ISM

INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

Curso: Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, 7ª Edição

Disciplina: Recrutamento, Selecção e Socialização do Capital Humano

Actividade 10: Resumo dos Textos 13, 14 e 15

Estudante:
Ricardo Osvaldo Marcelino Nhanombe

Docente: Prof. Dr. Nelson Mabucanhane

Maputo, 23 de Junho de 2023

 Actividade 10
Resumo dos textos 13, 14 e 15
Gestão de Talentos.
As competências e os talentos no trabalho do futuro
Ao falar-se em gestão por competências e gestão de conhecimento, torna-se premente abordar a
gestão do talento numa lógica de perceber o que significa e as suas implicações nas práticas da
gestão. Este termo que tem vindo a ser introduzido na linguagem organizacional aparentemente
caracterizador de profissionais altamente competentes, cuja necessidade estará provavelmente
relacionada com a emergência de novas necessidades sociais e da própria organização do
trabalho.
Olhando esta nova realidade, tudo indica que para o trabalho do futuro, necessite de profissionais
que sejam tão versáteis quanto trabalhem duro e de forma esforçada, tão criativos quanto a
obterem conhecimentos constantemente actualizados. Perspectiva-se que neste sentido, teremos
funcionários que comportem-se de forma rotineira (fazemos mesma coisa) e como robots
(programados), onde serão facilmente substituídas e marginalizadas no mercado de trabalho.
Significa com isto que as pessoas devem ser criativos e talentosos para esquivar-se a esta
possível realidade que nos próximos anos poderemos assistir e ou já começamos a assistir.
Contudo, olhando estes todos cenários prováveis que possam se desenvolver na esfera das novas
realidades organizacionais ou no plano da iniciativa individual, parece ser claro que será por aqui
que o conceito de Talento se deverá posicionar.
Neste prisma, tudo indica que a maior competição por trabalhadores talentosos, vai cada vez
mais, onde as pessoas possam escolher os seus trabalhos, onde trabalhar, com que empregador,
suas carreiras profissionais, os locais onde pretendem trabalhar e de que forma como o
pretendem fazer.
Signica que os modelos tradicionalistas das carreiras, terão que ser reorientadas cada vez mais
para fora das grandes estruturas organizacionais, o que implica o aumento dos níveis de
responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e na escolha de opções para o seu percurso e
desenvolvimento profissional.
É neste contexto que se justifica uma reflexão urgente e mais profunda da gestão do talento,
enquanto novo conceito e nova prática das organizações contemporâneas.

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Encontramos a seguir cinco (5) perspectivas referenciadas por Kehinde (2012):
Perspectiva processual – baseia-se na ideia de que a organização de optimizar as pessoas dentro
da organização, pois acredita-se que o sucesso de uma empresa alcança-se por ter talento certo.
Perspectiva Cultural – o desenvolvimento do talento de todos os colaboradores deve ser
apreciado, permitindo às pessoas explorarem o desenvolver o seu talento.
Perspectiva competitiva – deve-se potenciar os colaboradores. Acelerar o desenvolvimento de
um segmento de pessoas.
Perspectiva do planeamento RH – a gestão do talento é ter as pessoas certas, no lugar certo, na
altura certa e a fazer as coisas certas.
Perspectiva da Gestão da Mudança – usa o sistema gestão de talento como parte de uma
estratégia de RH mais alargada para a mudança organizacional. Incorporação do sistema de
gestão de talento na organização como parte de um processo de mudanças mais alargado.

Gestão de talento
Gestão de talentos é a combinação de esforços e incentivos estratégicos com o objectivo de
atrair, contratar e reter profissionais de destaque, talentos, na empresa.
O mercado de trabalho, em função da sua globalização, passou a desenvolver actividades mais
complexas requerendo para o seu desenvolvimento, capital humano com mais competências,
para manter as empresas competitivas. Dentro das estratégias de gestão de talentos devem
constar as práticas de atracção e identificação, desenvolvimento e retenção de talentos. Pois,
segundo Santos (2018), cada vez mais as empresas disputam a contratação e manutenção de
recursos humanos qualificados.
As práticas terão que funcionar como factor de diferenciação e, neste pressuposto, a GRH, pela
necessidade de cumprir as metas da organização mediante o desempenho das pessoas tem um
papel fundamental.
Na atracção de profissionais com talento, há que identificar as competências chave do negócio e
debruçar as práticas de atracção, tal como posteriormente as práticas de retenção, nessas mesmas
competências para que o negócio se desenvolva. Sendo que a gestão deve incidir nas posições-
chave e não em todas as funções e/ou trabalhadores tal como se clamava na tradicional GRH.

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Como prática primordial de captação de talentos deve consistir em programas de estágios .
Outra estratégia de atracção e, por inerência, de retenção é a necessidade de existir uma cultura
interna que fomente uma imagem de marca (employer branding). Um conceito suportado na
definição geral de marca, utilizado para identificar as empresas que projectam a imagem de um
óptimo lugar para trabalhar, na mente dos actuais trabalhadores e no mercado de trabalho. A
construção da marca da organização, enquanto estratégia continuada, facilita o recrutamento de
talentos e promove a celeridade deste processo.

Retenção dos talentos

Como estratégias potenciais para a retenção de talentos importa assinalar a motivação, a
satisfação, os planos de cargos e salários e propor estratégias de envolvimento, reconhecimento e
benefícios. Contudo, Pinheiro (2015) reconhece que, mais que a remuneração, os benefícios
intrínsecos são potencialmente mais efectivos na retenção dos trabalhadores. Como tal, as
práticas de RH devem destacar as práticas afectas à motivação, ao desenvolvimento, à evolução
profissional, à comunicação, entre outros aspectos qualitativos e atenuar as práticas relacionadas
com a compensação, o desempenho e o desenvolvimento.
Como medidas de retenção encontramos: a necessidade do diagnóstico do clima organizacional
para avaliar factores de insatisfação, a definição critérios de selecção que validem o ajustamento
do candidato à identidade da organização, o cuidado na criação da imagem/reputação da empresa
como factor de atracção ou de rejeição, a descrição explicita da função, e os benefícios, entre
outros.
Sob outra perspectiva, um bom acolhimento e integração contribuem, indirectamente, para a
retenção, nomeadamente na apresentação dos sistemas de avaliação de desempenho e de
remuneração/benefícios, contribuindo também para cativar novos candidatos. As orientações
formais e informais, aqui apresentadas, constituem formas ágeis de passar as suas políticas e
estratégias e de ajustar e homogeneizar comportamentos (Cunha, 2012).
De uma forma transversal, as técnicas de retenção salientadas, emergem da necessidade de
implementação de estratégias que visem o desenvolvimento do segmento de trabalhadores com
mais potencial, de forma a melhorar a produtividade no local de trabalho, mediante processos
que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais com as características adequadas às

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necessidades do negócio. Daí a pertinência, de que os gestores de RH estejam na linha da frente,
na luta pelo desenvolvimento de competências individuais e pelo crescimento da qualificação da
organização; exige-se que contribuam para o desenvolvimento de líderes da organização e exige-
se que sejam os consultores capazes de ajudar a organização a conseguir desempenhos de
excelência. Nesse sentido, as práticas de gestão de talentos têm de ser coerentes com o
planeamento estratégico das práticas da gestão de pessoas e, por sua vez, integradas na presente
missão estratégica da empresa e na sua visão para o futuro.
No actual contexto, as contrapartidas remuneratórias, estabilidade de emprego e progressão na
carreira, que foram o grande veículo de atracção e retenção de trabalhadores, nesta nova era da
relevância do talento apontam como contrapartidas mais desejadas:
Realização, crescimento e desenvolvimento, reconhecimento na família, na empresa e na
sociedade, poder e sucesso. Estas necessidades diferenciadas são o reflexo das necessidades de
uma nova geração que, confirma que a estabilidade e segurança enquanto contrapartidas e
benefícios associados à remuneração, que funcionou como matriz referencial do mercado de
trabalho, foi substituída pelo interesse em projectos, mais que por um emprego para toda a vida,
o qual está associado a uma geração que parece não se sujeitar a condições de trabalho que não
se coadunem com as suas aspirações. Estas diferentes perspectivas de encarar a vida profissional
tornam-se marcantes para a determinação das estratégias de atracção e retenção de talentos.

Socialização organizacional
A socialização corresponde a um processo onde é fornecido a oportunidade para o funcionário
clarificar as suas competências, comportamentos previstos, valores e conhecimentos sociais
necessários ao seu direccionamento como membro integrante da entidade.
Segundo Berger e Luckmann (2014), o conceito de socialização pode-se ramificar em primário e
secundário. A socialização primária remete-se àquela em que a pessoa experiência na sua
infância e em virtude da qual se torna membro da sociedade, enquanto a socialização secundária
desenvolve-se quando o ser humano, já socializado primariamente, insere-se em novas
dimensões da sua sociedade.

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Os intervenientes inseridos no processo de socialização originam uma possibilidade de mudança,
tendo por base o princípio de que este conceito se encontra sempre em constante
desenvolvimento e nunca ficará inteiramente concluído (Silva & Fossá, 2013).
Este processo desenvolve-se sempre no contexto de uma estrutura social específica, envolvendo
a transmissão de informações e valores. Para admitir um novo colaborador é fundamental
proporcionar boas condições de socialização e integração para que o mesmo se sinta parte
integrante da organização. Contudo, nem sempre este aspecto é tido em consideração por parte
das empresas através da escassez de tempo e recursos para uma preparação prévia e consequente
planificação, sendo que uma boa integração poderá enraizar as primeiras bases para estimular e
manter os funcionários (Nasr, 2019).
Para os novos colaboradores, as chefias correspondem à principal fonte de informação, onde
podem adquirir conhecimentos relativos às tarefas, grupos de trabalho e a organização, bem
como feedback técnico, normativo, social e de desempenho.
Tendo em consideração que as dinâmicas dentro de uma estrutura organizacional poderão sofrer
diversas alterações ao longo do tempo, o processo de socialização decorre durante toda a carreira
do colaborador.