Análise do Sistema de Recompensas: Influência na Retenção

de Talentos e Gestão de Desempenho dos Colaboradores

Marquinha da Glória Lopes Paulo

Nº 229954

Orientadora: Profª. Doutora Maria João Velez

Coorientador : Prof. Doutor José Magalhães

Projeto de Dissertação para obtenção de grau de Mestre em Políticas de

Desenvolvimento de Recursos Humanos para submissão ao Conselho Científico

Lisboa
2023
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO
1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA
CAPÍTULO I- ENQUADRAMENTO TEÓRICO - CONCETUAL
1.1. SISTEMAS DE RECOMPENSAS
1.1.1. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS
1.1.2. PLANOS DE BENEFÍCIOS COMPLEMENTARES
1.2. RETENÇÃO DE TALENTOS
1.2.1. O TALENTO
1.2.2 COMPONETES DE RETENÇÃO DE TALENTOS
1.3. GESTÃO DE DESEMPENHO DE COLABORADORES
CAPÍTULO II- OPÇÕES METODOLÓGICAS
2.1. HIPÓTESES
2.2. NATUREZA DA DISSERTAÇÃO
2.3. POPULAÇÃO
2.4. INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS
CAPÍTULO III- PROCEDIMENTOSDE ANÁLISE DE DADOS
3. CRONOGRAMA DE TAREFAS
4. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
5. BIBLIOGRAFIA A CONSULTAR
1. Introdução
1.1. Relevância do tema
As organizações no mundo industrializado moderno estão diante de um ambiente em
rápida evolução que requer mudanças apropriadas tanto na sua estrutura quanto em seu
funcionamento. A gestão de recursos humanos no essencial ainda hoje integra as
seguintes técnicas: recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento, gestão do
sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise de funções, a
gestão do desempenho, planeamento e gestão de carreiras, a comunicação interna, a
gestão administrativa (Bilhim, 2011).

A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades

humanas, ou seja, as mesmas são unidades (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente constituídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objetivos
específicos (Teixeira, 2005). Toda via, é importante referenciar que na elaboração da
estratégia de recursos humanos requer o total conhecimento da cultura organizacional e
aquilo que a mesma projeta para a obtenção dos resultados a curto prazo, isto é, o que a
empresa faz ou produz a nível da sua administração interna e externa, e o que a mesma
pretende obter como resultado (Peretti, 2011). O ciclo de gestão de desempenho
providencia um quadro temporal e um processo lógicos para a avaliação do trabalho do
funcionário e para decisões relativas à remuneração, atenham-se ou não as empresas a
processos formais de classificação (Grant, et al., 2020, p. 18).

O projeto em estudo visa uma investigação relacionado aos conceitos de Sistema de

Recompensas, Retenção de Talentos e Gestão de Desempenho de Colaboradores. O
estudo será desenvolvido em uma estrutura organizacional dinamizada ao
desenvolvimento de produção de equipamentos e ferramentas para construção e suporte
de plataformas no setor Petrolífero situado em Angola (País de Língua Oficial
Português,). onde a autora pretende relacionar conhecimentos e pesquisas desenvolvidos
por autores internacionais para a aplicação no contexto em estudo.
No que diz respeito à estrutura do presente projeto, o mesmo encontra-se dividido em
três capítulos, onde o primeiro terá início com um breve enquadramento teórico assente
sobre as variáveis a serem investigadas, seus conceitos e componentes associados de
acordo com a revisão de literatura efetuada. O segundo capítulo, estará direcionado
sobre as opções metodológicas para a realização da investigação, as hipóteses
delimitadas, população em estudo e as técnicas de recolhas de dados definidas. Para
finalizar o terceiro capítulo ficará reservado para as conclusões e implicações teóricas
em realização no estudo, assim como, as recomendações para investigações futuras
para um contributo no campo de desenvolvimento de recursos humanos na dimensão
organizacional.

Com base ao exposto formulamos a seguinte pergunta de investigação: Em que medida

o Sistema de Recompensas influencia a Retenção de Talentos e Gestão de Desempenho
dos Colaboradores?

No que respeita ao objetivo geral do estudo, terá como propósito analisar em que
medida o Sistema de Recompensas permite a Retenção de Talentos e Gestão de
Desempenho de Colaboradores.

Objetivos Específicos
 Identificar se a forma de distribuição de Sistema de Recompensas influencia a
Retenção de Talentos.

 Analisar se a forma de distribuição de Sistema de Recompensas influência a

Gestão de Desempenho dos Colaboradores.

 Verificar o papel de Sistema de Recompensas na relação entre a Retenção de

Talentos e a Gestão de Desempenho dos Colaboradores.
Capítulo I – Enquadramento Teórico - Concetual
1.1. Sistema de Recompensas

As pessoas são o recurso-chave das organizações contemporâneas. São as pessoas que

pensam, que criam, que formulam, que executam e que controlam. A começar pelo líder
e pela equipa executiva, os recursos humanos – que alguns autores referem como o
capital humano ou intelectual (por comparação com o financeiro) – é o fator crítico e
fundamental para a implementação da estratégia (Serra, et al., p. 319. 2012). Os
Recursos Humanos é a função que tem como propósito obter as pessoas necessárias à
organização, integrá-las e desenvolvê-las, de modo que a organização alcance os
objetivos estratégicos definidos pelos respetivos dirigentes (Silva, P.V., & Reis, L.F.
2018).

Os Sistemas de Recompensas correspondem ao conjunto de contrapartidas materiais e

não materiais que os empregados auferem em virtude da sua avaliação de funções, da
qualidade do seu desempenho e da sua identificação com a cultura e estratégia da
organização. Onde deve possuir três componentes: compensação (salário /vencimento)
base; incentivos destinados a recompensar os trabalhadores pela qualidade do
desempenho, benefícios ou compensação indiretas (Bilhim, 2016). Em adição, O
Sistema de Recompensas é o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a
estratégia da Empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida
da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu
desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade
(Camara, 2021). O sistema total de compensações agrega então a recompensa base,
conhecida por salário ou vencimento, os incentivos ligados ao grau de performance
obtido a nível individual e de grupo, e a recompensa indireta, denominados benefícios
(Marujo, 2017). O Sistema de recompensas constitui, pois, um elemento de gestão
estratégicas de pessoas, uma vez que promove o alinhamento dos colaboradores com os
objetivos da empresa, sua mobilização para o desenvolvimento e concretização desses
objetivos, na parte que for aplicável à função que ocupam e os estimula a agir nesse
sentido (Camara, et al., 2010).

1.1.1. Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas

1.1.2. Planos de Benefícios Complementares

1.2. Retenção de Talentos

O profissional de Recursos humanos utiliza o processo de retenção de talentos a fim de

prover a manutenção das pessoas, da motivação, produtividade e empenho com os
objetivos organizacionais. Reter talentos é um método que tem como propósito o
desenvolvimento do capital humano, agregando seus objetivos profissionais com os da
empresa, em função das suas habilidades, perceção, atitudes, conhecimentos, os
impulsos inatos, a capacidade de aprender e a busca constante no seu desenvolvimento
particular e em contribuição para com a empresa (Castro, 2011). Toda via, a retenção
de talentos é um dos principais desafios do RH atualmente, e manter os funcionários
motivados exige planejamento estratégico com ações pontuais que vão muito além de
um bom conjunto de benefícios complementares (Grant et al., 2020).

As estratégias de atração e retenção de talentos materializam-se naquilo que a

organização oferece para que as pessoas tenham vontade de nela trabalhar e
permanecer. Durante muito tempo, as contrapartidas remuneratórias e benefícios,
associados à estabilidade de emprego e progressão na carreira, decorrente da
fidelização, constituíram os principais apelativos à atração de fixação de colaboradores
(Cardoso, 2016).
A retenção de talentos é um conjunto de estratégias, políticas e práticas que as empresas
adotam para manter seus colaboradores engajados com os objetivos da empresa (Bilhim,
2016). É nesse sentido que o sistema de recompensas modernos se baseiam no
desempenho dos colaboradores, entendido como a sua contribuição para os resultados
do negócio e a demonstração dos comportamentos desejados pela empresa (Camara,
2015).

A retenção de talentos envolve duas dimensões obrigatoriamente: o ser humano e a

organização. Tal processo implica a implementação de políticas e estratégias que
favoreçam a permanência do profissional na empresa, por um lado, e o ser humano
responsável pelos seus desejos e realizações por outro. Nessa rede de relações, o que
pode ser atrativo (salário, benefícios, planos de carreiras, desafios, transparência na
comunicação, participação nos acontecimentos) para um profissional, pode não ser para
os demais, já que as pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes (Nakashima,
2003). A fixação de objetivos deveria ser um processo de cima para baixo, que começa
na estratégia da empresa e cai em cascata das esferas mais altas da organização. A
contratação de um colaborador passa a ser apenas o primeiro passo de um processo em
andamento para a motivação e retenção deste talento.

Muitas empresas possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos, e ao
não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor a missão e
aos objetivos corporativos (Cunha, 2007). Normalmente a atração de novo talento
acontece devido a uma necessidade de preencher uma vaga ou uma exigência específica
de um determinado negócio, e a retenção de talento e o desenvolvimento profissional
organizacional devem ser preocupação constante das empresas que possuem uma
filosofia voltada para o sucesso. Em adição (Fernandes et al., 2001), argumenta que,
qualquer organização tem duas formas de atrair o talento. Uma das formas passa por
desenvolver o talento que já existe no seio da organização, e a outra é procurar
externamente à organização novos talentos.

1.2.1. O Talento

Na era do talento, os fatores que porventura mais motivam as pessoas são de ordem
interna. Realização, crescimento e desenvolvimento, reconhecimento na família, na
empresa e na sociedade, poder e sucesso, são alguns dos fatores que mais influenciam o
interesse em trabalhar numa determinada organização (Cardoso, 2016).

Em referência (Tansley, 2011, apud Pitacho, L., Palma, P.J., Correia, P.M.A.R., p. 17,
2018) O talento é composto por aqueles indivíduos que podem fazer a diferença no
desempenho organizacional, quer através da sua contribuição imediata quer a longo
prazo, demonstrando elevados níveis de desempenho e potencial

1.2.2. Componentes de Retenção de Talentos

1.3. Gestão de Desempenho de Colaboradores

A gestão do desempenho é uma configuração de práticas de GRH que engloba aspetos

como a definição de objetivos, a avaliação de desempenho, a
formação/desenvolvimento e a compensação (Rego & Cunha, 2009). O Sistema de
Gestão de Desempenho, além da gestão da remuneração, potencia ainda a gestão da
formação, com base nas necessidades detetadas pelo avaliador e avaliado, ao fazer o
balanço do ciclo de desempenho e, mais importante ainda permite identificar
empregados de elevado potencial e estabelecer-lhes planos de carreira (Camara, 2021).

Casção (2005), fundamenta que o desenvolvimento de um modelo de gestão de

desempenho com base em competências exige um percurso com várias etapas:

a) Identificar as competências necessárias para um desempenho superior no

presente e no futuro. Um sistema de gestão de desempenho deve ser capaz de
motivar os empregados a melhorarem os seus atuais desempenhos.
b) Desenvolver um modelo misto de gestão do desempenho suscetível de avaliar
resultados e indicadores comportamentais que predizem o desempenho no
trabalho.
c) Formar gestores e colaboradores em gestão do desempenho, no sentido de
acompanharem a melhoria do mesmo.

A Gestão do Desempenho é um processo contínuo de identificação, medição e

desenvolvimento do desempenho dos indivíduos e equipas, e de alinhamento do
desempenho com os objetivos estratégicos da organização (Lopes, et al., 2017). Em
lugar de constituir um reflexo da situação de dependência hierárquica, a avaliação seria
enquadrada como um direito próprio a ver reconhecido o seu esforço medido através de
uma comparação objetiva consigo próprio (Lopes, 2017).

Capítulo II- Opções Metodológicas

2.1. Hipóteses

Conforme (Punch, 1998, referido por Coutinho, 2014), uma hipótese é uma previsão de
resposta para o problema da investigação. Sendo uma previsão de explicação de um
fenómeno que está expresso no problema a investigar, resulta óbvio que o papel da
hipótese numa investigação dependerá da perspetiva ou do paradigma
quantitativa/positivista ou qualitativa/interpretativa em que se insere a investigação
propriamente dita.
Em consequência, a pergunta de investigação que irá conduzir o trabalho na sua
totalidade será: Em que medida o Sistema de Recompensas influencia a Retenção de
Talentos e Gestão de Desempenho dos Colaboradores? Com base na questão de partida
definida, para o estudo são formuladas as seguintes hipóteses de sustentação para o
estudo, que posteriormente, será comparado as evidências entre as variáveis definidas
de acordo com os resultados:

H1: O Sistema de Recompensas influencia positivamente a Retenção de Talentos.

H2: O Sistema de Recompensas influencia positivamente a Gestão de Desempenho

dos Colaboradores.

H3: O Sistema de Recompensas medeia a relação entre a Retenção de Talentos e a

Gestão de Desempenho dos Colaboradores.

Modelo Concetual

H1. H3.
H2.
Sistemas de Gestão de
Retenção de
Recompensas Desempenho/
Talentos
Colaboradores

2.2. Natureza da Dissertação

A investigação assumirá um estudo descritivo, proposta que estará assente numa base
metodológica quantitativa e qualitativa, por meio de recolha de dados cujo o método
definido será o questionário autoadministrado com caraterização de perguntas fechadas,
e a entrevista seguido da respetiva análise estatística. Para Rampazzo (2002), o
questionário é um instrumento de coleta de dados constituídos por uma série ordenada
de perguntas. Para o mesmo autor, entende-se que, devem ser preenchidos por escrito
sem a presença entrevistador. ENTREVISTA….

2.3. População

Entende-se por universo o conjunto de elementos abrangidos por uma mesma definição
e qualquer parte ou subconjunto de uma população toma o nome de amostra (Lakatos &
Marconi, 2010). Após abordagens dos modelos teóricos desenvolvidos por vários
autores, seguidamente proceder-se-á à aplicação prática dos principais conceitos
espelhados na revisão de literatura dirigida a uma estrutura organizacional, com um
universo populacional constituído em torno de mil colaboradores. A estrutura
organizacional em estudo, está dinamizada ao desenvolvimento de produção de
equipamentos e ferramentas para construção e suporte de plataformas no setor
Petrolífero, situado em Angola (País de Língua Oficial Portuguesa, situado no
Continente Africano).

2.4. Amostra

Relativamente à amostra, e num universo com aproximadamente mil colaboradores será

extraída uma amostra com um objetivo mínimo de 300 participantes para a pesquisa
onde incluirá a participação ativa de Colaboradores e Gestores de RH, do setor em
estudo.
2.4. Instrumento de Recolha Dados

Os dados direcionados à investigação para o desenvolvimento da dissertação, serão

obtidos por meio de um questionário de autopreenchimento e anónimo e por via de

critério por entrevista. Os diferentes dados estarão divididos nas seguintes dimensões
de acordo com as variáveis definidas: a) Dados Sociodemográficos, destinadas à
caracterização da amostra, onde consta, informações relativamente a idade, género,
habilitações acadêmicas, departamento de trabalho, categoria, profissional, antiguidade
na instituição, e tipo de contrato de trabalho; b) questões relacionadas com a variável de
Sistema de Recompensas (SR); c) questões relacionadas com a variável Retenção de
Talentos (RT); d) questões relacionadas com a variável Gestão de Desempenho de
Colaboradores (GDC). A criação do questionário será realizada na plataforma Google
Forms, e este partilhado nas redes sociais da autora, e reencaminhado por sua vez nos
meios de comunicação digitais dos Diretores, Gestores e Responsáveis de RH de
organização no setor petrolífero.

Para a realização da investigação pretendida, e consequentemente para o critério de

recolha de dados serão usadas as seguintes escalas

Para avaliar a componente Sistemas de Recompensas, será utilizado o inquérito de

satisfação no trabalho / Job Satisfaction Survey (JSS) desenvolvido por Spector. P.,
(1985), adaptado por Malheiro. J., (nd), composto por 36 itens, onde 19 destes são
invertidos, cuja avaliação será através de uma escala com uma frequência de 6 pontos
pelo que tem sido utilizado em diversos estudos científicos, visto que, a sua validade e
fiabilidade estão sobejamente testadas.
Referências Bibliográficas

Bilhim, A.F.J. (2011). Questões Acuais de Gestão Estratégicas de Recursos Humanos.

2º ed., Lisboa, ISCSP.
Bilhim, A. F. J. (2016). Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 5ª ed., Lisboa,
ISCSP.
Caetano, A. (1998). Avaliação de Desempenho: Metáforas, Conceitos e Práticas. 1º ed.,
Lisboa, RH.
Casção (2005). Gestão por Competências: Novos Instrumentos e Práticas para a
Moderna Gestão das Pessoas e das Organizações. Porto, IPAM.
Cascão, F. (2014). Gestão de Competências do Conhecimento e do Talento: O Estado
da Arte da Teoria e as Melhores Práticas na Gestão das Pessoas. 1º ed., Lisboa,
Sílabo. CPLMTAR
Cardoso, A. A. (2016). Atração, Seleção e Integração de Talentos. 1 ed., Lisboa, Lidel.
Camara, B. P; Guerra, B. P; Rodrigues, V. J. (2010). Novo Humanitor: Recursos
Humano
e Sucesso Empresarial. 4º ed., Alfragide, Dom Quixote.
Camara, B. P. (2015). Manual de Gestão e Avaliação de Desempenho. 2º ed., Lisboa,
RH.
Chambel, J. M; Curral, L. (2008). Psicologia Organizacional: Da Estrutura à Cultura.
Lisboa, Livros Horizontes.
Chiavenato, I. (2009). Recursos Humanos: O Capital Humanos das Organizações. 9º
ed.,
Rio de Janeiro, Elsevier.
Coutinho, P. C. (2014). Metodologia de Investigação em Ciências Sociais e Humanas:
 2º ed., Coimbra, Almedina.
Freixo, J.V.M. (…). Metodologia Científica: Fundamentos, Métodos, Técnicas. 4º ed.,
…………Instituto Piaget.
Grant, A. Kohn, A. et al., (2020). Guia HBR: Gestão de Desempenho. Lisboa, Actual.

Júnior, M. J. (2015). Como Escrever Trabalhos de Conclusão de Curso: Instruções

para
Planejar e montar, desenvolver, concluir, redigir e apresentar trabalho
Monográficos e artigos. 9º ed., RJ, Vozes.
Lopes, A. (2017). Fundamentos da Gestão de Pessoas: Para uma síntese
epistemológica
da iniciativa, da competição e da cooperação. 1ª ed., Lisboa, Sílabo.
Lopes, P. M. et al., (2017). Gestão de Recursos Humanos: Modelos e Técnicas – Tomo
III. Lisboa, ISCSP.
Marconi, M. A. & Lakatos, E. M. (2010). Fundamentos de Metodologia Científica. 7ª

ed., São Paulo, Atlas.

Nakashima, (2003, Souza, Rosemaria). Retenção de Talentos e a sua Importância na

Gestão de Recursos Humanos. http://web.unifil.br/pergarmum/vinculos/ 000004

/00000459.pdf.

Peretti, M. J. (2011). Recursos Humanos. 3ª ed., Lisboa, Sílabo.

Rampazzo, L. (2015). Metodologia Científica: Para alunos de graduação e pós-

graduação. 8ª ed., São Paulo, Loyola.

Rego, A. Cunha, P.M. (2009). Manual de Gestão Transcultural de Recursos Humanos.

1ª ed., Lisboa, RH.

Serra, R. F. et al. (2012). Gestão Estratégica: Conceitos e Práticas. 3º ed., Lisboa,

Lidel.

Silva, P. G. V. & Reis, L. F. (2018). Capital Humano: Temas para uma boa Gestão das
Organizações. 2ª ed., Lisboa, Sílabo.
Spector, E. P. (2012). Psicologia nas Organizações. 4ª ed., São Paulo, Saraiva.
Tavares, M. (2010). A Gestão de Pessoas: Novos Rumos desta Função nas
Organizações.

Lisboa, Lusíada Editora.

Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. 2ª ed., Espanha, Mcgraw interamericana.

 Normas de Redação

Normas formais de redação obrigatórias:

Espaçamento entre linhas: 1,5;

Espaçamento entre parágrafos: 2;
Espaçamento entre notas ao corpo do texto: 1;
Tipo de fontes: Times New Roman ou Calibri;
Tamanho das fontes: 12;
Notas ao corpo do texto: 10;
Margens: superior: 3 cm; lateral esquerda: 3 cm; lateral direita: 2 cm; inferior: 2 cm;
Numeração das páginas: por norma, no canto inferior direito, em numeração árabe, a
partir da introdução (nas páginas precedentes dever- -se -á usar numeração romana);

Tabelas e figuras: indicação do tipo e número da ilustração, seguido do respetivo título

e terminando com a menção da fonte de onde provém a informação.

O ISCSP não adota nenhum livro de estilo específico. Contudo, é obrigatória a adoção
de um para ser seguido em tudo o que não esteja previsto acima.