Planos Complementares de Benefícios para Retenção de Talentos

Gestão da Mudança – A Perspetiva Jurídica da Mudança Organizacional

Mariquinha da Glória Lopes Paulo

Nº de Aluna: 229954

Docente: José Luís Jacinto

Unidade Curricular: Questões Aprofundadas de Direito do Trabalho

Mestrado em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Lisboa
2022
Índice

1. Introdução……………………………………………………………………. 03
2. Caracterização da empresa …………………………………………………... 04
3. Descrição da mudança Organizacional……………………………………….. 06
4. Implementação da medida……………………………………………………. 07
5. Objetivos da mudança ………………………………………………………... 09
6. Avaliação da mudança organizacional ………………………………………. 10
7. Conclusão……………………………………………………………………... 11
8. Referências Bibliográficas……………………………………………………. 12
Introdução

Este trabalho foi desenvolvido no âmbito da Unidade Curricular de Questões

Aprofundadas de Direito do Trabalho, do curso de Mestrado em Políticas de
Desenvolvimento de Recursos Humanos do Instituto Superior de Ciências Sociais e
Políticas da Universidade de Lisboa.
O estudo que se segue é de caráter fictício, se debruçou numa empresa no ramo de
telecomunicação cujo principal objetivo do trabalho se incide numa análise de uma
mudança organizacional com os seguintes termos de análise: Os Planos
Complementares de Benefícios para a retenção de talentos na organização, segundo à
uma perspetiva jurídica da implementação de uma norma de mudança organizacional,
recorrendo na procura de apresentação de soluções adequadas para garantir o
gerenciamento e regulamentar a mudança em causa. Procurou-se compreender como foi
a aplicabilidade da referida mudança e quais impactos desenvolveu no dia a dia dos
funcionários e do grupo organizacional.
Outro sim, trata-se de um estudo empírico seguido de revisão de literatura com recurso à
livros, sites como base de sustentabilidade.
A globalização dos mercados surgiu como um novo paradigma de apresentação
organizacional, principalmente no âmbito da administração ou gestão dos recursos
humanos, com diversos e inúmeros recursos envolvidos que, dentre os existentes, porém,
o único com vida, sentimento, emoção e poder de decisão, são as pessoas, e estas por sua
vez transmitem as suas diferenciações pela personalidade e carácter. Assim, as
organizações têm demonstrado um particular interesse pela gestão de competências e na
retenção dos seus talentos para a manutenção da competitividade de que o mercado é
exigente. No âmbito do art.º 11.º do Código do Trabalho, Lei nº 7/2009, define “Contrato
de trabalho é aquele pelo qual uma pessoa singular se obriga, mediante retribuição, a
prestar a sua atividade a outra ou outras pessoas, no âmbito de organização e sob a
autoridade destas”., assegurando com base ao art.º 97.º da mesma Lei no que tange sobre
o Poder de Direção que, “Compete ao empregador estabelecer os termos em que o
trabalho deve ser prestado, dentro dos limites decorrentes do contrato e das normas que o
regem”.

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Conforme, Machado, Artur & Portugal (2014), definem organização como sendo “uma
unidade social, constituída por pessoas, deliberadamente convergentes para prosseguir
objetivos específicos compartilhados”. Para Teixeira (2005), “a organização é o meio
mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas, ou seja, as
organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e
reconstruídas, a fim de se atingirem objetivos específicos”.

Caracterização da Empresa

O presente estudo trata-se de uma organização Estrangeira Francesa, recém-fundada no

ano de 2018 que atua no setor de Telecomunicações, com atividades de negócios nos
ramos de telecomunicações como telemóveis, multimédia, rede de internet, redes e
serviços, subsidiaria à algumas companhias. Tem presença nos países como a França
(com Sede no mesmo país de origem) e Portugal, dotado de um sistema de certificação
adaptado segundo normas e padrões internacionais para a funcionalidade do negócio. Pela
remota criação e funcionalidade, a mesma é constituída por um total de 26 colaboradores
com qualificações que vai desde ao 9º grau a técnicos superiores, com a distribuições de
funções definidas desde a base ao topo hierárquico da empresa. Face ao contexto da
Pandemia da COVID-19, a referida organização criou um plano de ação de contingência
e prevenção que garantisse as condições de segurança e de saúde para os seus
colaboradores, parceiros, clientes e fornecedores.
O grupo tem como missão, o desenvolvimento de programas e equipamentos com
soluções inovadoras para a satisfação dos seus colaboradores e clientes, e garantir
experiência ao cliente na atualização tecnológica permanente, para procura da excelência.

Relativamente a sua visão, a mesma pretende ser reconhecida como uma solução
diferenciada e moderna em gerenciamento de telecomunicação, assegurando excelência
no atendimento e no preço competitivo. A empresa pauta pelos valores da competência
para servir, inovação para evoluir, gestão e eficiência, comunicação acolhedora e efetiva,
e o compromisso com o negócio.
De acordo com Dutra (2012, p.53), “as pessoas atualmente agem como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes, disponibilizando competência
para a organização”. O que permite considerar que as pessoas são o grande investimento
das organizações, pois a competência entregue pode ser caracterizada como agregação de

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valor ao património de conhecimento da organização. O foco na valorização do capital
humano e visualização dos funcionários como parceiros no desenvolvimento do negócio,
bem como, no melhor relacionamento da organização e as pessoas que dela fazem parte
ganha espaço, assim como as exigências de novas formas de gestão de pessoas. (Dutra,
2012).
No Código de Trabalho, Lei n.º 7/ 2009, art.º 99.º sobre o Regulamento Interno da
Empresa, espelha que: a) “O empregador pode elaborar um regulamento interno de
empresa sobre organização e disciplina do trabalho”. No entanto, a participação ativa da
GRH é fundamental neste processo, sendo que, passa pela mesma a identificação das
necessidades da organização e das competências necessárias a nível de seleção,
contratação, e integração do colaborador, mediante a formação, desenvolvimento e gestão
de carreiras bem como, a avaliação de desempenho, de forma a remunerar pelos serviços
prestados.
Com base aos postulados do Código de Trabalho, Lei n.º 7/2009, art.º 99.º define que: “O
regulamento interno produz efeitos após a publicitação do respetivo conteúdo,
designadamente através de afixação na sede da empresa e nos locais de trabalho, de modo
a possibilitar o seu pleno conhecimento, a todo o tempo, pelos trabalhadores”. Assim, o
RH nesta empresa seguindo o critério do CT, Lei, n.º 7/2009, sobre o regulamento
interno, é entendida como o departamento autónomo centrado para o bem – estar da
organização sobre as práticas de sistemas de remuneração para com os seus
colaboradores, bem como no âmbito da motivação e no que, diz respeito às decisões e
ações de gestão na relação entre o patronato com os seus envolventes que, no caso, as
pessoas que dão vida a toda uma estrutura organizacional afim de, juntos caminharem de
mãos dadas no alcance dos objetivos comum visto que, a mesma passa pela
responsabilidade de selecionar, contratar, remunerar, enquadrar e acolher todos os
elementos que tenham interesse em se associar na organização, bem como é, da sua inteira
competência traçar estratégias e práticas remuneratórias que assegurem a estabilidade
equilibrada os colaboradores e a retenção dos mesmos de a cordo a regulamentos
preestabelecidos.
Desta forma, o sistema de compensações agrega então a recompensa base, conhecida por
salário ou vencimento, os incentivos ligados ao grau de performance obtidos a nível
individual e de grupo, e a recompensa indireta, denominados benefícios (Marujo, 2017).

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Descrição da mudança Organizacional

Para um desempenho satisfatório organizacional, o ser humano acarreta necessidades de

sentimentos motivados para uma direção, visto que, toda a pessoa motivada se perspetiva
ou caracteriza-se pela ansiedade de realizar suas tarefas de forma eficaz, com inovação e
procurando desenvolver habilidades que o conduz ao auge de satisfação e de realização
organizacional e pessoal.

Relativamente ao exposto, a empresa em análise nos anos anteriores de acordo com a

regulamentação interna predefinida e estabelecida pela mesma empresa, faz referencia de
uma das componentes sobre a política remuneratória dos seus funcionários, de que, a
mesma era estabelecida de a cordo nos padrões dos modelos da organização, onde era
escusado a atenção e importância de forma definida sobre os Planos Complementares de
Benefícios para ativação de promoção de retenção dos seus talentos, originando a
produção de processos psíquicos indefinidos nos funcionários sobre forma de perda de
muitos talentos devido ao índice elevado de insatisfação dos mesmos, visto que a empresa
não oferecia critérios motivacionais satisfatórios de forma a manter ou reter parte os seus
bons talentos. Ora sim, a motivação pode ser compreendida como um ato que impulsiona
o indivíduo para uma ação, ou que origina uma predisposição para um dado
comportamento definido, o qual este mesmo impulso pode agir e ser provocado por
estímulo externo proveniente do seu meio natural, ou construído internamente pelos
processos mentais do próprio indivíduo ou da própria organização completados com
benefícios complementares como um dos modelos remuneratórios.

Com a reorganização dos modelos de remuneração da empresa quer seja de forma direta
ou indireta, foi necessário compreender junto dos RH que apenas a remuneração base que
é o valor fixo pago pelo empregador ao seu funcionário como contrapartida pelos seus
serviços prestados não acarreta estruturas necessárias e completas para a satisfação e
retenção de talentos. Daí a máxima atenção às novas varáveis nos modelos dos Planos
Complementares de Benefícios para a retenção de talentos, e a construção de mecanismos
que pudessem assegurar na prática o encaminhamento destas variáveis com vista a
aceitação da parte dos trabalhadores incluindo aos vários tipos de remuneração, desde a
remuneração variável que é vista normalmente, como uma recompensa a um desempenho
adicional realizado pelo colaborador, e a remuneração por competência que valoriza a

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importância do profissional para o time e o seu nível de aprimoramento. Outro sim,
qualquer incentivo não constitui obrigatoriedade de permanência afeto ao trabalhador,
isto é, a luz do art. º400, do CT. Cláusula da alínea nº 1, sobre Denúncia com aviso prévio
descreve que “O trabalhador pode denunciar o contrato independentemente de justa
causa, mediante comunicação ao empregador, por escrito, com a antecedência mínima de
30 ou 60 dias, conforme tenha, respetivamente, até dois anos ou mais de dois anos de
antiguidade”.

Implementação da Medida

Foi aferida que, a organização preocupa-se com a motivação dos seus colaboradores, e
para elevar essa componente motivacional, outras formas de incentivos foram criadas e
implementadas que na sua perceção são fundamentais para melhor adequação, realização
das tarefas, satisfação, realização pessoal dos colaboradores e forma a assegurar um
modelo de pacto de permanência com os seus talentos nos termos do art.º 137.º, Lei n.º
7/2009 do CT. Relativamente sobre o Pacto de Permanência.
1) “As partes podem convencionar que o trabalhador se obriga a não denunciar o contrato
de trabalho, por um período não superior a três anos, como compensação ao empregador
por despesas avultadas feitas com a sua formação profissional”.
2) “O trabalhador pode desobrigar-se do cumprimento do acordo previsto no número
anterior mediante pagamento do montante correspondente às despesas nele referidas”.
Ao abrigo das disposições citadas foram implementadas os seguintes Planos de
Benefícios Complementares para a retenção dos seus talentos.
a) Benefícios complementares:
• Sistema de saúde
• Vantagens de produtos e serviços da mesma empresa
• Descontos de produtos e serviços parceiros
• Diversas ações de responsabilidade sociais
• Espaço de refeição e snack bar no edifício da organização
• Formação periódica técnica e comportamental para os colaboradores
• Linha específica para aconselhamento social, análise e encaminhamento
dos casos sociais

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 • Espaço para Leitura
• Clube desportivo

• Oferta de Kit bebé pelo nascimento dos filhos

• Atribuição de subsídios de estudo e subsídios para filhos com necessidades
educativas especiais
• Celebração de momentos especiais, como o Natal ou Dia da Criança
• Atribuição de prémio por desempenho de competências

b) Conciliar o equilíbrio entre o ambiente profissional e familiar:

• Há um equilíbrio nas medidas de conciliação entre a atividade profissional
e a vida pessoal, referentes à horários ajustados e flexíveis e ou licença pra
assistência familiar.

c) Novas formas de trabalho:

• Novos métodos e tecnologias de trabalho, como o caso do teletrabalho que
otimizam as atividades e resultam em ganhos de produtividades para a empresa e
colaboradores, atendendo que o CT, Lei n.º 7/2009, artigo 165.º, define o
Teletrabalho como a “prestação laboral realizada com subordinação jurídica,
habitualmente fora da empresa e através do recurso a tecnologias de informação
e de comunicação”.

d) Igualdade de oportunidades:
• A implementação de práticas de conciliação entre atividades profissional e a vida
privada contribui para a promoção da igualdade entre homens e mulheres.

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Objetivo da mudança Organizacional

A alteração da medida organizacional teve como principal objetivo, de criar formas

estratégicas para o desenvolvimento e a continuidade de um clima organizacional
saudável entre o patronado juntamente com os seus funcionários, desenvolvendo soluções
inovadoras que estabeleçam um nível motivacional satisfatório aos seus talentos em
diversos campos quer no âmbito organizacional, quer pessoal, comprovando a qualidade
do trabalho nos diversos setores da organização e mantém o alto desempenho das equipes,
multiplicando a produtividade e, com isso, a organização evita problemas com retrabalho
dos serviços ofertados e pode focar nos treinamentos, novas tecnologias e ferramentas
que agilizem os processos de retenção dos seus talentos por um longo período de tempo.
No entanto, um dos maiores desafios da área de RH nessa empresa, é a retenção dos seus
talentos, onde as pessoas exercem papéis centrais na competitividade com as
organizações concorrentes, e são fontes de conhecimentos e, assim, agregam
experiências, esforços e inteligências na busca pela concretização dos propósitos
organizacionais e particular. Conforme, Silva & Reis (2018), “os Recursos Humanos é
uma função que tem como propósito obter as pessoas necessárias à organização, integrá-
las e desenvolvê-las, de modo que a organização alcance os objetivos estratégicos
definidos pelos respetivos dirigentes”.
A empresa cada vez mais busca um diferencial para reter seus talentos, e como um pacote
de remuneração base não é o principal fator decisivo para efetuar um pacto de
permanência com os colaboradores, compreende-se que os plano complementares de
benefícios oferecidos pode ser uma boa estratégia, uma vez que, a contratação de um novo
colaborador torna-se mais dispendioso que a retenção. De igual modo um profissional
acarreta objetivos de carreira estabelecida, incluindo um programa de benefícios que
cumpra metas e recompensas de como o seu crescimento pode evoluir a longo prazo,
melhorando seus processos e concentrando-se em sua evolução. O crescente aumento da
competitividade de negócios obriga as empresas a buscarem e adquirirem as
competências com as seguintes características:

• Mapeamento de competências corporativas

• Indicadores do desempenho de cargos ou funções
• Mapeamento e mensuração, perfil de competências de cargos ou funções

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 • Ferramentas de seleção com foco em competências
• Treinamento de desenvolvimento de competências
• Remuneração por competências
• Ferramentas de avaliação com foco em competências

Avaliação do Processo de Mudança

Tendo em conta que se trata de uma empresa jovem com um dinamismo flutuante nas
atividades exercidas e na prestação dos serviços, e se tem destacado como uma empresa
próspera, se torna necessário a reavaliação na execução do seu quadro de regulamento
interno de modo a se evitar desvantagens futuras de produtividades afetos à organização
e consequentemente a desvinculação por parte de determinados funcionários que na sua
perceção poder sentir-se-ão insatisfeitos com a norma regulamentada criada, não fornecer
impactos de sustentabilidade promocional na sua integridade. Embora houve a
implementação de desenvolvimento de um plano complementar de benefícios para a
retenção de talentos, que abarca um conjunto de itens e que supostamente sejam benéficos
para os colaboradores, o mesmo não constitui principal indicador para que um
colaborador se mantenha na organização, isto é, se recorrermos à luz do art.º 137 do CT.
Visto que, os mesmos podem se desvincular do grupo organizacional com ou sem aviso
prévio. No entanto, o RH como força estratégica na organização e importante aliado na
gestão da empresa e responsável pelo recrutamento e seleção, desenvolvimento e
gerenciamento de performance das equipes, se torna vantajoso que se foque na criação de
um planejamento estratégico mais personalizado, com base na necessidade do grupo e
percecionar os pontos fracos e potencializar os fortes. A avaliação por competência
agrega benefícios que são fundamentais para a empresa e determinantes na sua
produtividade como: Identificação do perfil de cada cargo ou função existente na
empresa; Identificação do perfil de cada colaborador; Comparação entre perfil do
colaborador e o do cargo que ocupa; Identificação dos gaps1 de competências de cada
colaborador; Capacitação de uma equipe para gerir o projeto de avaliação por

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competências; evitar as possíveis insatisfações causadas pelas ferramentas de
remuneração.

Conclusão
A retenção de talentos, assim como os benefícios traçados pela organização são uma boa
estratégia para o equilíbrio da produtividade, do engajamento e o compromisso que a
organização possui para com os seus colaboradores.
Em conclusão, deste estudo, foi verificados que apesar de se tratar de uma empresa em
linha de crescimento dentro dos padrões adequado, onde o seu RH atua na busca pelos
competentes, e que se preocupa com o desenvolvimento da imagem organizacional,
produtividade, apostando na atração e retenção dos seus talentos de forma a capacitá-los
para novas experiências e oportunidade de crescimento profissional e pessoal, se
percecionou determinadas lacunas na função GRH, no que se refere a adequação
equilibrada de criação dos planos complementares de benefícios para a retenção de
talentos e a conciliação dos mesmos para a satisfação dos colaboradores. Se torna
imprescindível na GRH, a avaliação periódica das estratégicas a fim de se verificar em
que nível os mesmos elementos continuam estáveis com os objetivos e estratégias
organizacional.

Bibliografia

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Código do Trabalho – Aprovado pela Lei n.º 7/2009, de 12 de fevereiro, do
Diário da República n.º 30/2009, Série I de 2009-02-12
Dutra, J., S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
Empresa Moderna. São Paulo, Atlas, 2012.
Lopes, P.M. et al. Gestão de Recursos Humanos: Modelos e Técnicas – Tomo
III. Lisboa, Ed., ISCSP, 2017.
Machado, A. R. Machado, D. M. R. & Portugal, M., N. Organizações: introdução a
Gestão e Desenvolvimento. Lisboa, Escolar Editora, 2014.
Silva, P. G. V. & Reis, L. F. Capital Humano: Temas para uma boa gestão das
Organizações. Lisboa, Ed., Sílabos, 2018.
Teixeira, S. Gestão das Organizações. Espanha, Mcgraw interamericana, 2005.

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