GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

Nome completo: Silva Augusto Jessé

Data: 02/01/2023

Resolução do caso prático

Nome da Organização: PAUFIL LDA.

Cidade: Tômbwa/Namibe

Ramo de Actividade: Prestação de serviços (transporte interprovincial)

I GRUPO

TRABALHO ESTRATÉGICO (de alto nível)

Nome do cargo: Director geral

 Os objectivos do cargo constituem-se em gerenciar pessoas, recursos e

estratégias, num modelo padronizado, de forma a atingir os objectivos
estabelecidos. Orientar a equipe para que as metas principais sejam cumpridas
eficazmente;

 Para este cargo as principais funções são: interpretar os objectivos propostos

e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização,
direcção e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em
todos os níveis da empresa, afim de atingir esses mesmos objectivos
(Sebastião Teixeira, 2013, p. 6);

 As competências para este cargo são: obter resultados, determinar

antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo, estabelecer relações
formais entre as pessoas e entre estas e os recursos;

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  O salário mensal para o cargo é de 487.586,12;

 Do meu ponto de vista, falta na pessoa do director a arte de influenciar o

comportamento dos colaboradores, ou seja, motivação e espírito de liderança.

CARGO OPERACIONAL (nível intermédio)

Nome do cargo: Responsável dos Recursos Humanos

 Sendo as pessoas os recursos de que uma organização pode dispor para

atingir os fins que justificam sua existência, os objectivos deste cargo são de
captar, gerir, conjugar e desenvolver os recursos de forma eficiente (João
Lisboa e Arnaldo Coelho, 2011, p. 263);

 As principais funções do cargo centram-se na intermediação da relação entre a

Organização e os empregados; monitorização da ocorrência e as
consequências dos conflictos internos; optimização da eficiência da
intervenção humana nos processos (João Lisboa e Arnaldo Coelho, 2011, p.
274);

 Ao cargo, cumprem-se as seguintes competências: antecipar necessidades e

prever excessos de RH; recrutar e selecionar RH; organizar planos de carreira;
acompanhar e avaliar o desempenho;

 O salário mensal para este cargo é de 356.472,12;

 Ao nosso ver, a relação entre o responsável do cargo e os empregados é

construída a partir de uma hierarquia bastante rígida e centralizadora de
decisão.

 Relativamente às áreas que devem ser criadas ou eliminadas para melhorar a

gestão estratégica da empresa desta Organização (PAUFIL LDA), cingimo-nos
na opção de criação de áreas. Tomamos nota de que nos cargos de nível
operacional (sobretudo intermédio), não há existência de pessoal assistente. É
um caso extremamente penoso, se termos em conta os novos paradigmas de
gestão actual. Pois, estes serviços, trariam robustez à Organização, no que
tange à eficiência e eficácia da produtividade, fluidez de informação e
comunicação, desmembramento dos processo e liberalização dos actos
administrativos. Assim, conclusivamente, se pode aclarar que a não existência

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 dos serviços ora referidos, faz com que sejam os responsáveis do topo a
concentrarem cumulativamente todos os procedimentos normais e complexos
para cada área respectivamente.

 Como é sabido, o recrutamento e selecção dos RH tem como objectivo,

encontrar pessoas certas para ocupar lugares vazios na estrutura funcional da
organização (João Lisboa e Arnaldo Coelho, 2011, p. 291). Essas vagas
podem resultar da rotação interna (promoção ou mudança da função do
trabalhador que ocupava esse lugar), rotação externa (saída da empresa do
anterior titular da função), ou da criação de novos lugares em resultado do
desenvolvimento da actividade da organização como a expansão para novos
mercados, venda de novos produtos, prestação de serviços, etc., (João Lisboa
e Arnaldo Coelho, 2011, p. 291). No entanto, informações confidenciais
colhidas por nós, confirmam que o processo de recrutamento e selecção,
processa-se sobretudo de acordo os interesses dos gestores do topo na
contratação do pessoal, desvalorizando antes a capacidade dos candidatos, o
que periga a qualidade e o funcionamento da Organização. O processo devia
obedecer ao “rigor de contratação”.

 Num sentido lato, a formação de RH pode ser entendida como todo o esforço
organizado de transformação de competências individuais que vise melhorar o
desempenho colectivo e atingir os fins organizacionais (João Lisboa e Arnaldo
Coelho, 2011, p. 311). Educar, formar e treinar têm sido os termos mais
utilizados na literatura gerencial para designar a actividade de aquisição de
conhecimentos e habilidades (Gilmar Masiero, 2007, p.127). No âmbito do
treinamento e desenvolvimento, a PAUFIL LDA, tem dado passos à bom porto,
pena é que tem existido uma diferença temporal longa para cada fase de
treinamento, o que na verdade quebra o ritmo de habilidade dos colaboradores.
Era bom que as fases de treinamento não tivessem distanciamento temporal
bastante alargado, para facilitar o grau de competitividade, eficiência e eficácia
dos trabalhadores da Organização.

 Tal como em qualquer organização, a PAUFIL LDA também desenvolve

mecanismos de acompanhamento e de controlo da sua actividade. Estes
procedimentos permitem avaliar o desempenho da organização e dos seus
colaboradores, detectar problemas e ineficiências que necessitem ser
resolvidos e identificar áreas onde exista potencial de crescimento (João
Lisboa e Arnaldo Coelho, 2011, p. 303). Nesta Organização, o desempenho
colectivo é avaliado, principalmente, através dos resultados organizacionais, da
sua evolução e da percepção do público e do mercado sobre esses resultados
(João Lisboa e Arnaldo Coelho, 2011, p. 303). De acordo o autor, este
desempenho colectivo é, invariavelmente, resultado da combinação dos
desempenhos individuais. Deste modo, se pode concluir veementemente que a
avaliação de desempenho na Organização tem seguido um percurso
perfeitamente normal.

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II GRUPO - ARTIGOS SOBRE ORGANIZALÕES SAUDÁVEIS

 Um Modelo de Organização Saudável

Será uma organização saudável, na medida em que estiver a realizar seu potencial
por meio de um padrão de relações éticas, ou seja, relações equilibradas, mutuamente
confiáveis e não ameaçadoras (Alexander Berndt e Raquel Coimbra, 1995). De acordo
os autores, tanto o potencial a realizar quanto o padrão de relações a desenvolver,
devem possuir um carácter de unicidade. Ou seja, todos os subsistemas, pessoas e
unidades da empresa estarão buscando uma semelhante razão de ser.

Ex: quando um agregado representativo de funcionários não comunga com o potencial

que a organização propôs-se a realizar, ou o contrário, há indícios claros de
desequilíbrio, de situação não saudável.

 Organizações de Trabalho como Construções Saudáveis:

Organizações saudáveis podem ser definidas como aquelas que fazem esforços
sistemáticos, dinâmicos e programados com a finalidade de melhorar a saúde dos
funcionários por intermédio de práticas relacionadas com a melhoria nas tarefas de
trabalho, na organização e no ambiente social (EBERT e Paula Narita, 2015). Alguns
requisitos necessários para considerar uma organização saudável é levar em conta a
saúde dos colaboradores como um valor estratégico, é um fim em si mesmo e um
meio para alcançar outro fim, o ambiente físico do trabalho é seguro, com poucos
acidentes de trabalho, o ambiente social é inspirador, onde os trabalhadores podem
laborar com os seus colegas e gestores (SALANOVA, 2008 apud EBERT e Paula
Narita, 2015).

 O bem-estar Profissional:

O bem-estar profissional é a 1ª das características essenciais do ambiente

organizacional. O comprometimento organizacional é um estado em que o individuo se
revê em uma organização particular e com seus objectivos, mantendo-se afliado a ela
com o propósito de atingir tais objectivos.

III GRUPO - ARTIGOS SOBRE A DIVERSIDADE CULTURAL

 Socialização e Integração Organizacional

A socialização e integração dos trabalhadores são uma das práticas mais essenciais
na gestão dos recursos humanos. A mobilidade crescente da força de trabalho e da

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diversidade cultural nas organizações, impõem a existência de um processo de
socialização contínuo (Gruman & Saks, 2011). Outrossim, face ao aumento da
competitividade global e dos mercados concorrenciais, as organizações precisam de
prender seus talentos pelo que a integração de colaboradores com desempenho
elevado torna-se um ponto fulcral. Para isso são fundamentais o desenvolvimento e a
promoção dos processo de socialização devidamente sucedidos (Fang, Duffy, & Shaw,
2011;Yozgat, & Güngörmez, 2015) e facilitadores do seu ajustamento ao trabalho.

 A Importância da Diversidade cultural nas Organizações

Não é fácil implementar a diversidade cultural nas empresas. É algo que vem
ganhando abordagens nos grandes e pequenos negócios, devido os benefícios que
isso traz para o mercado laboral. A ideologia da diversidade cultural é juntar o que de
diferente há na sociedade com o intuito de se conhecer histórias e desafios que aquele
determinado grupo de indivíduos enfrenta. Portanto, conceber a diversidade cultural
dentro de um negócio, vai para além de conceber uma ideia, ou seja, é manifestar o
respeito e carinho para os funcionários, dispensando as particularidades de cada (cor,
orientação sexual, deficiência etc.).

 Diversidade dentro das Organizações

Segundo Jones (2010), as organizações actuam como ferramentas utilizadas por

pessoas, por forma a coordenar suas acções e obter algo que têm como objectivo. Na
mesma senda Cury (2000), defende que organizações são um sistema planeado de
esforço cooperativo onde é designado um papel específico para cada individuo.
Haverá sempre oportunidades e espaço para as pessoas no mercado laboral. Assim,
basta que haja atenção e cuidado na hora da oferta de vagas que cubram o que os
concorrentes e a empresa precisam.