de actuação, possibilita retenção de valores e
maximiza produtividade. Esta é a justificativa básica para a escolha do tema,
possibilitando, dependendo do resultado do trabalho, sugestões à organização para
melhorias e de certa forma orientar adequação à estratégias já estabelecidas.

Contributo prático:

A investigação feita virá ampliar o conhecimento de como se concretizará na prática

a avaliação de desempenho por compentêcias, bem como apresentar progressos no
contexto profissional da empresa. Com este estudo, pretende-se desenvolver e
compreender novas formas de gererenciar pessoas que poderão ser qualificadas
profissionalmente no sentido de melhorar o trabalho que impulsionará a empresa.

Neste entretanto, Propor um sistema de avaliação de desempenho por competências

que poderá ajudar a empresa atingir metas fundamentais devido à ligação que existe
a gestão de pessoas e qualificação profissional. Portanto, a avaliação de desempenho
permite que a empresa conheça melhor o perfil de seus trabalhadores, identificando
quais são os pontos fracos e fortes de cada um e como isso pode contribuir para o
sucesso da empresa.

Estrutura do trabalho:

A presente monografia está estruturada da seguinte forma:

Introdução: apresenta a intenção dos autores na escolha do tema, a situação

problemática, o problema científico, objecto de estudo, campo de acção, os objectivos
(geral e especificos), a ideia a defender, justificativa, o contributo prático e por fim, a
estrutura da monografia. Por outro lado, o capítulo I expõe a fundamentação teórica,
o capítulo II apresenta o desenho metodológico da investigação desde a tipologia de
pesquisa, os métodos e as técnicas usadas para realização do trabalho e o capítulo
III evidencia a recolha, análise, tratamento e discussão dos dados obtidos no estudo
prático.

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A seguir, as principais conclusões da pesquisa, tendo como base a confrontação da
literatura, bem como as recomendações que contêm uma série de acções julgadas
necessárias para redireccionar a empresa a postura mais adequada. Quanto as
referências bibliográficas, apresentam-se em ordem alfabética o conjunto de livros e
artigos escritos sobre o tema e determinados assuntos relacionados a ele, por autores
conhecidos ou anónimos pertencentes a correntes de pensamentos diversos. E nos
apêndices constam informações relacionadas a monografia e tem como objectivo
apoiar os artigos fundamentados na mesma.

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CAPITULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta os fundamentos teóricos que norteiam este estudo,

abrangendo o surgimento e evolução histórica de recursos humanos, aspectos
teoricos sobre a recursos humanos, Avaliação de desempenho por competência nas
empresas métodos tradicionais de avaliação de desempenho por competências e por
fim, contexto actual do tema em Angola que serve de base para solução das
insuficiências da empresa em estudo.

1.1 Surgimento e evolução histórica de Recursos Humanos

O conceito gestão de recursos humanos é recente, antes disso, falava-se em

administração de pessoais. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas
empresas não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal,
unicamente um interesse pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e
compensação dos empregados, o que fez desta, uma função unicamente de staff nas
empresas. Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por
“Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de
zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos
trabalhadores doentes ou mais necessitados.

Por essa razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América (EUA) quer
na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à garantia
de boas condições de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare
Officers correspondia, em larga medida ao de uma “almofada social”, capaz de
amortecer a grande conflitualidade existente entre o empregador e os seus
empregados. Numa perspectiva crítica, o seu papel pode também ser visto como uma
tentativa de garantia e manutenção de baixos salários a troco de alguns benefícios
sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da empresa. (Cabral-
Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998).

Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser

referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta
assume um carácter de maior funcionalidade e importância. Muitos são os autores a
identificarem o início do século XX como a data provável do surgimento do
departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a
administração de pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante

7
nas organizações que defendiam a necessidade de controlo da força de trabalho e
onde os recursos humanos se assumiam como factor básico de competitividade das
organizações.

O cenário organizacional que marcou os primeiros 40 anos do século XX, teve-se uma
administração de pessoas que se ocupavam essencialmente de questões
administrativas, como o recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após
a II Guerra Mundial, alargou o seu campo de intervenção para outras actividades,
como a formação básica, a participação ou o aconselhamento da administração da
empresa na negociação e contratação colectivas. De referir que em todo este período,
designado de administração de pessoas. A gestão de pessoas apenas se limitava dar
resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza
estratégica e sem grande fundamento teórico que enquadrasse a sua acção,
essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de bom senso.
(PRICE, 1997&CABRAL-CARDOSO, 1999)

Na década 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de gestão de

pessoas, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical
começa também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas
e práticas respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a
responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de selecção, programas de
formação e sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo que
começa ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras.

Estas funções da administração de pessoas alargam-se devido ao crescente

surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Na
década 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte
das empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação
das mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de
forma a promover a eficácia e eficiência organizacional.

Assim, embora os aspectos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem

ainda uma componente integral da Gestão de Recursos Humanos(GRH) tradicional,
a formulação e implementação de um plano estratégico transformam-se no seu

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paradigma dominante. A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às
empresas para a realização dos seus principais objectivos (Lawler, 1999).

Relactivamente a sua evolução, século XX houve permuta do nome Gestão de

Pessoas para o de Gestão de Recursos Humanos não foi uma mudança consensual
por parte dos gestores de pessoas, como refere Cabral-Cardoso (1999). Como afirma
Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação GRH que evoluía a partir
do conceito de Gestão de Pessoas está longe de constituir um campo de
conhecimentos estabilizado e aceite na literatura. Vários autores apresentam suas
ideias sobre diferenças e semelhanças de Gestão de Pessoas e Gestão de Recursos
Humanos:

 Carvalho (1998), argumenta que a essência do processo de evolução está no

facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e
não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos
factores competitivos da organização.

 Torrington e Hall (1995), caracterizam a Gestão de Pessoas orientada para os

empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gestão.

 Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das

Relações Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas
diferenças entre a Gestão de Pessoal e a GRH.

 Legge (1995) ao analisar as diferenças e semelhanças entre a GRH e a Gestão

Administrativa de Pessoas reflecte sobre os modelos normativos das duas
perspectivas, concluindo pela existência de fortes similitudes entre ambas.

Na década de 90, a internacionalização dos negócios e das actividades contribuíram,

de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de
GRH (CAETANO & VALA, 2002). Durante este período, pressupõe-se uma gestão
estratégica das pessoas. Significa isto que cada vez mais a GRH numa organização
deverá estar articulada com as suas intenções e decisões estratégicas, ou seja, o
desenvolvimento e a adopção das práticas de GRH deve ser coerente com a
estratégia empresarial. Estamos numa nova era de GRH que exige, deste
departamento, a articulação dos comportamentos dos trabalhadores em contexto de
trabalho com as exigências definidas a nível estratégico.

9
Wrigth (1998), alega que a natureza crescente da competição global requer que as
empresas utilizem todos os recursos disponíveis para conseguir sobreviver e ter
sucesso. Disto resultou a ênfase no alinhamento de todas as actividades funcionais
da empresa (financeiras, comerciais, produtivas, entre outras) para a realização dos
objectivos da organização. Esta mudança traz como consequência um papel
estratégico para a GRH. Este novo papel pressupõe que ela providencie a
contribuição dos Recursos Humanos na estratégia da empresa e assegure programas
e práticas efectivamente capazes de implementar a estratégia.

Logo, não se pode ignorar as evoluções dramáticas, associadas à instabilidade do

emprego, verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um
posicionamento mais estratégico, designadamente pelo contributo exigido para o
alcance dos objectivos organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente,
designada Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Conclui-se então que, quando
a GRH executiva é grandemente envolvida com a estratégia e a gestão operacional,
tende a ser feita uma avaliação positiva da sua função (Wrigth et al, 1998).

No contexto actual, assiste-se fortes mudanças na natureza das funções dos gestores
de pessoal, ou seja, limitadas preocupações com actividades meramente de natureza
administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento
dos recursos humanos da organização, especialmente preocupações com a
motivação, envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares dos
empregados. Hoje, o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos
(GERH) da sua perspectiva mais tradicionalista é a detenção de recursos humanos
dotados de características profissionais que permitam à organização demarcar-se da
concorrência.

Esta demarcação define-se pela posse de competências difíceis de imitar, garantindo-

lhe a vantagem competitiva de que necessita para se afirmar no contexto de mercado
global que caracteriza as últimas décadas do século XX. Daí a aproximação da FRH
aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez mais forte. Alguns
autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser agrupadas em
torno dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de centralização
nas competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da actividade
organizacional.

10
A última década tem sido generosa em produzir uma série de práticas de gestão
destinadas, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos
indivíduos colocados nas bases da organização, por outro, concentrar os esforços da
organização nas competências em que ela é realmente especialista, libertando-se das
competências periféricas.

Importa contudo, referir que se por um lado existem vantagens que passam por uma
maior implicação e motivação dos colaboradores, pois estes são chamados a
participar em algumas decisões da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH
actual algumas desvantagens, particularmente esta vê-se destituída de algumas das
suas responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratação em
regime de outsourcing (GOMES & CUNHA, 2003).

No entanto, há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o

trabalho e com as relações que as organizações estabelecem com os empregados
tendo-se verificado, particularmente, o início do desenvolvimento de novas práticas
de gestão no que respeita ao trabalho em equipa, à flexibilidade no local de trabalho,
à utilização da avaliação de desempenho de uma forma generalizada na organização
e à descentralização de algumas tomadas de decisão para níveis de gestão
hierarquicamente mais baixos. A GRH ao evoluir no sentido da ligação das políticas e
práticas de recursos humanos à estratégia da empresa exige que as organizações
dêem, cada vez mais, atenção à forma como os seus colaboradores são geridos.

1.2 Aspectos teoricos sobre a recursos humanos

Os aspectos teoricos sobre recursos humanos mudaram com a globalização dos

mercados, a inovação tecnológica e suas múltiplas facetas e consequências. O
enfoque do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento,
também mudou, demandando novas tecnologias de gestão. Assim, o RH está hoje
chegando ao centro de todas atenções de onde deverá emergir e transformar o
momento de reflexão crítica para os profissionais da area.

1.2.1 Conceito

A cognição de recursos humanos abrange as perspectivas de processos e

representações nas organizações. Por um lado, quando associada a processos,
cognição envolve sentido, percepção, atenção, identificação e formação de conceitos,

11
categorização, representação e organização do conhecimento, memória, linguagem,
decisão e resolução de problemas (NOBRE, 2014).

Ainda na concepção do autor, estes processos cognitivos exercem a função de

mediadores de efeitos de eventos externos ou estímulos sobre as decisões,
comportamentos, acções de indivíduos, grupos e organizações, em resposta às suas
experiências. A organização capaz de integrar estes processos é denominada
organização cognitiva e em particular, a organização que integra processos de
interpretação, criação do conhecimento tomada de decisão é descrita como
organização do conhecimento (CHOO, 2005).

Nestas classes de organizações, a informação no ambiente é sensibilizada e

interpretada, seu significado é socialmente elaborado e construído na mente dos
indivíduos da organização. Conhecimento tácito é convertido em conhecimento
explícito, e vice-versa, e o conhecimento individual é expandido para níveis
ontológicos mais elevados, de grupo, organizacional e interorganizacional, de acordo
com os processos do ciclo espiral de criação do conhecimento (ICHIJO & NONAKA,
2006).

Os processos de sensibilização e interpretação de criação do conhecimento,

proporcionam à organização ambiente e contextos apropriados para tomada de
decisões, resolução de problemas, aprendizagem e actuações. Por outro lado, quando
associada a representações, cognição se torna sinónimo de imagens mentais,
modelos de conhecimento e mapas cognitivos elaborados e construídos a partir de
experiências e aprendizagem de indivíduos, grupos e organizações. Representações
exercem a função-chave de direccionar comportamentos na ausência de estímulos do
ambiente (BREWER & HEWSTONE, 2014).

1.2.2 O novo papel de Gestão de Recursos Humanos

Na era do conhecimento busca-se o ‘homem global’, o homem integrado. Com a

Tecnologia da Informação, o homem volta a se envolver completamente em seus
papéis. Nessa nova organização, o homem se transforma em colector de informações,
num conceito inclusivo de cultura. A cultura organizacional adquire uma importância
ainda mais crucial, uma vez que, a ponte da gestão do conhecimento para a gestão
de recursos humanos se dá, justamente, pela cultura organizacional. As organizações
são microcosmos da sociedade que as envolve.

12
Argote, (2007), afirma que ao lidar com questões de mudança numa organização, o
profissional de RH estará lidando com questões culturais mais gerais. Do ponto de
vista mais geral, a fragmentação, competição e reacção são traços marcantes na
mentalidade de gestão ocidental. Por isso, a fragmentação faz com que as empresas
tradicionalmente vejam RH como uma área bem definida, estanque, com suas
responsabilidades e atribuições, as quais seriam diferentes das demais áreas da
organização. Por outro lado, a competição se tornou o único viés pelo qual a maioria
das organizações aborda a mudança, no entanto, a mudança se dá na medida da
necessidade da competição no mercado, numa visão sempre de curto prazo.

Para o autor desta pesquisa, salienta que são poucas acções de RH endereçam
causas organizacionais realmente básicas. Nessa linha, provavelmente, a área de RH
seria pressionada, no caso daquela deficiência organizacional, a estruturar
rapidamente um plano estratégico para o pessoal da linha de frente. Como
consequência, numa empresa, a maioria das pessoas se apegam passivamente a
rotina, quando algo não funciona, chama-se um especialista. Mesmo que esse
especialista resolva o problema, poucas pessoas terão podido ou se interessado em
aprender com o caso, de forma a poderem agir diferente em situações futuras.

Neste contexto, saber como iniciar, apoiar e sustentar processos que promovam o
aprendizado organizacional se torna crucial. Aqueles que possam ser parceiros na
construção de sistemas e estruturas necessários para o aprendizado organizacional,
terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os
profissionais de RH passam a se tornar agentes de aprendizado e consultores em
performance, na visão de que a capacidade de aprendizado colectivo de uma
organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto ou serviço específico.

Nessa linha de ideia, os profissionais de RH deixam de direccionar os seus esforços

para actividades específicas, voltadas exclusivamente para tarefas, passam a se
concentrar em promover o auto-desenvolvimento e pensamento crítico. Isso leva
necessariamente o profissional de RH sair de trás e ir para onde o trabalho está sendo
realizado. O que se espera, nessa visão é que o profissional de RH, equipado com o
conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem e portador da visão global
de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão do
Conhecimento, logo, o papel passa a ser de um catalisador e facilitador do
aprendizado.

13
A terceirização em diversas áreas de RH (recrutamento, pagamento e treinamento,
entre outras) está tirando os profissionais das actividades mais operacionais. Em
contrapartida, cada vez mais esse tipo de profissional é exigido em seu entendimento
do negócio, sua visão da concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível.

1.2.3 O posicionamento de RH na gestão de conhecimento

O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas de

conhecimento numa organização, normalmente, são essencialmente preferências e
necessidades dos clientes, desempenho da empresa, concorrência, aplicações de
tecnologia, uso da informação existente, sectores e nichos de mercado e
regulamentações externas. As principais actividades relacionadas à gestão do
conhecimento, em geral, compartilhar o conhecimento internamente, actualizar o
conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum benefício
organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir conhecimento
externamente, reutilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o
conhecimento com a comunidade externa à empresa.

Tendo isso em vista, como o profissional de RH pode se engajar nesse esforço, na

abordagem da Gestão do Conhecimento, uma vez que, a área de RH vai se posicionar
numa organização do aprendizado. Alguns pontos podem ser observados no
desenvolvimento de novas estratégias de actuação do profissional de RH:

 RH pode apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos,

tanto de fontes internas quanto externas;

 De igual modo pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas

políticas de comunicação;

 Desenvolver políticas culturais na organização, visando disseminar novos

modelos mentais para reflexão, abordagem do processo de aprendizado e
acção;

 Apoiar a estruturação da memória organizacional, através dos representantes

das áreas de especialidade, processos, estruturas, registos, sistemas,
manuais, documentos, livros, vídeos e entre outros;

 Por fim, pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento,

ajudando a identificar quem sabe e criando sistemas, processos e bases de

14
 dados que facilitem a protecção, o acesso e a actualização da memória
organizacional.

A actuação de R.H. pode se dar também em três grandes níveis, na abordagem da

Gestão do Conhecimento:

 Abrindo horizontes para o nível executivo;

 Educando a gerência média;

 Instrumentando a linha de frente.

Para o nível executivo, nunca é demais lembrar os papéis fundamentais que o autor
desta monografia atribui aos líderes organizacionais são: projectista, educador e
facilitador. Um desafio muitas vezes negligenciado por falta de espaço político, é
chamado o profissional de RH para preparar o nível executivo para esses papéis.

 Como projectista dos processos organizacionais, o nível executivo principal é

responsável por compartilhar a visão de negócio com todos na organização.
Nesse papel ele se aproxima do ‘gestor cultural’, sua acção se dá por meio de
directrizes, políticas, definições abrangentes;

 Como educador, o líder precisa apoiar os membros da organização a

reestruturarem sua visão do mercado e da empresa, pensando de forma
abrangente e sistémica;

 Como facilitador, o executivo trabalha para dar as condições necessárias para

que os colaboradores da empresa possam executar seu trabalho.

Os gestores de processos são cruciais para facilitar a aprendizagem organizacional.

Eles são elementos de ligação importante na comunicação empresarial, tanto de cima
para baixo, quanto entre as diferentes unidades de negócio. Eles são os responsáveis
pela integração dos indivíduos e a comunicação das ideias, assim como na inovação
e no desenvolvimento de novos produtos e processos. O RH pode ajudar a atrair
talentos para essa função, seleccionar, educar, estimular e encarreirar os gerentes
médios. Os gestores precisam migrar de uma abordagem tradicional de supervisão
para uma de líderes e treinadores (coaches) da força de trabalho. Neste sentido, é
esperado do gestor média abordagem aberta, cooperativa, criativa e empática.

A gestão de conhecimento é uma nova oportunidade para RH, uma vez que as
empresas de certa forma começam dar conta que o estilo gerêncial até então usado,
15
a concepção do papel das pessoas no trabalho, distribuição de informação e poder na
organização estão na raiz da alienação e perda do conhecimento. As empresas estão
preocupadas cada vez mais com essa potencial que denomina-se escassez de capital
intelectual. Muitas empresas, principalmente as de maior porte, tem se voltado para
RH, especificamente ao Treinamento & Desenvolvimento na busca de alternativas.
(TEIXEIRA, 2013)

Portanto, para o autor, as empresas estão também cada vez mais conscientes da
importância da cultura administrativa para os resultados da organização,
principalmente, quando há um interesse muito grande hoje em torno dos valores
organizacionais. Através de acções de cunho participativo, reuniões, seminários e
treinamento, busca-se criar uma sinergia entre os valores individuais e colectivos.
Essa busca por um alinhamento, ainda que questionável em diversos aspectos, está
sendo mais um ponto de interesse das empresas nas questões de RH. Concluindo, o
futuro da função de RH será o que se fizer dela, colectivamente, nas decisões e
acções quotidianas, o futuro se define completamente quando se torna presente.

1.3 Avaliação de desempenho por competência nas empresas

Por meio da avaliação de desempenho, é possível avaliar competências técnicas e

comportamentais dos colaboradores e ainda relacioná-los com a cultura da empresa.
Também é possível analisar se os métodos de seleção estão corretos e eficientes,
possibilitando a correção dos processos e evitando novas contratações
equivocadas. É importante salientar que a avaliação é realizada de tempos em tempos
e ciclos, para analisar um período em específico. Só assim é possível examinar a
evolução do colaborador ou da equipa.

1.3.1 Conceito de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é entendida como um processo de comparação entre o

resultado efectivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo
dentro da organização. Para Pontes (2009, p. 24): avaliação de desempenho é um
método que visa estabelecer um contrato com os trabalhadores referentes aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo-os quando necessário e avaliar os resultados conseguidos.

Segundo Chiavenato (2009, p. 45), define a avaliação de desempenho como uma

apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de

16
seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos cargos, bem dos
trabalhadores e assim verificar onde há mau funcionamento, para proporcionar ao
colaborador um treinamento adequado. Observa-se que a avaliação de desempenho
serve para avaliar se os trabalhadores estão alcançando ou não os objetivos
esperados, além de verificar onde estão ocorrendo as falhas dentro do processo de
trabalho, para que possam ser corrigidas. É importante que se divulgue aos
trabalhadores o resultado da avaliação, para que possam dar respaldo às exigências
de seus superiores.

Segundo Estoffeli (2010, p. 45), a avaliação é o resultado da análise comparativa entre

desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado
(resultado efetivo). Para Maia (2014, p. 42), importância desse estudo pode ser
avaliada pelos resultados operacionais e deve pretender, antes de mais nada, aferir
os índices de produtividade, uma vez que deverá estar voltada para os destinos
econômicos da empresa.

1.3.2 Propósitos e objetivos da avaliação de desempenho

De acordo com Robbins (2008, p. 335), a administração utiliza as avaliações para

decisões de recursos humanos gerais, identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento, critério a favor dos programas de seleção e desenvolvimento da
empresa, fornecer resultados aos trabalhadores para saber como a organização os
vê e a base para direcionar recompensas.

Para os gestores, os trabalhadores devem ter uma visão inovadora dos processos e
dos produtos, usar todo seu potencial para que a empresa aproveite todas as
oportunidades do mercado. O objetivo da avaliação de desempenho é verificar se os
resultados estão sendo atingidos e melhorar os processos para conseguir resultados
cada vez melhores. Na figura a seguir são apresentados os objetivos da avaliação de
desempenho.

17
 OBJECTIVO DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

Alocar recursos

Recompensar

Retorno aos
trabalhadores

Manter justiça

Aconselha e densevolver
trabalhadores

Atender normas de
igualdade de oportunidades

Figura nº 2: Objectivos da avaliação de desempenho

Fonte: Elaboração propria baseada em Davis, (2012)

Com base aos objectivos acima citados, segundo Pontes (2009, p. 26), um programa
formal de avaliação de desempenho deve ter como principais objetivos melhorias
voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, através do
comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa,
além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação entre os níveis
hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança, motivação e
cooperação entre os membros das equipas de trabalho.

Através do programa de avaliação deve ser possível estabelecer resultados

esperados das pessoas na organização, sendo estas orientadas constantemente
sobre seus desempenhos tornando claro que os resultados são conseguidos através
da atuação de todo corpo empresarial.

18
Um programa formal de avaliação de desempenho deve servir como importante
instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos
resultados da empresa, para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e como instrumento propagador de programas de qualidade e
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade.

1.3.3 Responsáveis pela avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2009, p. 104), de acordo com a política da avaliação de recursos

humanos, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser
atribuída ao gestor, trabalhador, gestor e trabalhador, à equipa de trabalho, ao órgão
de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do desempenho. Com base
nesta linha de ideia, descreve-se:

 Gestor: em várias organizações é da responsabilidade do gestor a linha de

desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gestor que avalia o
desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos
humanos.
 Trabalhador: nas organizações mais democráticas, é o próprio trabalhador
responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação.
 Gestor e trabalhador: aqui ressurge a velha administração por objetivos,
essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente motivadora.
 Equipa de trabalho: outra forma de avaliar pessoas é formando equipas que
avalie cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências
necessárias para melhorar cada vez mais.
 Órgão de recursos humanos: de caráter extremamente centralizado e
burocrático, neste caso cabe ao órgão de recursos humanos a
responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da
organização.
 Comissão de avaliação: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo
de pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de
membros transitórios.

Observa-se que na maioria das empresas, as pessoas responsáveis pela avaliação

de desempenho são os gerentes, que avaliam seus subordinados e o subordinado

19
 imediato que avalia seu gerente, quando isso acontece é provável a ocorrência de
erros, pois, normalmente existe o medo de represália dos subordinados.

1.3.4 Etapas da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é composta por etapas que deverão ser seguidas.

Segundo Chiavenato (2004, p. 137), um dos aspectos mais marcantes da avaliação
de desempenho é sua mecânica de funcionamento, ou seja, seu processo periódico.
Para Pontes (2009, p. 24), o ciclo da avaliação de desempenho consiste em cinco
fases:

 Planeamento estratégico;
 Objectivos da unidade;
 Contrato de objetivos;
 Indicadores e padrões de desempenho;
 Acompanhamento dos resultados e Avaliação final.

O quadro a seguir explica as etapas da Avaliação de Desempenho.

Determinação dos objectivos

de desempenho humano

Montagem do sistema de
avaliação de desempenho

Implementação do sitema de
avaliação de desempenho

Manuteinção e controlo do sitema

de avaliação de desempenho

Figura nº 3: Etapas de avaliação de desempenho

Fonte: Elaboração própria baseada em Pontes, (2015)

20
 1.3.6 Intervenientes na avaliação de desempenho por competências

No processo de avaliação de desempenho por competências actuam vários

intervenientes: o próprietario da empresa, superior hierárquico, colegas, subordinados
e outros stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas). No entanto, na maioria das
organizações é a chefia directa que assume o papel principal, apesar da avaliação
feita pelo próprio colaborador ser fundamental para fomentar a responsabilização, a
perceção e a aceitação do processo de avaliação (Schraeder et al., 2007). Com base
neste perispectiva, apresentam-se alguns dos varios exixtentes intervenientes na
avaliação de desempenho por competências, como:

 Autoavaliação

A avaliação de desempenho realizada pelo proprietário permite definir os seus pontos

fracos e fortes. A autoavaliação é benéfica, pois aumenta a probabilidade de
desenvolvimento de planos de ação e objetivos que resultam do acordo realizado
entre o avaliado e a chefia. Porém, também tem algumas desvantagens,
nomeadamente o facto de poder ser inflacionada e surgir sem o acordo da chefia
direta (Caetano, 2008).

 Chefe directo

Segundo Sousa e colaboradores (2006), de um modo geral a avaliação de

desempenho é da responsabilidade da chefia direta, apesar da mesma poder ser
complementada através da intervenção do gestor de recursos humanos. O autor
refere ainda, que a chefia direta é que tem as melhores condições para acompanhar
e verificar o desempenho de cada colaborador.

 Colegas (pares)

A avaliação feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado tem
inúmeras vantagens, pois são estes que mais interagem e observam o desempenho
do avaliado. Todavia, esta interação pode trazer algumas desvantagens devido à
opinião negativa ou positiva que as relações pessoais podem ter nas avaliações
(Caetano, 2008).

 Subordinados

Raras são as organizações que recorrem à avaliação feita pelos subordinados, o que
pode ser explicado pelo estilo de gestão da maioria das organizações. Além de existir

21
um receio de que este tipo de avaliação possa retirar poder ao chefe directo e que a
mesma possa sofrer distorções devido ao medo de represálias por parte dos
superiores hierárquicos (Sekiou et al., 2009).

 Avaliação de 360º

Para que exista coesão entre os sistemas de avaliação e as novas formas de trabalho,
tornou-se necessário mudar o sistema de avaliação das pessoas e é neste âmbito que
surge o método de Avaliação 360º. Neste sistema a avaliação é efetuada pelo próprio
trabalhador (autoavaliação), pelos colegas, clientes externos, internos, colaboradores
diretos, o superior hierárquico e as outras pessoas a quem o colaborador reporta. Este
tipo de avaliação tem como vantagem a possibilidade do avaliado poder receber
feedback sobre a sua performance e assim poder melhorá-la. (Sousa et al., 2006).

No entanto, por ser um procedimento muito ambicioso e complexo, pode haver

constrangimentos no contexto organizacional em que este sistema é implementado,
principalmente se for numa organização que utiliza um estilo de gestão tradicional que
se baseia na centralização das decisões e baixos níveis de comunicação.

1.4 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho por competências

As organizações possuem diferentes métodos de avaliar o desempenho humano,

esses, variam de uma organização para a outra dependendo da necessidade de cada
área. Assim sendo, descreve-se alguns dos vários métodos de avaliação de
desempenho a seguir:

 Comparação simples ou atribuição de graus

Segundo Pontes (2009, p. 35), constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas

através de uma escala previamente determinada, através de atribuições de conceito
geral de desempenho, numa escala que varia de muito ruim até excepcional.

 Escolha forçada segundo:

Chiavenato (2009, p. 122), esse método consiste em avaliar o desempenho das

pessoas por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual. Para Gil (2001, p. 155), consiste em avaliar o desempenho mediante a
escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe
formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases e em cada bloco ele

22
deverá escolher forçadamente uma ou duas que melhor se aplicar ao desempenho do
empregado avaliado.

 Escala gráfica

Segundo Pontes (2009, p. 41), a escala gráfica é um método que permite a avaliação
do desempenho das pessoas através de características ou factores previamente
estabelecidos. Esses factores são graduados através da descrição de desempenho,
prevendo variações de ruim a excepcional.

 Método de pesquisa de campo

Para Pontes (2009, p. 55), dentro dos métodos tradicionais, a pesquisa de campo é o
que neutraliza a subjetividade da avaliação. É baseado em reuniões entre um técnico
de recursos humanos com cada getor de área, para avaliação do desempenho de
cada trabalhador. Segundo Gil (2011, p. 161), é desenvolvida com base em
entrevistas feitas por especialistas e supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados, procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor ações correctivas.

Para Chiavenato (2099, p. 134), este método baseia-se numa comparação periódica
entre resultado fixados (ou esperados) para cada trabalhador e os resultados
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do trabalhador, bem como as providências
necessárias para o próximo período.

 Avaliação dos resultados

Segundo Pontes (2009, p. 124), o método da avaliação por resultados, visa

estabelecer, de forma nítida, o que são resultados dentro de uma visão da organização
como um todo. Deve existir uma definição dos objetivos, para saber se os
trabalhadores estão realmente alcançando os resultados. Além da existência de
padrões de desempenho bem conceituados, é necessário definir com cuidado o peso
correspondente a cada objectivo ou indicado. A utilização do método de avaliação dos
resultados permite que a empresa compare os resultados que foram traçados para
que o trabalhador alcance, com os resultados conseguidos durante um determinado
período.

23
  Método de comparação por pares

Os avaliados são agrupados em pares e o avaliador decide qual é o melhor em termos

de desempenho geral. A ordenação dos indivíduos pode ser obtida através contagem
do número de vezes que cada indivíduo foi considerado o melhor do par (Lunenburg,
2012).

 Método de frases descritivas

Este método não exige obrigatoriedade na escolha das frases e o avaliador assinala
apenas as frases que caracterizam o desempenho positivo do colaborador e aquelas
que demonstram o oposto do seu desempenho (Jansirani, Hatrikrishnan Jaya &
Saisathya, 2013).

 Método da autoavaliação

É o método pelo qual o próprio colaborador avalia o seu desempenho dentro da

organização, através de relatórios, formulários e outros documentos. Este método tem
sido bastante criticado, pois muitas vezes o trabalhador não faz uma avaliação sincera
de si, o que dificulta a posterior análise do avaliador (Sekiou et al, 2009).

 Método de avaliação por resultados

Este método baseia-se na verificação periódica, entre os resultados fixados para cada
colaborador e os resultados realmente alcançados. As conclusões obtidas permitem
identificar os pontos fortes e fracos de cada colaborador (Fox, Bizman & Garti, 2015).

 Método de avaliação por objetivos

Neste método a gestão da empresa e o colaborador negoceiam os objetivos a

alcançar durante um determinado período de tempo. Os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objetivos da organização (Sekiou
et al, 2009).

 Método misto

Esta forma de avaliação é muito comum em organizações complexas, pois é capaz

de abranger várias áreas em simultâneo. Deste modo, recorre a uma mistura de
métodos para compor o modelo de avaliação de desempenho dos seus colaboradores
(Zhou, Wang & Liu, 2012).

24
 1.4.1 Relação da avaliação de desempenho e práticas de recursos humanos

Apesar das suas limitações e condicionalismos, a avaliação de desempenho acaba

por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras práticas de Gestão de
Recursos Humanos (GRH), porque a sua estrutura de relações é intensa e confere-
lhes, muitas vezes, suporte e sentido (Sousa et al., 2006). O sistema de avaliação de
desempenho recebe vários contributos (inputs), entre os quais:

 A avaliação efetuada, aquando da selecção do colaborador que poderá

auxiliar na aferição dos critérios de avaliação (recrutamento e seleção);

 A avaliação de desempenho que tem por base uma análise funcional, porque
teoricamente não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração
a caracterização da função ocupada pelo avaliado (análise e descrição de
funções);

 A formação recebida pelo colaborador que pode trazer informação importante

para o processo de avaliação (gestão de competências);

 Após a definição de um plano de carreiras, a avaliação de desempenho pode

constituir um passo no sentido da progressão profissional (desenvolvimento
de carreiras) (Chang & Feng, 2014).

Por outro lado, também pode contribuir a vários níveis (outputs), nomeadamente:

 Serve para validar os métodos de selecção usados pela empresa porque, se

forem recrutados indivíduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao
esperado, pode refletir-se acerca das metodologias de recrutamento e seleção
e, consequentemente, melhorá-las;

 Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o

colaborador progrida na escala salarial em que está colocado, em função da
avaliação que foi efetuada, podendo a avaliação premiar ou não os
colaboradores (sistema de recompensas);

 Identificar o potencial dos candidatos para posterior construção de planos de

carreira e de sucessão (desenvolvimento de carreiras);

 Diagnosticar as necessidades de formação para uma melhoria do desempenho

do colaborador (gestão de competências) (McNabb & Whitfield, 2007).

25
Como refere Caetano (2008), a avaliação de desempenho é um fenómeno complexo,
mas a abordagem tradicional torna-se demasiado simples e redutora por não ter em
atenção um aspeto extremamente relevante a realidade organizacional que dá vida à
própria avaliação. Na verdade, a avaliação do desempenho profissional é uma
importante ferramenta de gestão que não pode ser separada do contexto onde é
aplicada. Isto significa que só tem significado no exercício de uma função ou profissão
e estando esta enquadrada num determinado contexto organizacional. Deste modo,
poderá ser constituída por dimensões objetivas (os resultados que devem ser
alcançados) e dimensões subjetivas (as formas como as funções devem ser
desempenhadas).

As dimensões objetivas têm a grande vantagem de reduzir a subjetividade e a

arbitrariedade das avaliações potencialmente presentes nas componentes subjetivas.
Cumulativamente, auxiliam os indivíduos e as equipas a focalizarem-se nos objetivos
específicos. No entanto, podem desviar o foco de outros objectivos que, não estando
formalmente reconhecidos, não deixam de ser igualmente relevantes. Por outro lado,
as dimensões subjectivas têm a vantagem de recair sobre aspetos que são mais
passíveis de controlo por parte dos colaboradores.

Portanto, estas dimensões têm ainda a vantagem de contribuir de forma mais

acentuada para o desenvolvimento dos indivíduos, na medida em que lhe indicam os
resultados a alcançar e a forma como os mesmos podem ser atingidos (Tozlu &
Kurtipek, 2015).

Perante o exposto, pode-se concluir e constatar que não existe um sistema de gestão
de desempenho perfeito, mas sim diversos instrumentos que podem ser utilizados na
sua construção, sendo que todos têm benefícios e desvantagens. As idiossincrasias
das organizações são aspetos importantes a ter em conta na implementação de um
sistema de gestão de desempenho, pelo que é importante destacar a necessidade de
se efectuar uma análise prévia ao contexto onde o mesmo irá ser aplicado (Grubb,
2007).

1.5 O contexto actual do tema em Angola

Actualmente em Angola, o ponto de vista da empresa sobre avaliação de desempenho

por competências, conmsidera-se como recursos organizacionais necessários para
atingir os seus objectivos estratégicos. Além dos mais, diz respeito a conhecimentos,

26
habilidades e capacidades indispensáveis para que os trabalhadores
desempenharem funções concrectas que permitam atingir os objectivos da
organização.

Definida a avaliação de desempenho por competências de que a organização precisa,

podem então estabelecer-se as actividades necessários para atingir os objectivos
estratégicos e identificar as características e capacidades que os empregados devem
exibir para desempenharem eficazmente essas actividades. Quando definido segundo
este processo, o modelo de competências da empresa constitui uma base importante
para o recrutamento e selecção de indivíduos com as competências pessoais
requeridas, bem como para a determinação das recompensas a atribuir.

A avaliação de desempenho por competência surge com a qualidade ou estado de

ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades
ou força para uma determinada tarefa. Além do mais, percebe-se que é necessário
um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionados, que afecta a
maior parte de uma função, que se correlaciona com o desempenho da mesma, que
se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da
formação e desenvolvimento. (MAPTSS, 2018)

De acordo com a mesma fonte, existem elementos comuns sobre avaliação de

desempenho por competência, a destacar:

 A melhor forma de compreender o desempenho consiste em observar o que as

pessoas realmente fazem para ser bem-sucedidas, em vez de focar a atenção
em traços ou atributos da personalidade.
 A avaliação de desempenho por competências pode ser aprendida e
desenvolvidas ao longo do tempo, contrariamente aos traços e atributos, que
são bastantes estáveis.
 Por fim, deve estar relacionada com resultados significativos que descrevem
comportamentos desejáveis e não traços ou contructos dificilmente
operacionalizáveis.

Em qualquer empresa, a avaliação de desempenho por competências dos

trabalhadores constituí uma das bases para total desenvolvimento de capacidade ao
garantir motivação no trabalho para cumprimento das suas tarefas. Reunir princípios
que visam promoção a avaliação de desempenho por competência, tal como dispõe

27
a Constituição da República e Lei Geral do Trabalho em Angola é fundamental para
que as empresas cumpram com normas estabelecidas por lei e os trabalhadores
sejam proporcionados condições de trabalho necessárias para execução das suas
actividades.

Actualmente em Angola
A conformidade legal angolana diz, através do Decreto nº 25/14 de 1 de Julho da
República de Angola sobre a classificação de serviço e avaliação de desempenho. O
presente Decreto aprova e estabelece regras e procedimentos a serem observados
em matéria de classificação de serviço e avaliação de desempenho dos funcionários
públicos e privados.

No acto da classificação de serviços além de ser obrigatório dar informação anual aos
funcionários sobre a sua classificação da avaliação de desempenho, são também
estabelecidos indicadores que permitem a obtenção de uma valoração simultânea
com a valoração para os concursos de acesso e promoção, conjugando os
conhecimentos académicos, técnicoprofissionais, a sua capacidade, competência e o
seu comportamento perante o trabalho. Sendo assim, de acordo com o Decreto nº
25/14 de 1 de Julho, apresenta os seguintes elementos:

 A avaliação de desempenho permanente e a classificação de serviço

constituem factores de ponderação no resultado dos concursos de acesso;
 São competentes para atribuir as classificações de serviço todos os que
desempenham funções de direcção e chefia em relação aos seus
subordinados;
 A informação de serviço é sempre a aprovação do superior hierárquico;
 Para efeito de promoção por via de concurso, são tomadas em conta as
classificação de serviço dos últimos 3 anos;
 O funcionário deve ser classificado até 31 de Janeiro de cada ano, em relação
ao ano interior. É dever do superior hierárquico avaliar e informar
atempadamente os seus subordinados, e é um direito do funcionário ser
avaliado periodicamente pelo seu trabalho.

Neste sentido, a atribuição de classificação de serviço dos trabalhadores da

administração pública mostra-se cada vez mais como uma necessidade importante
para a elevação do desempenho e da qualidade da actividade administrativa. O

28
decreto acima mencionado aplica-se a todos os funcionários com categoria igual ou
inferior à assessor dos serviços e organismos da administração pública e privada.

Os objectivos da avaliação de desempenho por competências obtêm-se através de

um sistema de notação, e visa:

 A avaliação do funcionário tendo por base os conhecimentos e qualidades de

que fez prova no exercício das suas funções;
 A valorização individual, a melhoria da eficácia e a possibilidade dada a cada
funcionário de conhecer o juízo que os seus superiores hierárquicos formulam
quanto ao desempenho das suas funções;
 Contribuir para o diagnóstico das situações de trabalho com vista ao
estabelecimento de medidas tendentes à sua correcção e transformação.

A avaliação de desempenho por competências dos trabalhadores reveste carácter

ordinário e extraordinário. O carácter ordinário refere-se ao período do ano civil
imediatamente anterior, devendo ser classificado somente os funcionários que
possuam pelo menos, seis meses de efectivo serviço no referido período. A
extraordinária reveste-se a pedido do funcionário quando, decorre um ano civil, não
lhe tenha sido atribuída avaliação de desempenho por competência do serviço. A a
avaliação de desempenho por competências é obrigatória considerada nos seguintes
casos:

 Promoção e progressão na carreira;

 Celebração de novos contratos para diferente categoria ou cargo;
 Provimento em cargos de direcção e chefia.

Portanto, atraves do Ministério da Administração Pública, Trabalho e Segurança

Social (MAPTSS), tem como finalidade a efectivação do direito, à segurança e à
protecção da qualidade vida no trabalho, de modo a organizar e desenvolver a
actividade de acordo com os métodos e normas estabelecidas na legislação vigente
para que as entidades empregadoras e os trabalhadores, assim como os órgãos
competentes do Estado intervenientes nesta matéria, cumpram com as atribuições
estabelecidas neste decreto. A aplicação das medidas estabelecidas, permitirá
garantir condições mínimas de segurança laboral com vista a proporcionar conforto
no cargo e motivação dos trabalhadores nas actividades laborais, permitindo a
empresa diferenciar-se dos seus concorrentes no mercado.

29
 Conclusão parcial do capítulo I
Com a revisão da literatura procurou-se atingir o primeiro objectivo específico deste
trabalho, sobretudo conhecer questões relacionadas a gestão de recursos humanos
e fundamentalmente da avaliação de desempenho por competências da empresa
Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial no Cuito/Bié, assim como alguns
elementos sobre sistema de avaliação de desempenho por competências, que
levaram a descrever os principais conceitos e a importância destes componentes
dentro das organizações. Pois, o mundo dos negócios está em constante progresso
gerando a competitividade, onde para sobreviver é necessário que a organização
apresente diferenciais, buscando benefícios que possam proporcionar motivação e
produtividade, mas para que o processo seja realmente efectivo, todos trabalhadores
deverão cooperar na questão de colocá-los em prática.

30
CAPÍTULO II: METODOLOGIA

Neste capítulo faz-se uma descrição da metodologia utilizada para a caracterização

da monografia, desde a conceitualização da pesquisa e sua tipologia, passando pelos
métodos de pesquisa, os teóricos (análise -síntese, histórico - lógico e indutivo -
dedutivo), empíricos (entrevista, questionario), população e amostra, procurando
conhecer o estado actual da gestão da empresa Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.)
Comercial no Cuito/Bié.

Segundo Lakatos e Marconi (2008), a pesquisa é um procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos factos ou dados,
relações ou leis, em qualquer campo de conhecimento. A pesquisa é um procedimento
formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e
se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais.

A pesquisa é a actividade nuclear da ciência, possibilita uma aproximação e um

entendimento da realidade a investigar. Salienta-se ainda que, a pesquisa é um
processo permanentemente inacabado, por meio de aproximações sucessivas da
realidade, fornecendo-nos subsídios para uma intervenção no real. A pesquisa
científica é o resultado de um inquérito ou exame minucioso, realizado com o objectivo
de resolver um problema, recorrendo a procedimentos científicos.(Gil, 2009)

2.1Tipos de pesquisa

Segundo Marconi e Lakatos (2008), a pesquisa é um procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos factos ou dados,
relações ou leis, em qualquer campo de conhecimento. Assim, existem várias formas
de classificar as pesquisas, a depender da natureza, da abordagem (assunto), do
propósito (objetivo) e dos procedimentos efectivados para alcançar os dados (meio).

Segundo Oliveira (2011), a pesquisa pode ser classificada da seguinte forma:

 Pesquisa básica: objectiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da

ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais.

 Pesquisa aplicada: objectiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigida

à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Nesta investigação, quanto á natureza a pesquisa levada a cabocaracteriza-se como

aplicada porque tem finalidade prática e é motivada pela necessidade de resolver

31
problemas concretos da empresa em estudo, poisa proposta deum plano de
remuneração como factor estrategico na motivação dos colaboradores da empresa
em estudo, comfinalidade de dar solução, até certo ponto, de problemas concretos e
de interesse local.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa podem ser:

 Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a
subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A
interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. O processo e seu significado são os focos
principais de abordagem.
 Quantitativa: considera o que pode ser quantificável, o que significa traduzir
em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o
uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda,
mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão).

Nesta classificação assume-se a pesquisa qualitativa, pois foi usada na elaboração e

explicação da proposta de um plano de remuneração como factor estrategico na
motivação dos colaboradores da empresa.

Relactivamente aosobjectivos, conforme aponta o autor ja referido, podem ser:

 Exploratória: objectiva a maior familiaridade com o problema, tornando-o

explícito, ou à construção de hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico
atraves do material publicado em livros, artigos, revistas, jornais, redes
electrónicas, isto é, material acessível ao público em geral.
 Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou
fenómeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de
técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação
sistemática.
 Explicativa: visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenómenos. Aprofunda o conhecimento da realidade porque
explica a razão, o porquê das coisas. Quando realizada nas ciências naturais
requer o uso do método experimental, e nas ciências sociais requer o uso do
método observacional.

32
Assume, no entanto, as formas de pesquisa exploratória, tem como objectivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.
Este tipo de pesquisa e suas técnicas permitiu o levantamento de informações na
elaboração do referencial teórico, bem como para obtenção, análise e tratamento dos
dados colectados.

Quantoaos procedimentos técnicos, podem ser:

 Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado, constituído

principalmente de livros, artigos de periódicos e, actualmente, material
disponibilizado na Internet.
 Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam
tratamento analítico.
 Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação directa das pessoas
cujo comportamento se deseja conhecer.
 Participante: quando se desenvolve a partir da interacção entre pesquisadores
e membros das situações investigadas.

Nesta categoria foi utilizada a pesquisa bibliográficaou de fontes secundárias uma vez
que foram usados como suporte publicações avulsas,livros, pesquisas,monografias,
teses, material disponibilizado na internet.A sua finalidade é colocar o pesquisador em
contacto directo com tudo o que for escrito, dito sobre determinado assunto, inclusive
conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos de alguma forma, quer
publicadas ou gravadas

2.2 Métodos e técnicas

O método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que com maior

segurança e economia, permite alcançar o objectivo, conhecimentos válidos e
verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista (Marconi & Lakatos, 2012).

Segundo Gil (2012), o método é a forma ordenada de se proceder ao longo de um

caminho. Para o desenvolvimento desta monografia, utilizou-se a combinação de
métodos teóricos, empíricos e procedimentos estatístico.

33
  Métodos teóricos

Segundo Marconi & Lakatos (2012), os métodos teóricos consistem na análise e

processamento da bibliografia. Estes métodos estão compostos pela recolha de
elementos teóricos que explicam o objecto em estudo, reunindo todas as
características que os estruturam. Portanto, os métodos teóricos utilizados no
presente trabalho são:

Histórico – lógico: o histórico está relacionado com o estudo da trajectória real dos
fenómenos e acontecimentos no decorrer de uma etapa, enquanto o lógico se ocupa
de investigar as leis gerais do funcionamento e desenvolvimento do fenómeno,
(Marconi & Lakatos, 2012).

Este método, foi utilizado no capítulo I da fundamentação teórica. Consistiu em

estudar etimologicamente o tema em pesquisa. Ajudou o pesquisador a compreender
a evolução histórica do objecto de estudo, isto é, partindo do ontem até chegar ao
hoje.

Indutivo - Dedutivo: são procedimentos completam-se entre si. Indutivo, parte da

observação de factos ou fenómenos, cujas causas se deseja conhecer. O método
dedutivo, de acordo com a acepção clássica, é o método que parte do geral e, a seguir,
desce ao particular. Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis
e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude
unicamente de sua lógica (Gil, 2012).

Deste modo, partindo dos aspectos gerais do tema, tratados na epígrafe da

contabilidade, aos particulares, tratados na epígrafe do controlo interno e conciliação
bancária, este método permitiu abordar o referencial teórico levantado partindo dos
seus aspectos mais gerais aos particulares.

Análise - síntese: segundo Gil (2012), a análise consiste no exame de uma coisa,
parte por parte, decomposição de um todo nos seus elementos, enquanto, a síntese
é a operação que consiste em ir do complexo ao simples, consiste em recompor um
todo a partir dos seus elementos. Neste caso o método ajuda o pesquisador a buscar
itens mais importantes de um leque de informações, com o fim de explicar o problema
com alguma facilidade, ou seja, estuda minuciosamente a bibliografia e minimiza a
complexibilidade do problema em estudo. Este método foi usado para sintetizar o

34
referencial teórico adquirido dos diversos livros consultados, este método foi
necessário para seleccionar os aspectos que mais se enquadram ao tema estudado.

 Métodos Empíricos

Segundo Marconi & Lakatos (2012), os métodos empíricos, também chamados de

pesquisa de campo, podem ser entendidos como aqueles em que é necessária a
comprovação prática de algo, seja através de experimentos ou observação de
determinado contexto para colecta de dados em campo, ela lida com processos de
interacção face a face, isto é, o pesquisador não pode elaborar a pesquisa em
laboratório ou em uma biblioteca isolado e apenas com livros à sua volta. Foram
usados os seguintes métodos:

Entrevista: Kauark, Magalhães e Medeiros (2010, p. 64) afirmam que, a entrevista é

uma das técnicas utilizadas na colecta de dados primários. Para que a entrevista se
efective com sucesso é necessário ter um plano para a entrevista, de forma que as
informações necessárias não deixem de ser colhidas. A entrevista consiste no
encontro entre duas pessoas em que uma pretende obter informações da outra. A
entrevista pode ser do tipo estruturada e não estruturada.

Segundo Marconi e Lakatos (2012), a entrevista estruturada usa um roteiro de

entrevista previamente elaborado. Já na entrevista não estruturada, as perguntas são
ocasionais, não seguem uma ordem preestabelecida.

Nesta investigação, utilizou-se o tipo de entrevista estruturada com um roteiro de

perguntas que permitiu a recolha de informações e a situação actual da empresa partir
do gerente e subgerente para a posterior análise, interpretação e discussão sobre a
remuneração como factor para motivar os colaboradores da empresa em estudo. (ver
apêndice nº 2)

Questionário: segundo Malhotra (2013), questionário é um conjunto de perguntas

para obter informações ao entrevistado, deve conter perguntas simples ou fáceis de
serem respondidas e que motivem o questionado a responder todo ele, mantendo-se
envolvido, minimizando erros de resposta. Normalmente é aplicado as pessoas
ligadas a investigação da empresa, para prestar informações e constatar o nível de
conhecimento sobre um tema em estudo.

O questionário foi essencial na presente investigação para obtenção de informações

referentes a percepção dos trabalhadores em relação a qualidade de vida dos

35
trabalhadores como estratégia de desenvolvimento dentro da empresa Mauricio
Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial, no Cuito/Bié.. (ver apêndice nº 3)

Portanto, utilizou-se a percentagem para analisar os resultados obtidos em função da

entrevista e do questionário aplicados bem como o uso da técnica do Excel para
compilação dos gráficos no tratamento dos dados colectados.

2.3 População e Amostra

Universo ou população é um conjunto definido de elementos que possuem

determinadas características comuns, o que os identificam como pertença daquela
população e características que os diferenciam de outras populações. (Gil, 2012)

Total da população: 06 elementos, que constitui o total de trabalhadpres da empresa

Mauricio Elavoco Essacalalo (M.E.E.) Comercial no Cuito/Bié.

Tipo de amostra e critério de amostragem

Amostra é subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem

ou se estimam as características desse universo ou população. Apresenta, portanto,
as mesmas características da população da qual foi extraída segundo (GIL, 2012).

O problema da amostragem é, portanto, escolher uma parte (amostra), de tal forma

que ela seja mais representativa possível do todo e, a partir dos resultados obtidos
poderem inferir o mais legitimamente possível, os resultados da população total
(BARROS & LEHFELD, 2010).

Total da população: é representado por uma população de (06) elementos, dos

quais, (01) gerente geral, (01) subgerente, (01) gestor financeiro, (03) funcionários
administrativos que corresponde o 100%.

36
Conclusões parciais do Capítulo II

Para que um trabalho se possa considerar científico, necessita de uma base sólida de
pesquisa e investigação para possível resolução das questões em estudo no mesmo.
No entanto, a metodologia no presente trabalho serviu como instrumento, que deu à
pesquisa as directrizes necessárias para se chegar ao objectivo traçado, e dar
resposta ao problema mediante o emprego de procedimentos científicos, tendo em
conta o tipo e os métodos utilizados.Os métodos foram úteis para analisar, sintetizar
e organizar a informação obtida na pesquisa e diagnosticar a situação actual da
empresa. A amostragem não probabilística foi útil na recolha de informações a partir
do subconjunto da população seleccionado.

37
CAPÍTULO III - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo aborda as características da empresa e a análise e discussão dos

resultados por meio das técnicas aplicadas que permitiu analisar a situação actual da
empresa Elavoco Essacalalo (M.E.E.), comercial e entender os fenómenos as causas
que impedem a empresa de alcançar uma gestão de RH de qualidade desde aplicação
e proposta de um plano estratégico de avaliação e desempenho para motivar os
colaboradores e obter melhores resultados no serviço.

3.1 Caracterização Elavoco Essacalalo (M.E.E.) comercial no Cuito/Bié

A empresa estudada é a sociedade por quotas de direito Angolano, fundada há mais

de 5 anos na Província do Bié, com sede Município do Cuito, Bairro Castanheira e
constituída com capital social e a mesma dedica-se na prestação de serviços,
especificamente no sector comercial de venda e fornecimento de materiais
informáticos e biossegurança. A mesma conta com 4 funcionários, operando no
mercado do Cuíto há mais de 13 anos. Está cadastrada pelo ministério das finanças
sob o seguinte número de identificação fiscal: 5000384816.

Âmbito territorial: nacional e local

Missão: a empresa Maurício Elavoco Essacalalo (M.E.E.) tem como missão fornecer
serviços de qualidade aos seus clientes, de forma a dar uma resposta imediata à
demanda por estes bens de consumo imediato.

Visão: ser o maior fornecedor de bens comerciais da região.

Valores: o respeito ao cliente em toda sua dimensão, constitui a sua principal crença,
pois é razão de sua existência.

Estrutura organizacional

Seu organigrama não se encontra devidamente hierarquizado, ou seja, não

estruturado, conforme os modelos universais, onde é possível visualizar sua unidade
de comando e departamentalização de forma detalhada, pois foi feita a proposta de
organigrama. (ver anexo 1). A empresa está composta pelo (01) um gerente geral,
(01) um subgerente e (11) onze funcionários.

38
 3.2 Diagnóstico da situação actual da empresa.

Para análise e tratamento dos dados efetuou-se uma entrevista o Gerente geral da
empresa Maurício Elavoco Essacalalo (M.E.E.) e um roteiro de questionários para os
demais colaboradores da mesma.

A partir da análise das entrevistas feitas, foi possível analisar as acções de avaliação
de desempenho que são proporcionadas aos colaboradores dentro da empresa, em
que nível de satisfação e motivação se encontram, entendendo as falhas para
posteriores correcções.

3.2.1. Entrevista.

No concernente a entrevista feita ao gerente e subgerente, a primeira questão buscou

saber como é o sistema de avaliação e desempenho da empresa, resultando:

Gráfico nº 1: Como é o sistema de avaliação e desempenho da empresa?

60%
50% 50%
50%

40%
Fraca

30% Razoavel
Bom/Boa
20% Excelente

10%
0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Nesta questão, 50% representado pelo gerente respondeu dizendo que o sistema de
avaliação e desempenho da empresa e realça que é bastante fundamental para
empresa assim como para os trabalhadores. Por outro lado, 50% que corresponde ao
subgerente diz que é fraca face no contexto actual da empresa. (Apêndice nº
2/Ilustração na tabela nº 1)

39
Gráfico nº 2: Na tua perceção, como classifica os critérios de avaliação e desempenho
da empresa?

60%
50% 50%
50%

40%
Fraca

30% Razoavel
Bem/Bom
20% Excelente

10%
0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bem/Bom Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Neste item, questiona-se como classifica os critérios de avaliação de desempenho da

empresa, o 50% representado pelo gerente afirma ser bom. Por outro lado, 50%
representado pelo subgerente responde dizendo razoável, devidas as insuficiências
que empresa apresenta. (Apêndice nº 2/Ilustração na tabela nº 2)

Gráfico nº 3: A empresa possui um plano estratégico de avaliação e desempenho?

120%
100%
100%

80%
Fraca

60% Razoavel
Bem/Bom
40%
Excelente

20%
0% 0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bem/Bom Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Sobre a terceira questão, 100% representado pelo gerente e subgerente afirma que a
empresa possui um plano estratégico de avaliação e desempenho e classifica-o de

40
razoável tendo em conta as políticas de avaliação e desempenho da empresa.
(Apêndice nº 2/Ilustração na tabela nº 4)

Gráfico nº 3: Que efeito tem a avaliação de desempenho na motivação dos

colaboradores?

1,2
100%
1

0,8
Fraca

0,6 Razoavel
Bem/Boa
0,4
Excelente

0,2
0 0 0%
0
Fraca Razoavel Bem/Boa Excelente
Fonte: Dados da pesquisa

No que toca esta questão, a opinião dos entrevistados sobre a avaliação de

desempenho que se faz sobre a motivação dos colaboradores, o gerente e o
subgerente que corresponde a 100% respondeu dizendo que a avaliação de
desempenho é boa, visto que a empresa ira garantir motivação por parte dos
colaboradores. (Apêndice nº 2/Ilustração nº 5)

Gráfico nº 6: Com o plano estratégico de avaliação e desempenho organizacional

devidamente alinhado, como será a motivação dos colaboradores?

120%
100%
100%

80%
Fraca

60% Razoavel
Bom/Boa
40% Excelente

20%
0% 0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

41
Com os resultados apresentados no gráfico, questionou-se sobre o plano estratégico
de avaliação e desempenho organizacional devidamente alinhado, como será a
motivação dos colaboradores. Segundo os entrevistados que correspondem 100%
responderam que um plano estratégico de avaliação e desempenho organizacional
devidamente para a organização consideram excelente, uma vez que pode propiciar
benefícios tangíveis e intangíveis para os trabalhadores da empresa, uma vez que,
ajuda a empresa alcançar resultados previamente estabelecidos, permite aos
trabalhadores realizarem suas actividades com motivação, participação activa nos
trabalhos que executam, definição de procedimentos da tarefa e que sejam
devidamente recompensados pelas suas contribuições. (Apêndice nº 2/Ilustração nº
6)

Por último, procurou-se saber do gerente e subgerente se a empresa proporcionar um

plano estratégico de avaliação e desempenho aos trabalhadores, suas respostas
foram unânimes em responder haverá motivação e benefícios por parte dos
colaboradores, uma vez que, é um grande diferencial em relação à capacidade de
retenção de talentos e atracação dos colaboradores. Por outro lado, visará oferecer
uma maior compensação financeira aos funcionários, a empresa é vista com bons
olhos no mercado, atraindo mais profissionais dispostos a dedicar-se ao alcance das
metas e melhores resultados. (Apêndice nº 2/Ilustração nº 7)

3.2.2. Questionário

Gráfico nº 7: Como é o sistema de avaliação e desempenho da empresa?

35% 33%

30% 27%

25%
Fraca
20% 18%
Razoavel
15% Bom/Boa
Excelente
10%

5%
0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente
Fonte: Dados da pesquisa

42
Na primeira questão, a partir do gráfico acima verifica-se que 54,55% dos inqueridos
correspondentes a 06 trabalhadores afirmam o sistema de avaliação e desempenho
é fraco, 27,27% que corresponde a 03 colaboradores consideram ser razoável e
18,18% que corresponde a 02 classificam sendo boa, dadas as circunstâncias
vivenciadas pela empresa. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 1)

A segunda questão dirigida aos trabalhadores da empresa, procurou-se saber como

os colaboradores classificam os critérios de avaliação de desempenho da empresa.
Os resultados desta questão são abaixo discriminados:

Gráfico nº 8: Na tua percepção, como classifica os critérios de avaliação de

desempenho da empresa?
70% 67%

60%

50%
Fraca
40%
Razoavel
30% 27%
Bom/Boa
20% Excelente
9%
10%
0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Com base aos resultados do gráfico, verificou-se que 66,64% dos inqueridos
correspondentes a 07 classificam fraco o critério de avaliação e desempenho da
empresa, 27,27% destes correspondentes a 03 trabalhadores classificam razoável e
9,09% que corresponde 01, classificam bom por apresentar condições necessárias
para satisfação das suas necessidades. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 2)

Já na terceira, questionou-se se a empresa possui um plano estratégico de avaliação

e desempenho e como o classifica. O gráfico abaixo apresenta os seguintes
resultados:

43
Gráfico nº 9: A empresa possui um plano estratégico de avaliação e desempenho?
Como o classifica?
120%
100%
100%

80%
Fraco

60% Razoavel
Bom/Boa
40%
Excelente

20%
0% 0% 0%
0%
Fraco Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Do gráfico, verificou-se que 100% dos inqueridos correspondentes a 11 trabalhadores

alegam considerar que a empresa não possui um plano estratégia de avaliação e
desempenho e o classificam de fraco. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 3)

Na quarta pergunta, questionou-se como os colaboradores classificam a influência da

avaliação de desempenho para avaliação e desempenho dos trabalhadores. O gráfico
abaixo apresenta os seguintes resultados:

Gráfico nº 10: Como classifica influência da avaliação de desempenho para motivar

os trabalhadores?

120%
100%
100%

80%
Fraca

60% Razoavel
Bom/Boa
40%
Excelente

20%
0% 0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

44
Com base aos resultados do gráfico, verificou-se que 100% dos questionados que
correspondem a 11 trabalhadores classificam a avaliação de desempenho sendo boa
por exercer uma influência fundamental na motivação dos trabalhadores uma vez que,
a empresa pode medir o grau de contribuição e envolvimento dos colaboradores na
determinação e execução de seus objetivos individuais e organizacionais, com fim
último de obter resultados acima da média. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 4)

Relactivamente a quinta pergunta, perguntou aos inqueridos, se a empresa possuísse

um do plano estratégico de avaliação e desempenho para trabalhadores, como
classificaria sua a importância. Dai que, tem-se os seguintes resultados no gráfico a
seguir:

120%

100%
100%

80%
Fraca

60% Razoavel
Bom/Boa
40% Excelente

20%

0% 0% 0%
0%
Fraca Razoavel Bom/Boa Excelente

Fonte: Dados da pesquisa

Tendo em conta aos resultados obtidos nesta questão, percebeu-se que 100% que
corresponde a 11 trabalhadores, classificam em unanimidade que se a empresa
possuísse um do plano estratégico de avaliação e desempenho para os trabalhadores,
como classificaria sua a importância sendo excelente, uma vez que, propicia à
empresa uma boa gestão da estrutura de cargos e salários e seus principais objetivos,
definir atribuições, autoridades, responsabilidades e valor relativo a cada cargo.
Portanto, visa estabelecer uma estrutura salarial adequada às necessidades dos
trabalhadores. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 5)

Portanto, a última questão procurou saber quais são as vantagens que um plano
estratégico de avaliação e desempenho pode proporcionar para os colaboradores da

45
organização. Como resposta, os 06 entrevistados que correspondem a 100%
responderam que o plano estratégico de avaliação e desempenho apresenta
vantagens como a diminuição dos riscos trabalhistas, aumento da motivação dos
colaboradores com o trabalho, relação transparente com seus colaboradores,
reconhecimento dos bons trabalhadores, aproveitamento máximo dos talentos de sua
empresa. (Apêndice nº 3/Ilustração nº 6)

3.3. Análise e discussão dos resultados obtidos

Mediante a análise e triangulação da informação obtida por meio da aplicação das

técnicas seleccionadas à empresa Maurício Elavoco Essacalalo (M.E.E.) comercial no
Cuito/Bié e acima apresentadas, se observam os seguintes resultados:

 Existe um desconhecimento sobre os elementos específicos que incidem na

escassez de políticas de avaliação e desempenho estabelecida e comunicada
sem clareza. O diagnóstico feito apresenta como resultado que, os colaboradores
da organização possuem conhecimento sobre avaliação e desempenho de
maneira geral e a mesma influi negativamente para o melhor desenvolvimento da
empresa em função do cumprimento de seus objectivos, o que permitiria maior
motivação dos colaboradores.

 Não existe clareza por parte da empresa em investigação no que diz respeito a
aplicação de técnicas de investigação seleccionadas como a pesquisa aplicada,
qualitativa, exploratória e bibliográfica, por ser uma situação distante daquilo que
empresa pratica.

 Por outro lado, sobre os benefícios tangíveis e intangíveis, a empresa regista um

desajuste salarial e diferenças nos benefícios dentro das funções que deviam ser
remuneradas de forma igual, devido à falta de informação existente sobre esta
temática.

 A influência da avaliação de desempenho para motivar os colaboradores da

organização é fraca, o que de alguma forma ajudaria a empresa manter seus
recursos humanos motivados e realizarem suas actividades de acordo os objectivos
da empresa.

 Portanto, a empresa não apresenta um plano de avaliação e desempenho e

politicas devidamente estruturadas que pode melhorar o critério de avaliação e

46
 desempenho para os colaboradores, o que dificulta a empresa apresentar um nível
de qualidade aceite de recursos humanos no mercado, bem como, manter no
mercado diante dos seus concorrentes.

3.4. Elaborar um sistema de avaliação de desempenho por competências para

empresa Maurício Elavoco Essacalalo (M.E.E.) comercial, no Cuito/Bié.

O plano de avaliação e desempenho é a representação gráfica do sietma de avaliação,

fundamentado na relação de causa e efeito. Descreve, portanto, os desafios a serem
superados, por meio da descrição de objetivos pautados de quatro dimensões
apresentadas. Por ser uma ferramenta visual, possibilita de forma prática e intuitiva a
verificação se os objetivos propostos se conectam com a estratégia de forma
integrada.

Os objectivos são fatores determinantes para a concentração de esforços e possuem

papel essencial para cumprir com a missão e alcançar a visão organizacional. Em
síntese, podem ser definidos como o que deve ser alcançado. Para a elaboração da
proposta no sentido de alcançar os objetivos da empresa em análise, é importante
sintetizar e escolher um quantitativo que seja alcançável e relevante.

É válido salientar que o plano de avaliação e desempenho foi desenhado para

execução curto e medio prazo. Para garantir a entrega, a decisão de adaptar o modelo
tradicional, para o planeamento estratégico ocorreu por se tratar de uma
empresa voltada para o segmento de negocio comercial e prestação de serviços, do
qual sofre constantes mudanças consideradas em curto espaço de tempo. Durante a
elaboração do presente plano estratégico, prezou-se pelo equilíbrio entre as quatro
perspectivas, para que todas tenham um bom desempenho, de modo a atingir a visão
estabelecida.

47
 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Etapa 1 - Planejamento e divulgação.

Etapa 2: Análise de cargos.

Etapa 3: Avaliação dos cargos.

Etapa 4: Pesquisa salarial.

Etapa 5: Política salarial.

Etapa 6: Política de remuneração.

Etapa 7 : Carreiras profissionais.

Figura nº 3: Mapa de Avaliação de Desempenho

A elaboração de um sistema de avaliação e desempenho necessita ser bem

fundamentado em cima dos objetivos específicos da organização a qual será
implementado. É necessário que ocorra a valorização do trabalho através da
distribuição de recursos, levando em conta os valores praticados no mercado, a
realidade da organização, o perfil, o desempenho profissional e as contribuições
individuais e coletivas dos colaboradores.

É necessário que um sistema de avaliação de desempenho estimule o

autogerenciamento da carreira profissional, remunere o trabalho de acordo com as
regras de legislação vigente, estabeleça diretrizes para administração da avaliação e
desempenho, crie condições favoráveis ao desenvolvimento do trabalho, e melhore
os resultados organizacionais como um todo.

É de suma importância, nortear os pontos fundamentais para sua execução, ou seja:

definir os critérios que levam a organização a buscar a administração salarial na
Gestão de RH, levantamento de custos, cronograma de execução, definir
instrumentos de divulgação do plano, delinear as ações, monitorar as etapas

48
implementadas, avaliar os resultados obtidos e corrigir as ações que não alcançaram
os resultados esperados.

De acordo com apostila do SEBRAE intitulada “ Como definir Cargos e Salários dos
Funcionários”, é importante dividir o plano em etapas:

Etapa 1 :Planejamento e divulgação:

 Elaboração do Plano;

 Discussão do plano com as chefias/gerentes;

 Aprovação do plano;

 Divulgação do plano aos funcionários.

Etapa 2: Análise de cargos:

 Coleta de dados;

 Descrição dos cargos;

 Especificação dos cargos;

 Titulação dos cargos;

 Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais;

 Catálogo de cargos.

Etapa 3: Avaliação dos Cargos:

 Escola de cargos-chave;

 Formação do comitê de avaliação;

 Escolha do método de avaliação;

 Avaliação dos cargos-chave;

 Avaliação dos demais cargos.

Etapa 4: Pesquisa Salarial:

 Escolha dos cargos a serem pesquisados;

 Escolha das empresas;

 Elaboração do manual de coleta de dados;

49
  Tabulação dos dados;

 Análise dos resultados;

 Relato às empresas participantes.

Etapa 5: Política Salarial:

 Salário de admissão;

 Promoção horizontal e vertical;

 Reavaliação de cargos;

 Reajustes salariais;

 Nível das aprovações.

Etapa 6: Política de Avaliação e desempenho:

 Definição do pacote de benefícios;

 Formação da avaliação e desempenho (salário + benefícios)

Etapa 7: Carreiras Profissionais:

 Sucessão de cargos;

 Divulgação das carreiras aos profissionais;

 Programa de planejamento de recursos humanos;

 Programa de desempenho e potencial;

 Programa de treinamento e desenvolvimento.

A proposta foi elaborada visando modificar a situação actual da empresa sobre a

avaliação e desempenho dos colaboradores de acordo a necessidade da organização.
De acordo com a realidade financeira da organização, serão calculados os custos
envolvidos no plano estrategico de avaliação e desempenho, visando minimizar os
impactos que irão ocorrer na organização e entre seus públicos. Portanto, a
divulgação do plano é de suma importância, pois gera conhecimento a
todos os níveis hierárquicos da organização, e diminui especulações e possíveis
crises geradas pelas informações desencontradas a respeito das mudanças.

50
Na determinação da estrutura salarial, foi necessário fazer o cruzamento entre a
avaliação de cargos e os resultados da pesquisa salarial, para que se possa analisar,
avaliar e classificar os cargos através das estruturas da organização e determinação
das atribuições, deveres e responsabilidade. A relação detalhada das atividades é o
que irá gerar as definições salariais capazes de atrair, motivar e reter colaboradores
melhores preparados para exercerem funções determinadas.

Acredita-se que o sucesso do plano de avaliação e desempenho estratégico da

empresa em estudo dependerá do entendimento dos gestores e colaboradores em
relação ao que está ocorrendo, ao que se pretende alcançar e do comprometimento
de todos os envolvidos no processo. A política salarial definida e devidamente
divulgada, poderá levar a organização a um maior crescimento mercadológico e abrir
espaço para uma série de possibilidades, como gerenciamento de carreiras,
valorização do colaborador e um novo posicionamento no mercado.

51
 Conclusões parciais do Capítulo II

Para que um trabalho se possa considerar científico, necessita de uma base sólida de
pesquisa e investigação para possível resolução das questões em estudo no mesmo.
No entanto, a metodologia no presente trabalho serviu como instrumento, que deu à
pesquisa as directrizes necessárias para se chegar ao objectivo traçado, e dar
resposta ao problema mediante o emprego de procedimentos científicos, tendo em
conta o tipo e os métodos utilizados. Os métodos foram úteis para analisar, sintetizar
e organizar a informação obtida na pesquisa e diagnosticar a situação actual da
empresa. A amostragem não probabilística foi útil na recolha de informações a partir
do subconjunto da população seleccionado.

As informações levantadas no diagnóstico nos mostram as distorções actuais que

afectam negativamente no andamento da empresa, contribuindo para um
funcionamento irregular na motivação dos colaboradores, pelo que se apresenta uma
proposta de plano estratégica que permita dar solução aos problemas existentes,
mediante a execução de uma série de etapas que ajudaram a implementar mudanças
e melhorar a avaliação e desempenho atraves de um plano estratégico para motivar
os colaboradores da organização.

52
CONCLUSÕES GERAIS

Depois de uma abordagem feita aos referentes teóricos, foi possível conhecer
questões relacionadas a avaliação e desempenho na empresa Maurício Elavoco
Essacalalo (M.E.E.) Comercial no Cuito/Bié e alguns elementos sobre o plano
estratégico de avaliação e desempenho, que levaram-nos a descrever os principais
conceitos e a importância destes elementos da gestão de recursos humanos dentro
das organizações.

A utilização dos métodos de investigação e aplicação das técnicas escolhidas

permitirem fazer uma recompilação de informação sobre empresa Maurício Elavoco
Essacalalo (M.E.E.) Comercial que mostra a situação actual da mesma, partindo da
ausência de motivação por parte dos colaboradores que oriente à organização sobre
o caminho a seguir para alcançar os objectivos propostos e manter o desenvolvimento
desejado.

Das fraquezas levantadas no diagnóstico da situação actual, com o objectivo de

minimizar estas debilidades e garantir melhoria da empresa, foi elaborado um plano
estratégico como proposta, a partir da motivação dos colaboradores mediante as boas
relações interpessoais na organização.

53
RECOMENDAÇÕES

Partindo dos resultados das técnicas aplicadas e as insuficiências encontradas

enunciam-se um conjunto de recomendações a serem aplicadas visando melhorias
na avaliação e desempenho da empresa Maurício Elavoco Essacalalo (M.E.E.)
Comercial no Cuito/Bié, recomenda-se o seguinte:

 Permitir que haja melhoria no que tange a avaliação e desempenho e

benefícios aos colaboradores, para que a empresa possa atingir seus
objectivos.

 Melhorar os conhecimentos sobre o tema em estudo, através da

implementação de certas actividades como seminários de capacitação,
reuniões mensais ou trimestrais entre outras, para fazer abordagem do tema.

 Aplicar as acções propostas derivadas do diagnóstico feito dentro da

empresa;

 Para a utilização das futuras investigações, o tema deve ser mais explorado
e aprofundado por quem desejar ampliar seus conhecimentos, formulando
uma versão que se ajuste com as necessidades de cada empresa e que ela
possa ser actualizada e melhorada ao longo do tempo.

54