RESUMO

Capacitar profissionais da área de Recrutamento e

Seleção na utilização desta ferramenta de avaliação
eficaz.

POWER WORK RH

SELEÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
MÓDULO I
1 - INTRODUÇÃO
Na competitividade global de hoje, o que conta são as competências essenciais,
empresariais e humanas. As competências podem ser adquiridas por meio de
educação e treinamento, mas quem já possui algum talento tende a sair na frente.

Indivíduos competentes, que satisfaz os requisitos atuais, aglutina habilidades

técnicas, políticas e comportamentais, conseguem resultados, compartilha valores,
planeja, lidera, organiza e controla.
Para podermos identificar essas competência, elaboramos um material que irá
proporcionar ao profissional de RH, um direcionamento para colocar em prática este
instrumento de avaliação sendo capaz de montar um Perfil de Competência do cargo a
ser selecionado e escolher as ferramentas que serão utilizados no processo seletivo.

2 - PERFIL DE COMPETÊNCIAS
2.1 - O QUE É COMPETÊNCIA?
Toda vez que ouvimos a palavra competência, automaticamente associamos à
sigla CHA. Esta sigla nos diz que a competência é composta por:

 HABILIDADE: Capacidade de executar alguma coisa com perfeição e

conhecimento (aptidão).

 CONHECIMENTO: É o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que

contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados
contextos.

 ATITUDE: Ter ações compatíveis para atingir os objetivos, aplicando os

conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas.

Diante disso, surge uma questão: " Ser competente e ter competência são
coisas iguais ou diferentes?

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 Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa
determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom para sempre.
Foi competente por casualidade. Ter competências para a realização de uma tarefa
significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho
dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.
Com isso, podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar
com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.
Segundo Scott Parry (1998), “competência é o conjunto de conhecimentos,
atitudes e habilidades que afetam a maior parte de um trabalho, que se relaciona com
o desempenho, que pode ser medido e comparado com padrões e pode ser
melhorado através de treinamento e desenvolvimento”.
Podemos observar que, em qualquer definição de competência, existem dois
termos que são citados, HABILIDADE E COMPETÊNCIA. Para um melhor entendimento,
é de suma importância sabermos diferenciar Habilidade e Competência.
HABILIDADE significa domínio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: a
habilitação para dirigir)
COMPETÊNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma
perspectiva de acerto, precisão, excelência (exemplo: conduzir o veículo conforme as
normas e leis de trânsito).
Diante deste conceito que está sendo apresentado, podemos realizar um
comparativo entre os processos seletivos realizados em um passado não muito
distante e, ainda utilizado em algumas organizações, e os processos que estão sendo
aplicados atualmente.

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 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
PASSADO
Foco no preenchimento da vaga
Avaliação do perfil psicológico do
candidato
Busca de profissional com habilidade para
fazer o trabalho
PRESENTE
Foco na contratação estratégica
Avaliação das competências e do
comportamento do profissional para a
posição
Busca de profissional que compartilhem
valores semelhantes ao da Organizaç

O perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa ou

profissional. Uma pessoa pode ter conhecimento mas nunca tê-lo colocado em prática,
isto é, não desenvolveu habilidades. Todo profissional tem um perfil de competências
que compreende competências técnicas e comportamentais.

As competências comportamentais tem sido o foco de muitas atenções no

mercado de trabalho, porque o mercado passado só tinha olhos para as competências
técnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente, já possuía os requisitos
para ocupar seu lugar no mercado.
Hoje, muitos profissionais de todos os níveis, considerados exímios
tecnicamente, tem sido desligados de suas empresas por não perceberem a
importância das competências comportamentais e não se adequarem em tempo hábil.
No mundo organizacional de hoje, o comportamento é um diferencial
competitivo para qualquer profissional que tem como meta uma carreira ascendente
dentro da empresa. Quando definimos as competências para um determinado cargo,
estamos descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o
profissional necessita ter para realizar todas as suas atribuições.
Para isso, devemos ter em mente as seguintes definições para determinarmos
as competências de determinado cargo:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: conhecimentos e habilidades técnicas ou funções
específicas
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: atitudes e comportamentos compatíveis com
as atribuições a serem desempenhadas. Podemos citar como exemplo iniciativa,
criatividade, comunicação verbal, liderança e, muitas outras que iremos abordar mais
adiante.

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2.2 AS DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS
Para que possamos aplicar um modelo de competências numa empresa é
fundamental que se conheça a sua dimensão organizacional, esta é a complexa chave
para a correta aplicação de um modelo de gestão de competências. As competências
organizacionais assumem as seguintes dimensões: Essenciais, Funcionais e Individuais.
ESSENCIAIS – são as competências existentes dentro de cada organização,
visíveis no meio externo, que levam a que a mesma se distinga da concorrência
perante o atento olhar do cliente. Este tipo de competência está presente em todas as
áreas dentro de uma organização, embora a sua presença seja diferente dentro das
diversas áreas.
Por exemplo:

Google - capacidade de obtenção de informação via Web a distância de um

enter

Jeep – veículo capaz de enfrentar todo o tipo de piso

Este tipo de competência está presente em todas as áreas dentro de uma
organização, embora a sua presença seja diferente dentro das diversas áreas.
FUNCIONAIS – são as competências características de cada um dos
departamentos ou áreas existentes na organização.
Por exemplo:
Área informática, tem a competência de garantir o correto funcionamento do
sistema informático dentro de uma empresa;
Área comercial, tem como competência angariar novos clientes, fidelizar os
atuais, garantindo a melhor relação preço/qualidade do mercado;
Podemos assim concluir que estas competências são distintas de área para
área, estão apenas presentes em cada grupo que a constitui.
INDIVIDUAIS – tal como o próprio nome indica, são as competências de cada
membro dentro de uma organização. Estas podem influenciar as competências de uma
equipa ou em última instância a organização na totalidade.
A noção e conhecimento das dimensões organizacionais da competência é
fundamental para que se possa realizar um correto processo de recrutamento e
seleção, uma correta avaliação de desempenho ou uma gestão de carreiras entre
outras questões transversais a uma optimização dos recursos humanos,

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 É também importante ter noção que devemos ter em conta quais as
competências que o meio externo pode dar a organização. Quais as competências
jurídicas que nos são impostas, quais as competências de fornecimento de produto ou
serviço que os clientes e concorrentes nos levam a ter, e por fim, que competências
funcionais e individuais que o meio envolvente tem capacidade de disponibilizar a
organização.
2.3 - A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES
Desenvolver as competências da organização e das pessoas é um caminho para
se vencer todos esses desafios e adequar as organizações aos novos paradigmas
mundiais. Hoje as empresas são obrigadas a buscarem as competências que
negligenciavam em tempos anteriores, de menor concorrência, de maiores facilidades
para obter lucro e crescer. Dentre as diversas vantagens da gestão por competência,
Gramigna (2002) cita algumas:

 A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecerão a

produtividade;

 O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias

aos Diversos postos de trabalho;

 A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de

retorno garantido para a organização;

 O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e

passíveis de observação direta;

 O aumento da produtividade e a maximização de resultados;

 A conscientização das equipes para assumirem a corresponsabilidade pelo

seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organização
quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas.

Quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e

colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento
que nada têm a ver com as necessidades da organização e que não atendem às
exigências dos postos de trabalho.

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 Portanto, a organização de hoje precisa definir quais deverão ser suas
competências imprescindíveis para competir num mercado altamente competitivo, já
que a empresa precisa ter competência para executar da melhor maneira possível
àquilo que seus clientes e parceiros necessitam. Montar um modelo de gestão por
competência em uma organização significa mapear as competências organizacionais e
individuais que a organização precisa ter para que supere seus desafios estratégicos.
Definindo as competências organizacionais necessárias para o desenvolvimento da
empresa, os gestores estarão aptos para definirem quais deverão ser as habilidades,
atitudes e conhecimentos de cada área para que tais competências sejam
desenvolvidas. E, consequentemente, os gestores de cada área estarão aptos para
definirem quais deverão ser os conhecimentos, atitudes e habilidades de suas equipes
em relação às competências organizacionais. E por último, as equipes terão mais
facilidade para definirem quais deverão ser os conhecimentos, as atitudes e as
habilidades que cada um deverá desenvolver para que a empresa cresça.
Felizmente, no Brasil, os gestores já estão despertando para a importância da
Gestão por Competência para o desenvolvimento organizacional e para se manterem
competitivos no difícil mercado mundial. Um modelo de gestão por competência
ajudará a tornar mais claro a cada área da empresa quais deverão ser as habilidades,
conhecimentos e atitudes que todos precisam desenvolver para que juntos caminhem
na mesma direção, ou seja, em direção as competências organizacionais.
Sabendo quais são as competências organizacionais, a área de Recursos
Humanos terá muito mais facilidade para definir o perfil de um cargo e as
competências individuais necessárias ao bom desempenho deste cargo. Definindo as
competências individuais, as pessoas estarão aptas a definir o que exatamente
deverão fazer para que a empresa cresça, além de perceberem quais as habilidades,
conhecimentos e atitudes que deverão desenvolver para que alavanquem as
competências organizacionais.
Já a área de Treinamento e Desenvolvimento terá conhecimentos sobre quais
competências deverão ser desenvolvidas para que cada indivíduo e cada equipe
alcancem as competências individuais necessárias a um cargo e ficará, principalmente,
muito mais fácil definir o programa de treinamento para as pessoas da organização. A
avaliação também se tornará um processo mais consistente e efetivo em uma empresa
que possua um modelo de gestão por competência. A avaliação tomará como base as
competências organizacionais para definir as competências individuais que deverão ser
avaliadas, acompanhando assim o processo de desenvolvimento das pessoas, ou seja,
quais as competências que cada um deve ter e o quanto estas competências estão
evoluindo ou não.

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 O modelo de gestão por competência de uma organização permitirá que todas
as áreas da empresa desenvolvam habilidades, atitudes e conhecimentos que
possibilitem atingir as competências organizacionais determinadas. Assim,
organizações e pessoas estarão lado a lado, propiciando um processo contínuo de
desenvolvimento de competências, onde a empresa transfere seu patrimônio para os
indivíduos, enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos desafios
profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades
individuais, transferindo-as para a organização.
A gestão por competência é, sem dúvida, uma nova filosofia de gerência dos
Recursos Humanos de uma organização. O conceito de competência vem contribuindo
também para a valorização do ser humanos, que agora não é apenas mais um
funcionário dentro da empresa, e sim alguém capaz de se desenvolver e de se tornar
um parceiro fundamental dentro das atividades organizacionais.

Alguém no qual os gestores devem investir e, principalmente, dar maior poder

de participação dentro das decisões e das estratégias da empresa. Visto que as pessoas
são peças chaves para o crescimento organizacional, desenvolver suas competências
significa alavancar o potencial de crescimento da organização.
A gestão por competências possibilita às empresas vencerem os desafios do
mundo globalizado e competitivo em que vivemos, pois seu objetivo é tornar as
pessoas mais competentes para que possam desenvolver seus trabalhos com maior
sucesso e maior eficácia. Desenvolver competências consistentes não é apenas uma
questão de sobrevivência de uma empresa em um ambiente empresarial cada vez
mais incerto, mas também uma questão de desenvolvimento do país.

" Nos tempos medievais, os alquimistas

procuravam transformar metais em ouro. Hoje, os
Gerentes e as Empresas procuram transformar recursos
e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é
necessária às Organizações. Vamos chamá-las e
COMPETÊNCIA"
Duran

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 RESUMO
Capacitar profissionais da área de Recrutamento e
Seleção na utilização desta ferramenta de avaliação
eficaz.

POWER WORK RH

SELEÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
MODULO II
1 - COMO MONTAR UM PC (PERFIL DE COMPETÊNCIAS)
O grande objetivo da Gestão por Competências é criar um modelo de
competências para cada função dentro da empresa, isto é, elaborar um mapeamento
de competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação
no mercado de trabalho.
As competências da empresa definem como deve ser o comportamento da
empresa no mercado, e esse comportamento aparece por meio de resultados
conseguidos pelas pessoas.
Existem várias maneiras de se colher as informações para montar um modelo
de competência. Isso pode ser feito por meio de:

 Análise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores da

empresa ou apenas daqueles considerados funcionários de melhor desempenho de
cada área. Os critérios são baseados no número de colaboradores existentes na
empresa, na função, na cultura da empresa, etc.

 Análise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma

função de forma eficaz.

 Análise de um grupo de colaboradores representantes de áreas

semelhantes.

 Recorrendo a modelos externos, recolhendo informações de outras

empresas onde existem pessoas com atividades semelhantes e que tenham um bom
desempenho.

A escolha dessas formas depende da disponibilidade de tempo e da verba da

empresa, da cultura da empresa e da metodologia escolhida para elaboração do
mapeamento de competências. Isso significa que é necessário descrever em detalhes
as atribuições do cargo a fim de identificar para cada atribuição, quais as competências
necessárias a um desempenho eficaz.

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 Diante de todas as análises que devem ser feitas, percebemos que os conceitos
de eficiência e eficácia estão presentes nas nossas avaliações. Podemos dizer que:
Segundo Chiavenato, em seu livro, “Teoria Geral da Administração”, Volume I,
pagina 196, a eficácia é uma medida do alcance dos resultados, enquanto a eficiência é
uma medida da utilização dos recursos nesse processo.
Considerando esta definição, podemos deduzir que eficácia e eficiência não são
a mesma coisa, são conceitos diferentes. Portanto ser eficaz é alcançar o objetivo de
maneira eficiente ou desperdiçando os recursos que foram canalizados para perseguir
aquele determinado objetivo.

Retomando as análises para o levantamento do PC, todas as informações que

conseguimos sobre o cargo são chamadas de Indicadores de Competências.

Os indicadores são um caminho que nos leva às competências necessárias para

o sucesso no cargo, e isto é um grande diferencial do método, porque anula a
possibilidade de se determinar um perfil de competências sem critérios
fundamentados em todas as características do cargo.
Toda informação sobre o cargo será relevante, todos os detalhes e informações
fornecidas pela área de recursos humanos e pela área requisitante serão de grande
importância. É um indicador de competências que ajudará a construir o Perfil de
Competências, ideal para o sucesso do cargo.
Essa é a fórmula para se trabalhar com um foco bem definido que nos permita
montar o perfil ideal: específico, detalhado e completo.
1.1 - DEFININDO AS COMPETÊNCIAS
A definição ou conceito de cada competência é diferente para cada pessoa,
para cada cargo, para cada segmento organizacional.

O objetivo desta metodologia é trabalhar com o foco muito bem definido.

Requisitantes e selecionadores devem falar a mesma língua. Por isso, se a empresa
ainda não trabalha com o foco em competências, é importante que as competências
de cada processo seletivo sejam definidas e consensadas pelo Departamento de RH em
conjunto com seus Gestores requisitantes, afinal todo gestor é um gestor de Pessoas e
administra uma parte dos recursos humanos da Organização.

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 Nenhuma informação deve ser desprezada, todas podem ser preciosas,
portanto considerem informações como:

 Áreas físicas da empresa

 Equipamentos

 Cultura da empresa

 Cultura da equipe

 Perfil do líder da equipe

 Atribuições ou descrição de cargos atualizada

 Principais desafios e dificuldades do cargo

 Maiores erros cometidos no cargo

 Características principais do cargo

1.2 - COMPLEMENTANDO O PERFIL IDEAL

Para que uma seleção seja bem feita, em primeiro lugar, é imprescindível que
conheçamos o Perfil Ideal do colaborador para ocupar aquele cargo. Esse perfil deve
contemplar todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção quanto para
que o candidato conheça as condições da vaga. Esse perfil deve conter:
A) Perfil da Vaga

A fonte dessas informações varia de acordo com a empresa. Elas podem ser
conseguidas no Departamento Pessoal ou Departamento de Recursos Humanos ou,
ainda, com a direção da empresa ou o requisitante.

 Salários, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, etc.

 Atribuições - atividades e funções a serem desempenhadas

 Responsabilidades - conjunto de decisões e ações exigidas do ocupante

do cargo

 Motivos - força propulsora para a abertura da vaga

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  Valores - no que os indivíduos da empresa ou da área/gestor acreditam
B) Perfil Pessoal e Profissional

 Pré requisitos - idade, sexo, local da moradia, etc.

 Experiência profissional específica - ter ocupado determinado cargo,

desenvolvido determinado projeto, etc.

 Conhecimentos - informações técnicas e/ou específicas necessárias para

o desempenho da função

 Exigências legais - toda documentação que comprove as exigências de

conhecimentos ou status.

Essas informações, necessariamente, serão conseguidas com o requisitante da

vaga. Em uma reunião, procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e
profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo.
C) Perfil de Competências (PC)

O PC contém Competências Técnicas e Competências Comportamentais. Tendo

em mãos um perfil detalhado das competências necessárias para o cargo, o
selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da contratação. Essa
ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do processo seletivo e à escolha
das ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa certa para o lugar certo,
que é objetivo prioritário de todo selecionador. Para coletar o PC, tenha em mente as
seguintes ideias:

 Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para

fazer este trabalho?

 O que torna um candidato perfeito para este cargo?

 O que torna um candidato inadequado para este cargo?

 Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais as habilidades a

tornarão mais fácil?

Baseado nesses conceitos, você deve seguir os seguintes passos:

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 1º Entrevistas individuais para coletas de dados (indicadores de
competências)
Essas entrevistas serão feitas com as pessoas que apresentam o melhor
desempenho entre todos os outros dentro da função. O Top Performer (profissional)
será indicado pelo requisitante da vaga ou pelo próprio selecionador, caso faça parte
da empresa e conheça bem os colaboradores. As diferenças entre as características
deste profissional e dos outros colaboradores e o que traz sucesso para aquela
atividade.
2º Observação da atividade do Top Performer

Por meio da observação da atividade do Top Performer, poderemos saber quais

os comportamentos de que ele necessita para desempenhar com sucesso e sua
função.
3º Análise dos dados

Após a coleta de dados, iremos organizar uma lista de Conjuntos

Comportamentos, ou seja agrupamentos de comportamento que possuem como
característica comum as alterações que produzem no ambiente. Os conjuntos de
Comportamentos serão os indicadores de competências.
4º Definição dos atributos e competências

Depois de termos identificado todos os atributos e competências, vamos passar

para a definição de cada um deles. Definir é descrever o que aquele conjunto de
palavras significa, levando em conta a vivência do entrevistado e a cultura da empresa.
Quando o cargo não existe ainda na empresa ou a empresa é nova, devemos
colher as informações do Perfil Ideal com os proprietários/dirigentes da empresa.
Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais as suas pretensões para o
cargo em questão e montar o PAC (Perfil de Atributos e Competências). Depois de
pronto, será necessário passar o perfil pela aprovação do requisitante. Após um tempo
de funcionamento da empresa nova, sugere-se refazer a coleta de dados e realinhar o
perfil.

É importante lembrar que além de ser a base para o processo seletivo, o Perfil
de Competências pode ser usado também para Treinamento, Promoção, Gestão de
Desempenho e Sistema de Remuneração.

Para auxiliá-los neste processo, iremos disponibilizar ao final deste módulo o

Formulário Anexo I - Perfil Pessoal e Profissional e Formulário Anexo II - Definição de

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Competências.

D) Perfil de Atributos e Competências (PAC)

Em primeiro lugar, sugerimos a confecção de um formulário para facilitar as
informações a serem colocadas. Dessa maneira, evita-se o risco de esquecer algum
dado importante.
Um exemplo deste formulário será disponibilizado no Formulário Anexo II -
QUIC (Questionário para Informação do Cargo).
Neste tipo de seleção, o método tradicional de entrevista baseado na intuição
do selecionar, não garante uma contratação de sucesso. A qualidade essencial da
Seleção por Competência é o fato de não se basear na intuição para a escolha do
candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento.

No Módulo III iremos abordar as ferramentas que deverão ser utilizadas

durante o processo de avaliação dos candidatos.

ASSISTA AO VIDEO – PARA ACESSAR O O LINK PRESSIONE CTRL E CLIQUE EM CIMA DO LINK

LINK:

https://www.youtube.com/watch?v=649mSNKEaM4

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 RESUMO
Capacitar profissionais da área de Recrutamento e
Seleção na utilização desta ferramenta de avaliação
eficaz.

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SELEÇÃO POR
COMPETÊNCIAS
 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
MÓDULO III
Para avaliarmos os candidatos à partir de seus comportamentos, podemos
utilizar duas ferramentas:

 Entrevista Comportamental com Foco em Competências

 Dinâmica de Grupo baseada em Competências

Ambas permitem avaliar o candidato à partir de seus comportamentos. Para
tornar o processo mais objetivo será importante a análise cuidadosa do PC, para
decidir a utilização das duas ferramentas ou apenas uma delas. Se for necessário as
duas ferramentas, deverão ser definidas quais competências a serem analisadas por
cada ferramenta. Assim, o selecionador terá uma avaliação completa do Perfil Ideal,
sem tornar o processo muito cansativo e longo.

1 - ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

1.1 - ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

A Entrevista Comportamental é estrategicamente estruturada para investigar o

comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser
investigada.
Diferenciais da Entrevista Comportamental

 Investigação do comportamento passado do candidato

 É planejada com base no perfil de competências

 É uma entrevista personalizada para cada PC

 É uma entrevista do tipo estruturada, já que há o planejamento de uma

estrutura específica para cada processo seletivo

 Tipo de perguntas usadas: perguntas abertas específicas

 Perguntas com verbos de ação no passado

 As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham Contexto, Ação
e Resultado.

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Premissa da Entrevista Comportamental

"Comportamento passado prediz o comportamento futuro." Isso não significa

que as pessoas são estáticas e seus comportamentos também, muito pelo contrário,
essa premissa é a melhor indicação encontrada até o momento para prever
comportamentos futuros em situações críticas do perfil de competência que está
sendo investigado.
A Entrevista Comportamental permitirá ao entrevistador coletar dados sobre
habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui o atributo ou competência
investigado e o demonstrará caso esteja numa situação semelhante. Trata-se de uma
entrevista que tem como principal objetivo investigar a presença ou ausência das
competências no comportamento do candidato. Essa investigação detalhada e
personalizada permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com
maior objetividade em busca do perfil ideal.
1.2 - DESMEMBRANDO A RESPOSTA COMPORTAMENTAL
Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes:

 Contexto

 Ação

 Resultado

Ao investigar o comportamento do candidato, o selecionador estará

procurando saber qual foi o contexto em que aconteceu sua ação, detalhes da Ação e
o Resultado alcançado por essa ação. Sendo assim, só se aceitará do candidato uma
Declaração Comportamental, ou seja, uma declaração que contenha Contexto, a Ação
e o Resultado (CAR).
Essa técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as
respostas do candidato. Não adiantaria preparar um PC, elaborar uma entrevista
comportamental tecnicamente perfeita, se, enquanto o candidato responde, o
entrevistador estiver desligado, distraído ou com outras preocupações. Saber
perguntar e saber ouvir são competências imprescindíveis do perfil de um hábil
entrevistador.

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 A técnica do CAR é um excelente exercício para que o entrevistador esteja
atento a perceber as todas as respostas do candidato:

 Tem um contexto compreensível

 Deixam claro qual é a ação tomada

 Informam os resultados obtidos com a ação

O objetivo será colher todos os comportamentos relevantes do histórico do

candidato e classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação
para o cargo proposto. Tendo essas informações de maneira completa, pode-se
analisar suas competências, comparando-as com aquelas que foram definidas no PC.
Uma pergunta comportamental deverá ter como respostas exemplos reais de
atuação na situação passada descrita pela pergunta, isto é, respostas com verbos de
ação no passado; deixar claro que é o autor daquela ação e, relatar um
comportamento contendo Contexto compreensível, deixar clara a Ação que foi
tomada e o Resultado.

Não aceite do candidato declarações vazias, imprecisas, incompletas, ou seja,

declarações que fornecem poucas informações e não permitem a classificação como
comportamentais.
Para facilitar este mecanismo de avaliação, disponibilizaremos um exemplo no
Formulário Anexo III - Entrevista Comportamental (Ficha de Avaliação).
1.2.1 - COMO CAPTAR OS COMPORTAMENTOS
Tendo em mãos o PC, iremos desenvolver algumas perguntas específicas para
investigar cada Atributo ou Competência. Essas perguntas devem investigar o
comportamento passado e que contemplem o COMO aconteceu determinada ação.

Não podemos esquecer que cada pergunta tem como objetivo fundamental
investigar presença ou ausência de competências específicas e que cada pergunta
pode investigar uma ou outra competência.

Dentro deste contexto, iremos apresentar uma lista de competências com as

suas definições e, elaboramos algumas perguntas específicas abertas com verbos de
ação no passado para cada uma delas.

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1.3 - TIPOS DE PERGUNTAS PRATICADAS
1.3.1 - AS PERGUNTAS QUE NÃO DEVEM SER FEITAS NAS METODOLOGIA DA
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL.

a. Perguntas fechadas

b. Perguntas de múltipla escolha

c. Perguntas indutivas

d. Investigação por sorte (perguntas hipotéticas)

e. Investigação de "porquês" (curiosidade)

f. Investigação por interpretação (terapeuta)

g. Investigação por hipóteses (teoria)

h. Investigação por ideias (mostra o ponto de vista do selecionador)

Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá acrescentar de conhecimento

sobre um comportamento específico do candidato, já que o objetivo da entrevista é
conhecer esse comportamento e prever se é compatível com o perfil da vaga e,
possibilitando prever comportamentos futuros ou presença de competências
específicas, imprescindíveis para o cargo.

A forma como a Entrevista Comportamental é conduzida nos dá condições de

minimizar esses problemas, uma vez que todas as pessoas são capazes de falar sobre
acontecimentos passados e exemplificar a sua atuação. É tarefa do entrevistador fazer
com que o candidato forneça dados compatíveis com o objetivo do método. A
experiência vivida deve ser atingida com todos os detalhes.
Para isso, o profissional de Seleção deverá desenvolver habilidade de formular.
Dicas Preciosas:

 Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está

sendo investigado e o perfil de competências que está sendo
selecionado.

 Dê ênfase a experiências recentes, não perca tempo com experiências

antigas, já ultrapassadas.

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  O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um comportamento
negativo.

 Analisar todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não

aplicar julgamentos de valor.

 Cuidado com o comportamento não verbal. Da mesma forma que você,

o candidato também percebe seu comportamento não verbal e pode se
influenciar por ele.

 Mantenha a autoestima elevada do candidato.

 Deve-se agir como verdadeiros detetives para conseguir atender todos

os aspectos do comportamento que está sendo narrado pelo candidato.

 Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de competência.

 Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de

descontração e bem estar que permita que o candidato se expresse com
tranquilidade.

1.3.2 - ETAPAS DA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

Preparando a Entrevista

 Análise do currículo ou solicitação de emprego: confira os pré requisitos,

pretensão salarial, inconsistência, falta d informações.

 Local: use um local reservado, sem interrupções, sem barulho e com poucos
estímulos visuais, mais agradável. É preferível usar mesa redonda ou apenas
cadeiras / poltronas (a mesa inibe, impõe distância entre o entrevistador e o
candidato, além de deixar a leitura não verbal do candidato comprometida).

 Horário: Seja pontual. O candidato já vem tenso por estar passando por um
processo seletivo. E atrasos por parte do entrevistador causarão mais estresse.
A pontualidade significa respeito pelo ser humano, ética profissional e
marketing positivo do trabalho da seleção e da imagem da empresa.

 Material: Tenha em mãos todo o material necessário (currículo, formulário de

entrevista preparado com as perguntas e relógio).

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Conduzindo a entrevista

 Introdução: Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo um rapport para

deixar o candidato à vontade, num ambiente descontraído. Comente que fará
anotações e peça o consentimento do candidato para isso. Se a entrevista for o
primeiro contato, fale resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a
qual a pessoa está se candidatando. Será importante deixar claro todas as
condições da vaga e verificar se há real interesse por parte do candidato.
 Informações Pessoais e Profissionais: Neste momento, cheque as informações
profissionais e pessoas contidas no curriculum e pegue informações que faltem
ou que sejam inconsistentes. Não se estenda muito, esse não é o foco da
entrevista.
 Informações baseadas no Perfil de Competências: A partir das perguntas
baseadas no PC previamente preparadas, identifique os comportamentos que
exemplifiquem as Competências para o cargo em questão. Dedique maior
tempo a esta fase, investigando bem.
 Fechamento: Para finalizar, dê a oportunidade ao candidato para expressar
algo que ele ache importante ou para fazer alguma pergunta. Explique quais
serão as próximas fases e a duração aproximada do processo completo.
Comprometa-se a dar uma resposta sobre aquela fase, seja negativa ou
positiva. Isso é importante.

Observação

Só passe para próxima fase (Informações baseadas no PC) caso a 1 (Introdução)

e a 2 (Informações Pessoais e Profissionais) estejam satisfazendo plenamente as
solicitações do perfil ideal. Caso não estejam, pare com a entrevista na fase 2.

 Analisando a Entrevista: Se há correlação entre o que está sendo narrado e as

competências. Se postura e estilo pessoal do candidato são adequados à
empresa. Se as competências que obtiverem baixo desempenho seriam
passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria necessário e se isto
seria viável para a vaga em questão. Se as expectativas e reivindicações do
candidato vão ao encontro da empresa. Se as contribuições serão efetivas para
a empresa.

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  Pontuando Atributos e Competências: Não existem uma maneira convencional
para pontuar Atributos e Competências. Cada pessoa pode escolher a melhor
forma para indicar o nível de Competências encontradas no candidato e pode
escolher seu uso. Iremos dar a nossa sugestão:

Critérios para Conceituar Competências

4 – acima da competência esperada
3 – aprovado
2 – favorável
1 – favorável com restrição
0 – não recomendado

Candidatos Competência Nota Competência Nota Competência Nota

Flexibilidade Foco no Liderança
Cliente
Maria
João
Roberto
Sonia
Claudia
Fernando
Amanda
Lucia
Rodolfo

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 RESUMO
Capacitar profissionais da área de Recrutamento e
Seleção na utilização desta ferramenta de avaliação
eficaz.

POWER WORK RH

ELEÇÃO POR
MPETÊNCIAS
 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
MÓDULO IV
1 – DINÂMICA DE GRUPO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
1.1 – DINÂMICA DE GRUPO BASEADO EM COMPETÊNCIAS

Dinâmica de grupo é uma técnica vivencial, utilizada para observar

comportamentos específicos, com base no PC no cargo, realizada em grupos de 6 a 12
candidatos, por meio de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de casos,
etc.
Esta técnica tem por objetivo observar a presença ou ausência das competências
do PC no comportamento dos candidatos, para decidir qual entre eles tem o perfil
mais compatível com o perfil da vaga.
A dinâmica de grupo com foco em competências permite investigar melhor os
comportamentos dos indivíduos e identificar com mais confiança as competências,
uma vez que estamos com o candidato diante de nossos olhos, vendo-o atuar e se
comportar dentro de situações preestabelecidas estrategicamente.
Na entrevista comportamental observamos a presença ou ausência de
competências específicas no comportamento passado do candidato.
Na dinâmica de grupo observamos presença ou ausência de competências
específicas no comportamento presente no candidato.
O objetivo de uma Dinâmica de Grupo é a coleta de dados, sobre competências,
críticos para o sucesso do cargo.
A análise desses dados entre selecionador e requisitante (observador) e a decisão
sobre o desempenho dos candidatos devem ser feitas logo após o encerramento da
dinâmica de grupo, enquanto as informações e observações estão todas na lembrança.
1.1.1 – QUANTIDADE DE PARTICIPANTES
A quantidade de pessoas numa dinâmica pode variar de acordo com a necessidade
e disposição de espaço físico, mas sugerimos um números de 6 a 12 participantes. Esse
número permite uma participação efetiva de todos os candidatos e melhor observação
de seus comportamentos.

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1.1.2 DURAÇÃO IDEAL
Sugerimos uma duração de no máximo 4 horas. Um tempo maior do que esse cansa
os candidatos e os observadores, fazendo com que a atividade perca sua objetividade.
1.1.3 CONDUTORES OU FACILITADORES
O condutor deverá atuar como facilitador, auxiliando os candidatos a apresentar
exemplos comportamentais como resultado das atividades propostas; deverá orientar
os candidatos, fornecendo instruções claras sobre a atividade, quando encontrar
evidencias das competências necessárias para o cargo. Por último, irá fazer a análise
dos dados fornecidos pelos candidatos juntamente com os observadores e, com
consenso, decidir pelos candidatos que continuarão no processo.
1.1.4 OBSERVADORES
Os observadores são pessoas estratégicas para a decisão sobre o preenchimento da
vaga. A decisão final é do requisitante da vaga, que participa ativamente no processo
seletivo e que, como observador no processo de dinâmica de grupo, tem a rica
oportunidade de conhecer um pouco mais o comportamento de cada candidato para
processar a escolha.

Podem ser observadores o requisitante ou outras pessoas da área que participam

da decisão de contratação. Não existe um número específico de observadores,
normalmente varia de uma a três pessoas, mas é muito importante o uso do bom
senso nesta decisão. Para um grupo de seis candidatos, um observador será suficiente;
já para dez ou doze candidatos, poderão ser dois ou três observadores auxiliando o
facilitador.
O papel do observador é observar e registrar os comportamentos dos
candidatos, desconsiderando os preconceitos. Devem evitar conversas paralelas e não
interferir na dinâmica de grupo, antes do momento combinado com o condutor.
É necessário que o observador esteja preparado para participar dessa parceria
ajudando e não atrapalhando o facilitador e o grupo de candidatos. Para tanto, é
importante observar os seguintes pontos

 O observador deverá ter sido informado previamente sobre as técnicas que

serão utilizadas nos jogos e as competências que deverão ser observadas com
cada jogo, para não perder o foco da observação.

 O observador deverá ter sido instruído sobre as formas de mensuração das

competências e conciliar essa mensuração com a do facilitador para que haja
uma forma padrão de avaliação.
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  O observador deverá tomar cuidados com seu comportamento não verbal,
evitando olhares expressivos, sorrisos, etc.
 O observador deverá permanecer dentro da sala de dinâmica de grupo durante
todo o período de duração da atividade.
 Os observadores não deverão ter conversas paralelas entre si, nem trocar
comunicações não verbais.
 Os observadores não deverão responder a nenhuma pergunta dos candidatos,
isso cabe ao facilitador.

1.2 ETAPAS DA DINÂMICA DE GRUPO BASEADA EM COMPETÊNCIAS

1.2.1 ELABORANDO AS ATIVIDADES

Ao elaborar uma dinâmica de grupo com o propósito de mensurar os Atributos

e Competências, algumas premissas devem ser elaboradas

 Terá como base a atividade a ser desempenhada pelo cargo em questão.

 Focará o comportamento e não a personalidade.
 Permitirá que todos os candidatos tenham oportunidades iguais para
fornecerem informações relevantes a seu respeito.
 Requererá que os candidatos executem alguma ação.
 Será projetada para resultados e não processos.
 Possuirá objetivos e critérios específicos.
A dinâmica deve necessariamente conter algumas atividades principais, que são
aquelas que permitirão a mensuração de grande parte das competências. Outras
atividades como, por exemplo, apresentação dos candidatos, aquecimento,
extravasamento e fechamento, deverão ser incluídas e são tão importantes quanto a
principal, pois interagem o grupo, proporcionam clima de bem estar permitindo que as
pessoas se expressem com mais liberdade, o que dá ao facilitador e aos observadores
maiores possibilidades das competências do PC no comportamento do candidato.
Para elaborar a atividade principal, o primeiro passo é separar as competências do
PC que podem ser vistas numa atividade em grupo. Com essas competências em mãos,
começamos a pensar em atividades que possam dar indícios de comportamentos que
as evidenciam.

Depois de pensarmos no “corpo” da dinâmica vamos colocar dificuldades e/ou

atividades paralelas para podermos dar conta de todas as competências.

O próximo passo será estabelecer a duração de cada atividade e organizar uma

agenda que contemple eventuais atrasos e intervalos.

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1.2.2 PREPARANDO A DINÂMICA

Certifique-se de que todos os candidatos e observadores estão devidamente

avisados quanto ao dia, horário e local das atividades. Prepare todo o material
necessário para a condução da dinâmica: lista de presença, crachás ou etiquetas com
os nomes dos candidatos, materiais para as diversas atividades, levando em conta o
número de participantes, e para apresentação da vaga e da empresa.
1.2.3 CONDUZINDO A DINÂMICA

A) Abertura
Cumprimente os candidatos e apresente-se, falando sobre o seu papel na empresa
e especificamente nesta dinâmica de grupo. Se for o primeiro contato com os
candidatos, apresente a empresa e clarifique a vaga.

B) Atividades
Deixe os candidatos à vontade e tranquilos para que eles possam ter uma atuação
o mais próximo possível da realidade de seu perfil, com um nível baixo de ansiedade e
nervosismo. Siga a agenda programada, procurando não deixar o grupo se estender
demais e extrapolar o tempo previsto.

C) Fechamento
Conclua as atividades e apresente os observadores. Caso eles tenham interesse,
poderão falar um pouco mais sobre a sua área e responder dúvidas dos candidatos.
Fale sobre as próximas fases do processo e, se for possível, de noção de duração ou
datas das próximas fases. Comprometa-se a dar retorno sobre a participação de cada
um no processo (e cumpra) e agradeça aos candidatos pela participação.

D) Analisando os dados
Após coletar todos os dados de comportamentos, pontue as competências
segundo o modelo de pontuação escolhido previamente.
Sugerimos a confecção de um outro formulário para facilitar a avaliação dos
candidatos. Finalmente, baseando-se no PC, condutor e observadores reúnem-se para
conciliar sua avaliação e discutir sobre os quais candidatos serão convidados para
continuar o processo.

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 MODELO - DINÂMICA DE GRUPO – FICHA DE AVALIAÇÃO

NOMES Solange Marcos Simone Augusto Fernanda

Competências
Liderança
Empreendedorismo
Visão de Negócios
Foco no Cliente
Trabalho em Equipe
Equilíbrio Emocional

Critérios para conceituar a presença ou ausência das competências no

comportamento dos candidatos:
4 – Acima da competência esperada
3 – Aprovado

2 - Favorável
1 – Favorável com restrições
0 – Não recomendado
1.3 MANDAMENTOS DO REQUISITANTE

1º Darás ao profissional de seleção todas as informações sobre as atribuições do cargo

ou função que requisitas e formarás com ele uma parceria indissolúvel, com foco no
resultado e na qualidade da seleção;
2º Participarás ativamente de todas as etapas do processo seletivo que se fizerem
necessárias para o sucesso do mesmo;
3º Farás entrevista técnica com os candidatos a fim de investigar qual dentre eles tem
a experiência técnica mais compatível com a necessidade do cargo;
4º Participarás da dinâmica de grupo como observador e, como tal, tomarás os
seguintes cuidados:

 Não responderás as perguntas do candidato, pois este papel cabe ao

facilitador
 Não interromperás a execução dos trabalhos
 Tomarás cuidado coma tua comunicação não verbal
 Não ficarás entrando e saindo da sala durante as atividades

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  Tomarás o cuidado de desligar o celular antes do início dos jogos
 Não fumarás durante as atividades
 Observarás competências específicas no comportamento dos candidatos
durante a realização dos jogos, de acordo com instruções prévias do
profissional de seleção
 Após a realização dos jogos consensarás com o selecionador tudo que
pudeste observar e agregar valor ao processo seletivo

1.4 VANTAGENS DA SELEÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS

Depois de entrar em contato com a metodologia, poderemos identificar algumas
vantagens do uso desse método em comparação com os métodos tradicionais:

 Seleção feita com mais foco, objetividade e por um processo sistemático

 Maior consistência na identificação de comportamentos relevantes para a
vaga
 Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro
 Maior garantia de uma contratação de sucesso
 Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser
desempenhada
 Turnover mais baixo e melhoria da produtividade
 Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários
ineficientes
 Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos
selecionadores
 O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente
ocorreu
 Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o
feedback para ele
 Fortalecimento da parceria entre área de Seleção entre os clientes internos
e externos
 Marketing da empresa vendendo imagem positiva a todos os clientes
atendidos pela Seleção
 Imagem de ética, profissionalismo e respeito pelo ser humano.

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