Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 1

1. As organizações e função da Gestão de Pessoa

1.1. A génese da Organização
Apesar dos frequentes equívocos linguísticos, não é possível falar em
organizações se que esteja subjacente ao concreto a presença de pessoas.
Estes constituem a sua génese, são geradoras de processos internos e de
resultados e beneficiárias dos produtos.

As sociedades humanas como produtoras de necessidades, geraram no seu

seio as mais diversas organizações destinadas a satisfazê-las. Umas
produzem bens de consumo e destinam-se a satisfazar necessidades
imediatas dos cidadãos. Outras prestam serviços também necessários
contribuindo para melhorar a qualidade de vida.

A partir do momento em que os homens se organizam em polis, as

necessidades não pararam de crescer e consequentemente, a génese das
organizações destinadas a satisfazê-las. A vida em comum ao mesmo tempo
que acarretou elevados benefícios e inestimáveis condições de existência
desencadeou também um crescente aumento de necessidades e conflitos. Às
necessidades básicas de sobrevivências foram acrescentadas outras que,
depois de satisfeitas, contribuíram decisivamente para melhorar a qualidade de
vida.

Assim nasceram diversas organizações especializadas produzindo os bens e

serviços destinados a satisfazer tais necessidades da comunidade. Deve-se,
portanto, à organização da vida colectiva a génese e diversidade de
organizações sociais e empresariais.

As organizações são, portanto constituídas por um conjunto de pessoas que

percebem que, colectivamente poderiam, com maior facilidade, atingir
objectivos desejados.

1.2. Elementos estruturais da Organização

Segundo Chiavenato, recursos são meios ou activos de que dispõem as
orgamizações para poderem produzir bens e serviços. Quanto mais recursos

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as organizações tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e

resultados.

Qualquer organização é necessariamente complexa porque é constituída por

uma pluralidade de elementos com características muito variadas e nem
sempre funcionais. Há todavia, em qualquer organização, quatro elementos
básicos que são:

1. Recursos Humanos ( as pessoas);

2. Recursos não humanos (equipamentos, materiais, recursos financeiros),
3. Activiadades que lhes estão cometidas face aos objectivos
prosseguidos;
4. Administração a quem compete o planeamento do trabalho, a
organização e o controlo de resultados.

No presente texto interessa considerar particularmente as pessoas, pois

constituem o elemento fundamental das organizações. São elas que criam e
definem os objectivos da organização, são as responsáveis pelas inovações e
realizações pelas quais as organizações são reconhecidas e desejadas.

Sem as pessoas as organizações não existem. De igual modo sem elas os

outros recursos ( financeiros, materiais) não podem ser geridos, não têm aliás,
sentido. Ás pessoas se deve a génese das organizações, a sua boa ou má
gestão e o seu sucesso ou fracasso. Em suma, é da criatividade das pessoas
que as organizações nascem e se formam, desenvolvem ou definham e
morrem.

Todavia a autonomia funcional adquerida pelas organizações faz com que as

pessoas sejam correctamente consideradas como um recurso semelhante a
qualquer outro. Diferem, porém, pelo facto de serem um recurso não inanimado
( como terra ou capital). São recursos especiais pois agem, reagem, setem e
respondem. Mas do que recursos, são valores.

De acordo com Chiavenato, todos os recuros são importantes. Todavia são as

pessoas, os únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimentos,
competências e decisões que põem em acção todos os demais recursos
organizacionais, que são inertes, estáticos e sem vida própria.

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2. As pessoas nas Organizações

2.1 Estrutura da área de Recursos Humanos

As organizações, independentemente do seu tamanho, têm investido na
construção e na estrutura da sua área de Recuros Humanos, que se tornou
parceiro nos negócios e engajada com outras áreas da organização. Esta se
tornando cada vez mais uma área estratégica, significa que Recursos
Humanos não lida somente com assuntos relacionados com as pessoas, como
o recrutamento, selecção, formação e remuneração. As acções desenvolvidas
por esta área influenciam os próprios negócios da organização na busca de
melhores resultados.

Muitas organizações ainda confudem a área de Recursos Humanos com o

Departamento de Pessoal. Apesar de trabalharem juntos, cada uma dessas
duas áreas/ Departamento desenvolve actividades distintas e desempenham
papéis bem diferentes na estrutura da organização.

Departamento do pessoal é responsável por função mais burocráticas do

relacionamento entre o funcionário e a Organização. Estão sob sua
responsabilidade funções de cadastramento dos dados cívis do funcionário, o
controlo de pagamento, regulamento de férias, licenças, direitos e deveres
próprio do vínculo de empregabilidade, o controlo e acompanhamento de
convênios e planos de saúde, a guarda e manutenção dos papéis referentes à
vida profissional e de cada funcionário e os aspectos legais do processo de
admissão e de demissão.

Já área de Recursos Humanos, segundo ( Chiavenato 2004) é responsável

pela gestão de pessoas em uma organização, e pode ser dividida em seis
grandes processos ou sistemas:

1. Processos de agregar pessoas (Recrutamento e selecção),

2. Processos de aplicar pessoas ( Desenho de cargos, avaliação de
desempenho),

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3. Processos de recompensar pessoas (Remuneração e benefícios

sociais);
4. Processos de desenvolver pessoas (Formação, mudança,
comunicação),
5. Processos de manter pessoas (Disciplina, Higiéne, segurança e
qualidade de vida),
6. Processos de monitorar pessoas ( Banco de dados, sistema de
informação).

2.1.2. Definição de Gestão de Recursos Humanos

GRH implica o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o suprimento
(recrutamento e selecção), desenvolvimento (formação), compensação
(salários e benefícios), avaliação (desempenho actual e potencial), retenção
(bem-estar e gestão da informação), e separação (reforma, demissão) dos
colaboradores da organização, de forma a atingir objectivos pessoais,
organizacionais e socias eficaz e eficientimente.

2.1.2.2. Objectivos e funções da GRH

A GRH procura atingir várias objectivos simultaneamente. Alguns desses
objectivos estão voltados para a organização, enquanto outros estão ligados às
pessoas, que nela trabalham em todos os níveis hierárquico. Os principais
objectivos da GRH são:

• Proporcionar à organização os talentos e competêncais mais adequados

ao seu funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na
organização;
• Proporcionar às pessoas trabalho e ambientar adequado de tal modo,
que se sintam bem e motivados a permanecer e a trabalhar com
dedicação;
• Proporcionar condições de perfeitos alinhamento entre os objectivos
empresariais e os objectivos individuais das pessoas;

Para atingir esses objectivos, a GRH deve dedicar-se às seguintes funções

principais:

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• Suprir a organização dos talentos e competências necessários por meio

do recrutamento e selecção de pessoal;
• Manter, na organização, as pessoas necessárias por meio da
remuneração, dos benefícios sociais e de higiene e segurança do
trabalho;
• Desenvolver as pessoas com potencial na organização, por meio do
treinamento e desenvolvimento.

2.3. Papéis da GRH nas organizações

Tradicionalmente, o papel da GRH era essencialmente o de gestão
administrativa e técnico. Nos dias de hoje, face ao enorme desafios das
organizações para se adaptarem a uma envolvente em constante mudança,
torna-se necessário estender o âmbito de influência desta área e domínios
mais estratégicas.

Dependendo da orientação da organização, para objectivos mais estratégicos

ou mais operacionais e da orientação para as pessoas ou processos,
identificamos quatro pápeis fundamentais da GRH:

1. O especialista administrativo: neste domínio identificamos algumas

actividades a desenvolver:
• Processamento salarial,
• Procedimento disciplinar;
• Manutenção das informações dos colaboradores;
• Introdução de novos programas/ aplicação informáticos;
• Controlo de absentismo.
2. Campeão dos colaboradores: neste domínio, exemplificamos as
seguintes actividades a desenvolver:
• Promover ambiente positivo,
• Promover equilíbrio vida-trabalho;
• Análise da avaliação de desempenho;
• Planos de desenvolvimento do potencial individuais;
• Comunicação com os restantes colaboradores;
• Coaching de carreira.

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3. Agente de mudança: neste domínio, ês algumas actividades a

desenvolver:
• Análise do potencial de competências dentro da organização e
grau de alinhamento com a estratégia organizacional;
• Reorganização dos processos de trabalho, quadros de efectivos;
• Contratação de novas competências, capital humano crítico;
• Coaching e formação de liderança;
• Monitorização do alinhamento das práticas da GRH com as
mudanças desejáveis.
4. Parceiro estratégico: neste domínio, apresentamos algumas das
actividade a desenvolver:
• Planeamento de médio/longo prazo do capital humano da
organização e identificação da necessiadades;
• Liderança de transformações culturais;
• Análise SWOT de RH;
• Gestão do conhecimento e do capital humano

3. Descrição e análise de funções

Toda organização possui um estrutura organizacional de cargos e de órgãos
representada pelo organigrama. Quando o organograma retrata a estrutura de
órgãos, temos as directorias, superintendências, divisões, departamento e
secções. Quando o organograma trata a estrutura dos cargos, temos então os
directores, superintendentes, gerentes de divisão, chefe de departamento e
supervisor de secção.

A descrição e análise de funções é um instrumento de base da gestão dos

recursos humanos, enquanto sustentáculo das outras técnicas. Consiste no
estudo e levantamento das tarefas, exigências, condições de trabalho ou
funções e categorias profissionais, segundo métodos e técnicas próprias e de
acordo com um objectivo bem determinado (organização, recrutamento ou
selecção, formação, avaliação do desempenho, estabelecimento de carreiras,
higiene e segurança, qualificações de funções para estabelecimento de grelhas
salariais).

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Em termos gerais o estudo de um posto de trabalho ou função deve fornecer a

noção exacta do conteúdo e da sua importância, o que decorre das respostas
dadas ao conjunto de questões seguintes:

• O que faz o trabalhador?

• Como faz?
• Porque faz?
• O que exige o seu trabalho?

As três primeniras operações referem-se às informações necessárias para

uma correcta noção do trabalho a executar. A última operação refere-se às
qualificações tanto físicas como mentais necessárias ao trabalhador para poder
executar o seu trabalho. Os factores de análise de funções são geralmente
divididos em três grupos:

1. Requisitos mentais
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades

3.1. Técnicas de recolha de informações na

descrição e análise de funções
Existem várias técnicas à disposição dos analistas de funções para recolher
informação sobre o conteúdo do trabalho e sobre as respectivas exigências
humanas, sendo as mais comuns :

• Observação;
• Questionário;
• Entrevista;

Estas técnicas são mais frequentemente referidas e utilizadas, sendo muitas

vezes usados combinadamente. Esta medida faz com que a informação
recolhida seja mais completa e que o trabalho final seja mais eficaz.

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4. Qualificação de Funções
Um dos objectivos da análise de funções é a qualificação de funções (
avaliação de funções). Esta procura definir o valor relativo dos diferentes
postos de trabalho ou funções. É um domínio algo sensível e perigoso, porque
toca em escalas de tratamento de salários, em remunerações, o que origina, no
mínimo, algumas tensões.

Qualificação de funções pode ser definida como uma técnica que permite
determinar, de forma sistemática, a posição relativa de um posto de trabalho
relativamente aos outros, integrado numa hierarquia de salários, tendo por
base a importâncaia das tarefas inerentes a esse posto de trabalho.

4.1. Métodos globais de qualificação de funções

Estes métodos baseiam na classificação dos postos de trabalhos, uns por
referência aos outros, de forma a obter a sua hierarquização global. Chamam-
se globais porque a avaliação a que se procede não considera quaisquer
factores determinados. A sua aplicação não é precedida de uma análise da
função e atende mais à pessoa que desempenha a função do que ao seu valor
real. Podem distinguir-se quatro métodos globais:

1. Método ordenado;
2. Método de comparação por classes;
3. Método por grau de autonomia;
4. Método do posto de trabalho-chave.

4.2. Métodos analíticos de qualificação de funções

Estes métodos baseiam-se na avaliação separada dos vários factores que
compõem um posto de trabalho. A soma das avaliações parcelares permitem a
atribuição de uma totalidade de pontos.

✓ O método dos pontos

É o sistema mais utilizado, porque é o mais simples, o mais fácil e o mais
preciso. Utiliza um determinado número de critérios claramente definidos, por

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exemplo, o nível de formação, experiência, esforços requiridos,

responsabilidade e condições de trabalho.

✓ Método de comparação dos factores

Este método deriva do método por pontos, sendo os postos de trabalhos
analisados e ordenados comparando critério a critério. A importância dos
diferentes postos de trabalho é obtida por comparação com os factores e
seguidamente atribuídos valores monetários a estes postos de trabalho.

Geralmente são identificados cincos factores: qualificação profissional,

exigência intelectual, exigências físicas, responsalidades e condições de
trabalho.

Seguidamente são escolhidos postos de trabalho chave (emprego),

suficientimente representativos da gama dos postos de trabalho a examinar,
após o que são classificados a partir dos factores identificados na 1ª fase.
Depois são atribuídos salários a estes postos de trabalho - padrão que, como o
nome indica, servirão de padrão para avaliação e classificação dos restantes
postos de trabalho.

5. Previsão e Planeamento de Recursos Humanos

5.1. Finalidade do planeamento nas organizações
O planeamento de RH, increve-se no quadro da gestão previsional. Esta
consiste em introduzir o futuro nas decisões presente. Para qualquer
organização, a gestão previsional é uma necessidade absoluta para conhecer o
caminho a percorrer e dar confiança.

Uma boa decisão integra elemento do futura. É um exercício arriscado, mas

absolutamente necessário, apesar do futuro ser por definição, incerto. Todavia,
a melhor forma de o preparar, é gerir melhor o presente.

Tomando como referência a perspectiva de Peter DRUCKER ( 1905- 2005), há

que ter claramente presente o que é o planeamento:

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• Não é a previsão, pois para além desta encontra-se a vontade de agir no

futuro;
• Não conduz à decisão para o futuro. Permite tomar decisões hoje em
função das consequências futuras esperadas;
• Não tem como fim prioritário a elaboração de um plano. O resultado da
acção (o plano) é muito menos importante que a própria acção (o
planeamento).

Quando aplicado à área dos Recursos Humanos, o planeamento ou gestão

previsional deve ser entendido como:

• Um instrumento de acção, que fornece à organização os meios de agir

sobre o futuro;
• Um instrumento de coerência, que assegura os ajustamentos entre
pessoas, o cumprimento dos prazos e o controlo dos orçamentos;
• Um instrumento de motivação, que gera a circulação de informações de
tal modo que cada um dos interveniente se sente motivado pelo êxito do
conjunto.

como se saber os Recursos Humanos são o factor essecial da organização,

aquele sem o qual qualquer planeamento resulta inconsequente. Por isso o
planeamento de Recursos Humanos deve constituir-se como preocupação
fundamental da organização.

Nesta perspectiva poderá definir-se planeamento de RH como conjunto de

actividade que permite identificar, definir, avaliar os Recursos Humanos, tendo
em conta os objectivos e os programas de acção a curto, médio e longo prazo.

6. Recrutamento e Selecção do Pessoal

Emquadramento
São as pessoas que formam as empresas. O mesmo acontece com todos os
que se encontram envolvidos no processo de recrutamento. As pessoas são o
fluído vital de qualquer organização e constituem o seu activo essencial. Delas
depende tudo o resto. O capital e as ideias ou invenções tornam-se estéreis
sem pessoas que possam pôr em prática e que são também uma mercadoria

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muito variável, com uma gama infinita de capacidades, aptidões e

personalidades. O recrutamento e selecção não se limitam apenas a preencher
vagas, destinam-se a constituir uma força de trabalho que seja mais apropriada
e adptável para prosseguir as necessidades de renovação da organização.

Efectuar convenientimente o recrutamento é um trabalho que consome tempo e

dinheiro. Quando de facto com poucos meios, o custo pode ser incalculável em
termos de oportunidades e clientes perdidos e de trabalho inútil. Para os
candidatos, a perda pode ser ainda maior, em stress, rendimentos e, talvez,
desemprego, sem que tenham qualquer culpa nisso.

Tal como a conhecemos hoje, a selecção de pessoal é um fenómeno do século

XX. Não se trata, evidentemente, qualquer novidade. Gedeão escolheu o seu
exército entre aqueles que não temiam o perigo, submeteu-os então a um
teste e preparou-os para a batalha (Juízes 7:2-18). A necessidade de
seleccionar e dirigir grandes multidões surgiu durante as duas Guerras
mundiais. Os anos 30 deste século asssistiram a progressos notáveis nas
ciências do comportamento, extensivamente aplicadas durante a IIª Guerra
Mundial. A selecção em larga escala, seguida do treino e verificação de
resultados práticos, quer nas profissões civis quer nas militares, permitiu uma
maior inovação e refinamento numa escala raras vezes julgada possível. A
passagem subsequente à disponibilidade e o retreinamento estimularam
amplamente a aplicação, com considerável sucesso, das capacidades do
tempo de guerra, na selecção de aprendizes/estagiários e na actividade de
gestão de empresa.

6.1. Mercado de RH e Mercado de Emprego

O recrutamento e selecção enquanto sistema operam no meio socio-
organizacional. E é a este meio que vão buscar elementos informátivos
importantes que lhes permite tomar decisões. São os elementos que se ligam:

• Aos aspectos do mercado de emprego e de RH;

• A conjuntura económica favorável e desfavorável à admissão de mais
pessoal;
• À área de recrutamento mais favorável em termos de custo e qualidade;

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• À situação económica da organização.

Qualquer situação no domínio do recrutamento não pode deixar de ter em

consideração a situação relativa ao mercado de Recuros Humanos, isto é , à
ambundância ou falta de mão-de-obra e, em contraposição, considerar também
a existencia ou falta de oportunidade de emprego.

O Mecado de RH é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos para o

trabalho, ou seja, pelos condidatos reais e potenciais às oportunudades de
emprego oferecidas pela organizações. Tem uma relação directa com oferta e
procura de trabalho.

O Mercado de Emprego é constituído pelas empresas, mais as oportunidades

de empregos, tendo uma relação estreita com a oferta e procura de emprego.

6.2. Estratégias de Recrutamento

Um processo de recrutamento não tem sempre o mesmo figurino e , antes de o
iniciar, haverá que definir qual a estratégia de preenchimento da vaga.

Essa estratégia deve ser concertada entre o DRH, que lidera o processo, e a
função cliente, por forma a haver convergência de iniciativas e de vontades.
Num primeiro momento, haverá que optar por proceder a um recrutamento
interno ou externo.

O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um

colaborador que ocupa outra função, mas já fazendo parte da empresa.

O recrutamento externo consiste em identificar, no mercado candidatos com

perfil para preencher a vaga existente.

6.3. Selecção do pessoal

6.3.1. Conceito e objectivo da selecção
A selecção constitui uma fase do processo de recrutamento segundo a
definição de alguns especialista. Todavia esta posição não é unívoca, pois em
determinada literatura especializada, o recrutamento tanto é entendido como
visando simplesmente atrair a mão-de-obra mais qualificada para determinado
posto de trabalho, como englobando a selecção. A esta porém, cabe, em
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 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 13

qualquer dos casos, avaliar a mão-de-obra e compatibilizar os objectivos da

empresa com as expectativas, capacidades, interesses e motivações dos
candidatos seleccionados.

Nesta perspectivas pode definir-se selecção como conjunto de operações,

através das quais e pelas utilização de métodos e técnicas adequadas se
avaliam as capacidades, as características e as qualificações dos candidatos a
determinados lugar, escalonando-os face aos requisitos e exigências das
respectivas funções.

A selecção tem como objectivos avaliar as qualificações (literárias e

profissionais) e as capacidades (físicas, psicologicas) de um candidato face
as exigências às condições de trabalho (físicas e ambientais) de determinada
função segundo o mérito utilizando para o efeito técnicas apropriadas.

6.3.1.2. Métodos e Técnicas de Selecção

Os métodos e técnicas utilizadas com maior frequência na selecção de
pessoas, ora isolados, ora combinados, são os seguintes:

• A avaliação curricular,
• As provas de conhecimentos;
• A admisão à experiência ou ensaio profissional;
• O exame psicológico;
• As técnicas de grupos;
• A entrevista.

7. Acolhimento e Integração do pessoal

O acolhimento é uma fase que, no contexto dos RH, se segue a selecção de
alguém que se pretende fazer integrar no grupo produtivo, com o mínimo de
custos pessoais e o máximo proveito para a organização.

A expectativa e o estado de espírito de quem enfrenta a situação nova são

sempre de algum desconforto, de alguma insegurança e de ansiedade. São
várias as razões que contribuem para esta situação. Razões que prendem com
o trabalho que se vai executar, com organização em que se vai trabalhar ( a
sua cultura, as suas normas), com as chefias que se vai encontrar ( a chefia

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 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 14

directa), com colegas com quem se vai trabalhar e conviver e consigo próprio,
interrogando-se sobre as suas capacidades para responder a este novo e
complexo desafio.

A segurança é uma necessidade fundamental do ser humano. A sua não

satisfação, por momentânea que seja, provoca o retraimento e a desconfiança
da pessoa face ao trabalho, aos colegas, à chefia e, naturalmente, afecta a sua
produtividade, arrastando por demasiado tempo a sua integração, se é que
alguma vez acontecerá. Esta situação agrava a sua já precária segurança. Não
se sentido à vontade, afasta-se dos outros. Não colabora porque não encontra
abertura. Adopta mecanismo de defesa que provocam a reijeção mútua capaz
de conduzir a uma situação insustentável.

7.1. Planeamento do Processo de Acolhemento

O acolhimento de novos trabalhadores deve ser sempre planeado e
organizado. A qualidade do acolhimento é importante porque facilita os
primeiros contactos, permite a integração cultural na empresa e constitui factor
importante de motivação. Um processo de acolhimento correcto deve
responder aos problemas que o início do trabalho em qualquer organização
sempre acarrecta, informando e estabelecendo sobre práticas gerais e outras
regras de funcionamento. Deve permitir a adpatação progressiva do
trabalhador ao seu posto de trabalho, ajunda-o a desenvolver o seu potencial.

O processo de acolhimento deve fazer-se à dois níveis. Em primeiro lugar ao

nível da organização e, em segundo lugar, ao nível do departamento. Ao nível
da organização, implica:

• Uma apresentação da organização ( estatuto jurídico, actividades que

prossegue) seguida de uma visita ás instalações;
• Informação diversos sobre a remuneração, segurança social e serviços
comuns;
• A entrega de um dossier contendo elementos sobre a empresa (história,
localização, organograma, produtos e serviços comuns), um
regulamento interno ou manual de acolhimento onde contêm informação

Elaborado pelo professor Roberto Muzumbo 14

 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 15

sobre as condições de trabalho, normas de segurança, regime de férias

e faltas.

Ao nível de departamento, o acolhimento deve ser feito por um representante

do pessoal conjuntamente com um responsável pelo departamento em que vai
ficar integrando. A designação de um colega mais velho, encarregado de
acompanhar o novo trabalhador é, sem dúvida, uma medida eficaz. O objectivo
deste acolhimento é o de assegurar que os novos trabalhadores se adapatam
ao seu trabalho e que venham a atingir os padrões desejados dentro do tempo
previsto.

8. Avaliação de Desempenho
A avaliação das pessoas consiste na adoptção de um conjunto de
procedimentos sistemáticos destinados a avaliar as qualificações e os méritos
dos membros de uma organização.

Este conceito põe o acento tónico no comportamento passado do indivíduo,

integrado numa organização. Consequentemente, é uma noção algo redutora
do interesse que esta prática poderá ter. A avaliação do pessoal, porém, não é
so isso. Esta avaliação sistemática do passado e do presente, deve ser
alargada à detecção e análise do potencial do trabalhador. Isto é, importa
avaliar as capacidades do indivíduo com vista a estabelecer o que poderá fazer
no futuro, assumindo tarefas de maior complexidade e responsabilidade. Esta
perspectiva é importante no quandro de uma gestão de Recursos Humanos e
poderá fundamentar uma definição que a considere como um conjunto de
técnicas de análise objectiva do comportamento profissional do indivíduo, que
permita:

• Conhecer melhor o seu desempenho profissional;

• Avaliar as suas aptidões e motivações;
• Orientar o trabalhador em função das suas aptidões e motivaçãoes, não
perdendo nunca a noção dos objectivoa da organização.

Em cada avaliação individual está implícita a avaliação da organização, pois

toda avaliação procura responder a estas quatro questões:

Elaborado pelo professor Roberto Muzumbo 15

 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 16

1. O que faço? ( Desempenho);

2. O que sei fazer? ( capacidades),
3. O que quero fazer? ( Motivação e interesse),
4. Como posso fazer? ( Os meios que a organização põe ao meu dispor)

Por este conceito se refere que a valiação não se limita à medida individual.
Tem também repercussões noutras práticas da GRH, tais como:

• No recrutamento,
• Na selecção;
• Na formação
• Na gestão de carreiras.

Segundo McGregor, avaliação desempenho tem três finalidades traduzidas no

duplo conhecimento do valor actual da pessoa e do seu potencial:

1. uma finalidade administrativa

• Feedback,
• Administração de salário
• Política/prática de promoção ou transferências,
• Detenção de necessidades de formação,
• Validação do processo de selecção.
2. uma finalidade motivacional
• Incetivos ao aperfeiçoameto;
• Descoberta do potencial de cada trabalhador,
3. Avaliação do desempenho
• Um modelo estandardizado,
• A recolha de informações,
• Comportamento profissional;

8.1. O Ciclo de Desempenho

O desempenho dos colaboradores de uma Empresa é gerido por ciclos, que
correspodem ao ciclo de negócio da Empresa e têm, portanto, carácter anual,
coincidindo, em ano económico com o ano cível ( Janeiro/ Dezembro). Isso não
impede a inclusão no Plano de Acção do colaborador de objectivos com uma

Elaborado pelo professor Roberto Muzumbo 16

 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 17

duração inferior ( Projectos) ou superior ( Contribuições de longo prazo) a um

ano. Ês os elementos do ciclo de desempenho:

• Fixação dos objectivos ( Início do ano);

• Acompanhamento e feedback;
• Avaliação de desempenho;
• Os meios de apoio.

É um lugar-comum dizer-se que a qualidade da avaliação depende, sobretudo,

da qualidade dos objectivos que foram previamente fixados e que a sua fixação
não deve ser feita unilateralmente, do topo a base da Empresa, mas deve
antes ser negociada com o avaliado.

E essa negociação, quando os objectivos forem desafiantes e dificilmente

alcançáveis, conduzira à identificação dos meios de apoio imprescindíveis para
os viabilisar. Encerrada a fase inicial, que se vai traduzir no plano de acção
anual, o colaborador não deve ser abandonado à sua sorte, durante o ano.

A chefia deve dar-lhe acompanhamento, ao longo do ano, aconselhando-o e

corrigindo eventuais desvios, e agendar com ele entrevistas intercalares de
avaliação de progressos e resultados, com vista a avaliar ou rever as metas
estabelecidas no início do ano e acordar medidas correctivas que forem mais
indicadas para que o colaborador tenha sucesso.

8.2. As Formas de Avaliação de Desempenho

As modalidade de gestão e avaliação de desempenho analisadas são
bilaterais, ou seja, envolvem somente a chefia e colaboradores. Quando o
colaborador é avaliação pela chefia, estamos perante uma avaliação 90º, mas
quando o sistema prevê e preconiza que o colaborador, por seu lado, avalie
formalmente a chefia, nomeadamente, em termos de qualidade da supervisão
recebida, acompanhamento e feedback, ao longo do ano, denominam-se
avaliação a 180º.

Quando falamos em avaliação multilateral estamos a tratar de ferramenta de

avaliação de desempenho em que o colaborador é avaliado, não só pela sua

Elaborado pelo professor Roberto Muzumbo 17

 Gestão de Recursos Humanos 2020/2021 18

chefia, como igualmente pelos pares ( avaliação a 270º) ou ainda pelos seus
clientes internos ou externos ( avaliação a 360º).

Nem num caso, nem noutro, os pares do avaliado (270º), ou estes e os

clientes (360º), têm qualquer interferência na fixação de objectivo ao
colaborador no início do ano, no seu acompanhamento, ao longo do ano, e,
finalmente, na avaliação do mesmo, em termos do atigimento de objectivos de
negócio.

E visa, essencialmente, dar feedback aos colaboradores sobre a forma como

ele é percepcionado por terceiros, com quem tem interface directo na sua vida
profissional, em aspectos comportamentais e de relacionamento interpessoal.
Este feedback é dado através do preenchimento de um questionário
estruturado, que abrange as áreas de gestão de pessoa, de relações
interpessoais, de competências técnicas e de comportamentos, que é
distribuído aos participantes e cujas respostas são anónimas.

9. Formação e o Desenvolvimento de RH
Ao longo da história e em inúmeras actividades, os mais novos acompanham
os mais velhos nas suas actividades diárias, como a caça ou a fabricação de
utensílios. Além de reforçarem os laços familiares, estas práticas constituem-se
como corpo complexo de processos através dos quais os jovens recebem os
ensinamentos necessários para mais tarde tomarem o lugar dos pais. De igual
modo, entre as formas ancestrais de aquisição de conhecimento e informções
sobre o trabalho estão lições fornecidas pelos colegas mais experientes, num
regime em que o mestre orienta o aprendiz na arte e no ofício.

A formação responde, simultaneamente, aos desejos dos colaboradores e às

necessidades da empresa e contribuir em alto grau para obtenção dos seus
objectivos: satisfação profissional e performaces económicas. É neste sentido
que deveríamos sempre considerar a formação como investimento e não como
uma despesa, pois que ela condiciona, de um modo idêntico aos equipamentos
e materiais, os desempenhos da empresa.

A formação pode ser definida como o conjunto de experieências de

aprendizagem planeadas por uma organização, com o objectivo de induzir uma

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mudança nas capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos dos

empregados no trabalho. Os novos conhecimentos, capacidades e atitudes
devem pois ser aprendidos e aplicados no trabalho para melhorar o
desempenho da empresa.

9.1. Aprender a saber, Aprender a Fazer, Aprender a

Ser, A prender a Aprender
As áreas possíveis de intervenção da formação são variadas. Na sua
formulação mais clássica, destina-se a obter resultados em três áreas do
saber:

1. Saber saber: permite adquirir e melhorar conhecimentos gerais e

específicos, necessários ao exercício da função, e capacidades
cognitivas ( conhecimetos, memória, compreensão, análise/avaliação);
2. Saber fazer: permite adquirir e melhorar capacidades motoras e outras
capacidades e competências para realizar o trabalho, ou seja,
instrumentos, métodos e técnicas necessárias para o bom desempenho;
3. Saber ser e estar: permite adquirir e melhorar atitudes,
comportamentos e modos de estar adequados à função e às
necessidades da organização ( boas competências de comunicação
interpessoal, empenhamento na organização, capacidade de
relacionamento com os clientes, capacidades de gerir os conflitos,
desenvolvimento do amor a camisola).

9.2. Ciclo de formação

A formação, como processo, pode ser desdobrada em várias fases,
genericamente designadas de ciclo de formação. Este ciclo começa com
identificação das necessidades de formação, prossegue com a programação
das actividades formativas, concretiza-se na execução das actividades
propriamente ditas, e conclui com a avaliação de todo o processo. Esta
avaliação, nem sempre efectuada, pode ser útil para melhorar vários aspectos
de eventos formativos posteriores.

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O plano de formação pode abranger acções de formação realizadas no país ou

no estrageiro. E de entre as realizações no país, as que estejam programadas
para ocorrer na empresa e as que se realizem externamente. Ao desenvolver o
plano, o responsável de Recursos Humanos deve, para cada acção a realizar,
prever a forma como irá avaliar cada acção. És as fases de formação
organizacional:

1. Inditificação ou diagnóstico de necessidades,

2. Programação,
3. Execução,
4. Avaliação.

10. Gestão de Carreira Pessoal

A ideia de carreira esteve durante muito anos associada à passagem por vários
etapas, todas numa dada actividade profissional. Frequentemente através de
promoções numa mesma organização. O conceito relaciona-se com o que
pode denominar-se mercado de trabalho interno. Este tipo de mercado pode
parecer estranho do ponto de vista da eficiência, na medida em que parece
mais aproporiado que, para preencher um dado lugar, a organização recorra
aos candidatos mais habilitados, sejam eles internos ou externos à mesma.

Falar de carreira, importa ir buscar a etimologia da palavra, a carreira sgnifica

caminho ou trilho ( Pereira 2014). Desta forma é possível ter ideia de carreira,
que é o caminho que se percorre no crescimento dentro da organização.
Chiavenato (2014) diz que a carreira significa sequência de posições e
actividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em uma
organização.

Gestão de carreira é a técnica que se caracteriza por apresentar um

compromisso permanente entre as necessidades da empresa e as expectativas
expressas pelos trabalhadores, compromisso que se exprime através de
decisões de recrutamento, formação, de mobilidade e de promoção.

10.1. Objectivo do Planeamento de Carreira

O planeamento de carreira pretende operacionalizar o princípio da prioridade
do recrutamento interno, ao procurar potenciar no interior da empresa
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colaboradores de elevados potenciais, capazes de satisfazerem as

necessidaddes projectadas em quadros, a médio prazo.

Ligado a este objectivo esta, obviamente, o de dar aos colaboradores de

elevados potencial uma visão de médio prazo acerca do seu emprego e
oportunidade de desenvolvimeto dentro da empresa, como forma de reforçar o
seu desempenho com a mesma e de assegurar uma melhor taxa de retenção
com pessoas-chave na empresa.

10.2. Teorias ou Modelos de Carreira

Foi todavia, Everett Hughes quem , já no pós-guerra, iniciou o estudo de
carreiras em contexto de trabalho. Tipicamente, esta visão é a de que as
carreiras fazem as pessoas, ou seja, a carreira é planeada, organizada e
estruturada pela organização, racionalmente definida, externa ao individuo e
objectiva.

Esta posição contrasta com as abordagens da Psicologia, para quem as

pessoas fazem as carreiras. De facto, a compreensão da carreira enquanto
acumulação única de expriências na relação entre o indivíduo e o meio em que
se insere pode ser particularmente enriquecida se vista na perspectiva
subjectiva, centrando-se nas inspirações, expectativas e significado que os
indivíduos atribuem a esse percurso e na descrição e interpretação que dele
fazem. Nesta visão, a carreira é um processo subjectivo, construído pelos
indivíduos e muito menos planeado, organizado e controlado pela organização
do que é defindidos pelas abordagens sociológicas.

Embora os estudos de carreiras sejam normalmente conduzidas segundo uma

destas perspectivas, muitos autores defendem que apenas integrando os
elementos objectivos e subjectivos é possível compreender as carreiras na sua
plenitude. Separadas, as duas perspectivas apresentam visões parcelares e
fragmentadas do fenómeno carreira, juntas, complementam-se e oferecem uma
visão integrada do tema.

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11. Gestão de Remuneração e Benefícios

As recompensas são um tema polémicos na generalidade das organizações.
De facto, uma constante nos inquéritos de clima organizacional efectuados,
tem revelado baixo grau de satisfação dos inqueridos com a forma como o seu
trabalho é reconhecido pelas chefias, com o envolvimento nos processos de
tomada de decisão, com o grau de autonomia de que dispõem, com as
oportunidades de desenvolvimento que lhe são dadas, com as perspectivas de
carreira e outros elementos imateriais da relação de trabalho.

Esse baixo grau de satisfação é extensivo ao nível de remuneração praticada

pela entidade patronal, ao quantitativo e ao tipo de benefícios sociais
implementados. Existe, ainda, em regra, a percepção de quebras de equidade
na gestão do sistema remuneratário que discriminaria, pasitivamente e
negativamente, certos grupos profissionais.

Da adequada concepção de um Sistema de Recompensas numa organização

dependerá, por conseguinte, o grau de satisfação e motivação da sua força de
trabalho e, em última análise, o seu nível de produtividade.

Conceito de Sistema de Recompensas

Como resulta do que foi dito, um Sistema de Recompensas tem natureza
complexa e integra componentes de carácter material e imaterial.

Podemos defeni-lo ( CAMARA 2011) como o conjunto de instrumento coerente

e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial que
constitui a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos
resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam
a reforçar a sua motivação e produtividade.

Esta definição contém um conjunto de mensagens-chave que importa realçar:

• A coerência
• O alinhamento
• A natureza material e imaterial
• A ligação do desempenho.

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11.1. Objectivo de um Sistema de Recompensas

Um Sistema de Recompensas, na sua concepção e implementação, prossegue
três objectivos cumulativos:

1. Atrair, reter e motivar os melhores profissionais;

2. Ser financeiramente sustentável, no médio prazo;
3. Ser percepcionado como justo pelos seus destinatários.

11.2. Componentes do Sistema de Recompensas

Como anteriormente referimos, um Sistema de Recompensas contém
elementos materiais e imateriais.

Este segundo grupo vai ao encontro da necessidade sentida pelas pessoas de

obterem um sentido de realização pessoal e profissional, através do seu
trabalho. O sentido de realização resulta de gostarem e se sentirem
estimulados e reconhecidos pelo trabalho que realizam e de ter a convicção de
que o mesmo acrescenta valor à empresa e à sociedade em que esta está
integrada.

Neste contexto, LAWLER (2000) apresenta uma distinção útil naquilo que ele
denomina de recompensas instrínsecas, que estão directamente ligadas à
natureza do trabalho prestado e à satisfação e sentido de realização que as
pessoas dele retiram e recompensas extrínsecas, que não tem relação directa
com o tipo de trabalho prestado pelo colaborador.

Esta classificação correlaciona bem com uma outra proposta por HERZBERG
(1966), que distingue os factores de higiene dos factores motivacionais. Por
factor de higiene entendem-se aqueles que, se bem geridos, eliminam razões
de insatisfação no trabalho e que são condição necessária, mas não suficiente,
para ter uma força de trabalho. Os factores motivacionais são os que
desencandeiam motivação nos colaboradores e que são fonte de elevados
desempenhos e produtividades.

As recompensas extrínsecas, na perspectiva de Lawler, constituem-se em:

• Salário

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• Incentivos
• Benefícios
• SÍmbolo de estatuto.

Por seu lado, as recompensas intrínsecas, mais defíceis de enumerar

exaustivamente, porque estão muito ligados à cultura da empresa, são entre as
mais relevantes, as seguintes:

• Desenho funcional
• Estilo de gestão
• Oportunidades de desenvolvimento
• Ambiente de trabalho
• Progressão na carreira
• Mecanismos de reconhecimento

11.3. Benefícios Sociais e Específicos

Os benefícios são classificados, segundo o seu âmbito de aplicação, em
sociais e especifícos.

Os benefícios sociais aplicam-se à totalidade da população da empresa e

destinam-se em regras, a suprir necessidades transversais a todos os
colaboradores. Os mais frequentes são:

• Subsídios de alimentação;
• Seguro de saúde;
• Complemento do subsídio de doença
• Seguro de vida;
• Plano complementar de pensões;

Os benefícios específicos, por outro lado, só são aplicáveis a certos segmentos

da população da empresa, quer devido ao seu nível hierárquico, quer em razão
da natureza das suas funções. Os benefícios específicos mais frequentes são:

• Os automóveis de empresa;
• As despesas de representação;
• Os telemóveis de empresas;
• As viagens.

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12. Acidentes de trabalho

Tudo o que estudamos até a este momento sobre a GRH tem por objectivo a
construção, utilização e desenvolvimento de uma força de trabalho adequada,
motivada e integrada á empresa. Contudo, é necessário também que essa
força de trabalho seja preservada e protegida dos riscos e ameaças eventuais
que rondam o desempenho das tarefas. E é esta a missão da higiene e
segurança no trabaho: a protecção e preservação dos funcionário, garantindo-
lhes condições ambientais e pessoais para a execução de suas actividades (
Chiavenato 2014).

De acordo com Organização Internacional do Trabalho morrem, todos os

anos, dois milhões de mulheres e homens na decorrência de acidentes de
trabalho e doenças relacionadas com trabalho. Em todo o mundo, ocerrem,
anualmente 270 milhões de acidentes de trabalho e são declarados 160
milhões de doenças profissionais. Todos os dias morrem, à escola mundial,
5.000 pessoas, em consequência de acidente ou doenças profissionais.

Os conceitos de higiene, saúde e segurança no trabalho estão intimamente

relacionados com o objectivo de garantir condições de trabalho capazes de
manter um bom nível de saúde dos trabalhadores, prevenindo doenças
profissionais e acidetentes de trabalho.

Segurança no trabalho: integra um conjunto de metodologia adequada à

prevenção de acidentes de trabalho, tendo como campo principal de acção o
reconhecimento e o controlo dos riscos associados ao local de trabalho e ao
processo produtivo.

Higiene no trabalho: integra um conjunto de metodologia não médico,

necessárias à prenvenção das doenças profissionais, tendo como base
principal o controlo dos agentes físicos, químicos e biológicos nas
componentes materiais do trabalho.

Saúde: segundo a Organização Mundial da Saúde é um estado de bem-estar

físico, mental e social completo e, não somente a ausência de dano ou doença.

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Prevenção: acção de evitar ou diminuir os riscos profissionais através de um

conjunto de disposições ou medidas que devam ser tomadas no licenciamento
e em todas as fases de actividade da empresa, estabelecimento ou serviços.

Acidente de trabalho é considerado aquele que se verifique no local e no tempo

de trabalho e produza directa ou indirectamente lesão corporal, perbutação
funcional ou doença de que resulte redução na capacidade de trabalho ou a
morte.

Considera-se também acidente de trabalho, quando ocorre:

• Durante o trajecto normal ou habitual, da ida ou do regresso ao local de

trabalho, qualquer que seja o meio de transporte a utilizar no percurso;
• Durante os intervalos para descanso, ocorridos no local de trabalho;
• Durante a realização de activiades sociais, culturais e desportivas
organizadas pela empresa.

12.3. Diferentes tipos de incapacidades no acidente

de trabalho
Incapacidade temporária

É atribuída uma incapacidade temporária para o trabalho sempre que do

acidente resultarem limitações do ponto de vista funcional, que impede, total ou
parcialmente, a realização das tarefas profissionais por um período limitado de
tempo.

Incapacidade permanente

É atribuída uma incapacidade permanente, quando o trabalhador é incapaz de

volta a ganhar a sua normal capacidade laboral.

12.4. As condições de trabalho

12.4.1. Esforços físicos e mentais
Na execução do seu trabalho, o operador pode sentir uma fadiga física e uma
fadiga mental. Esta fadiga resulta de uma carga física e mental suportada pelo
trabalhador.

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Esforço Físico

Os esfoços físicos exigido dependem de dois factores:

• Por um lado, uma postura mais ou menos fácil de manter, é a carga

estática;
• Por outro lado, dos esforços dos diversos músculos para efectuar os
movimentos, é a carga dinâmica.

A carga estática e a carga dinâmica podem ser avaliadas, decompondo a tarefa

do operador num determinado número de operações que exijam diversas
posturas e esforços musculares e cujos diferentes tempos serão
cronometrados.

Esforço Mental

A definição de esforço mental não é linear, uma vez que a actividade mental é
permanente. Torna-se necessário determinar a partir de que nível e para que
tipo de actividade, existe esforço ou sobrecarga.

Não existe um método para medir directa ou indirectamente o esforço mental

de uma forma global e objectiva. Dada a multiplicidade de factores que
intervêm na noção de esforço mental, é impossível propor um índice sintético.
No entanto, a partir de certas abordagens de fisiológistas, sociológos e
psicólogos, é possível imaginar diversos indicadores indirectos e parciais,
susceptíveis de fornecer uma apreciação sobre o nível de esforços mental.

O LEST, na elaboração da sua grellha de análise do trabalho operário, utiliza

quantro indicadores de esforços mentais:

• A variável tempo,
• A complexidade- velocidade;
• A atenção;
• A minúcia.

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12.4.2. Sistematização da Patólogia no

Trabalho
Da classificação empírica construída por Bernardino Ramazzini, há quase 300
anos é possível, segundo René Mendes (1999), os critérios para uma primeira
sistematização da patólogia do trabalho:

• Técnopatia: as doenças directamente causadas pela nocividade da

matéria manipulada, que dão origem às doenças profissionais;
• Mesopatia: as doenças produzidas pelas condições de trabalho:
posições forçadas, inadequadas, em pé, sentado, inclinada e encurvada.

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Referencias Bibligráficas
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Capital Humano (2012), Lisboa, Sílabo.
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síntese epistemológia da iniciação, da competição e da cooperação,
Lisboa, Sílabo;
5. MACHADO, Artur da Rocha (2014), Organização. Introdução à Gestão
das Pessoas, Lisboa, Escolar Editora;
6. MACHADO, Artur da Rocha (2014) Gestão de Recursos Humanos.
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10. PLUMBLEY, Philipe (1995) Selecção e Recrutamento, Lisboa, Clássica
Editora,
11. ROCHA, J.A. Oliveira (2010) Gestão de Recursos Humanos na
Administração Pública, Lisboa, Escolar Editora;
12. SAMBO, Samuel Gestão de Recursos Humanos na Administração
Pública Angolana, Luanda, BC Levtec.

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