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Lisboa
2022
Índice
1. Introdução
2. Caracterização da empresa
3. Descrição da mudança Organizacional
4. Implementação da medida
5. Objetivos da mudança
6. Avaliação da mudança organizacional
7. Conclusão
8. Bibliografia
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Introdução
Caracterização da Empresa
Relativamente a sua visão, a mesma pretende ser reconhecida como uma solução
diferenciada e moderna em gerenciamento de telecomunicação, assegurando excelência
no atendimento e no preço competitivo. A empresa pauta pelos valores da competência
para servir, inovação para evoluir, gestão e eficiência, comunicação acolhedora e efetiva,
e o compromisso com o negócio.
De acordo com Dutra (2012, p.53), “as pessoas atualmente agem como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes, disponibilizando competência
para a organização”. O que permite considerar que as pessoas são o grande investimento
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das organizações, pois a competência entregue pode ser caracterizada como agregação
de valor ao património de conhecimento da organização. O foco na valorização do
capital humano e visualização dos funcionários como parceiros no desenvolvimento do
negócio, bem como, no melhor relacionamento da organização e as pessoas que dela
fazem parte ganha espaço, assim como as exigências de novas formas de gestão de
pessoas. (Dutra, 2012).
No Código de Trabalho, Lei n.º 7/ 2009, art.º 99.º sobre o Regulamento Interno da
Empresa, espelha que: a) “O empregador pode elaborar um regulamento interno de
empresa sobre organização e disciplina do trabalho”. No entanto, a participação ativa da
GRH é fundamental neste processo, sendo que, passa pela mesma a identificação das
necessidades da organização e das competências necessárias a nível de seleção,
contratação, e integração do colaborador, mediante a formação, desenvolvimento e
gestão de carreiras bem como, a avaliação de desempenho, de forma a remunerar pelos
serviços prestados.
Com base aos postulados do Código de Trabalho, Lei n.º 7/2009, art.º 99.º define que:
“O regulamento interno produz efeitos após a publicitação do respetivo conteúdo,
designadamente através de afixação na sede da empresa e nos locais de trabalho, de
modo a possibilitar o seu pleno conhecimento, a todo o tempo, pelos trabalhadores”.
Assim, o RH nesta empresa seguindo o critério do CT, Lei, n.º 7/2009, sobre o
regulamento interno, é entendida como o departamento autónomo centrado para o bem –
estar da organização sobre as práticas de sistemas de remuneração para com os seus
colaboradores, bem como no âmbito da motivação e no que, diz respeito às decisões e
ações de gestão na relação entre o patronato com os seus envolventes que, no caso, as
pessoas que dão vida a toda uma estrutura organizacional afim de, juntos caminharem
de mãos dadas no alcance dos objetivos comum visto que, a mesma passa pela
responsabilidade de selecionar, contratar, remunerar, enquadrar e acolher todos os
elementos que tenham interesse em se associar na organização, bem como é, da sua
inteira competência traçar estratégias e práticas remuneratórias que assegurem a
estabilidade equilibrada os colaboradores e a retenção dos mesmos de a cordo a
regulamentos preestabelecidos.
Desta forma, o sistema de compensações agrega então a recompensa base, conhecida por
salário ou vencimento, os incentivos ligados ao grau de performance obtidos a nível
individual e de grupo, e a recompensa indireta, denominados benefícios (Marujo, 2017).
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Descrição da mudança Organizacional
Para um desempenho satisfatório organizacional, o ser humano acarreta necessidades de
sentimentos motivados para uma direção, visto que, toda a pessoa motivada se
perspetiva ou caracteriza-se pela ansiedade de realizar suas tarefas de forma eficaz, com
inovação e procurando desenvolver habilidades que o conduz ao auge de satisfação e de
realização organizacional e pessoal.
Com a reorganização dos modelos de remuneração da empresa quer seja de forma direta
ou indireta, foi necessário compreender junto dos RH que apenas a remuneração base
que é o valor fixo pago pelo empregador ao seu funcionário como contrapartida pelos
seus serviços prestados não acarreta estruturas necessárias e completas para a satisfação
e retenção de talentos. Daí a máxima atenção às novas varáveis nos modelos dos Planos
Complementares de Benefícios para a retenção de talentos, e a construção de
mecanismos que pudessem assegurar na prática o encaminhamento destas variáveis com
vista a aceitação da parte dos trabalhadores incluindo aos vários tipos de remuneração,
desde a remuneração variável que é vista normalmente, como uma recompensa a um
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desempenho adicional realizado pelo colaborador, e a remuneração por competência que
valoriza a importância do profissional para o time e o seu nível de aprimoramento.
Implementação da Medida
Foi constatada que, a organização preocupa-se com a motivação dos seus colaboradores,
e para elevar essa componente motivacional, outras formas de incentivos foram criadas e
implementadas que na sua perceção são fundamentais para melhor adequação, realização
das tarefas, satisfação, realização pessoal dos colaboradores e forma a assegurar um
modelo de pacto de permanência com os seus talentos nos termos do art.º 137.º, Lei n.º
7/2009 do CT. Relativamente sobre o Pacto de Permanência.
1) “As partes podem convencionar que o trabalhador se obriga a não denunciar o
contrato de trabalho, por um período não superior a três anos, como compensação ao
empregador por despesas avultadas feitas com a sua formação profissional”.
2) “O trabalhador pode desobrigar-se do cumprimento do acordo previsto no número
anterior mediante pagamento do montante correspondente às despesas nele referidas”.
Ao abrigo das disposições citadas foram implementadas os seguintes Planos de
Benefícios Complementares para a retenção dos seus talentos.
a) Benefícios complementares:
• Sistema de saúde
• Vantagens de produtos e serviços da mesma empresa
• Descontos de produtos e serviços parceiros
• Diversas ações de responsabilidade sociais
• Espaço de refeição e snack bar no edifício da organização
• Formação periódica técnica e comportamental para os colaboradores
• Linha específica para aconselhamento social, análise e encaminhamento
dos casos sociais
Parceria com as Associações Seniores, com valências específicas de lar e
atividades lúdicas para colaboradores no ativo ou reformados
• Oferta de Kit bebé pelo nascimento dos filhos
• Atribuição de subsídios de estudo e subsídios para filhos com
necessidades
educativas especiais
• Celebração de momentos especiais, como o Natal ou Dia da Criança
• Atribuição de prémio por desempenho de competências
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b) Conciliar o equilíbrio entre o ambiente profissional e familiar:
• Há um equilíbrio nas medidas de conciliação entre a atividade profissional e a vida
pessoal, referentes à horários ajustados e flexíveis e ou licença pra assistência
familiar.
d) Igualdade de oportunidades:
• A implementação de práticas de conciliação entre atividades profissional e a vida
privada contribui para a promoção da igualdade entre homens e mulheres.
Objetivo da mudança
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tecnologias e ferramentas que agilizem os processos de retenção dos seus talentos por
um longo período de tempo.
No entanto, um dos maiores desafios da área de RH nessa empresa, é a retenção dos seus
talentos, onde as pessoas exercem papéis centrais na competitividade com as
organizações concorrentes, e são fontes de conhecimentos e, assim, agregam
experiências, esforços e inteligências na busca pela concretização dos propósitos
organizacionais e particular. Conforme, Silva & Reis (2018), “os Recursos Humanos é
uma função que tem como propósito obter as pessoas necessárias à organização, integrá-
las e desenvolvê-las, de modo que a organização alcance os objetivos estratégicos
definidos pelos respetivos dirigentes”.
A empresa cada vez mais busca um diferencial para reter seus talentos, e como um
pacote de remuneração base não é o principal fator decisivo para efetuar um pacto de
permanência com os colaboradores, compreende-se que os plano complementares de
benefícios oferecidos pode ser uma boa estratégia, uma vez que, a contratação de um
novo colaborador torna-se mais dispendioso que a retenção. De igual modo um
profissional acarreta objetivos de carreira estabelecida, incluindo um programa de
benefícios que cumpra metas e recompensas de como o seu crescimento pode evoluir a
longo prazo, melhorando seus processos e concentrando-se em sua evolução.
Conclusão
No cômputo geral deste estudo, foram verificados que a GRH, nesta organização, além
da busca pelos competentes, a mesma também se preocupa com o desenvolvimento da
imagem e produtividade, apostando na atração e retenção dos seus talentos de forma a
capacitá-los para novas experiências e oportunidade de crescimento profissional e
pessoal.
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Bibliografia
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