Gestão de Competências no contexto Organizacional

Estudo de Caso: Organização no setor de Telecomunicação

Marquinha da Glória Lopes Paulo

Aluna: 229954

Professor: José Magalhães

Unidade Curricular da Disciplina de Relações Laborais em Política de

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Lisboa
2020
Resumo

A escolha do tema deve-se ao fato de algumas organizações permanecerem

limitadas no desenvolvimento sobre a gestão das competências de seus colaboradores, a
fim de proporcionar maior desempenho nas atividades, uma vez que surge no contexto
organizacional como um dos indicadores que se, não desenvolvidos em suas principais
esferas, (Competências: Organizacional, Individual e Funcional) , pode afetar
diretamente a produtividade da organização. Assim, diante da oscilação da
instabilidade com que o mercado se apresenta, é importante que as organizações tomem
iniciativas na adequadção da aplicação dos indicadores mencionados , para que possam
contribuir positivamente para o alcance dos objetivos exigido pelo mercado
competitivo, sejam eles pessoais ou organizacionais.

Nesse contexto, propusemos a compreensão da aplicação dos mecanismos reais

das organizações na administração, orientação e controle de seus colaboradores no
âmbito dos modelos de gestão de competências, para contribuição da eficiência e da
produtividade organizacional e para o crescimento interpessoal.

Palavras-chave: gestão, competências , organização, estratégias de motivação.

Abstract

The choice of the theme is due to the fact that some organizations remain
limited in the development of the management of the competencies of their employees,
in order to provide greater performance in the activities, since it appears in the
organizational context as one of the indicators that, if not developed in its main
spheres, (Competencies: Organizational, Individual and Functional). can directly affect
the productivity of the organization. Thus, given the oscillation of the instability with
which the market presents itself, it is important that organizations take initiatives in the
adequacy of the application of the indicators mentioned, so that they can contribute
positively to the achievement of the objectives required by the competitive market,
whether personal or organizational.

In this context, we proposed the understanding of the application of the real

mechanisms of organizations in the administration, guidance and control of their
employees within the scope of competencies management models, to contribute to
efficiency and organizational productivity and interpersonal growth.

Key - words: management, skills, organization, motivation strategies.

2
Índice

Resumo.............................................................................................................................3

1 Introdução......................................................................................................................4

2– Desenvolvimento Teórico............................................................................................5

2.1– Gestão de Competências............................................................................................5

2.2 – Histórico da Gestão de Competências......................................................................6

2.3 – Conceitos deCompetências.......................................................................................7

3 – Organização.................................................................................................................9

3.1 – Gestão do Clima Organizacional..............................................................................9

3.2 - Políticas Estratégicas da Organização.....................................................................11

3.3 – Gestão de Competências no Contexto Organizacional...........................................12

3.4 – Gestão de Pessoas com em Competências.............................................................14

3.5 – Benefícios da Avaliação das Competências na Organização.................................15

4 –. Estudo de Caso.........................................................................................................16

4.1 – Caracterização da Organização..............................................................................16

5 - Metodologia de Investigação.....................................................................................16

6 – Apresentação e Análise dos Resultados...................................................................17

6.1 – Caracterização da Entrevista................................................................................. 17

6.1.1 – Afirmação de Perguntas versus Respostas.........................................................17

7 – Conclusão..................................................................................................................20

8 – Sugestões..................................................................................................................22

9– Referências Bibliográficas..........................................................................................24

3
Introdução

Com a globalização dos mercados surgem novos paradigmas para a apresentação

organizacional, principalmente no âmbito da administração ou gestão dos recursos
humanos, com diversos e inúmeros recursos envolvidos e, dentre os existentes, porém o
único com vida, sentimento, emoção e poder de decisão, são as pessoas, estas por sua
vez se diferem na sua personalidade e carácter.

De acordo com Dutra (2012, p.53), “as pessoas atualmente agem como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes, disponibilizando competência
para a organização”. O que permite considerar que as pessoas são o grande investimento
das organizações, pois a competência entregue pode ser caracterizada como agregação
de valor ao património de conhecimento da organização. O foco na valorização do
capital humano e visualização dos funcionários como parceiros no desenvolvimento do
negócio, bem como, no melhor relacionamento da organização e as pessoas que dela
fazem parte ganha espaço, assim como as exigências de novas formas de gestão de
pessoas. (Dutra, 2012). Cada vez mais, as organizações têm demonstrado um particular
interesse pela gestão de competências. Daí a preocupação em compreender a gestão de
competências no contexto organizacional.

De acordo com o exposto, o campo de estudo foi dirigido à seis ( 6 )

colaboradores de uma Empresa no setor de Telecomunicação que, voluntariamente
concordaram em participar de uma entrevista semi-estruturada dirigida à cada um deles
com perguntas de carácter fechado a fim de se compreender a partir destes como a
organização em causa tem gerenciado as competências dos seus parceiros.

Para a realização do estudo em causa, houve a necessidade na busca de uma

revisão bibliográfica focando determinados conceitos que fazem parte da constituição
desta temática tais como; Gestão de competências, Organização, Gestão de
competências no contexto organizacional, e Benefícios da avaliação das competências
na organização.

4
2- Desenvolvimento teórico

2.1 - Gestão de competências

As competências são definidas e desenvolvidas de acordo com os objectivos e
necessidades de cada empresa. Elas partem da percepção da alta direção sobre para onde
a empresa deve ir, normalmente essa percepção está manifestada nas estratégias, que
podem estar sistematizadas ou não, dependendo da cultura da empresa. Um rótulo
moderno para administrar uma realidade organizacional, fundada nos princípios do
taylorismo-fordismo, onde o gerenciamento implica somente numa mudança de
burocrática nos procedimentos para adequação dos indivíduos. (FLEURY & MARIA,
2011).
Actualmente, atendendo aos arranjos organizacionais modernos, a gestão por
competências é ainda um conceito que ganha diferentes contornos, sendo ora a mola-
mestra do sistema de gestão de pessoas, ora apenas um instrumento a mais de gestão.
(Dutra et al, 2008).

A gestão de competências resume-se de acordo com Leme (2005), em um processo de

conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objectivos da organização
através de suas competências técnicas e comportamentais. Para o autor a gestão por
competências é:

Identificar as competências de que uma função precisa, identificar as

competências apuradas nos passos anteriores, identificar o gap de
treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o
colaborador. (LEME, 2005, p.1).

A metodologia de orientação empresarial tanto para o mercado quanto para o cliente, a

gestão de competências está voltada para o desenvolvimento sistemático das
competências profissionais das equipes e dos funcionários. (CARBONE, et al, 2009).

Modelo de gestão baseado na formulação da estratégia empresarial, com o

estabelecimento da missão, visão e objectivos estratégicos, os quais norteiam a
identificação das competências necessárias para a concretização do objectivo esperado.

5
 As competências são definidas e desenvolvidas de acordo com os objectivos e
necessidades de cada empresa. Elas partem da percepção da alta direção sobre para onde
a empresa deve ir, normalmente essa percepção está manifestada nas estratégias, que
podem estar sistematizadas ou não, dependendo da cultura da empresa.

2.2– Histórico da gestão de competências

Segundo relatos históricos, o fim da Idade Média ficou marcada como o período
em que, a expressão “competência”, era apenas associada essencialmente à linguagem
jurídica. Visto que, a mesma dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar determinadas questões. Por extensão, o conceito de
competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se
pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o surgimento da
Administração Científica, passou a ser utilizada para qualificar o indivíduo capaz de
realizar determinado trabalho. (Ferreira, 2011.).

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o

desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (citado por Ferreira
et al, 2011) por sua vez, já alarmava para a necessidade, as organizações credenciarem
“homens eficientes”, baseando-se no princípio de que a procura pelos, “competentes”
iria além da oferta. O período baseado no princípio taylorista de seleção e treinamento
do trabalhador, as organizações procuravam aperfeiçoar, em seus funcionários, as
habilidades necessárias para o exercício de algumas funções, limitando-se unicamente a
questões técnicas ligadas ao trabalho e a especificação do cargo.

Nesta perspetiva, o conceito de competências era referida como, o conjunto de

conhecimentos e habilidades que um indivíduo possuía para o exercício de uma função.
Posteriormente, as pressões sociais e o aumento da complexidade das relações no
trabalho tomaram lugar no contexto das organizações, as mesmas passaram a considerar
que, no processo de desenvolvimento dos seus funcionários, o conhecimento e a
habilidade, não era os únicos factores para o aperfeiçoamento das competências, mas,
também os aspectos sociais e relacionados as atitudes.

6
 Na França no mesmo ano, ainda sob o questionamento do conceito de
qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnico.
Insatisfeitos com o descompasso que se verificava entre as necessidades internas nas
indústrias, procurou-se aproximar o ensino das necessidades reais das organizações, de
modo a aumentar a capacitação dos trabalhadores e as oportunidades de se empregarem
no funcionalismo, originando o estabelecimento de relações entre competências ao
saber dos trabalhadores no referencial de diploma e do emprego.

Posteriormente, o debate foi desenvolvido em 1973, por psicólogos e administradores

norte-americanos, com a publicação do artigo intitulado na linguagem inglesa “Testing
for competence rather tham inteligence”1, Cujo mentor foi D. McClelland. Já na década
de 80, reanalisados os estudos realizados sobre as competências, Richard Boyatzis
identificou um conjunto de características e traços que, na opinião do autor, definem um
desempenho superior. Marcando assim, significativamente a literatura americana no
que diz respeito ao tema sobre as competências. (Spencer & Spencer, 1993; Mclagar,
1996; Miarbile, 1997).

Finalmente, o conceito de competências passou a ser percebida como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, conjunto de capacidades humanas que
justificam um elevado desempenho integrados fundamentalmente na inteligência e na
personalidade dos indivíduos.

2.3– Conceitos de Competências

De acordo com Fleury & Maria (2011), o conceito de competências está

directamente associado a organização e deve ser considerado um portifólio de recursos
como: físicos (infraestruturas), financeiros intangíveis (considerados marca, imagem,
etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e finalizando
pelos recursos humanos.

Para Carvalho et al (2008), a competência está directamente relacionada com o

desempenho, com o comportamento de alguém e com a qualidade desse empenho a
competência, ou seja, está associada a capacidade de realização de algo, de acordo com
o seu padrão específico, mediante um atributo variável.

1
Significa: testando a competência ao invés de inteligência.
7
 Atendendo as abordagens de vários autores, tanto na área da psicologia como de
gestão de recursos humanos, verifica-se que a competência é visto como o conjunto de
conhecimento, habilidades, aptidões que justificam um alto desempenho, na medida em
que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados
na inteligência e na personalidade das pessoas. Daí que se considera a competência
como o conjunto de recursos que o indivíduo detém.

É nesta perspetiva que Spector (2014) e Carvalho (2008) associam o conceito de

competências aos CHAOS, definindo a sigla, como um conjunto de conhecimentos (C),
habilidades (H), atitudes (A) e outras características necessárias para que a pessoa
desenvolva as suas atribuições e responsabilidades ( O).

Segundo Spector (2014, p.58):

▪ Conhecimento consiste naquilo que a pessoa precisa saber para realizar

um determinado trabalho;

▪ Habilidade refere-se ao que uma pessoa é capaz de fazer no trabalho;

▪ Atitudes consiste no talento ou na capacidade da pessoa de realizar as

tarefas envolvidas no trabalho ou aprendê-las, ou seja, é o potencial da
pessoa de desenvolver habilidades;

▪ Outras características pessoais constituem todos os aspectos relevantes

ao trabalho não incluídos nas três primeiras características.

De acordo com Dutra et al (2001, p.43) a definição de competência seria

dividida em competências pessoais e organizacionais. Onde a competência pessoal seria
como um “saber agir de maneira responsável, o que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à
organização e valor social ao indivíduo”. Já a competência organizacional seria um
processo contínuo de troca de competências, entre a empresa e as pessoas, onde ambos
transferem conhecimento, enriquecendo mutuamente.

8
3 – Organização

Machado, Artur e Portugal (2014, p.25), definem organização como sendo “uma
unidade social, constituída por pessoas, deliberadamente convergentes para prosseguir
objectivos específicos compartilhados”. Ainda para estes autores, a organização tem na
sua génese a produção de bens e serviços, destinados a satisfazer as necessidades dos
seus colaboradores e da comunidade.

Para Teixeira (2005, p.24), “a organização é o meio mais eficiente de satisfazer

um grande número de necessidades humanas, ou seja, as organizações são unidades (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstruídas, a fim de se
atingirem objectivos específicos. Sendo que, uma organização nunca constitui uma
unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças”.

Já na visão de Lawrence, em consonância com Lorsch (1972), a organização é a

coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o ambiente, ou seja, toda a organização actua em um
determinado meio ambiente, deduz-se que ela deve ser estruturada e dinamizada em
função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

De acordo com os diversos conceitos sobre Organização, percebe-se que a

mesma consiste num conjunto de actividades constituídas por pessoas humanas que
actuam de uma forma organizada em busca de satisfação ou realização de um propósito
comum e benefíco para ambas as partes.

3. 1 - Gestão do clima organizacional

O clima organizacional tem sido uma das práticas implementadas pelas

organizações, a fim de, as mesmas poderem avaliar o ambiente interno organizacional e
o comportamento dos seus funcionários. Torna-se indispensável a aplicação deste
modelo nas organizações visto que este permite a adequação favorável do ajustamento
interno da organização e o equilíbrio emocional dos funcionários. Tal ajustamento e
equilíbrio deve-se ao facto de os seres humanos estarem continuamente a procura da
satisfação e manutenção das suas necessidades, quer aquelas que sustentam o nível

9
básico (necessidades fisiológicas e de segurança), como aquelas que abrangem o nível
superior (necessidades de estima e autorrealização).

O clima organizacional de uma organização encontra-se intrinsecamente ligado

ao factor motivacional dos membros que a constituem dado ao ambiente interno que a
organização oferece aos seus funcionários. O que vem a significar que: quando se
verifica um alto nível de motivação entre os membros, este comportamento dá lugar na
elevação do clima organizacional interno, traduzindo-se em atitudes produtivas e
positivas como: cooperação ou colaboração entre os membros das mais diversas áreas
da organização (departamentos, gabinetes, sectores e secção), relações de satisfação e
interesse mútuo etc. Contrariamente, a quando da existência de uma motivação baixa,
onde o clima organizacional tende a baixar e desencadear comportamentos negativos e
contraproducentes nos membros tais como: insatisfação, desinteresse, apatia,
inconformismo, etc., muitas vezes dando origem a outros comportamentos extremistas,
e desenvolvendo estados de agressividades, e greves.

Sendo assim, entende-se por clima organizacional, “a qualidade ou a

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influencia poderosamente o seu comportamento”
(Chiavenato, 2010, p. 267).

Neste contexto, o ambiente interno da organização tende a ter influência sobre a

motivação, na medida em que, o primeiro fenómeno torna-se responsável pela produção
de diversas situações ambientais, dando resultado aos diferentes tipos de motivações
entre os membros. Existe um clima organizacional satisfatório, quando a organização
em si consegue atender, equilibrar e superar as demandas situacionais exigidas no seu
ambiente interno para com os seus funcionários, traduzindo-se na satisfação das
necessidades pessoais, e um ambiente que proporcione motivação aos seus funcionários.
Será insatisfatório, quando produz a frustração entre os membros e a limitação do
alcance dos objectivos pessoais.

10
3.2 - Políticas estratégicas da organização

Desde os tempos remotos a estratégia organizacional tem assumido um papel

preponderante no seio das organizações, visto que, a mesma representa o principal
constituinte para o sucesso das organizações. Torna-se um comportamento em contínuo
desenvolvimento, a medida que, envolve e integra a organização como um todo no seu
ambiente interno, com vista à atingir objectivos preconizados a longo prazo.

Nesse sentido, a estratégia tende a ser molar e dinâmico quando a organização

possui capacidades em focalizar os seus pontos fortes ou potencialidades e fracos ou
vulnerabilidades, afim de, aproveitar as oportunidades que meio ambiente oferece e
torná-las benéficas para a organização e, em contra partida possuir bases suficientes que
possam deter as pressões vindas do ambientais externo e, das ameaças dos adversários.

Para Chiavenato (2010, p.43), a estratégia “é o processo pelo qual a organização

tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e
oportunidades impostas pelo ambiente”. De acordo com o autor, a estratégia
organizacional é a soma de três variáveis interligadas entre si dos quais encontramos:

▪ Os objectivos organizacionais a serem alcançados;

▪ A análise ambiental: que tem como foco principal avaliar o ambiente externo na
qual a organização se situa, procurando estabelecer uma determinada estrutura
para a definição de projeções futuras e assim, obter o controlo das oportunidades
e das ameaças que possam surgir do meio externo.

▪ Análise organizacional: avalia todas as condições actuais e futuras desde a

estrutura à cultura da própria organização assim como, os colaboradores e a
produção, tecnologia, marketing, finanças, sistemas de informação, pesquisa e
desenvolvimento e inovação, a fim de integrarem e produzirem vantagem
competitiva que os diferencia dos seus concorrentes. Outro sim, melhorar as
instabilidades internas, aproveitar as oportunidades de maneira eficaz e proteger-
se das ameaças e pressões externas.

Em suma, a estratégia organizacional é a missão, visão, objectivos e filosofias

dentro de um quadro total de resultados quer seja positivos ou negativos que, por sua
vez, define gradualmente o comportamento futuro desejado pela organização.

11
3.3 – Gestão de competências no contexto organizacional

As organizações de modo industrializado moderno estão sujeitos a um ambiente

em rápida evolução que requer mudanças apropriadas tanto em sua estrutura quanto na
sua forma de funcionamento. A competência está intimamente associada ao ambiente
da administração, relacionada com duas grandes perspetivas, onde cada uma delas é
associada a um eixo conceitual, sendo o primeiro interligado a dimensão estratégica e o
segundo a gestão de pessoas. (DUTRA et al, 2008).
Para Carvalho et al (2008), as competências devem ser consideradas além de variáveis,
também conjunturais, ou seja, dependem de factores externos, pois nem sempre as
competências da pessoa se encaixam com o da empresa e vice-versa, pode acontecer de
a pessoa possuir um currículo excelente (até superior ao da vaga), mas não possuir as
competências especificadas da empresa.

Segundo Fleury e Maria (2011) existem quatro níveis de competências organizacionais,

estes denominados: competências essenciais, competências distintivas, competências
organizacionais e competências essenciais. Destes conforme especificado na tabela
abaixo, três são referentes à empresa e uma está relacionado ao indivíduo.

Tabela 1- Níveis de competências organizacionais

Competências e actividades mais elevadas, no nível corporativo,

Competências essenciais que são chave para a sobrevivência da empresa e sua estratégia

Competências e actividades que os clientes reconhecem como

Competências distintivas diferenciadores de seus concorrentes e que

Provém vantagens competitivas
Competências coletivas associadas às actividades-meios e
Competências organizacionais actividades-fins
Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
Competências individuais integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor económico à organização e valor social ao
indivíduo

Fonte: Fleury & Maria (2011; p.34).

12
Um processo que para o seu desenvolvimento incorpora diversos tipos de
conhecimentos como: conhecimento teórico, conhecimento sobre os procedimentos,
conhecimento empírico, conhecimento social e conhecimento cognitivo os quais
possuem funções e modo de desenvolvimento discriminados na tabela 2.

Tabela 2- Processos de desenvolvimento de competências

Tipo Função Como desenvolver

Conhecimento teórico
Conhecimento sobre os
Procedimentos
Conhecimento empírico
Conhecimento social
Conhecimento cognitivo
Fonte: Fleury & Maria (2011, p.40).
Entendimento, interpretação
Saber como proceder
Saber como fazer
Saber como comportar
Saber como lidar com a
Informação, saber aprender
Educação formal e continuada
Educação formal e experiência
Profissional
Experiência profissional
Experiência social e profissional
Educação formal e continuada, e
Experiência social e profissional

Actualmente um conceito muito difundido para competências é baseado no CHA,

definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, estas
necessidades para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
(CARBONE et al, 2008).

“O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem ser

utilizadas quando necessária. A habilidade é entendida como a capacidade de
transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendam ou
superam uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças, valores e
princípios e estão relacionadas com o ‘querer ser’ e o ‘querer agir’”. (CARBONE et
al, 2008, p. 37).

Atribuída a diferentes elementos, vinculada ao património de competências da

empresa, crescentes ao longo de sua existência, possibilitando vantagens competitiva
perante concorrentes. De outro lado estariam, as competências individuais de cada
pessoa, estes podendo ou não ser absorvidos pela empresa. Agregando
Em síntese toda e qualquer competência organizacional encontra-se dividida por
diversas áreas da empresa, embutidas na definição da estratégia do negócio, sendo que,
as competências essenciais e distintivas que obedecem a três critérios, pois, oferecem
13
reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes
mercados, e a competência individual relacionada directamente ao indivíduo. (FLEURY
& MARIA, 2011).

3.4 - Gestão de pessoas com foco em competências

A gestão de pessoas com foco em competências é um modelo a ser aplicado às

empresas que não encontram no modelo tradicional o suporte para novos desafios.

Importa realçar que, a forma como as empresas efectuam a gestão de pessoas,

passam por grandes transformações de modo globalizado. Sendo motivadas pela
inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas, onde o atendimento às
necessidades e às expectativas das empresas e as pessoas não preenche mais as lacunas de
sustentação (Dutra, 2012).

De acordo com Gil (2001, p.45) “a expressão gestão de pessoas visa substituir a
administração de recursos humanos, que é o termo mais comum utilizado para designar
os modos de lidar com as pessoas, nas organizações”.

O importante para a gestão de qualquer organização, gestão de pessoas, possui um papel

fundamental, primeiro, pois é no interior das organizações ou empresas que as pessoas
passam a maior parte de suas vidas. Segundo, porque estas nada serão se não houver
pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar
esforço de marketing, administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção,
a definir preços e tantas outras decisões e ações. (Vergara, 2006).

Para Carbone et al (2009, p.63), “a área de gestão de pessoas possui papel fundamental
em empresas com foco em competências, pois exige um alinhamento das pessoas com a
estratégia organizacional da empresa.

14
3.5 - Benefícios da avaliação das competências na organização

De acordo com Rabaglio (2010, p.63) a avaliação das competências trás consigo;

Benefícios tais como:

▪ Identificação do perfil de cada cargo ou função existente na empresa;

▪ Identificação do perfil de cada colaborador;

▪ Comparação entre perfil do colaborador e o do cargo que ocupa;

▪ Identificação dos gaps2 de competências de cada colaborador;

▪ Facilitar no desenvolvimento de um PDC – Plano de desenvolvimento de

competências para cada colaborador;

▪ Capacitação dos gestores a acompanhar e estimular o desenvolvimento

das equipes;

▪ Capacitação de uma equipe para gerir o projecto de avaliação por

competências;

▪ Facilita o desenvolvimento de um histórico de cada colaborador;

▪ Facilita o desenvolvimento de relatórios para gerar históricos e análises

de custos-benefícios;

▪ Capacitação de equipa gestora para fazer o aperfeiçoamento contínuo do

projecto;

▪ Evitar que as pessoas associem a avaliação com qualquer tipo de receita

fornecido pela empresa, pois isso descaracteriza a avaliação como
ferramenta de desenvolvimento;

▪ Evitar as possíveis insatisfações causadas pelas ferramentas de

remuneração;

2
Significa: lacunas ou deficiências de nível de competências de acordo com a necessidade do cargo.
15
4 – Estudo de Caso
4.1 – Caracterização da Organização

A Organização em análise trata-se de uma multinacional que atua no ramo de

telecomunição dando subsídios à várias companhias, em Portugal há mais de 20 anos
com diversos pontos distribuidos pelo mundo e com um sistema de gestão certificado
segundo normas internacionais, A missão da mesma é desenvolver programas e
equipamentos com solucões inovadoras para a satisfação dos seus clientes, atualização
tecnológica permanente, garantir experiência ao cliente, gestão ativa do talento, e
responsabilidade social. Face ao contexto da Pandemia da COVID-19, a mesma
Empresa foi a primeira a criar um plano de contingência e prevenção que garantisse as
condições de segurança e saúde dos seus colaboradores, parceiros, clientes e
fornecedores.

5 – Metodologia de Investigação

A recolha de dados foi realizada no percurso do mês de novembro, a partir de oito (6)
colaboradores da mesma Empresa por meio de uma entrevista semi-estruturada
dirigida para a cada um deles de modo digital, cuja a metodologia de investigação surge
como modelo de orientação, com a base de sintetizar variáveis em estudo a partir de
procedimentos sistemáticos e racionais. No entanto, a metodologia utilizada para a
realização do trabalho em estudo, foi observacional, descritivo com uma abordagem
qualitativa. A análise qualitativa dos dados consiste em buscar a compreensão particular
daquilo que se está a investigando, não se preocupando com generalizações, princípios e
leis ( Junior, 2015).
Após a recolha de dados, seguiu-se para a revisão da literatura, com recurso a livros e
artigos científicos que serviram como suporte para o estudo, cujo o objectivo principal
assenta na compreensão de como a organização gerencia as competências dos seus
funcionários.
Na entrevista os participantes foram comunicados a serem identificados como
colaboradores 1,2,3,4,5 e 6.

16
 6 - Apresentação e análise dos resultados

Género dos Participantes

Colaboradores género
Colaborador 1- Coordenador de Projeto Masculino
Colaborador 2- Coordenador de Supervisão Masculino
Colaborador 3 - Comercial; Call Center Masculino
Colaborador 4 - Comercial; Call Center Masculino
Colaborador 5 – Motorista Masculino
Colaborador 6 – Auxiliar de Limpeza Feminino

R: Dos seis participantes entrevistados cinco dos quais são do género masculino,
enquanto que apenas uma faz parte do género feminino.

6.1 -- Caracterização da Entrevista

6.1.1 - – Afirmação das perguntas versus respostas

1 - Diga a sua idade, e a sua função na organização.

Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. 46 anos
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. 42 anos
Colaborador 3 – Comercial; Call Center 33 anos
Colaborador 4 – Comercial; Call Center 30 anos
Colaborador 5 - Motorista 38 anos
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza 47 anos

R: Aferiu-se que os participantes possuem a idade compreendida entre os 30 a 47 anos.

2 – A quanto tempo está designado para esta função?

Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Há 5 anos
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Há 1ano
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Há 4 anos
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Já há 2 anos
Colaborador 5 - Motorista Faz 6 anos
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Há 7 anos

17
R: Dos seis participantes, dois deles estão mais de 5 anos na função, enquanto que
quatro deles têm menos de 5 anos na sua função.

3 - Dentro desta organização existem políticas de gestão de competências para os

colaboradores?
Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Não
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Não

R: De acordo com a ilustração da tabela, mostra-nos que quatro dos participantes

concodaram que no seio da organigazação existe políticas de gestão de competências
para os colaboradores. Enqunto que, dois deles descordaram.

4 - Durante a integração e/ou colocação do novo colaborador, faz-se uma adequação

atendendo as suas competências?

Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Sim
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Sim

R: Dos seis participantes entrevistados, todos concordaram que tem havido uma
adequação das suas competências no quadro de integração ou colocação dos
colaboradores.

5– A Organização apresenta algum modelo para avaliar as competências dos seus

colaboradores?

Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim

Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Sim
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Sim

18
R: Todos os participantes entrevistados concordaram que a organização apresenta um
modelo de avaliação das competências dos seus colaboradores.

6- Dentro das políticas da organização, alguma está virada à motivação e ao

desempenho dos colaboradores?

Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim

Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Nao
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Nao

R: Quatro dos seis participants afirmaram que, no seio da organização existe políticas
centradas à motivação e ao desmpenho dos colaboradores. Enquanto que dois dos seis
descordaram da mesma afirmação.

7 - Na era da pandemia da COVID-19, a organização implementou medidas de

segurança e condições de trabalho aos seus colaboradores?
Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Sim
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Sim

R: A tabela mostra-nos que na era da pandemia da COVID-19, a organização

implementou medidas de segurança e condições de trabalho aos seus colaboradores.

8 – Com o estado pandêmico da COVID-19, a organização implementou uma escala de

trabalho aos seus colaboradores?
Colaborador 1 - Coordenador de Projeto. Sim
Colaborador 2 – Supervisor de Projeto. Sim
Colaborador 3 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 4 – Comercial; Call Center Sim
Colaborador 5 - Motorista Sim
Colaborador 6- Auxiliar de Limpeza Sim

R: De acordo com o resultado, dos seis participantes entrevistados concordaram que

com o estado pandêmico da COVID-19, a organização implementou uma escala de
trabalho aos seus colaboradores.
19
7 - CONCLUSÃO

Mais do que na forma de gerir pessoas, a gestão por competências frente às

novas exigências impostas pelo mercado de trabalho, de competitividade globalizada,
ganha destaque como uma ferramenta eficaz e eficiente de gestão, ajudando na
administração de recursos humanos da empresa, actual gestão de pessoas. O processo de
gestão de competências envolve a verificação de aspectos ligados às competências
organizacionais e individuais, exigindo para a sua execução um compromisso total com
a organização.

Atendendo os conceitos apresentados na revisão da literatura, ao longo do trabalho em

referência, verificou-se que existem vários desafios durante a implementação da gestão de
competências, porém, as possibilidades de concretização de objectivos quando se usa o
processo, são evidentes, pois caminham de acordo com os objectivos de toda organização,
evitando possíveis margens de erros.

Importa realçar que, o processo de gestão de competências, envolve a

implementação de aspectos ligados às competências organizacionais, bem como os
CHAOs individuais, exigindo para a sua execução um compromisso total para com a
organização. É neste contexto que, o estudo foi realizado com a participação de seis (6)
colaboradores pertencentes à uma organização no setor de Telecomunicação e que, de
acordo com a metodologia qualitativa facilitou analisar os desafios e possibilidades de
implantação da gestão de competências. Constatou-se a partir de teorias apresentadas,
que mesmo sendo um processo que exige muitas transformações, a gestão de
competências é capaz de ampliar os benefícios organizacionais, pois sua utilização para
inclusão de funcionários-colaboradores pode ser considerada um investimento assertivo,
em função de adequar as competências profissionais dos mesmos às necessidades
organizacionais da empresa, traduzindo-se em produtividade e podendo gerar
lucratividade para benefícios de ambas as parte. Daí que, a gestão de competências e a
seleção de pessoal, atendendo as competências do trabalhador têm que funcionar
juntamente.

Outra constatação importante neste estudo fora perceber, que com a expansão e
maior empenho em gestão de competências entre as organizações, as pessoas estão
sendo vistas com maior valor pelo mercado globalizado, assim como o processo de
gestão ganhou mais importância, pois se torna mais que simples gerir, recebendo o
20
reconhecimento e importância necessária, já que precisam estar de acordo com todas as
estratégias da empresa. Verificou-se também durante a investigação, que a gestão de
competências, quando bem direcionada e programada, ajuda a manter o
desenvolvimento intelectual dos funcionários e da organização, bem como proporciona
uma boa adequação do funcionário à empresa e à actividade a ser desempenhada.

Comprovada pela revisão da literatura a partir dos conceitos apresentados ao

longo deste, existe vários desafios para a implantação da gestão com foco nas
competências, porém as possibilidades de acerto quando do uso do mesmo são
evidentes, pois caminham de acordo com os objectivos de toda a empresa, evitando
erros durante a sua gestão. Ao aderir pela forma de gestão de competências a empresa
está a integrar todo seu planeamento, utilizando uma forma eficaz e eficiente de
adequação do seu pessoal, que reduz custos, trabalho e com resultados mais positivos.
Os novos paradigmas do mercado de trabalho fazem com que a gestão com foco em
competências ganha destaque e maior adeptos, conduzindo a organização à realização
de mudanças, integração, mobilidade e desenvolvimento da actuação e do desempenho
da gestão de pessoas.

Por fim, o processo de gestão de competências no contexto organizacional facilita o

ajustamento do perfil dos funcionários ao cargo a exercer, diminuindo assim, erros e
cessando possíveis custos gerados pelo retrabalho de contratação, ou seja, com o seu
fundamento na objectividade, ganha visibilidade, através de seu foco na demanda
específica da vaga visando à redução de custos via análise precisa do perfil das
competências através do diagnóstico meticuloso das competências técnicas e
comportamentais apontam o perfil mais ajustado ao cargo.

8 – SUGESTÕES

21
Toda e qualquer organização industrializada no mundo moderno estará sujeita às
hostilidades que o próprio meio oferece em função da concorrência do mercado atual, e
das mudanças que vão ocorrendo. Além de ser um espaço de mútuo interesse produtivo
tanto para a organização como para o indivíduo, a mesma organização, deve ser o
primeiro elemento a proporcionar mudanças de eficácia e eficientes tanto na sua
estrutura quanto no seu mecanismo de funcionamento e, no seu modo de munds vivendi
com os seus funcionários-colaboradores.

Em função do exposto, deixamos as seguintes sugestões:

• Identificar o perfil de competências técnicas e comportamental de

cada cargo ou função.

• Identificar o perfil de cada funcionário e adequa-lo ao perfil da

função.

• Desenvolver o perfil de gestores participativo nos cargos de

lideranças.

• Desenvolver competências de lideranças centradas em

treinamentos, orientação, integração e na motivação.

• Construção de ferramentas para arquivar histórico de

desenvolvimento dos funcionários.

Em síntese, como mestranda em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos é

imprescíndivel o equilíbrio saudável e sustentável entre a entidade patronal e os
colaboradores que constituem uma organização. No caso em estudo, visto que, trata-se
de uma organização que, aparentemente preocupa-se com a saúde, proteção e a
dinâmica funcional dos seu capital humano e que, estes por sua vez representam a força
motriz para a produtividade organizacional, torna-se necessário a intensificação de
planos de formações para os colaboradores, de modo a evitar forças e comportamentos
contraproducentes que venha a afetar ambas as partes.

9 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

22
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1