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4.4 Remuneração e Carreira

4.4.1 Remuneração e Carreira por habilidades

FIGURA 17 - Remuneração

Fonte: ZHANNA MILLIONNAYA, 123RF.

Todos os dias, executivos de grandes, médias e pequenas organizações se defrontam com um problema co-
mum: enfrentar os desafios de um ambiente competitivo e turbulento, tão cheio de oportunidades quanto
ameaças. Para ajudar nesse contexto, é preciso desenvolver modelos adequados de remuneração. Este,
quando é bem planejado e executado, contribui para o bom funcionamento de estruturas mais orgânicas e fa-
cilita o processo estratégico da organização.

Outro detalhe é pensar, escolher carreiras e deixar de lado a remuneração, este não tem como acontecer, afi-
nal, a remuneração é necessária para o ser humano, e também é vista como benefícios para o capital hu-
mano. Toda vez que for pensar em carreira, em seguida vem a remuneração.

A remuneração, quando é realizada por habilidades, costuma receber diferentes nomes nas empresas que a
realizam, ela é a consequência do aumento da complexidade e das mudanças no mercado global. E todas
essas mudanças exigem um reposicionamento das empresas quanto a carreiras e remuneração. (PICA-
RELLI, 2004).

O objetivo de realizar um sistema de remuneração por habilidades, segundo Picarelli (2004), é remunerar os
profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho realizado. Alinhar as capacidades
dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades das empresas; favorecer o aprendi-
zado; adequar o sistema de remuneração e carreira a um novo contexto organizacional.

Para isso acontecer, deve-se identificar as habilidades. O que caracteriza uma habilidade pode ser definido
como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados pa-
drões exigidos pelas empresas.

Uma habilidade pode ser reconhecida pelos conhecimentos adquiridos, pelas aptidões pessoais (que relacio-
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nam as características do indivíduo como capacidade de concentração e coordenação motora) e aptidões

práticas (segundo a mobilização dos conhecimentos teóricos aplicadas no trabalho executado ou na carreira
escolhida). E são determinadas de acordo com a realidade de cada organização, não sendo possível esco-
lher apenas um modelo de remuneração, e sim alinhar devido aos cargos e tarefas realizadas.

Já a Carreira por habilidades é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode
ser realizada em uma empresa, em várias empresas ou, até mesmo, alternando com projetos pessoais.

Segundo Picarelli (2004), no sistema de remuneração e carreira por habilidades, o colaborador evolui profissi-
onalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de suas habilidades, e essas são avali-
adas pelas empresas. Neste sentido, profissionais que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun-
ções tornam-se mais valiosos para as empresas e têm mais possibilidade de evolução para remunerações
melhores. Ou seja, na remuneração por habilidades, o foco é transferido de cargo para a pessoa, a remune-
ração passa a ser voltada para as habilidades da pessoa e interesses profissionais, carreira etc. Quanto mais
habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração.

Remuneração e carreira por habilidades desloca a base de pagamento da função para o indivíduo e possibi-
lita às empresas gerirem a aquisição, a aplicação e disseminação do conhecimento, tornando-se uma alterna-
tiva coerente e apropriada para ampla gama de empresas e contextos organizacionais. (PICARELLI, 2004, p.
116).

As vantagens da remuneração por habilidades são que, como o foco é nas pessoas, o ganho é em termos do
seu desenvolvimento pessoal. Ganha-se força e sinergia, evita-se o desperdício de recursos em programas
sem impacto do desempenho individual e representa-se um acréscimo de flexibilidade e adaptabilidade muito
mais rápido e fácil. (PICARELLI, 2004).

Vídeoaula: Quem é o responsável por sua carreira?

05:58

 
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4.4.2 Remuneração e Carreira por Competências

A identificação das competências é uma tarefa importante na construção do sistema de remuneração por
competências, as estratégias são como o ponto de partida que devem ser desdobradas em conhecimentos,
habilidades e atitudes, requisitos básicos que cabem a todos os profissionais.

E, com isso, cabe relembrar sobre o conceito de competências: que é a soma de Conhecimentos, o saber ad-
quirido, conceitos, técnicas e teorias relacionadas ao trabalho. Habilidades são o saber fazer, ou seja, todo o
conhecimento colocado em prática. E as Atitudes, que são relacionadas aos comportamentos dos colabora-
dores e a maneira como eles agem junto aos colegas e supervisores.

Nesse contexto, o desenvolvimento de um sistema de remuneração por competências tem como característi-
cas o trabalho das pessoas e a sua produtividade. Torna-se importante ressaltar sobre o alinhamento das
competências com as estratégias organizacionais, como foco de todo o trabalho desenvolvido no processo de
escolha desse sistema de remuneração.

Para Picarelli (2004), é necessário verificar quais são as competências para saber se está adequada ao que a
empresa solicita. Primeiro, deve-se fazer um levantamento das informações relacionadas às estratégias da
empresa, visão e missão. Após, deve-se identificar as competências essenciais e em seguida verificar quais
serão utilizadas no sistema de remuneração e carreira por competências, e pelas quais os profissionais serão
capacitados e remunerados. Essas competências são consideradas no sistema para todos os profissionais in-
dependente de seu nível hierárquico, cargo, função ou processo.

É necessário ainda fazer uma classificação das competências, que, quando genéricas, são as competências
básicas. Quando, por nível hierárquico, são direcionadas aos profissionais do mesmo nível hierárquico com
atividades do mesmo grau de complexidade. Quando Técnicas ou Específicas, no que refere à especialização
que a pessoa tem, o que a difere das demais. E, ainda, Gerenciais, pois estão nos graus mais elevados da
empresa, cabe aos gerentes e executivos.

O sistema de remuneração por carreiras e competências tem como base as competências, segundo as quais
os profissionais são avaliados e certificados, e não privilegia nem remunera o tempo de experiência, como
ocorre nos sistemas tradicionais de cargos e salários. (PICARELLI, 2004).

Para Picarelli (2004), no modelo de carreira por competências, a remuneração é voltada para a trajetória de
requisitos com critérios para a evolução na carreira. Tal evolução se dá por meio de movimentos tanto hori-
zontais (progressão do colaborador dentro da mesma empresa e na mesma linha de hierarquia) quanto verti-
cais (progressão com níveis mais elevados e altos). Toda movimentação é comprovada por meio de proficiên-
cia e desempenho.

As principais vantagens dessa maneira de remuneração são a mais avançada de administrar pessoas. Se-
gundo Picarelli (2004):

- Conduz ao melhor entendimento da organização.

- Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio da empresa.

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- Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução profissional,
como flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade.

- É um instrumento de comunicação das mensagens relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes.

- Serve como uma valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e desenvolvimento,
plano de sucessão, seleção interna e externa.

- Compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.

Uma das razões principais para a utilização da remuneração é vincular a recompensa ao esforço realizado
para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor
para a empresa e melhor para o funcionário.

Picarelli (2004) ainda afirma que a gestão das competências leva a organização a mudar seu modelo de ges-
tão de pessoas, substituindo o conceito de recursos humanos pelo conceito de capital humano. Com isso,
deve-se preparar os colaboradores para a geração e agregação de valor para os acionistas e para os funcio-
nários.

Ao pensar em carreiras, torna-se fundamental pensar em remuneração, seja ela por competências ou
habilidades.

Estudo de Caso
Aplicando a teoria na prática - Caso Eletronorte

Objetivos de aprendizagem desse estudo de caso:

Este estudo de caso tem como objetivo fazer com que o aluno veja quais foram as estratégias e os critérios
utilizados para a empresa realizar a gestão de competências por habilidades.

Texto de apresentação do estudo de caso:

A Eletronorte é uma empresa pública que atua no segmento de geração, transmissão e distribuição de ener-
gia elétrica para as regiões Norte, Nordeste e Centro Oeste do país. Em meio às turbulências do mercado ex-
terno, houve a necessidade de repensar sobre o modelo organizacional adotado. As mudanças visaram ade-
quar a organização às novas exigências do setor energético, bem como alinhar as políticas de gestão de pes-
soas às necessidades estratégicas da organização.

O modelo escolhido foi o de Remuneração por habilidades e por competências, para o qual foram definidos
os seguintes objetivos:

- Adaptar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional.

- Remunerar os profissionais segundo as habilidades aplicadas ao trabalho.

- Otimizar a capacitação e a alocação das pessoas de acordo com as necessidades dos processos.

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- Propiciar o planejamento de carreira.

- Oferecer perspectivas de evolução na carreira.

O projeto foi estruturado em quatro etapas: Diagnóstico, Criação do modelo, Construção do modelo e Implan-
tação. O objetivo era orientar o crescimento na carreira, ter regras claras e objetivas, estar alinhado com es-
tratégias e a cultura da empresa, não fazer distinção entre os profissionais de áreas diferentes e ter ampla di-
vulgação.

O desenvolvimento do modelo incluiu novas definições com base em premissas e nos direcionamentos con-
duzidos de maneira clara.

Para o mapeamento das habilidades e suas respectivas formas de aquisição e de certificação, foram envolvi-
das as equipes das áreas responsáveis pelos processos

A empresa definiu que o acesso à carreira iria dar-se, exclusivamente, por concurso público. E a remunera-
ção estava vinculada à aquisição e ao desenvolvimento das habilidades.

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Questionamentos deste estudo de caso:

No caso desta escolha de Competências por Habilidades: Quais foram as estratégias utilizadas para que a
empresa chegasse na contratação e avaliação por meio da Gestão de Competências pelas Habilidades?

O sistema de carreira por habilidades da Eletronorte contribuirá para a melhoria do nível de qualificação dos
empregados e, para a otimização, deve aos recursos de formação. O grande ganho da implantação será no
alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e os esforços das áreas de gestão de pessoas.

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