CLIMA ORGANIZACIONAL COM FOCO EM EMPLOYEE EXPERIENCE: um

estudo de caso em um Centro Universitário do Oeste do Paraná.

Monique Andressa Loth Paes1

Rosana Rodrigues Alves Ferreira 2

RESUMO
As organizações são representadas por humanos servindo outros humanos. Esse contato faz parte
de valores e sentimentos, contribuindo para a criação de uma organização. Sendo assim, faz-se
necessário analisar como acontece a Gestão de Recursos Humanos de organizações sob a
percepção de seus colaboradores. Dentro da área de GRH (Gestão de Recursos Humanos),
encontra-se o Employee Experience (EX) conceito criado na era da informação. Portanto, esta
pesquisa analisou a Gestão de Pessoas dentro de um Centro Universitário do Oeste do Paraná por
meio do EX, sob a percepção de seus funcionários. Dentro da pesquisa, utilizou-se o método de
coleta de dados do tipo Survey, no qual os participantes encontram-se no setor administrativo da
empresa. Tendo como base os 17 aspectos que compõem o Employee Experience Score (EXS), foi
elaborado um questionário, sendo respondidos por 71 colaboradores. Os resultados mostram que,
apesar do conceito não ser muito exposto na organização, dois dos três ambientes estão muito bem
pontuados. A plataforma de instrumento desta pesquisa foi baseada em estratégias e pesquisas de
Jacob Morgan (2017).

Palavras-chave: Gestão de Pessoas 1. Colaboradores 2. Centro Universitário do Oeste do Paraná 3.

Employee Experience.

INTRODUÇÃO
As organizações, tanto lucrativas como não lucrativas, são essenciais para a vida em
sociedade, uma vez que, toda a produção de bens e serviços que atendem às necessidades
humanas é realizada por meio delas. De acordo com Maximiano (2014), as organizações se
caracterizam como um conjunto de pessoas que compartilham recursos tangíveis e
intangíveis para realizar tarefas, de forma individual ou coletiva, com um objetivo comum.
Desta forma, independentemente do objetivo da organização, para que essas
alcancem o seu propósito, elas precisam do trabalho das pessoas. É nesse contexto,
especialmente com a Revolução Industrial que provocou o crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, que a área de Gestão de Recursos Humanos surgiu,
inicialmente com uma função burocrática de controle dos colaboradores e das empresas.
Com as alterações na sociedade e a evolução das organizações, a atuação da área
de pessoas tem evoluído para uma postura mais estratégica, assumindo um papel
preponderante na construção da vantagem competitiva sustentada das empresas. Isso

1
Acadêmica do Curso de Administração do Centro Universitário Univel.
2
Professora do Curso de Administração do Centro Universitário Univel, mestre em Administração.
porque, segundo Chiavenato (2014), em plena era do conhecimento o trabalho nas
organizações se tornou mais complexo e multifacetado e, desta forma, a busca pela
construção de uma relação mais satisfatória entre as pessoas, suas tarefas e o ambiente de
trabalho tem sido o grande desafio da área de Gestão de Pessoas nas empresas.
É diante dessa nova realidade, bem como com a mudança do papel da área de
Gestão de Pessoas nas organizações, que surge um novo conceito advindo da metodologia
proposta por Jacob Morgan, conhecido como Employee Experience (EE) e traduzido como
Experiência do Colaborador. O modelo Employee Experience surgiu do entendimento de
que, para uma organização se manter competitiva, essa deve melhorar a experiência do
trabalhador com a empresa, o que inclui todas as interações que ele tem antes, durante e
após a realização do trabalho na organização, a percepção sobre o clima organizacional, as
políticas internas, o estilo de liderança e as relações pessoais, a tecnologia disponibilizada e
o próprio ambiente de trabalho (GALLUP, 2018; HARRINGTON, 2020; MÉNDEZ DÍAZ
VILLABELLA, 2018; OLIVEIRA, 2011).
A metodologia proposta propõe uma nova maneira de analisar os colaboradores da
empresa com a justificativa de que apenas o reconhecimento financeiro não é mais
suficiente para sustentar a permanência de alguns colaboradores na empresa (MORGAN,
2017). Essa proposta entende os colaboradores como ativos, os quais merecem
investimento especialmente no que se refere ao ambiente físico, tecnológico e cultural do
local de trabalho. Para tanto, o autor apresenta o Employee Experience Score – EXS
baseado em 17 aspectos que juntos resultam em um índice, o chamado EEI – Employee
Experience Index.
Desta forma, o objetivo geral deste projeto de pesquisa é analisar e classificar um
Centro Universitário do Oeste do Paraná quanto a seus índices Employee Experience. A
justificativa para elaboração do projeto de pesquisa relacionado ao tema parte do
pressuposto de que o EX é pouco citado entre o meio acadêmico, sendo assim, existe uma
escassa busca por pesquisas relacionadas à importância do colaborador. Manter os
colaboradores e os clientes felizes são duas faces de uma mesma moeda.

REFERENCIAL TEÓRICO

Gestão estratégia de Recursos Humanos

De acordo Lacombe (2005), o primeiro passo de um planejamento estratégico para a

organização é o planejamento de recursos humanos. Sem esses recursos, outros serão
dispensáveis, pois serão contratadas pessoas que não se encaixam para as vagas, os
treinamentos serão dispensáveis e, principalmente, uma gestão inapropriada pode levar à
desmotivação e fuga de talentos da equipe.
Para Ivancevich (2008), a gestão de recursos humanos não se limita mais à
arquivamento, organização e manutenção de registros. O atual contexto em que as
organizações estão inseridas tem ressaltado a crescente importância das pessoas para o
sucesso organizacional. A organização deve ser flexível, responder rápido às mudanças de
mercado e, portanto, exige-se uma gestão de pessoas mais estratégica, capaz de
conquistar o comprometimento dos colaboradores e ser eficiente ao gerir o fator humano
para conferir flexibilidade, agilidade e comprometimento organizacional. Portando, gerenciar
as pessoas, considerando esses aspectos, recai no domínio da gestão estratégica de
pessoas (MARRAS, 2017).
 O conceito de gestão estratégica de pessoas foi formulado pela primeira vez por
Fombrun, Tichy e Devanna (1984), sob a denominação de gestão estratégica de recursos
humanos. Esses autores mencionaram que três elementos principais são necessários para
que a empresa funcione de forma eficaz: missão e estratégia, cultura organizacional e
gerenciamento de RH.
Para eles, a estratégia é um processo por meio do qual a missão e os objetivos
básicos da organização são definidos, em que a empresa utiliza seus recursos para
alcançar seus objetivos. A conclusão mais importante desses autores foi de que os sistemas
de RH e a estrutura organizacional deveriam ser gerenciados, de forma a ser congruente
com a estratégia da organização (MALIK, 2009). Percebe-se diante do exposto que a gestão
estratégica de pessoas está alicerçada no conceito de estratégia organizacional.
Para alcançar todos os objetivos organizacionais e incentivar os colaboradores a
alcançarem os objetivos individuais de cada um, é necessário que haja o planejamento da
estratégia organizacional, ou seja, cada setor dentro da empresa deve saber exatamente
como irá contribuir para o alcance dos objetivos traçados. Chiavenato (2014) se refere ao
planejamento estratégico como subordinado à estratégia organizacional, pois trata-se do
alinhamento de talentos e das competências ligadas às necessidades da organização.
Assim, a área de RH, especialmente por meio do seu gestor, deve ter uma visão
clara do negócio, atuar como parceiro estratégico centrado nos processos, mas com foco na
estratégia organizacional e ainda atuar como um agente da mudança no que se refere à
visão sobre as pessoas da empresa (ULRICH; SMALLWOOD, 2014). Para tanto, deve
conhecer o seu papel no alcance dos objetivos estratégicos e ao mesmo tempo oferecer
maneiras e criar projetos para que os colaboradores, cada um na sua área, desempenhem
suas funções de forma que possam alcançar o que é esperado deles (IVANCEVICH, 2008).
De acordo com Lacombe e Chu (2008), quando uma organização insere a estratégia de
recursos humanos em suas ações, ela desenvolve um importante papel no alinhamento
entre as pessoas da organização e a estratégia de negócios.
Dessa forma, o papel da gestão moderna de pessoas é alinhar políticas e práticas de
gestão de pessoas com a estratégia do negócio (BOXALL; PURCELL, 2003; ULRICH,
2000), gerenciando de forma proativa e compreendendo que as pessoas são essenciais
para o alcance de vantagem competitiva, mas, que também são dotas de expectativas,
sonhos e interesses. Assim, o desafio da área na atualidade é promover o equilíbrio entre os
interesses das pessoas e das empresas (LACOMBE; CHU, 2008).
Sendo assim, os desafios da gestão de pessoas, tanto como área específica quanto
via seus gestores de linha, não se restringem a recrutar, selecionar, desenvolver e reter
funcionários valiosos que contribuam com seus talentos e suas competências
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003), mas também em, de fato, atuar
estrategicamente (BOXALL; PURCELL, 2003; INYANG, 2010; ULRICH, 2000;),
contemplando estratégia, estrutura, pessoas e processos em suas ações (DUTRA, 2016).
Para que a organização alcance seus objetivos, a gestão de pessoas deve atuar de maneira
operacional e ao mesmo tempo estratégico. Os gestores que sabem conduzir os talentos
humanos que existem dentro da organização, levam a mesma para o caminho do sucesso
(CHIAVENATO, 2014).

Employee Experience e a Gestão de Recursos Humanos

Entre os anos de 2016 e 2017, a OIT- Organização Internacional do Trabalho, em

parceria com vários pesquisadores, representantes nacionais de trabalhadores e
empregadores, autoridades governamentais, promoveu um debate no Brasil sobre as novas
tendências e questões relacionadas ao futuro do trabalho. Esses debates ficaram
registrados no relatório “Futuro do Trabalho no Brasil: Perspectivas e Diálogos Tripartites” e
destacou todas as preocupações sobre as transformações que estão ocorrendo no mercado
de trabalho e qual sua influência na economia mundial e na sociedade (OLIVEIRA, 2018).
Em uma sociedade, na qual a tecnologia tem substituído a maioria das atividades
realizadas por humanos, as organizações estão tendo grande dificuldade para atrair e reter
mão de obra. Bauman (2001 apud OLIVEIRA, 2018), diz que a liquidez e a fragilidade
humana estão sempre presentes nas relações de trabalho entre os gestores e os
colaboradores.
Além disso, conforme já explorado acima, a área de Recursos Humanos e a visão
sobre as pessoas tem mudado com o tempo. Se antes as empresas priorizavam apenas os
interesses dos acionistas e clientes, sem se preocupar com a satisfação das necessidades
dos seus funcionários, hoje essa não é mais a realidade (MÉNDEZ DÍAZ VILLABELLA;
CALLEJA, 2018).
Para que as empresas alcancem seus objetivos, precisam contar com colaboradores
motivados e engajados, parceiros do negócio e assim, de acordo com Gallup (2018), na
atualidade, um funcionário é um consumidor de um local de trabalho, o que se traduz numa
nova forma de pensar por parte dos empregadores que começam a ver os seus funcionários
como clientes.
De acordo com Oliveira (2011), no início do Século XXI surgiu o conceito “Customer
Experience”, traduzido como Experiência do Consumidor, que permitiu a consciencialização
de que é necessário criar uma experiência memorável e personalizada para os clientes e, a
partir do momento em que se enxerga o colaborador como o primeiro cliente da empresa, ou
seja, seu cliente interno, essa visão tem se estendido aos colaboradores.
Essa nova perspectiva é decorrente também da nova expectativa que os
colaboradores têm sobre o trabalho, pois hoje, eles procuram dar significado à sua função,
procuram um local colaborativo e com suporte da liderança onde podem alcançar um
determinado estilo de vida que lhes permita desfrutar da sua vida pessoal. Por isso, ele
assume uma postura diferente desde o momento em que busca informações sobre a
empresa que pretende se candidatar até o momento do seu desligamento (OLIVIERA,
2011).
De acordo com Lopes (2020), uma nova abordagem metodológica surgiu para
atender à essa nova postura do colaborador, a abordagem Employee Experience (EE) –
Experiência do Colaborador, que tem sido utilizada na área de recursos humanos para
melhorar a experiência do trabalhador.
Para Oliveira (2011) e Gallup (2018), o EE pode ser definido como o conjunto de
interações cognitivas que o trabalhador tem com uma organização, não somente durante a
realização do trabalho no local, mas também depois dele. Assim, é a soma de todas as
experiências, percepções e interações que eles têm em relação a empresa da qual
pertencem, o que inclui as relações pessoais, o clima organizacional, as políticas internas, a
liderança e a tecnologia disponibilizada no ambiente de trabalho (JALAJA; PADASHETTY,
2018).
Algumas pessoas confundem Employee Experience com talento, gestão,
desenvolvimento dos recursos humanos, porém o EX é muito mais amplo. Na visão de
Maylett e Wride (2017, p. 12), o Employee Experience é: “a soma das percepções que os
funcionários têm sobre suas interações com a organização em que trabalham”. Dessa
forma, o EX é baseado na perspectiva e das expectativas do colaborador sobre um todo e
surgiu a partir dos estudos de Jacob Morgan (2017), quando conduziu pesquisas nas
universidades de Cornell, Chicago e Califórnia e chegou à conclusão de que, quando as
pessoas gastam dinheiro em experiências, elas se sentem felizes por mais tempo do que
quando gastam dinheiro em itens físicos.
De acordo com a pesquisa realizada, o autor afirma que é possível as organizações
mudarem completamente o relacionamento de seus funcionários com o trabalho,
compreendendo que a relação de trabalho já não é mais uma troca física em que os
colaboradores empenham as suas competências, habilidades e tempo em troca de dinheiro,
mas sim, o que leva as pessoas às empresas são as experiências que esperam vivenciar
naquele ambiente (MORGAN, 2017).
Morgan (2017) afirma que o EE é a interseção do trabalhador com a organização, no
que se refere às expetativas, necessidades e desejos do colaborador. Essa relação é
apresentada na Imagem 1. Ainda para o autor, para que a empresa se concentre em criar
uma experiência de trabalho favorável, é necessário partir da definição da razão de ser da
empresa, ou seja, o seu propósito, definição dos valores com os quais se identifica e a
identificação do impacto que geram na sociedade.

Imagem 1 - Employee Experience

Projeto
organizacional
Expectativas,
sobre as
necessidades e EMPLOYEE expectativas,
desejos dos EXPERIENCE necessidades e
colaboradores
desejos dos
colaboradores

Fonte: Adaptado de Morgan (2017)

Para oferecer uma boa experiência ao trabalhador, é necessário ter uma visão clara
sobre os momentos críticos de conexão do trabalhador com a organização, por exemplo, no
início da jornada com a empresa no recrutamento, durante a sua vida profissional com a
avaliação de desempenho e também a sua vida pessoal, tendo o líder e o departamento de
Gestão de Recursos Humanos um papel central (HARRINGTON, 2020).
Dessa forma, o EE depende de um redesenho da organização de longo prazo. É a
congruência entre a maneira que o funcionário percebe a empresa e a maneira como a
organização percebe as suas práticas, sendo, por fim, a sobreposição entre as duas visões.
Para os colaboradores, sua experiência é a realidade de como trabalhar na organização, já
para a organização, a experiência do colaborador é o que a organização acredita que
poderia ser (MORGAN, 2017).
As experiências dos colaboradores são subjetivas, isso porque cada pessoa é única,
e cada um possui emoções, perspectivas, atitudes e comportamentos diferentes e esse é o
grande desafio das empresas. A melhora na experiência do colaborador não poderá ser
criada sem que a organização conheça seus funcionários, assim, a organização precisa
entender quem realmente é sua força de trabalho. A equipe de liderança precisa ter a
capacidade e o desejo de se conectar com as pessoas de uma forma mais individual e
humana (MORGAN,2017).
Segundo Morgan:
As experiências dos funcionários são compostas por um conjunto
específico de ambientes e variáveis, e as principais organizações têm
investido tempo e recursos para garantir que eles sejam implementados
adequadamente. Todas as organizações do mundo têm funcionários que
têm seus próprios experiências. Quer você ajude a criá-los ou não, eles
ainda existem. A experiência do funcionário é simplesmente muito
importante e muito importante para um negócio diferenciador
simplesmente para ser deixado ao acaso. Isso é um ponto importante a ter
em mente porque muitas organizações ficam presas no design para a
mentalidade, que mata seus esforços (Morgan, 2017. p 09 e 10).

Nesse sentido, existem variáveis no local de trabalho que têm uma grande
influência na qualidade da experiência do trabalhador que são: o ambiente físico,
tecnológico e cultural do local de trabalho. De acordo com Gallup (2018), estes
determinantes são apresentados como a qualidade da relação dos colaboradores com seus
superiores, a clareza do papel que o trabalhador desempenha e do que é esperado dele, o
valor que cada colaborador percebe acrescentar na equipe, um local de trabalho adequado
às necessidades físicas, psicológicas e tecnológicas e, por último, ações que tenham em
conta e que desenvolvam o bem-estar do funcionário.
Morgan (2017) propõe um modelo analítico para avaliar o posicionamento e a
maturidade das organizações relativamente ao EE, que é chamado de Employee
Experience Score – EXS, baseado em 17 aspectos que juntos resultam em um índice, o
chamado EEI – Employee Experience Index.
O ambiente físico corresponde à 30% do Employee Experience e inclui toda a
parte física e o clima organizacional da empresa. Dentro dessa perspectiva de análise, é
avaliado a forma como as organizações projetam seus ambientes físicos de trabalho, os
quais, de acordo com Lopes (2020), devem colocar à disposição de seus colaboradores
espaços altamente atraentes e com design inovador que sejam propícios à criatividade.
Ainda de acordo com o autor, o ambiente físico deve atender verdadeiramente às
necessidades de seus funcionários.
Para Ávila (2019), um bom ambiente físico não é simplesmente colocar à
disposição dos colaboradores espaços abertos com pufes, mesas de pingue-pongue,
tobogãs, quadros brancos e post-its, é necessário dar sentido a esses espaços em função
dos interesses e das necessidades dos colaboradores.
Para Morgan (2017), a organização somente será capaz de criar um ambiente físico
adequado às necessidades de seus colaboradores se ouvir as suas necessidades. Nessa
análise, deve-se prestar atenção em quatro características principais, abreviadas como
COOL. Cada letra da sigla representa um atributo: C -Chooses to bring in friends or visitors
que se refere à atratividade do ambiente e à possibilidade de trazer amigos ou visitantes
para o trabalho; O - Offers flexibility que faz a mensuração do nível de flexibilidade que o
ambiente de trabalho proporciona os colaboradores; O - Organization's values are reflected,
esse indicador mede como os valores da organização são refletidos no ambiente físico e por
fim, L - Leverages multiples workspace options que mensura a oferta de múltiplas opções de
estações e ambientes no local de trabalho.
 O ambiente tecnológico também contribui com 30% do Employee Experience,
refere-se às ferramentas que as organizações colocam à disposição dos funcionários para
execução das suas atribuições e tarefas, o que inclui todas as plataformas de
videoconferência, redes sociais internas e externas, ferramentas de gestão das tarefas,
softwares, dispositivos móveis, computadores, possibilidade de armazenamento em rede e
também a utilização da tecnologia para a realização de reuniões e desenvolvimento dos
colaboradores, ou seja, os meios tecnológicos que proporcionam aos colaboradores uma
melhor experiência de usuário (ÁVILA, 2019).
De acordo com Morgan (2017), para se estabelecer positivamente as condições da
experiência tecnológica, além da empresa estar atualizada sobre as ferramentas
tecnológicas disponíveis, é necessário conversar e entender as necessidades dos
funcionários, e o que pode auxiliar nessa identificação é a associação entre os especialistas
da área de Tecnologia da Informação e os analistas da área de Gestão de Pessoas. Essa
aproximação tem por objetivo que a empresa não faça o investimento em tecnologias que
não são adequadas às reais demandas de seus colaboradores, já que o ideal é investir em
ferramentas que todos os públicos possam se sentir confortáveis em utilizá-las.
Os aspectos tecnológicos são representado pela sigla ACE – A- Availability to
everyone que significa a disponibilidade das ferramentas tecnológicas à todos os
colaboradores da empresa; C - Consumer grade technology refere-se a usabilidade da
tecnologia, que deve ser pensada como se fosse para um consumidor comum e, por fim, o
último atributo representado pela letra; E - Employee needs x business requirements que é a
compatibilidade da tecnologia às necessidades dos funcionários e exigências da
organização.
O ambiente cultural é o último ambiente a ser analisado e, de acordo com Ávila
(2019), é onde estão concentradas as variáveis que mensuram como os colaboradores
“vivem” e percebem a empresa. Para Robbins (2006), a cultura organizacional é o conjunto
de crenças, valores, costumes, hábitos que formam a identidade da empresa. Assim, esse
aspecto explora tais princípios e, por isso, ao ser comparado aos demais componentes do
Employee Experience é o mais intangível.
Ainda de acordo com o autor, esse componente é responsável por determinar como
os colaboradores serão tratados, e por isso, de acordo com Morgan (2017), é o elemento
mais importante a ser melhorado pelas organizações, começando pelo trabalho em equipe,
fazendo com que os funcionários se sintam parte de uma equipe valiosa. Ainda para o autor,
de acordo com as suas pesquisas, esse elemento se relaciona com a motivação dos
colaboradores de forma mais evidente, pois os ajuda a desenvolver o senso de propósito, o
que impacta de forma direta no trabalho realizado, já que, uma vez que os colaboradores se
sentem conectados ao trabalho e aos valores principais da organização, os resultados
podem ser surpreendentes.
Este ambiente contribui em 40% do Employee Experience e seus atributos são
representados pela sigla CELEBRATED:
a) C - Company is viewed positively: que se relaciona à imagem da organização,
se a mesma é percebida por seus colaboradores de forma positiva;
b) E - Everyone feels valued mensura a valorização dos colaboradores na
empresa;
c) L - Legitimate sense of purpose: se refere à legitimação do propósito da
empresa;
d) E - Employees feel like they’re part of a team: se relaciona ao senso de
pertencimento dos funcionários como parte de um time;
 e) B - Believes in diversity and inclusion: significa crença na diversidade e
inclusão;
f) R - Referrals come from employees: refere-se às referências vindas dos
funcionários;
g) A - Ability to learn new things and give resources to do so and advance:
significa a capacidade para aprender novas coisas e oferecer recursos para tal;
h) T - Treats employees fairly: mensura se os colaboradores são tratados de
forma justa;
i) E - Executives and managers are coaches and mentors: identifica se os
executivos e gerentes atuam como coaches e mentores de suas equipes;
j) D - Dedicated to employee health and wellness: identifica a dedicação da
empresa com a saúde e o bem-estar dos colaboradores.

Os 17 atributos, quando juntos formam, o Employee Experience Score-

representado na Imagem 2, os quais, quando mensurados, formam o Employee Experience
Score - EXS, porcentagem cujas empresas podem fazer uma análise mais exata sobre a
excelência do EX, resultando em um índice, o chamado EEI – Employee Experience Index.

Imagem 2 - Employee Experience Score

COOL ACE

CELEBRATED

Fonte: Adaptado de Morgan (2017)

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Segundo Gil (2008), a ciência tem como seu objetivo chegar até a verdade dos fatos,
o que torna a metodologia científica diferente das outras formas de conhecimento, pois sua
característica principal é a investigação. A presente pesquisa, de acordo com Gil (2008),
pode ser classificada quanto a sua natureza como aplicada, que, de acordo com Aroson,
Wilson e Akert (2018), se difere da pesquisa básica por ter como objetivo resolver um
problema social específico e, assim, depende das descobertas e do desenvolvimento, pois
tem como sua característica mais forte a aplicação em um contexto específico e assim, faz a
mensuração e análise de situações práticas.
Quanto aos objetivos, a pesquisa enquadra-se como exploratória e descritiva. As
pesquisas exploratórias têm como objetivo desenvolver, esclarecer e mudar alguns
conceitos e ideias. Elas são desenvolvidas para disponibilizar uma visão geral sobre um
determinado fato, sendo realizada com uma investigação e permite a captação das
primeiras informações sobre algo, com o intuito de proporcionar maior familiaridade com o
problema, tornando-o mais claro (GIL, 2008).
Já a pesquisa descritiva, visa a proporcionar informações suficientes sobre algo,
descrevendo características de um fenômeno, fato, população, sendo apropriada a esse
projeto de pesquisa, uma vez que se espera estabelecer relação entre as variáveis do objeto
de estudo analisado, na qual seguirá uma linha de ação baseada em: observar, coletar,
analisar, registrar e interpretar os dados coletados (GIL, 2008).
Em relação a abordagem, a pesquisa pode ser classificada como quantitativa.
Machado (2021), afirma que a pesquisa quantitativa é um tanto objetiva e diz respeito a tudo
o que é possível quantificar. Nela, de acordo com Richardson (1999), é caracterizada pelo
emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas.
Dessa forma, esta abordagem é a mais adequada para os objetivos da pesquisa,
pois fará a aplicação de estatística descritiva aos dados coletados, característica da
pesquisa quantitativa por meio de questionário e plataforma utilizada para análise dos
dados. Para atender aos objetivos da pesquisa foi realizado um estudo de caso único, com
principal objetivo de classificar a empresa análise em relação ao Employee Experience, por
meio da visão dos colaboradores. Essa estratégia de pesquisa, de acordo com Yin (2010), é
uma investigação que preserva as características integrais e significativas de uma situação,
abrangendo um todo- abordagens especificas para como a coleta de dados e à análise de
dados.
Para realizar a coleta de dados, conforme já mencionado, será utilizado
levantamento de informações por meio de um questionário online, um survey, proposto por
Morgan (2010), para definição das 17 respostas de cada elemento do EE, com a utilização
da escala Likert de concordância de 5 pontos onde, 1 significa discordo totalmente e 5
concordo totalmente. O questionário, de acordo com Cervo e Bervian (2002), refere-se a um
instrumento de coleta de dados que propõe uma série ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas pelo próprio informante sem a presença do pesquisado.
A organização analisada atualmente conta com 200 colaboradores, somente na área
administrativa. Desse total, 71 participaram da pesquisa respondendo o questionário que foi
elaborado por meio da plataforma Google Forms e disponibilizado aos colaboradores de
forma online, encaminhado via e-mail pela área da Recursos Humanos da empresa que
disparou a pesquisa aos colaboradores. A pesquisa foi realizada no período de 26/08/2022 à
07/09/2022, e os dados quantitativos foram organizados e tabulados com auxílio do software
Microsoft Excel.
Após a coleta de dados, estes foram organizados em planilhas, sintetizados,
transferidos para a plataforma da autoria de Jacob Morgan, por fim, após atribuição,
classificação e pontuação de cada EJ, os resultados foram analisados, comparados entre as
mesmas e outras organizações globais

APRESENTAÇÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capitulo serão apresentados os resultados das análises dos dados coletados
por meio da aplicação do instrumento de coleta de dados elaborado, afim de atender aos
objetivos da pesquisa. Os resultados da pesquisa serão apresentados por meio de gráfico e
tabelas.
 A princípio, buscou-se conhecer o perfil dos respondentes com perguntas pessoais.
A amostra da pesquisa foi de 71 respondentes que corresponde a 35,5% do total de
colaboradores do Centro Universitário. Com base nos dados e resultados coletados através
das questões, os gráficos utilizados no trabalho possuem o objetivo de apresentar o perfil
dos respondentes.
Após a tabulação e análise dos resultados, percebe-se que a maioria dos
participantes da pesquisa 80,3% são do gênero feminino, e 19,7% são do gênero masculino.
Assim participaram da pesquisa 57 mulheres e 14 homens.
No que diz respeito à idade, o público respondente está majoritariamente inserido na
faixa etária entre 19 e 24 anos (32,4%), seguido por (31%) que estão na faixa etária de 25 a
30 anos. Assim, pode-se perceber que 63,4% dos respondentes, ou seja, 55 colaboradores
têm entre 19 e 30 anos. A pesquisa ainda buscou identificar o tempo que os colaboradores
estão na empresa. Os dados coletados e analisados mostram que 28,2% dos respondentes,
ou seja, 20 indivíduos, estão na empresa há mais de seis anos, seguidos de 14
colaboradores, o que corresponde a 21,1%, estão na empresa entre 1 e 3 anos e 19,7%, ou
seja, 14 colaboradores atuam na organização entre 3 e 6 anos.
Adicionalmente, buscou-se identificar quais são os cargos ocupados pelos
respondentes da pesquisa. Do total de respostas, identificou-se que a maioria, ou seja,
50,7%, o que corresponde a 36 colaboradores, ocupam o cargo de auxiliar administrativo.
Na sequência, 9 colaboradores, o que corresponde 12,6% dos respondentes indicaram
ocupar o cargo de assistente administrativo. Participaram ainda da pesquisa, 1 diretor
(1,4%), 5 gerentes (7,04%) e 3 coordenadores (4,22%).
Sendo assim, de maneira geral, pode-se concluir que os colaboradores da empresa
que participaram da pesquisa são jovens e jovens adultos com idade entre 19 e 30 anos que
estão na empresa entre há mais de três anos e ocupam cargos administrativos. A Tabela 1
apresenta o perfil dos colaboradores entrevistados (gênero, idade, tempo de empresa).

Tabela 1 – Perfil dos respondentes

Variáveis Tipo Frequência %
Feminino 57 80,28%
Gênero
Masculino 14 19,72%
Até 18 anos 5 7,04%
Entre 18 e 24 anos 23 32,39%
Entre 24 e 30 anos 22 30,99%
Idade
Entre 30 e 35 anos 13 18,31%
Entre 36 e 41 anos 3 4,23%
Acima de 41 anos 5 7,04%
Até 6 meses 14 19,72%
Entre 6 meses e 1 ano 8 11,27%
Tempo de
Entre 1 e 3 anos 14 19,72%
empresa
Entre 3 e 6 anos 14 19,72%
Mais de 6 anos 20 28,17%
Fonte: Dados da pesquisa (2022)

Finalizado o bloco de perguntas, que tinha por objetivo analisar o perfil dos
respondentes, deu-se início a análise especificamente do Employee Experience, ou seja, da
experiência do colaborador. Primeiramente, foi questionado aos respondentes se os
mesmos já tinham ouvido falar sobre o termo “Employee Experience”. Do total, 60
colaboradores, o que representa 84,5% das respostas afirmaram que nunca ouviram falar
sobre o assunto e apenas, 15,5% ou seja, 11 colaboradores já haviam tido contato com o
tema conforme pode-se verificar no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Você já ouviu falar sobre Employee Experience?

15%

Não
Sim

85%

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Dando sequência, o formulário de coleta de dados buscou analisar todos os 17

atributos do EXS, ou seja, todos os macroambientes foram analisados, a fim de se fazer
uma análise mais exata sobre a excelência do EX. Para definição das 17 respostas, que
utilizou a escala Likert de cinco pontos - utilizando escore de 1 a 5 para cada afirmação – e
variando da seguinte forma: 1 – discordo totalmente; 2 – discordo parcialmente; 3 – Não
discordo e nem discordo; 4 – concordo parcialmente; e 5 – concordo totalmente, exigindo
que os colaboradores indicassem um nível de concordância ou de discordância com cada
uma das afirmações relacionadas ao objeto de estímulo.
A primeira variável dentro do EX que foi avaliada se referiu ao ambiente físico, que
corresponde à 30% do Employee Experience e inclui toda a parte física e o clima
organizacional da empresa. Essa dimensão foi analisada por meio da aplicação de quatro
questões. Para tanto, os colaboradores foram questionados se a organização oferece várias
opções de espaço de trabalho como por exemplo: espaços abertos, salas de conferência,
áreas silenciosas, ambientes estilo café. Do total de colaboradores que participaram da
pesquisa, 17 colaboradores, o que significa 24% do total, discordam parcialmente, 19,7%,
ou 14 colaboradores discordam totalmente com a afirmação. Dessa forma, pode-se
perceber que 43,7% dos respondentes não consideram que a empresa oferece várias
opções de espaço de trabalho.
Quando os colaboradores foram perguntados se a empresa oferece opções de
trabalho flexíveis (como a capacidade de organizar seu próprio horário e/ ou trabalhar onde
quiser) e incentiva a autonomia do colaborador, dos 71 colaboradores respondentes, 26
deles (36,6%) responderam que discordam totalmente e somente 9,9%, sendo eles 7
colaboradores, afirmaram concordar totalmente.
Na sequência, os colaboradores foram questionados se consideram que o espaço
físico reflete os valores da empresa (colaboração, abertura, transparência e diversão).
Nessa afirmativa, 26 colaboradores (36,6%) afirmaram que nem concordam nem discordam,
seguidos de 16 colaboradores (22,5%) concordam totalmente com a afirmação e 19,7% dos
respondentes, ou seja, 14 colaboradores, discordam parcialmente dessa afirmação.
 Para concluir a análise sobre o ambiente físico, foi questionado aos colaboradores se
sentem orgulhoso em convidar um familiar ou amigo para conhecer seu espaço de trabalho,
a grande maioria, ou seja, 25 colaboradores (35,2%) afirmaram concordar totalmente com a
afirmação, seguidos de 21 colaboradores (29,6%) que concordam parcialmente com a
afirmação. Dos respondentes nenhum deles discorda totalmente. Dessa forma, 62,1% dos
respondentes, o que significa 46 colaboradores, se sentem orgulhosos ao convidar
visitantes à instituição.
A segunda variável analisada é o ambiente tecnológico, que também contribui com
30% do Employee Experience e refere-se às ferramentas que as organizações colocam à
disposição dos funcionários para execução das suas atribuições e tarefas. Essa dimensão
foi mensurada por meio de três perguntas.
Ao serem questionados se a tecnologia utilizada em sua organização é de qualidade
(muito bem projetada, útil e valiosa que usaria em sua vida pessoal), dos 71 respondentes,
22 deles (31%) responderam que não discordam e nem concordam, seguidos de 22,5% dos
respondentes, o que se refere à 16 colaboradores que concordam parcialmente da
afirmação e ainda 15 colaboradores, ou seja 21,1%, responderam que concordam
totalmente com a afirmação.
A segunda pergunta referente ao ambiente tecnológico se referiu se a tecnologia
está disponível para todos na organização. Nessa questão, 21 colaboradores, o que
corresponde a 29,6% das respostas afirmaram que concordam totalmente com a afirmação,
seguido de 20,8% das respostas, ou seja, 20 colaboradores que afirmaram concordar
parcialmente com a afirmação.
A terceira, e última, questão utilizada para analisar a variável tecnológica questionou
aos colaboradores se, a tecnologia utilizada dentro da organização está focada em atender
as necessidades dos colaborados e não somente as necessidades técnicas. Do total de
respondentes, obteve-se o mesmo percentual de respostas 19 colaboradores, que tanto,
nem concordam nem discordam da afirmação e que concordam parcialmente com a
afirmação. Ainda 11 colaboradores (15,5%) concordam totalmente que a tecnologia utilizada
dentro da organização está focada em atender as necessidades dos colaboradores, ao
invés de atender somente as necessidades técnicas.
A última variável a ser analisada foi o ambiente cultural que é onde estão
concentradas as variáveis que mensuram como os colaboradores “vivem” e percebem a
empresa, a qual corresponde a 40% do Employee Experience. Para mensurar essa variável
foram utilizadas 10 questões. Quando perguntado aos colaboradores se eles consideram
que a organização investe no bem-estar dos funcionários (físicos e saúde mental), 14
colaboradores, ou seja, 19,7% responderam que discordam totalmente, seguidos de 8
colaboradores (11,3%) discordam parcialmente da questão. Assim, 31% dos respondentes
consideram que a empresa não tem investido no bem-estar dos colaboradores.
Em seguida, foi questionado se os colaboradores têm uma percepção positiva sobre
a empresa e sua marca. Nessa questão, 24 respondentes (33,8%) concordam parcialmente
com a afirmação, seguidos de 18 colaboradores (25,4%) que afirmaram concordam
totalmente com a afirmação. Dentro dessa temática, foi questionado se os colaboradores
indicariam a empresa para outras pessoas, 26 respondentes, ou seja, 36,6% do total
concordam totalmente com a afirmação seguidos de 20 colaboradores (20,8%) que
concordam parcialmente com a afirmação. Do total, apenas 7 colaboradores (9,9%)
discordaram totalmente da afirmação.
 Ao serem questionados se a organização é diversa e inclusiva, 25 colaboradores
(35,2%) responderam que concordam parcialmente com a afirmação seguidos de 23
respondentes (32,4%) que afirmaram concordam totalmente com a afirmação.
Foi questionado aos respondentes se estes quando querem aprender algo novo ou
avançar na empresa recebem recursos e oportunidades por parte da organização, nessa
questão 20 colaboradores (28,2%) responderam que concordam parcialmente com a
afirmação, seguidos de 18 colaboradores (25,4%) que afirmaram concordaram totalmente
com a afirmação. Ainda dentro da variável cultural, foi mensurado o senso de pertencimento
e valorização por meio de cinco perguntas. Essas questões, são apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2 – Perfil dos respondentes
Variáveis Tipo Frequência %
Discorda totalmente 6 8,45%
Discorda parcialmente 9 12,68%
Você se sente parte de um Nem concorda nem
13
time. discorda 18,31%
Concorda parcialmente 20 28,17%
Concorda totalmente 23 32,39%
Discorda totalmente 4 5,63%
Discorda parcialmente 6 8,45%
Você sente que seus superiores
Nem concorda nem
são bons treinadores e 13
discorda 18,31%
mentores.
Concorda parcialmente 27 38,03%
Concorda totalmente 21 29,58%
Discorda totalmente 15 21,13%
Discorda parcialmente 10 14,08%
Nem concorda nem
Você se sente valorizado. 13
discorda 18,31%
Concorda parcialmente 18 25,35%
Concorda totalmente 12 16,90%
Discorda totalmente 8 11,27%
Discorda parcialmente 11 15,49%
Você sente que é tratado de Nem concorda nem
12
forma justa? discorda 16,90%
Concorda parcialmente 25 35,21%
Concorda totalmente 15 21,13%
Discorda totalmente 10 14,08%
Discorda parcialmente 8 11,27%
Você sente um grande senso Nem concorda nem
17
de propósito? discorda 23,94%
Concorda parcialmente 19 26,76%
Concorda totalmente 17 23,94%
Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Os três ambientes analisados têm o objetivo de mostrar que são indispensáveis para
criar a experiencia geral do colaborador e, quanto mais ambientes a organização puder
explorar, melhor será a experiência gerada.
Embora a cultura, a tecnologia e o ambiente físico sejam ambientes distintos, cada
um deles ajuda a capacitar e apoiar o outro. Por exemplo, um dos atributos do ambiente
físico é a flexibilidade, porém a flexibilidade não pode ser possível se não obter a tecnologia
certa no lugar.
 A organização que focar nesses três ambientes, verá um impacto maior comparado
com as organizações que se concentram em apenas um ou mesmo dois dos ambientes.
Nenhum ambiente atingirá o potencial máximo, sem ter o apoio dos outros dois.
Esta é uma das razões pelas quais várias organizações no mundo estão lutando
para melhorar, não somente o engajamento dos colaboradores, mas também os
investimentos necessários.

Análise do Employee Experience Score - EEI – Employee Experience Index

Para atender aos objetivos propostos e realizar a classificação e resultados referente
ao Employee Experience, após a compilação dos dados coletados, os mesmos foram
inseridos na plataforma de autoria de Jacob Morgan. De acordo com Morgan (2017), todos
os atributos reunidos formam o Employee Experience Score - EXS, porcentagem cujas
empresas podem fazer uma análise mais exata sobre a excelência do EX, resultando em um
índice, o chamado EEI – Employee Experience Index. Além de permitir conhecer o índice e
classificação da empresa, a plataforma também pontua e classifica 252 organizações
globais dentro das 17 variáveis agrupadas nos três ambientes: cultura, tecnologia e
ambiente físico.
Ao inserir os dados coletados na plataforma que faz a análise macros ambientes,
tem-se a classificação da empresa que pode ser classificada como: Inexperiente;
Culturalmente, Tecnologicamente ou Fisicamente Emergente; Engajada, Ativa e Capacitada;
Pré-Experiencial ou Experiencial. De acordo com Morgan (2017), o esperado é que as
empresas alcancem o último nível e se tornem por meio de suas práticas, uma empresa
experiencial e, para tanto, deverão percorrer toda a trilha de construção do Employee
Experience.
Com base nos resultados emitidos pela plataforma, a empresa deste estudo de caso
foi classificada como uma organização habilitada, tendo sua pontuação do macroambiente
tecnológico (ACE) em 14,3 (73%), a sua pontuação do macroambiente físico (COOL) em
14,3 (55%) e sua pontuação do macroambiente cultural (CELEBRATED) em 58,8 (84%),
totalizando uma pontuação de 87,4.
Tabela 3- Resultado da pesquisa na empresa pesquisada
Pergunta Respostas
1 2
2 3
3 5
4 1
5 3
6 5
7 3
8 4
9 4
10 4
11 5
12 4
13 5
14 4
15 4
16 4
17 4
Tecnologia 14,3/19,5
 Ambiente 14,3/26
Cultura 58,8/70
Índice Total 87,4/115,5
Fonte: Dados da pesquisa (2022).
Em uma análise comparativa de nível global, de acordo com Jacob Morgan, das 252
empresas analisadas, somente 4% pontuaram na categoria habilitada. Essas organizações
possuem ótimos macroambientes tecnológicos e físicos, porém, se tratando do ambiente
cultural, não atinge as expectativas, gerando então, um impacto negativo na experiência do
colaborador. Segundo Morgan (2017), nas empresas classificadas como habilitadas os
colaboradores têm as melhores tecnologias e trabalham em um bom ambiente, mas o
trabalho faz com que os mesmos se sintam vazios.
Quando não se investe no ambiente cultural, realmente pode-se ter um impacto
negativo na experiencia do colaborador. As organizações classificadas como habilitadas são
eficientes e produtivas, porém os colaboradores passam a ver seu emprego como um
contracheque. Como resultado, o esgotamento ocorre com mais frequência e os problemas
começam a surgir, como atrair e reter os melhores talentos (MORGAN, 2017)

CONCLUSÃO

A experiência do colaborador é definida como a soma das interações e percepções

que os funcionários têm em relação ao seu trabalho, seus relacionamentos e as
oportunidades de crescimento dentro da organização. Nas organizações de hoje, há uma
mudança de foco, especialmente no que se refere ao engajamento e a cultura da empresa,
buscando desenvolver da melhor forma a experiência do colaborador por meio de ações e
práticas de gestão que impactam as pessoas.
Uma pesquisa realizada pelo Linkedin para RH profissionais, descobriu que cerca de
96 por cento dos profissionais acreditam que a experiência do funcionário será um fator
importante no futuro dos recursos humanos. As pesquisas realizadas mostram que
empresas que têm colaboradores com uma boa experiência, tem um melhor desempenho.
Por isso, se faz necessário que as empresas encontrem maneiras de enriquecer a
experiência do funcionário, para que esses tenham um trabalho com propósito, produtivo e
significativo. Ao finalizar a análise do Centro Universitário do Oeste do Paraná quanto ao
seu índice de Employee Experience, por meio da perspectiva dos próprios colaboradores,
conclui-se que dos três componentes que compõe o índice, a organização pontua muito
bem em dois deles, que são o ambiente tecnológico e o ambiente físico, ou seja, a empresa
demonstra estar realizando investimentos nesses ambientes, entretanto os resultados da
pesquisa demonstram que no ambiente cultural a empresa não pontuou bem.
Essa é uma pesquisa inicial que teve como objetivo despertar a organização para a
importância da experiência do colaborador para os resultados organizacionais. Percebe-se
que esse é uma temática que precisa ser trabalhada na organização, já que a maioria dos
colaboradores responderam desconhecer o tema, assim, sugere-se a empresa realizar a
compreensão sobre o Employee Experience, em especial, observar os fatores do ambiente
tecnológico (ACE), físico (COOL) e em especial o fator cultural (CELEBRATED) e investir
em seus 17 atributos constantemente,
 pois empresas que fazem esse investimento têm melhores resultados e são capazes
de atrair e reter as melhores pessoas.

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