Unidade 2 - Gestão estratégica e Gestão por Competências

Introdução da Unidade

Estrutura Didática
Introdução da Unidade
Gestão estratégica e gestão por competência

A gestão por competências é um tema que tem sido amplamente disseminado como importante prática de gestão de pessoas. O tema ganhou relevância a
partir da década de 1970, com estudos de McClelland que identificou que os melhores alunos nem sempre se tornavam os melhores profissionais em suas
áreas profissionais.

A pesquisa de McClelland mostrou que os testes nas universidades eram baseados em conhecimento, contudo, somente o conhecimento em determinada
área não garante que a pessoa alcançará bons resultados, ou que ela será competente.

Nesta unidade iremos apresentar de forma detalhada o conceito de competência, que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes, e um modelo que as
empresas podem utilizar para gerenciar as competências dos funcionários, com base no planejamento estratégico da organização.

Além disso, teremos a oportunidade de mostrar que gestão por competências propõe novas formas de selecionar, treinar e remunerar pessoas.

É importante que ao final desta unidade você compreenda que o modelo de gestão por competência foi um passo importante para integrar a área de gestão
de pessoas à estratégia organizacional.

Os objetivos específicos dessa unidade são:

- Abordar conceitos básicos relacionados à gestão por competência.

- Apresentar o processo de mapeamento de competências.

- Mostrar ao aluno os papéis dos recursos humanos segundo Dave Ulrich.

Estrutura Didática
 Unidade 2

Estimule seu conhecimento prévio refletindo sobre as questões abaixo:

1) Qual a relevância de gerir pessoas com base na estratégia da organização?

2) O que é competência organizacional?

3) Será possível remunerar com base em competências?

Gestão por competências: da teoria à prática

A gestão por competência tem sido amplamente disseminada em diversos tipos de organizações como um modelo capaz de alinhar competências individuais aos
objetivos estratégicos organizacionais.
Ao abordamos os conceitos de competências no livro da disciplina, destacamos que existem competências organizacionais e individuais. As competências
organizacionais, de acordo com Hamel e Prahlad (1995), são atributos da organização, que as tornam eficazes e permitem que elas alcancem seus objetivos
estratégicos. Os autores destacam que as competências essências (core competence) são capazes de conferir vantagens competitivas para as organizações.
Isso significa que elas geram valor para os clientes de maneira distintiva dos seus concorrentes.
Hamel e Prahlad (1995) dão alguns exemplos de competências organizacionais, como desenvolver produtos miniaturizados (Sony) e design de motores leves e
eficientes (Honda). Já no Brasil Carbone et al. (2009) apresenta como exemplos a capacidade da Petrobrás em fazer prospecção e exploração de petróleo em
águas profundas e celeridade na apuração de resultados eleitorais do Tribunal Superior Eleitoral. Fleury e Fleury (2001) destacam a inovação na concepção e
produção de aviões comerciais da Embraer.
É importante destacar que as competências organizacionais são sustentadas pelas pessoas. De acordo com Fleury e Fleury (2001), os programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoas têm um papel fundamental na formação das competências organizacionais.
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), as competências humanas (individuais) possuem uma forte conexão e são capazes de se influenciar mutuamente.
Isso significa que as competências individuais influenciam as organizacionais e vice-versa.
Vamos utilizar neste texto o modelo de Guimarães et al (2001) apud Carbone et al., denominado gestão de desempenho baseada em competências. Estes
autores propõem algumas etapas a serem seguidas para a implantação da gestão por competência nas organizações.
É importante deixar claro que todo modelo é uma simplificação da realidade, por isso ele gera algumas limitações. Por outro lado, os modelos contribuem de
forma significativa para a compreensão de conceitos, conforme teremos a oportunidade de verificar na FIGURA 1.

FIGURA 1 - Modelo de gestão por competências

Fonte: Carbone et al. (2009) tendo como base Guimarães et al. (2001).

De acordo com este modelo, o primeiro passo para a implantação da gestão por competência ocorre com a formulação da estratégia, a definição da missão da
visão, bem como dos objetivos estratégicos da organização. Nós tivemos a oportunidade de apresentar esses conceitos no livro da disciplina.
Vamos relembrá-los?
A missão é uma declaração de propósito, genérica e duradoura, que mostra os alcances da operação para as suas diversas partes interessadas (CHIAVENATO,
2004).
A visão é uma projeção que uma organização faz a respeito de si mesma no futuro. Vale lembrar que a perspectiva da visão de futuro é sempre acima de longo
prazo, ou seja, acima de cinco anos (CHIAVENATO, 2004).
Carbone et al. (2009) apresentou um exemplo desse processo por meio da visão de uma empresa fictícia que tinha como visão de futuro o "reconhecimento dos
consumidores pela excelência dos seus produtos e serviços (p.51)". Para alcançar a visão de futuro apresentada, a empresa deveria "elevar o grau de satisfação
dos clientes em relação aos produtos e serviços dentro da empresa (p.51)".

Com essas definições iniciais, Carbone et al. (2009) propõe a criação de indicadores e estabelecimento de metas que sejam capazes de contribuir para elevação
da satisfação dos clientes, como por exemplo: elevar de 91% para 95% os produtos entregues no prazo e de 57 % para 65% o percentual de clientes muito
satisfeitos (CARBONE et al. 2009).
O segundo passo para a implantação do modelo de gestão por competência consiste na realização do mapeamento de competências.
De acordo com Brandão (2012), "o mapeamento constitui em etapa fundamental da gestão por competências, visto que orienta as ações organizacionais para
captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à organização".
De acordo com Brandão (2012), as competências individuais são utilizadas para qualificar a ação ou atuação do indivíduo em um determinado contexto de
trabalho. Elas devem ser descritas operacionalmente em termos de padrões de desempenho. A identificação das competências deve deixar claro para as
pessoas o que se espera delas.
Veja alguns descritores de competências.
- "Editar textos sem erros de digitação utilizando o aplicativo Word" (CARBONE, 2009, et al.)
- "Redigir pareceres, observando normas do manual de redação da organização" (BRANDÃO, 2012).
É importante tomar cuidado com os descritores de competência que apresentam certa subjetividade, como corre nos exemplos abaixo (BRANDÃO, 2012):
- "Refletir sobre o seu papel na equipe."
- "Compreender as rotinas de trabalho."
Perceba que a palavra refletir é algo abstrato e torna difícil o processo de avaliação do profissional.
De acordo com Carbone et al. (2009) e Brandão (2012), é possível identificar e mapear competência pelo uso das seguintes técnicas:
- análise documental;
- entrevista;
- grupo focal;
- questionários e observações.
A análise documental consiste na análise de documentos relevantes como aqueles relativos à estratégia organizacional: missão, visão, valores e objetivos.
Além disso, é de suma relevância a análise de normas técnicas, regimentos internos, estatutos e legislações pertinentes ao fim da organização.
A entrevista tem como principal objetivo comparar a percepção dos entrevistados com os resultados da análise documental.
O grupo focal ocorre com a reunião de pessoas consideradas estratégicas para que possam ser discutidas as competências mais relevantes para o alcance da
visão de futuro da organização.
A utilização de questionário é de suma relevância quando o objetivo é levantar informações com um número maior de pessoas ou quando as pessoas estejam
distantes geograficamente.
Já a observação consiste na análise direta das atividades realizadas pelas pessoas dentro da organização.
As técnicas apresentadas têm por objetivo identificar as competências necessárias para o alcance da visão de futuro, expressa por meio dos objetivos
estratégicos.
Contudo, além do mapeamento, a organização deve ser capaz de identificar quais as competências ela possui atualmente. Isso permitirá aos responsáveis pela
implantação do modelo de gestão por competências descobrir o gap (distância) entre competências necessárias e competências atuais (BRANDÃO, 2009).

FIGURA 2 - Lacuna (gap) entre competências atuais e necessárias

Fonte: Elaborado pelo autor.

De acordo com Brandão (2009), a diminuição desse gap ocorre de duas formas: (1) por meio do desenvolvimento de competências, por meio de treinamentos e
capacitações e (2) captação de pessoas por meio de recrutamento e seleção baseado em competências.
Um modelo de gestão de pessoas baseado em competência consiste na utilização das competências necessárias para alcance dos objetivos organizacionais
como parâmetro para selecionar, treinar, avaliar e remunerar as pessoas.
A FIGURA 3 tem como objetivo demonstrar a relação existente entre a estratégia organizacional e os diversos subsistemas da área de gestão de pessoas. Essa
integração, quando realizada de forma adequada, será capaz de gerar ótimos resultados para a organização.

FIGURA 3 - Alinhando a gestão de pessoas à estratégia empresarial

 Fonte: Carbone et al. (2009, p. 71).

Portanto, é importante que você compreenda que o modelo de gestão por competências irá influenciar de forma significativa a área de gestão de pessoas.

Referências
BRANDÃO, Hugo Pena. Aprendizagem, contexto, competência e desempenho: um Estudo Multinível. 2009. Tese (Doutorado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações) -
Universidade de Brasília, Brasília, 2009.

CARBONE, Pedro P. et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 3 ed. Rio de Janeiro: ed. Fundação Getúlio Vargas, 2009.
FLEURY, Alonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.

PRAHALAD, Coimbatore K. ;HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. 19 ed.Rio de Janeiro: Campus, 1995.

CAMINHANDO NA TEMÁTICA

FIGURA 4 - Competências individuais: conhecimento, habilidades e atitudes

 Fonte: Elaborado pelo autor.

DANDO CONTINUIDADE AO ASSUNTO

Competência
Um dos primeiros autores a escrever sobre o tema competência foi um professor norte-americano chamado David McClelland, que durante a década de 1970
publicou um artigo chamado "Testing for competence rather than for intelligence". Na sua pesquisa, McClelland constatou que a utilização de algumas avaliações
realizadas em instituições de ensino dos Estados Unidos mensurava apenas conhecimento. Contudo, o bom desempenho no trabalho exigia habilidade para
colocá-las em prática. Isso ficava evidente em alguns casos em que os alunos com melhores desempenhos acadêmicos nas instituições de ensino superior nem
sempre eram os melhores profissionais.
Saindo dos Estados Unidos direto para o Brasil, gostaríamos de entrar em um assunto polêmico. Atualmente nota-se que muitos jovens, preocupados com um
futuro estável, optam por fazer concursos para atuar na área pública. O concurso traz uma série de vantagens ao evitar práticas como nepotismo. Entra quem
estuda mais e não aquele que é parente ou amigo de quem ocupa uma posição de poder dentro da administração pública. Isso respeita o princípio da isonomia
previsto na Constituição Federal/88, evitando, portanto, atos de corrupção na contratação de pessoas com recursos públicos.
Até aí, nenhum problema. Contudo gostaríamos de fazer a seguinte análise: a grande maioria dos processos seletivos para ingresso na administração pública
contempla apenas provas de conhecimento. Ou seja, as dimensões habilidades, atitudes e capacidade para alcançar resultados dificilmente são avaliadas.
Algumas provas, como aquelas voltadas para o concurso da Polícia Federal, se dividem em fases, provas de conhecimento, teste de aptidão física e um curso de
formação com duração de três meses que pode eliminar candidatos que não estejam aptos a ocupar tal função.
Contudo, a grande maioria dos concursos públicos irá selecionar candidatos apenas com provas de conhecimentos. Isso não significa que os candidatos
aprovados não serão competentes ao realizarem suas funções. O que queremos dizer é que a administração corre o risco de contratar pessoas que não
possuam habilidades e atitudes para colocar seus conhecimentos em prática.
E aí, qual a sua opinião sobre o assunto?

Referência:

Mc CLELLAND, David Clarence. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, n. 28, p. 1-14,Jan., 1973.

AMPLIANDO O OLHAR SOBRE A TEMÁTICA

FIGURA 5 - Competências individuais

Fonte: Elaborado pelo autor.

Vídeo: Mapeamento de competências

 Mapeamento de competências
from EAD ANIMA

06:41

Remuneração por competências

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), muitas empresas estão buscando formas de remuneração que sejam desvinculadas dos cargos e funções. Esse
fenômeno é decorrente da constatação de que o cargo possui uma forte perspectiva burocrática e limitadora para os dias de hoje.
É dentro deste contexto que surge o conceito de remuneração por competências. Nos modelos tradicionais de cargos e salários (remuneração funcional), as
pessoas são remuneradas pelos cargos que ocupam, já nessa nova perspectiva a remuneração está pautada na avaliação de competências (WOOD JR. e
PICARELLI FILHO, 2004).
De acordo com Dutra e Hipólito (2012), a abordagem de competências tem se mostrado consistente enquanto critério para tomada de decisões relacionadas à
remuneração fixa. Os autores destacam que essa perspectiva define o padrão salarial com base nos níveis de complexidade do trabalho realizado pelas pessoas,
e não pelo cargo.
Agora analise a situação abaixo.
Priscila ocupava o cargo de analista administrativa em um órgão público federal. Ela gostava das atividades que realizava e do seu ambiente de trabalho,
contudo, se sentia prejudicada pelos critérios de remuneração adotados na administração pública. Isso ocorria por uma questão muito simples: a sua equipe era
composta por mais um analista administrativo (André), que havia ingressado no órgão público na mesma data que ela. Contudo, ao longo de três anos, Priscila
adquiriu novos conhecimentos por meio de cursos externos, adotou uma atitude proativa e assumiu atividades mais complexas que o seu colega.
André executava apenas o que lhe era solicitado, não buscava conhecimentos de outras fontes, não cometia erros, mas era incapaz de inovar. No fim das contas
ele fazia atividades mais rotineiras e previsíveis, tendo em vista que não tinha condição de resolver problemas mais complexos.
O que deixava Priscila infeliz era saber que não obstante o seu desempenho superior, ela tinha a mesma remuneração que André, tendo em vista que o critério
adotado pela administração pública está apoiado no cargo que a pessoa ocupa e não nas competências que ela possui.
E aí, o que você acha da situação da Priscila? Será que a remuneração por competência geraria resultados mais positivos neste caso?

EXPLORANDO A TEMÁTICA

FIGURA 6 - Remuneração por competência

Fonte: Núcleo de Educação a Distância, NEaD, Anima, 2016.
 Vídeo: Gestão por competência

Gestão por competência

from EAD ANIMA

02:49

Remuneração por competência

Artigo por Colunista Portal - Educação - segunda-feira, 27 de fevereiro de 2012

A remuneração é o principal incentivo para os funcionários da empresa. Refere-se ao salário, ou seja, ao pagamento pelos serviços que o funcionário realizou
para a empresa.
Pode ser efetuado semanal, trimestral ou mensalmente. Entre os tipos, temos a remuneração por competência.
A remuneração por competência consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, dando importância primeiramente ao
homem para depois ao cargo. A avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
Algumas vantagens na utilização dessa emuneração por competência são:
1. direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;

2. remunera os funcionários com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
3. garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa;
4. mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade;
5. encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional;
6. melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
7. facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;

8. aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação de sua performance com os aumentos salariais.
Para utilização desse sistema de remuneração, é importante observar alguns critérios.
- Não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa.
- Utilizar uma metodologia participativa.
- Usar comunicação interna para disseminar o sistema.
F o n t e : R E M U N E R A Ç Ã O P O R C O M P E T Ê N C I A . I n : " P o r t a l E d u c a ç ã o " . D i s p o n í v e l e m : <https://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-
competencia#ixzz3OcuBfOhc>. Acesso em: 13 de jan. 2015.

CONSTRUINDO NOVOS CONHECIMENTOS SOBRE O ASSUNTO

FIGURA 7 - Minha remuneração é baseada em competências, e a sua?

Fonte: Núcleo de Educação a Distância, NEaD, Anima, 2016.

Vídeo: Definições dos papéis do RH

Definições dos papéis do RH

from EAD ANIMA

02:21