MUNDO DO TRABALHO: Ética na vida pessoal e profissional; Marketing

Pessoal.

 Mundo do trabalho: Ética na vida pessoal e profissional; Marketing Pessoal.

 Empreendedorismo: Características dos empreendedores; Perfil Empreendedor;
Capacidade de Pensar Diferente
 Introdução a gestão de pessoas
 Evolução da área de gestão de pessoas: do operacional ao estratégico
 Planejamento estratégico de recursos humanos
 A visão comportamental das pessoas nas organizações
 Recrutamento e seleção de pessoal
 Treinamento e desenvolvimento de pessoas
 Plano de cargos e salários
 Avaliação de desempenho e plano de carreira
 Socialização
 O novo papel da gestão de pessoas no mundo moderno
1. INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS: OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
Sabe-se há muito tempo: o mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com
intensidade e volume gradativamente maiores. A mudança sempre existiu na história da
humanidade, mas não com a rapidez, profundidade e impacto com que ocorre hoje.
Vários fatores contribuem para isso: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais,
culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e
sistêmica em um incrível campo dinâmico de forças que produz resultados
inimagináveis, trazendo transformações, imprevisibilidade e incerteza para as
organizações. O que acontece lá fora traz um forte impacto sobre o que ocorre dentro de
cada organização. Torna-se indispensável visualizar o contexto externo para adequar o
comportamento de cada organização e seu direcionamento para o futuro, já que ele vai
ser completamente diferente do panorama atual.
Nesse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de
recursos humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área
está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos

Dica: o termo RH ou GP pode assumir significados diferentes

1. RH como função ou departamento: é a unidade operacional como órgão
de staff, isto é, como prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho,
benefícios, etc.
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH se
refere ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
3. RH como profissão: os profissionais que trabalham em papéis diretamente
relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de
salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.
O termo GP, ARH ou RH será utilizado neste livro com os significados
citados, referindo-se a funções, práticas ou profissionais de RH, ou a todos eles. Em
alguns casos, será feita referência à GP para indicar as mais novas posturas e
conceitos de RH. O importante é preparar a organização para a gestão do talento
humano a partir das transformações das pessoas em verdadeiros talentos dentro da
organização (Figura 1).
humanos (ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP),
gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores,
gestão de competências, gestão do capital humano ou administração do capital
intelectual. Diferentes nomes para representar um novo espaço e uma configuração da
área. Apenas para facilitar a exposição, será mantida ainda a velha e tradicional
denominação RH. Nesta primeira parte, vamos abordar as mudanças que estão
ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e, portanto, nas suas áreas de GP.

Figura 1: Os saltos gradativos da área de RH. Fonte: Chiavenato, 2014.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Neste contexto, a questão básica é a escolha entre tratar as pessoas como recursos
ou como parceiros da organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos
produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles são
padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle das atividades, já que são considerados
sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos
humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas
constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. São recursos da
organização, o que significa “coisificar” as pessoas (Figura 2).
A outra escolha é visualizar as pessoas como parceiros das organizações. Como
tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e,
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que
proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos do
negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o capital humano e intelectual da
organização. Organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros do
negócio e fornecedores de competências, não como simples empregados contratados.
O objetivo principal desta primeira parte é introduzir o estudante no campo da
moderna gestão relacionada com pessoas, seus talentos e suas competências. Será
discutido o moderno conceito de gestão com e por meio das pessoas e suas várias
abordagens desenvolvidas nas últimas décadas, e os contornos que ela está assumindo
no novo milênio. Também serão discutidas as características da GP em um ambiente
dinâmico, o planejamento estratégico de GP e o seu importante papel na moderna e
dinâmica estratégia empresarial.

Figura 2: As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização? Fonte:

Chiavenato, 2014.
1.1. O contexto da gestão de pessoas
O contexto geral da GP é de que é formado por pessoas e organizações em uma
incrível e duradoura interdependência. De um lado, as pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando em organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar
e alcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos
esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar
o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, em face da
importância e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das
organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer
na vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas.
De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e
atingir objetivos globais e estratégicos. As organizações jamais existiriam sem as
pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra em uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre
elas.
Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferenças individuais, também as
organizações se caracterizam por uma incrível heterogeneidade. Elas apresentam uma
enorme variedade. Podem ser indústrias, comércios, bancos, financeiras, hospitais,
universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Podem ser grandes, médias e pequenas
quanto ao tamanho. Públicas ou privadas quanto à propriedade. Quase tudo o que a
sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vive-se em uma sociedade de
organizações, pois nelas as pessoas nascem, aprendem, servem-nas, trabalham e passam

Dica: qual é o papel e a importância das pessoas em uma organização?

No contexto mencionado, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das
organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem
parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações. E esses termos definem como as
organizações encaram e valorizam as pessoas. São chamados funcionários,
empregados, pessoal, trabalhadores, operários, quando as organizações as tratam
como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados,
se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital
humano, capital intelectual, se as pessoas têm um valor maior para a organização. A
denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as
organizações. Muitas organizações ainda classificam seus funcionários em
mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas
fábricas, respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão de
obra direta ou indireta. E outras vão mais além: chamam-nos de pessoal produtivo e
improdutivo. A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas
trabalham tem um significado importante: essa denominação sinaliza claramente
qual é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. A maneira pela qual chama
uma pessoa é a maneira como a trata. O que acha disso?

a maior parte de suas vidas.

 Contudo, organizações e pessoas buscam objetivos próprios e diferentes, que nem
sempre coincidem e se ajustam mutuamente.
Assim, o contexto em que se situa a GP é representado pelas organizações e pelas
pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a GP. Em resumo, as
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e conflito. Muitos
dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço
pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de
várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente
não haveria a GP. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para
indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos, e
de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades
intelectuais e competências individuais dos seus membros.
1.2. Conceito de gestão de pessoas
A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as
características do seu mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos, o estilo de gestão e uma infinidade de outras variáveis. Também
depende das características das pessoas que a constituem. Tudo isso constitui um mix
que a torna única em cada organização.
1.2.1. As pessoas como colaboradoras e parceiras da organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e a atuação
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros articulados, cada qual contribuindo com algum recurso. Os
fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias.
Os acionistas e os investidores (shareholders) contribuem com capital de risco e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os
gestores contribuem com conhecimentos, competências e proporcionam decisões e
ações que dinamizam a organização. Os clientes e os consumidores contribuem para a
organização adquirindo bens ou serviços e incrementando seu faturamento. Os
colaboradores oferecem seus préstimos e garantem as operações do negócio. Cada um
desses parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuição. Modernamente, todos esses parceiros são denominados
stakeholders (do inglês stake = interesse e holder = aquele que possui). Muitas
organizações utilizam meios para conseguir a inclusão de novos e diferentes

stakeholders para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras por
meio de alianças estratégicas (Figura 3).

Os stakeholders estão dispostos a continuar investindo seus recursos na medida

em que obtenham retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao
emergente sistêmico – que é o efeito sinérgico –, a organização consegue reunir e juntar
todos os recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados. Por esses
resultados, ela pode proporcionar maior retorno às contribuições efetuadas pelos
stakeholders e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações
procuram privilegiar os stakeholders mais importantes. Os acionistas e os investidores –
os shareholders – eram, até pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e na
apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por
uma visão sistêmica e integrada de todos os stakeholders do negócio, já que todos eles
são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o stakeholder mais íntimo
da organização é o colaborador: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e
dinamismo e que faz as coisas acontecerem (Figura 4).
Figura 4: Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização. Chiavenato,
2014.
1.2.2. Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas
Assim, a GP se baseia em alguns aspectos fundamentais:
• Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada
gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas, não como meros
recursos da organização.
• Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como impulsionadores
da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação
e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte
de impulso próprio que dinamiza a organização, não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
• Pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos,
etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – por meio de salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. Todo
investimento só se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o
retorno é bom e sustentável, a tendência será manter ou aumentar o investimento. Daí, o
caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, e também de
autonomia e ação – não mais de passividade, inércia e dependência. Pessoas como
parceiros ativos, não como sujeitos passivos.
• Pessoas como talentos fornecedores de competências: como elementos vivos
e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer
organização pode comprar máquinas ou equipamentos, comprar tecnologias para se
equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências é
extremamente difícil, leva tempo, aprendizado e maturação.
• Pessoas como capital humano: como o principal ativo organizacional que
agrega inteligência ao negócio da organização, como se verá adiante. Embora tenham
características tão diferentes, doravante se utilizará o termo GP ou ARH ao longo deste
livro para os conceitos citados. O leitor saberá diferenciar ambos os conceitos em cada
situação.
1.3. Objetivos da gestão de pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a necessidade de
tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. As
organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e
manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos
de todos os parceiros, principalmente o investimento dos funcionários. E quando uma
organização está realmente voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença. A GP é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas – colaboradores, empregados, funcionários, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações
industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital
intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe
relacionada com a GP. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo
ARH ainda é o mais frequente de todos eles.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma
organização dependendo da maneira como são tratadas. Elas podem ser a fonte de
sucesso como também podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte
de sucesso. Para que os objetivos da GP sejam plenamente alcançados, é necessário que
as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Os
objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir para a eficácia organizacional por
meio dos seguintes meios:
 • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a
função da GP é um componente fundamental da organização de hoje. Antes, a ênfase
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência.11 O salto para a eficácia veio com a preocupação em
atingir metas, objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de GP sem se
conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na
GP. E o principal objetivo da GP deve ser o de ajudar a organização a atingir metas,
objetivos e a realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização: significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e as competências da força de trabalho. A função
da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a
Disney a partir de sua própria equipe de pessoas. No nível macroeconômico, a
competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de
mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais,
enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.13
Nessa definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a
palavra cidadãos por pessoas.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas:
construir o mais valioso
patrimônio da empresa – as pessoas – significa preparar e capacitar continuamente
as pessoas. É o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas, não apenas
ao dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não
recompensar pessoas que não têm bom desempenho. Tornar os objetivos claros e
explicitar como eles são medidos e quais são as decorrências do seu alcance. As
recompensas devem ser proporcionadas às pessoas certas na fase certa do desempenho
de um trabalho e no tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antes, a
ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas
precisam estar satisfeitas e felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o
trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas com carinho. Para
elas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior
parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com aquilo que
fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas
insatisfeitas tendem a se desligar da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir
pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no
trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT): a QVT é um
conceito que se refere aos aspectos da experiência vivida no trabalho, como estilo de
gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis. O programa de QVT deve estruturar o trabalho e o ambiente
de trabalho no sentido de satisfazer às necessidades individuais das pessoas e tornar um
local desejável, gostoso e atraente. A confiança das pessoas na organização é
fundamental para a atração, a retenção e a fixação de talentos.
• Administrar e impulsionar a mudança: a turbulência das mudanças sociais,
tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e suas tendências estão trazendo novas
abordagens, mais flexíveis e ágeis, para garantir a competitividade e a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças, se
realmente querem contribuir para o sucesso da sua organização. São mudanças que se
multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias,
programas, procedimentos e soluções. A GP deve estar comprometida com as
mudanças. Para melhor!
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda
atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não
devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Tanto as
pessoas quanto as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade
social. Essa não é uma exigência feita somente às organizações, mas também aos
administradores e às pessoas que nelas trabalham.
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa: não basta cuidar somente das
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto em que eles
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de
gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP conduz não somente à criação de uma força
de trabalho engajada como também a uma nova e diferente organização.
1.4. Processos de gestão de pessoas
 A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos
sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas
trabalham.

1.4.1. O que é gestão de pessoas?

No seu trabalho, cada administrador – seja ele o presidente, diretor, gerente ou
executivo – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o
administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho
sozinho, mas por meio das pessoas que formam sua equipe. Com sua equipe, o
executivo alcança metas, objetivos e resultados.
A GP refere-se às políticas e às práticas necessárias para administrar o trabalho
das pessoas, tais como:
• Agregar talentos à organização.
• Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa,
acolhedora e empreendedora.
• Modelar o trabalho – seja individual ou em equipe – de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.
• Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de
resultados como reforço positivo.
• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
• Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem.
• Proporcionar condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
• Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
• Aumentar as competências dos talentos para incrementar o capital humano da
organização e, consequentemente, o capital intelectual.
• Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de
gestão de pessoas.
Os seis processos básicos de gestão de pessoas
A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis
processos básicos de GP são os seguintes (Figura 5):
 1. Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação
das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios, e serviços sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências,
aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
5. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.

Figura 5: Processos básicos de gestão de pessoas. Chiavenato, 2014

 Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que
se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar
pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas
falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso
processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é
fundamental. Daí a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles.
Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além do mais, todos
esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização
entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um
modelo de diagnóstico de RH, como na Figura 6.

Figura 6: Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas. Chiavenato, 2014.

Referências bibliográficas
Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações / 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.
2. EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: DO
OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO
Neste capítulo, você irá conhecer a gestão de pessoas no contexto histórico,
situando-a no âmbito da teoria administrativa e das organizações. Com isso, você
poderá compreender a emergência dos diversos modelos de gestão de pessoas que cada
momento histórico oportuniza.
Você sabia que a gestão de pessoas, tal como a conhecemos hoje nas
organizações, é resultado das transformações ocorridas na função de recursos humanos
ao longo dos anos? E que essa evolução acompanhou o desenvolvimento das teorias
administrativas, sendo, por isso, fortemente influenciada por elas?
Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a área de gestão de
pessoas assumisse uma postura mais estratégica nas organizações e para que os seus
processos fossem ampliados.
Mas como se deu a evolução da área de recursos humanos, principalmente em um
ambiente de constantes mudanças?
Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como ele se
desenvolveu em uma perspectiva histórica.
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que maneira as
mudanças ocorridas no cenário das teorias administrativas contribuíram para o processo
de emergência das novas tendências de gestão de pessoas.
2.1. Panorama histórico da gestão de pessoas
A história da humanidade, na visão de Chiavenato (2010), tem demonstrado a
centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova disso, o autor cita os
desdobramentos da atividade laboral do ser humano: trabalho escravo, trabalho
artesanal, trabalho fabril etc.
O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado surge a partir
da Revolução Industrial e se afirma como tal ao longo do século XX. Desse modo,
podemos afirmar que o referido século trouxe grandes mudanças tecnológicas,
econômicas, políticas e sociais que influenciaram as organizações, sua administração e
seu comportamento, impactando, sobretudo, na gestão de pessoas.
Foi o século que pode ser definido como o das burocracias ou das fábricas, apesar
da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e
as transformações que aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar
as pessoas. Neste sentido, pode-se visualizar ao longo do século XX três eras
organizacionais distintas: a Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização
Neoclássica e a Era da Informação. A visão das características de cada uma delas
permite compreender melhor as filosofias e as práticas de lidar com as pessoas que
participam das organizações.
2.1.1. Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que envolveu a primeira metade
do século XX, ou seja, estendeu-se até meados de 1950. A maior característica foi a
intensificação da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países
desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e prosperidade, as
empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo
formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na
centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A
Teoria Clássica da administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida
exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças
vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e
inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a
manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios por causa do relativo grau
de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se
introvertessem e se preocupassem com seus problemas internos de produção. A
eficiência era a preocupação básica, e para alcançá-la eram necessárias medidas de
padronização, simplificação e especialização da mão de obra para permitir escalas de
produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um
desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado (Figura 7).
 Figura 7:Desenho mecanístico típico da Era Industrial Clássica. Chiavenato, 2014.
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado
e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas
recursos de produção, juntamente a outros recursos organizacionais, como máquinas,
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção:
natureza, capital e trabalho.

Dica: a ênfase nas relações industriais

Nesta concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de
relações industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavam como
órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas – o capital e o
trabalho – no sentido de aparar arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as
partes fossem compartimentos estanques e separados. E até adversários. Os cargos
eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do
trabalho. O empregado era considerado um apêndice da máquina, e seu trabalho era
padronizado no sentido de servir à tecnologia e à organização. Charlie Chaplin
mostra a essência do trabalho humano nessa época em seu filme Tempos modernos.
 2.1.2. Era da Industrialização Neoclássica (Figura 8)
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve início logo após
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e
intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações
comerciais passaram da amplitude local para a regional, e de regional para
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a
competição entre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da administração, e o
Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das
Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período,
surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e
multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O
velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal utilizado para formatar
as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as
mudanças e as transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos
estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas.
A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a
velha e tradicional organização funcional, foi a resposta típica das organizações para
conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por
produtos/serviços a fim de proporcionar flexibilidade, tentar implantar a inovação e o
dinamismo e alcançar maior competitividade. Era como se tentasse colocar um turbo em
um motor velho e desgastado. A organização matricial promoveu melhorias na
arquitetura organizacional das grandes empresas, mas não o suficiente, pois não
conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a qual se
assentavam. Mas as suas vantagens foram aproveitadas pela posterior fragmentação e
decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para
torná-las mais bem administráveis, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente.
Figura 8: Desenho matricial típico da Era Industrial Neoclássica. Chiavenato, 2014..

Dica: a ênfase nos recursos humanos

Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de
privilegiar as tradições antigas e passadas, e passou a se concentrar no presente,
fazendo o conservadorismo e a manutenção do status quo cederem lugar à inovação e
à mudança de hábitos e maneiras de pensar e agir. A velha concepção de RH foi
substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, que recebeu o nome de
ARH. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como
recursos vivos e inteligentes, não mais como fatores inertes de produção. O RH
passou a ser visto como o mais importante recurso organizacional e fator
determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das pessoas e tudo o que
se faz nas organizações. O mundo continuava mudando, as mudanças eram cada vez
mais velozes e rápidas, mas as pessoas ainda continuavam a ser tratadas de modo
uniforme e padronizado. Os métodos quantitativos ainda predominavam.
2.1.3. Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época atual, que se
vive a caminho da Era do conhecimento. A característica principal são as mudanças,
que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da
informação (TI) – integrando a televisão, o telefone, o computador, a internet e as redes
sociais – trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de
segundos. A TI forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da
economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado
de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de
novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.
Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais
bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transforma-la
rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o
façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para
o capital intelectual. Mais importante que o dinheiro é o conhecimento sobre como usá-
lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas circunstâncias, os tradicionais fatores de
produção – terra, mão de obra e capital – produzem retornos cada vez menores em uma
escala de rendimentos decrescentes. É a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser a
produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do
setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho
mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no
conhecimento e no setor terciário.
 Figura 9: Desenho orgânico típico da Era da Informação. Chiavenato, 2014.

Dica: a ênfase na gestão de pessoas

Na Figura 9, as pessoas, seus conhecimentos, habilidades e competências
passam a ser a principal base da nova organização. A antiga ARH cedeu lugar a uma
nova abordagem: a GP. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e
percepções singulares. São os novos parceiros internos da organização. Stakeholders
de primeira ordem. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior
e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da
organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem continuidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e
imprevisibilidade. As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos
desafios e ajudar a organização a superá-los.

Perceba que as três eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010) serviram de
base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as pessoas dentro das
empresas. É consenso entre vários autores (DUTRA, 2011; FISHER, 2002;
CHIAVENATO, 2010) que ao longo do último século a área de recursos humanos
passou por algumas etapas distintas.
Na visão de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando são:
 das relações industriais;
 dos recursos humanos;
 da gestão de pessoas.
Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias
predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações.
Com relação à primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o departamento de
relações industriais tinha como função fazer cumprir as demandas legais da relação de
emprego, tais como: admissão de pessoal, anotações na carteira de trabalho, controle
das horas trabalhadas, contagem de férias etc.
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades operacionais
e burocráticas, sendo as pessoas consideradas como apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular, conforme exemplificamos com a imagem a
seguir.
Na próxima etapa, os departamentos de relações industriais são substituídos pelos
departamentos de recursos humanos. Estes, além das tarefas operacionais e burocráticas
já citadas, assumem também funções táticas, prestando serviço especializado como
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do
trabalho e de relações trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010).
Com relação à última etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento das equipes
de gestão de pessoas, em que as práticas de recursos humanos são delegadas aos
gerentes de linha em toda a organização. E o que se nota nesta nova realidade?
Bem, as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são, muitas vezes,
terceirizadas, fato que libera o gestor de pessoas para assumir atividades estratégicas
visando o futuro da organização. Nessa abordagem, segundo o autor, as pessoas passam
a desempenhar um papel mais ativo e inteligente na administração dos demais recursos
organizacionais.
Figura 10: As três etapas das organizações no decorrer do século XX. Chiavenato, 2014.
Ainda no que diz respeito às etapas citadas, cabe destacar sucintamente a visão de
Fischer (2011) sobre o assunto.
Para este autor, a evolução da área de recursos humanos demonstra a ocorrência
de quatro modelos de gestão de pessoas nas organizações.
O primeiro é o modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal, tendo
os empregados como um fator de produção, cujos custos devem ser geridos da mesma
forma que os dos demais fatores produtivos.
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano, voltado para a
integração, para o comprometimento dos empregados e para a adaptabilidade.
Já o terceiro é o modelo de gestão estratégica de pessoas, que busca vincular a
área de recursos humanos às estratégias organizacionais, adaptar-se às necessidades da
empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.
O último, concebido a partir dos anos 1980, é o modelo de gestão de pessoas
baseado nas competências. Este modelo considera a atuação da empresa em um
ambiente competitivo, enfatizando a relação entre o desempenho humano e os
resultados da organização. Segundo esta abordagem, as competências humanas definem
a competitividade da empresa desenvolvida em um processo integrativo e orientada para
os benefícios do cliente (FISCHER, 2011).
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gestão de pessoas citados foram
fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de trabalho
presentes nas empresas. Além disso, ele salienta, houve influência também de fatores
ambientais externos, tais como o contexto social, econômico e político.
E você deve saber que uma análise da evolução organizacional, de maneira geral,
revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento das empresas
também acabaram por influenciar as transformações sofridas pela área de recursos
humanos (FISCHER, 2011).
Fischer (2011) também ressalta que as diversas correntes do pensamento
administrativo influenciaram sobremaneira a função de recursos humanos. No início do
século 20, a administração científica e clássica trouxe as visões de Taylor e Fayol, e
ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades administrativas e o trabalho.
Taylor se dedicou a promover a racionalização do trabalho, com o estudo dos
tempos e movimentos, promovendo a mecanização da produção e a simplificação das
tarefas. Já Fayol descreveu os princípios da administração, quais sejam: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que também as ideias de Henry
Ford contribuíram para o fortalecimento da produção em massa de bens padronizados,
bem como para o aumento dos salários e para a diminuição da jornada de trabalho sem,
com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto, na visão de Dutra (2011), originou
o departamento de pessoal nas indústrias, no qual o trabalho se resumia a algo
humilhante, mecânico e limitante do desenvolvimento das pessoas e da própria
organização.
Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo, Dutra
(2011) destaca a emergência da Escola de Relações Humanas, cujo representante mais
ilustre foi o psicólogo Elton Mayo. A importância dessa escola cresceu em função dos
resultados obtidos por meio da famosa experiência de Hawthorne, na fábrica da Western
Eletric, no ano de 1927.
Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experiência revelou a interferência
de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho.
 Assim, os resultados da experiência de Hawthorne demonstraram que uma maior
atenção dispensada às pessoas dentro das empresas as motivava a produzir mais.
Com isso, os cientistas da Escola de Relações Humanas contribuíram,
sobremaneira, para destacar a importância dos grupos informais no âmbito das
organizações.
Ademais, o processo histórico da área de recursos humanos demonstrou que o
período posterior à Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos sindicatos, situação
que pressionou a área de recursos humanos a preocupar-se mais com as condições de
trabalho e a relação com os empregados, marcando a transição do departamento de
pessoal para o departamento de relações industriais (DUTRA, 2011).
Já nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influência da abordagem
sistêmica, a área de recursos humanos sofreu nova transformação e passou a se chamar
administração de recursos humanos.
Assim, observa Gil (2001, p. 20): “o aparecimento da Administração de Recursos
Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal”. Esta abordagem trouxe a visão de que a empresa é um conjunto de
partes inter-relacionadas, sendo maior que a soma das suas partes.
Nesse contexto, as mudanças ocorridas nos anos de 1980, alimentadas pela
globalização, deram impulso à chamada gestão de pessoas, que passou a considerar as
pessoas como parceiras na geração de vantagem competitiva para a organização (GIL,
2001; DUTRA, 2011).
E note o seguinte: a gestão de pessoas se consolidou no meio organizacional,
ficando também conhecida como gestão de talentos, gestão do capital humano ou gestão
do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra (2011), ficou claro que a administração
científica condicionou a gestão de pessoas durante todo o século 20.
2.2. Novos e mutáveis desafios
As mudanças são cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações
e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem:
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente,
qualidade, produtividade, competitividade, sustentabilidade. Todas essas tendências
estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as
pessoas.
Todas essas forças influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de
administrar com as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente,
exigente, dinâmico, competitivo, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto
dessas influências e necessitam de apoio e suporte por parte dos seus líderes e
executivos. E estes requerem, por seu lado, o apoio e suporte da GP (Figura 11).

Figura 11: Os novos e mutáveis desafios. Chiavenato, 2014.

2.3. Novos papéis da gestão de pessoas
Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de GP são múltiplos
(Figura 12): eles devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo
estratégicos. Precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para
que a área de GP possa adicionar valor à organização, servir aos seus objetivos e criar
vantagens competitivas, ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e
complexos.
 Figura 12: Os novos papéis da função de GP. Chiavenato, 2014.

Administração de hoje: os novos papéis da gestão de pessoas

Ulrich salienta que, para criar valor e obter resultados, a área de RH deve
focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e os
resultados esperados para, a partir daí, estabelecer os papéis e as atividades dos
parceiros da organização. Na Figura 13, os eixos vertical e horizontal representam o
foco e as atividades de RH. O foco vai do estratégico de longo prazo ao operacional
de curto prazo. Os profissionais de RH precisam aprender a ser estratégicos e
operacionais, ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades
se estendem da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à gestão
de pessoas.
Figura 13: Modelo de múltiplos papéis do RH na construção de uma organização
competitiva. Chiavenato, 2014
Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais da GP:
• Administração de estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional.
• Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma
base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
• Administração da contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no
envolvimento e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
• Administração da transformação e da mudança: como a GP pode ajudar na
criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
Os quatro papéis da GP são explicados pela Figura 14. Eles exigem um novo
posicionamento e uma nova mentalidade do profissional de GP.
Figura 14: Definição dos papéis da GP. Chiavenato, 2014.
2.4. Administração de talentos humanos e do capital intelectual
Na Era da Informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente
estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o
papel das pessoas que delas participam. E essas mudanças não podem passar
desapercebidas pela GP. Elas provocam uma profunda transformação nas características
da área, como mostra a Figura 15.

Figura 15: As novas características da GP. Chiavenato, 2014

Para que essa transformação seja plenamente possível e para que a GP possa se
situar na dianteira, e não simplesmente acompanhar de longe e com significativo atraso
o que ocorre nas demais áreas da empresa, torna-se necessário que assuma uma nova
estrutura e desenvolva novas posturas a fim de dinamizar intensamente as suas
potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.
Esse forte deslocamento está fazendo com que a área se torne cada vez mais
ampla, dinâmica e estratégica na condução do desempenho organizacional.
 Disso tudo resulta uma completa reorientação da área de RH – nos aspectos
organizacionais e culturais – para se adequar às novas exigências da Era da Informação,
tanto nos aspectos organizacionais e estruturais quanto nos aspectos culturais e
comportamentais.
Nesse novo contexto estrutural e cultural, os executivos de linha passam a assumir
novas responsabilidades. E para cumpri-las devem aprender novas habilidades
conceituais e técnicas. E, além disso, desenvolver habilidades humanas para lidar com
suas equipes de trabalho. Não se trata de mudar apenas o órgão de RH, mas
principalmente o papel dos executivos de linha para que o processo de descentralização
e delegação possa ser bem-sucedido.
2.4.1. Talento humano
Saber gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual é a
diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa:
aquela que possui competências. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser
talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Hoje, o
talento envolve quatro aspectos essenciais para construir uma competência individual
(Figura 16):
• Conhecimento: é o saber. É o resultado de aprendera aprender, aprender
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. O conhecimento é a moeda
mais valiosa do século XXI.
• Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento para
resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras, é a transformação
do conhecimento em resultado.
• Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter dados
e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir
prioridades.
• Atitude: é saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e
superar metas, assumir riscos, atuar como agente de mudança, agregar valor, obter
excelência e focar em resultados. É o que leva a pessoa a alcançar a autorrealização do
seu potencial.
Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na Antiguidade. Hoje, é preciso
saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso
para as organizações. E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda a organização,
não apenas para a área de GP. Trata-se de um ativo importante demais para ficar restrito
a uma única e exclusiva área da organização. Talento é uma pessoa dotada de
competências.

Figura 16: As bases estruturais do talento humano. Chiavenato, 2014.

2.4.2. Capital humano

O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital

humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar
competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos principais:
1. Talentos: dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são
constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se pode abordar
o talento isoladamente como um sistema fechado ou isolado. Sozinho ele não vai longe,
pois precisa existir e coexistir em um contexto que permita liberdade, autonomia e
retaguarda, para poder se expandir.
2. Contexto organizacional: é o ambiente interno adequado para que os talentos
floresçam e cresçam. Talento é como uma semente delicada. Se ela é plantada em um
solo desfavorável, certamente fenecerá. Sem esse terreno favorável e impulsionador, o
talento murcha ou foge. O contexto organizacional é determinado por aspectos como:
• Arquitetura organizacional: com um desenho flexível e integrador capaz de
alta conectibilidade para coordenar as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades.
A organização do trabalho deve facilitar o contato, a comunicação e a colaboração entre
as pessoas.
• Cultura organizacional: democrática e participativa que inspire confiança,
comprometimento, satisfação e espírito de equipe. Uma cultura baseada em
solidariedade e camaradagem entre as pessoas.
 • Estilo de gestão: baseado na liderança renovadora e no coaching, com
descentralização do poder, delegação e empowerment.
O contexto organizacional deve funcionar como um colchão ou uma plataforma
capaz de incentivar e impulsionar os talentos rumo à excelência (Figura 17).
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos
que estejam integrados em um contexto organizacional realmente acolhedor e
impulsionador. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se
desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam
isolados e amarrados. O conjunto de ambos – continente e conteúdo – proporciona o
conceito de capital humano. Isso tem um significado importante para a GP: não se trata
mais de lidar com pessoas e transforma-las em talentos apenas, mas também cuidar do
contexto organizacional no qual elas trabalham. Este é o novo papel da GP: lidar com
pessoas, com a organização do seu trabalho, com a cultura organizacional que as
envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes como gestores de pessoas – e,
principalmente, lembrando o fato de que o conceito de capital humano conduz ao
conceito de capital intelectual. Aliás, o capital humano é a parte mais importante do
capital intelectual (Figura 18).

Figura 17: Os componentes do capital humano. Chiavenato, 2014.

Figura 18: A convergência da arquitetura organizacional, da cultura corporativa, estilo
de gestão e da modelagem do trabalho na GP. Chiavenato, 2014.
2.4.3. Capital intelectual
É um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrário do capital
financeiro – que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em ativos financeiros,
tangíveis e contábeis –, o capital intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a
dificuldade em geri-lo e quantificá-lo adequadamente. O capital intelectual é composto
pela aglutinação de capital interno, capital externo e capital humano, como demonstrado
na Figura 19.
A GP – mais do que nunca – está agora focada no capital humano e nas suas
consequências sobre o capital intelectual da organização. Assim, o campo de influência
da GP se estende não somente às “nossas pessoas”, como também à “nossa
organização” e aos “nossos clientes”. A GP precisa pensar grande.
 Figura 19: Constituição do capital intelectual. Chiavenato, 2014.

Figura 20: Mapa mental do Capítulo 2 – A Gestão de Pessoas em um ambiente

dinâmico e competitivo. Chiavenato, 2014.
Referências bibliográficas
Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações / 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.

Paes, Ketlle Duarte. Gestão de Pessoas / Natal: Edunp, 2011.

 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a gestão de pessoas
a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você compreenderá a relevância de
se alinhar a gestão estratégica de recursos humanos com os objetivos e estratégias gerais
das organizações.
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste capítulo, você seja
capaz de:
 Definir o ambiente das empresas e suas características principais.
 Reconhecer os tipos de ambiente organizacional e a dinâmica ambiental.
 Indicar as características organizacionais adequadas aos diferentes
ambientes de negócios.
 Definir os conceitos de missão, visão, objetivos e estratégia
organizacional.
 Compreender os diversos modos de planejamento de recursos humanos
(RH).
 Definir os índices de absenteísmo e rotatividade de pessoas.
As organizações não existem no vácuo. Nem funcionam ao acaso. Elas vivem em um
contexto externo e precisam ser antecipadamente planejadas para alinhar suas atividades
futuras em direção a objetivos previamente definidos. E como sistemas abertos, elas
operam por mecanismos de cooperação e/ou competição com outras organizações. Em
sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações para obter
insumos e concorrem com outras organizações para manter seus domínios e mercados.
Colaboração e competição se revezam nesse jogo. A estratégia organizacional constitui
o mecanismo pelo qual a organização interage com seu contexto ambiental para realizar
sua missão. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo. E o único integrante racional e inteligente da
estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da
organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões acertadas. A
estratégia é fortemente condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e
pelos objetivos globais da organização.
3.1. Missão organizacional
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa ou
satisfazer a alguma necessidade da sociedade na qual estão inseridas. Todas as
organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se
recebe ou uma obrigação a fazer. A missão representa a razão da existência de uma
organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para
o que ela deve servir.
A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
1. Quem são?
2. O que fazem?
3. E por que fazem o que fazem?
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora
da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do
cliente/consumidor. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma
organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende
ir, jamais saberão qual o melhor rumo a seguir. E se não conhecem a missão da
organização, as pessoas se tornam errantes e sem saber qual o caminho adequado para a
sua realização.
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para
aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos
da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização
tem a sua missão própria e específica. A missão pode ser definida em uma declaração
formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete
periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios.
Assim como todo país tem os seus símbolos fundamentais e sagrados como a bandeira,
o hino e as armas, a organização deve preservar sua identidade, tanto interna quanto
externamente. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a
organização e ser facilmente compreendida e intensamente conhecida pelas pessoas
dentro e fora da organização.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus
fundadores ou criadores por meio de comportamentos e ações. Essa filosofia envolve
valores e crenças centrais que representam os princípios básicos da organização e que
balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do
ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar funcionários, clientes,
fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os stakeholders direta ou
indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia em
metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a
missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organização. E ela precisa ser conhecida e apoiada por todas as pessoas.
A missão da organização deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e ser
difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e
comprometimento de todos. O caráter missionário transforma as organizações mesmo as
produtoras de bens em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. O cultivo da
missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao
cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações bem
sucedidas, a missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos
níveis intermediário e operacional de toda a organização. No fundo, todos os membros e
não apenas alguns deles trabalham juntos para a sustentação da missão da organização.
A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando
todas as pessoas conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, fica mais
fácil de saber qual é o papel de cada um e como contribuir de maneira eficaz para o
sucesso do negócio.
3.2. Valores organizacionais
Valor é uma crença básica sobre o que é importante ou relevante para a organização,
aquilo que ela espera que se deva ou não fazer. As organizações priorizam certos
valores, como “as pessoas são o ativo mais importante” ou “o cliente sempre tem
razão”, que funcionam como padrões que orientam o comportamento das pessoas. Na
prática, os valores definidos por uma organização podem diferir daquilo que seus
dirigentes acreditam ou valorizam no cotidiano. É o caso da afirmação de que as
pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em
horários rígidos ou enxugamentos à custa do corte de pessoas e que demonstram como
os valores organizacionais são ou não praticados na realidade. Os valores
organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas como as pressuposições
sobre a natureza humana que funcionam como o núcleo da cultura organizacional.
Embora essas presunções provoquem forte tendência à conformidade nas pessoas, elas
funcionam como princípios políticos de consistência que dão direção, integridade e
autodisciplina às pessoas.
A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a
organização e seus membros. Os líderes assumem um papel importante em criar e
sustentar a cultura organizacional por meio de decisões e ações, comentários que fazem
e visões que adotam. A GP não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal,
a missão se realiza e concretiza pelas pessoas. São elas que conduzem as atividades e
garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um
comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir
a missão organizacional por meio do trabalho e da atividade em conjunto.

3.2.1. A importância dos valores organizacionais

Para reforçar a sua cultura organizacional, as organizações enfatizam certos valores
que constituem aspectos prioritários e importantes no comportamento de seus
colaboradores. Os valores organizacionais mais encontrados no mundo são:
Quanto ao desempenho:
• Ser lucrativa e sustentável.
• Ser a organização preferida pelos clientes.
• Compromisso com segurança e saúde das pessoas.
• Ser competitiva no mercado.
• Compromisso com a melhoria contínua.
Quanto às pessoas:
• Ser a organização preferida pelos candidatos.
• Ser atrativa, reter e desenvolver talentos.
• Orgulho e entusiasmo por pertencer à empresa.
• Comunicação para manter as pessoas bem informadas.
• Igualdade de oportunidades para todos.
• Ampla aceitação da diversidade cultural, étnica e social.
• Responsabilidade por pessoas.
Quanto aos processos:
• Abertura e confiança nos relacionamentos.
• Ética e responsabilidade social.
• Encorajamento à criatividade, à inovação e à assunção
de riscos.
• Trabalho em equipe em toda a organização.
• Formulação participativa de objetivos, mensuração
e retroação.
• Tomada de decisão participativa.
• Ações consistentes com a missão e a visão organizacional.
• Reconhecimento pelo alcance de resultados e qualidade.

3.2.2. A formatação dos valores organizacionais

Francis e Woodcock 1990, fizeram uma pesquisa para identificar os valores
fundamentais adotados pelas empresas que utilizam equipes de trabalho. Para eles, o
alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente
de doze valores:
1. Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente da posição hierárquica
que tem nas mãos o destino da organização. É o valor do poder: gestores
administram.
2. Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância dos melhores candidatos
para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. É
o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. Isso decorre da meritocracia.
3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. É o
valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.
4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que geram
resultado. É o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e
se orgulha disso. É o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.
6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. É o valor da
economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito.
7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera como importantes as
percepções e os sentimentos das pessoas. É o valor da imparcialidade e da equidade:
quem cuida vence.
8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida se baseia em um trabalho eficaz de
equipe. É o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema de leis e regras
apropriadas. É o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma
defesa sólida. É o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários
para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da
melhor maneira possível. É o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser prontamente analisadas, mesmo
quando envolvem riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. É o valor do
oportunismo: quem arrisca vence. Espírito empreendedor no meio.
Em síntese, os valores precisam ser bem definidos, comunicados e cobrados, pois
guiam o comportamento das pessoas ao indicar o que é importante e prioritário para
a organização (Figura 21).

Figura 21. Os valores básicos de algumas organizações. Chiavenato, 2014.

3.2.3. Os cinco tipos de pressuposições básicas

James Hunt assegura que existem cinco tipos de pressuposições que modelam os valores
organizacionais que, por sua vez, modelam os comportamentos individuais por meio de
políticas e regras:
1. Relacionamento da organização com seu ambiente: pela maneira como os
dirigentes visualizam esse relacionamento como sendo de dominação, submissão,
harmonização ou a busca de um nicho apropriado.
2. Natureza da realidade, confiança, tempo e espaço: pelas regras linguísticas e
comportamentais que definem o que é real ou não, o que é factual ou ideal, o que é
confiável ou não, o que é linear ou cíclico e o que é limitado ou indefinido.
3. Natureza humana: as pressuposições predominantes sobre a natureza humana e
se ela é boa (teoria Y), má (teoria X) ou neutra.
4. Natureza da atividade humana: quais são as ações corretas para o ser humano
realizar; se o ser humano é ativo ou passivo, se ele se autodesenvolve ou deve ser
ativado externamente e qual deve ser a natureza do seu trabalho.
5. Natureza dos relacionamentos humanos: como as pessoas devem se relacionar
umas com as outras, como distribuir o poder e o afeto. Se as relações humanas
devem ser cooperativas ou competitivas, individualistas ou gregárias, com base na
autoridade hierárquica ou do conhecimento.

3.3. Visão de futuro

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato
de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma
visão adequada de si mesma, dos recursos disponíveis, do tipo de relacionamento que
deseja manter com seus stakeholders e com os mercados, de como atingirá os objetivos
organizacionais, das oportunidades e dos desafios que enfrenta, quais são as forças que
a impelem e em que condições ela opera. Geralmente, a visão está mais voltada para
aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Nessa
perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de
ser em certo prazo e qual seria o caminho futuro a adotar para chegar até lá. O termo
visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações
necessárias para chegar lá.
A visão representa o destino que se pretende transformarem realidade, a imagem que as
pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente fosse.
Assim, além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas modernas
organizações (Figura 22). E por que a visão é importante nas empresas modernas?
Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas por meio de
regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a
visão e com os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão
pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de
coerção ou comando externo.

Figura 22. O caráter futurístico da visão organizacional. Fonte: Chiavenato, 2014.

A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a
organização deseja construir e realizar. A coerência decorre da visão, não de manuais de
organização que costumam proliferar nas empresas. A visão constitui uma maneira de
ultrapassar a diversidade cultural, linguística e geográfica que caracterizam as empresas
globais. Ela constitui a “cola” que mantém a coesão e a coerência e que garante a
consonância e a consistência interna da organização. A visão não deve ter caráter
conservador, mas deve refletir uma postura não conformista de não aceitação
complacente em relação aos atuais resultados da empresa. Esse permanente
inconformismo com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a
empresa pretende chegar a ser com a ajuda das pessoas. Essa definição para onde se
dirige a empresa deve ser objetiva, clara, inequívoca e impulsionadora.
A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a
organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e
competitivo. A visão somente é atingida quando todos na organização – e não apenas
alguns membros – trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça
efetivamente (Figura 23).

Figura 23. Exemplo de visão de uma empresa de transportes urbanos. Fonte:

Chiavenato, 2014.
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos
globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional
funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais
decorrentes da visão da empresa.

3.4. Objetivos organizacionais

Objetivo é um resultado desejado que se busca alcançar em determinado período. A
visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização.
Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos
individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. A visão
organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos
objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender
simultaneamente a seis critérios:
1. Ser focalizados em um resultado: a atingir, não em uma atividade.
2. Ser consistentes: ou seja, precisam estar amarrados coerentemente a outros objetivos
e demais metas da organização.
3. Ser específicos: isto é, circunscritos e bem definidos.
4. Ser mensuráveis: ou seja, quantitativos e objetivos.
5. Ser relacionados com determinado período: como dia, semana, mês, ano ou 5
anos.
6. Ser alcançáveis: os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.
1. Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que servem como padrões de
desempenho do dia a dia.
2. Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que servem para melhorar e alavancar os
atuais resultados da organização no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já
existe.
3. Objetivos inovadores: objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à
organização.
Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso
emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais da organização
conduzirá à formulação da estratégia organizacional.

Figura 24. Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.

Chiavenato, 2014.

3.5. Estratégia organizacional

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa
em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança
organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e
sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e no qual opera.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
• É definida pelo nível institucional da organização: pela ampla participação de
todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
• É projetada no longo prazo: e define o futuro e o destino da organização. Nesse
sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
organizacionais de longo prazo.
• Envolve a organização na totalidade: para a obtenção de efeitos sinérgicos. A
estratégia é um imenso mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrado
para proporcionar resultados alavancados e globais. A estratégia é desdobrada em
uma cascata de táticas, cada qual desdobrada em uma cascata de operações. Na
verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de
suas operações, é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser
global e total, não apenas um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
• É um mecanismo de aprendizagem organizacional: pelo qual a empresa
aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações
globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela
participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos e competências.
Em resumo, problemas globais requerem soluções globais. A estratégia é a saída
para isso. A estratégia parte dos objetivos planejados da missão e da visão que se
pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise
ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as
ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento
ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional
para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um
levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser
plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou
melhorados. Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da
empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida.8 As pessoas podem constituir o
ponto forte a principal vantagem competitiva da empresa ou o ponto fraco a
principal desvantagem competitiva, dependendo da maneira como elas são
administradas (Figura 25).
Figura 25. A formulação da estratégia organizacional. Fonte: Chiavenato, 2014.
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta diante
do ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possíveis do
ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios. É puro jogo de
cintura. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete
a maneira pela qual a empresa procura maximizar as forças reais e potenciais da melhor
maneira e minimizar as fraquezas reais e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um
ambiente competitivo: deve aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das
ameaças ambientais, ao mesmo tempo em que busca aplicar mais intensamente as forças
internas e corrigir as fraquezas internas. A estratégia representa o caminho escolhido
pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os recursos e
competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança ambiental, mais
necessária será a ação estratégica, desde que ágil e flexível para aglutinar e permitir a
adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão de sucesso das empresas
que sabem tirar proveito das situações e das circunstâncias. Jogo de cintura e arrancadas
rápidas e velozes são necessárias (Figura 26).
Figura 26.O processo de planejamento e a abordagem de diagnostico. Fonte:
Chiavenato, 2014.
A estratégia organizacional mexe com toda a organização, como se pode ver na Figura
27. A partir da missão e da visão de futuro, a estratégia deve alinhar a estrutura e a
cultura organizacionais. Ou seja, tanto a estrutura quanto a cultura precisam se ajustar à
estratégia para que possa ser executada com sucesso. Além disso, os processos
organizacionais precisam também estar alinhados à estratégia a fim de que os objetivos
organizacionais sejam alcançados com êxito pela sinergia provocada pelo conjunto.
Figura 27. Os desdobramentos da estratégia empresarial. Fonte: Chiavenato, 2014.

A estratégia precisa funcionar como um programa

global para a consecução de objetivos organizacionais
e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar
e envolver todos os colaboradores da organização. Deve
ser difundida e comunicada para servir como o fio condutor
de toda a ação organizacional.
3.6. Desdobramentos da estratégia
A estratégia precisa ser planejada com antecipação
e deve ser estendida no longo prazo. Ela requer um
planejamento estratégico para ser colocada em ação.
Em geral, o planejamento estratégico é desdobrado em
planos táticos e estes em planos operacionais.1
• Planejamento estratégico: refere-se à organização
como uma totalidade e indica como a estratégia global
deverá ser formulada e executada. Suas principais
características são:
–– É holístico e sistêmico, envolve o todo organizacional
em relação ao contexto ambiental.
–– Seu horizonte temporal é de longo prazo.
–– É definido pela cúpula da organização.
• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo
da organização para cada unidade organizacional ou
departamento da empresa. Suas características são:
–– Indica a participação de cada unidade no planejamento
global. Refere-se a cada área ou departamento
da empresa.
–– Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente
um ano.
–– É definido por cada unidade organizacional como
contribuição ao planejamento estratégico.
• Planejamento operacional: refere-se à base da organização
envolvendo cada tarefa ou atividade da
empresa. Suas características são:
–– Indica como cada tarefa, operação ou atividade
deverá contribuir para o planejamento tático da
unidade.
–– Seu horizonte temporal é de curto prazo, geralmente
um mês.
–– É definido para cada tarefa, operação ou atividade
exclusivamente.
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de
ação. Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento
estratégico:
1. Planejamento conservador ou defensivo: é o planejamento
voltado para a estabilidade e a manutenção
da situação existente. As decisões são tomadas
no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente
melhores ou ótimos, pois dificilmente
farão mudanças radicais na organização. A ênfase é
conservar e manter as práticas vigentes. Está mais
preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas
internos do que em explorar novas oportunidades.
Sua base é retrospectiva para aproveitar a
experiência passada e projetá-la para o futuro.
2. Planejamento otimizante ou analítico: é o planejamento
voltado para a adaptabilidade e a inovação
da organização. As decisões são tomadas no
sentido de obter os melhores resultados possíveis
para a organização, seja minimizando recursos para
alcançar determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os
recursos disponíveis. Está baseado na preocupação
em melhorar as práticas vigentes na organização.
Sua base é incremental no sentido de melhorar continuamente
as operações, tornando-as melhores a
cada dia.
3. Planejamento prospectivo ou ofensivo: é o planejamento
voltado para as contingências e para o
futuro da organização. As decisões são tomadas no
sentido de compatibilizar diferentes interesses envolvidos
pela composição capaz de levar a resultados
para o desenvolvimento natural da organização e
ajustá-la às contingências que surgem no meio do
caminho. É o contrário do planejamento retrospectivo
que procura a eliminação das deficiências localizadas
no passado da organização. Sua base é a
aderência ao futuro no sentido de se ajustar às novas
demandas ambientais e se preparar para as futuras
contingências, quando eventualmente ocorrerem.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada
antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora
o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se
trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas
no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão
efeitos e consequências futuras (Figura 9).

3.7. Planejamento estratégico de GP

A cada determinada estratégia organizacional deve
corresponder um planejamento estratégico de GP, que
deve ser parte integrante do planejamento estratégico
da organização. Quase sempre o primeiro busca uma
maneira de integrar a função de GP nos objetivos globais
da empresa, como mostra a Figura 10.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento
estratégico de GP é o alinhamento da função
de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e as
estratégias organizacionais
em objetivos e estratégias de GP. Isso é feito pelo planejamento
estratégico de GP. Assim, o planejamento
estratégico de GP refere-se à maneira como a função de
GP deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais
e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e dos
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de
alinhar talentos e competências com as necessidades
da organização.
3.8. Relações entre o planejamento estratégico de GP e o planejamento
estratégico da organização
O planejamento estratégico de GP não mais se
restringe apenas à quantidade de pessoas necessárias
às operações da empresa, envolve muito mais do que
isso. Ele começa com a missão e a visão organizacional,
a definição dos objetivos a atingir e precisa lidar
com competências disponíveis e aquelas necessárias ao
sucesso organizacional. Envolve também a criação do clima e da cultura corporativa
favorável ao alcance dos
objetivos, arquitetura organizacional adequada, estilo
de gestão e modelagem do trabalho, além de incentivos
pelo alcance de objetivos e uma plataforma que permita
aos executivos – como gestores de pessoas – trabalhar
adequadamente com suas equipes.
Na outra ponta, quando o planejamento estratégico
de GP é feito isoladamente pelos especialistas da
área e sem nenhuma preocupação ou articulação com
o planejamento estratégico da organização, como um
planejamento introvertido e auto-orientado para a função
de GP, recebe o nome de planejamento autônomo e
isolado de GP. Funciona como um estranho no ninho.
Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo
– não funcionam bem pelo fato de não estarem
perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o
planejamento estratégico de GP integrado ao planejamento
estratégico da organização.
3.8.1. Tipos de planejamento estratégico de GP
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira
como a função de GP deve contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, favorecer
e incentivar o alcance dos objetivos funcionais
das diversas áreas da organização e dos objetivos individuais
dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e
competências com as necessidades da organização para
que todos saiam ganhando. Assim, o planejamento estratégico
da GP se subordina à estratégia organizacional,
seja ela conservadora/defensiva ou prospectiva/ofensiva
(Figura 12).

O planejamento estratégico de GP é um processo de

várias decisões convergentes a respeito dos talentos e
das competências necessários para atingir os objetivos
 organizacionais, em determinado período. Trata-se de
definir com antecipação quais são as características da
força de trabalho necessárias para a realização da ação
organizacional futura.
3.9. Planejamento estratégico de gestão de pessoas com base em
competências
Trata-se de um modelo mais global de atuação em que a GP está plugada nas
necessidades organizacionais mais amplas envolvendo competências essenciais e apoio
ativo e proativo aos negócios da empresa. Tudo isso para construí constantemente
vantagens competitivas.
O planejamento da GP com base em competências é feito a partir das seguintes
etapas:
1. Definição da visão de futuro e dos objetivos organizacionais a serem
alcançados em função de determinado período.
2. Definição das competências organizacionais necessárias para o alcance desses
objetivos.
3. Avaliação das competências que a organização já possui.
4. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências requeridas e as competências
possuídas pela organização.
5. Desdobramento da lacuna em termos de competências organizacionais a serem
criadas ou adquiridas.
6. Desdobramento da lacuna em termos de competências funcionais de cada área
da organização (como finanças, marketing, produção/operações/logística, GP).
7. Desdobramento da lacuna em termos de competências gerenciais ou
administrativas que cada executivo ou gerente deve possuir para lidar com sua equipe.
8. Desdobramento da lacuna em termos de competências individuais que cada
pessoa da organização deve possuir.
9. Programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) e desenvolvimento
organizacional (DO) paraa construção interna das competências requeridas.
10. Programas de recrutamento e seleção para agregar talentos na obtenção
externa das competências requeridas.
11. Avaliação constante dos resultados alcançados e retroação ao sistema.
 Nas etapas 5 a 8, os desdobramentos são classificados entre as competências que
devem ser construídas ou desenvolvidas internamente (por meio de processos de T&D e
DO) e as que devem ser adquiridas por aporte de novos talentos na organização (por
processos de agregação de talentos). Sem dúvida, o planejamento de GP, quando feito
por competências, permite uma visão mais integrada das necessidades próximas e
futuras da organização em relação ao negócio e ao futuro (Figura 14).

Assim, o planejamento estratégico de GP deve começar com o esclarecimento de

quatro questões básicas:
1. Quais são os objetivos organizacionais a alcançar?
2. Quais são as competências essenciais necessárias para alcançá-los?
3. Quais são as competências essenciais que a organização já possui?
4. Quais são as competências essenciais requeridas que a organização precisa
construir?
Em função do gap existente entre as competências possuídas e as competências
necessárias, há dois tipos de decisão a tomar:
 1. Pode-se construir e desenvolver as competências requeridas que a organização
ainda não dispõe? Então se trata de uma questão de criar e desenvolver competências
internamente, ou seja, buscar dentro da organização os talentos para neles criar e
desenvolver tais competências.
2. Pode-se adquirir externamente as competências requeridas que a organização
ainda não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar
fora da empresa e agregar os talentos que disponham de tais competências.
No primeiro caso, os processos de desenvolver pessoas são fundamentais para o
sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. No segundo caso,
os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a
organização. Isso mostra o caráter contingencial da GP. As competências dependem
sempre da criação e desenvolvimento de talentos.
Contudo, as competências organizacionais são múltiplas e complexas,
constituindo muito mais um sistema integrado do que um simples conjunto de blocos de
construção. Elas se organizam em uma hierarquia cujo desdobramento começa pelas
competências organizacionais da organização como um todo, vindo a seguir as
competências funcionais de cada uma de suas áreas (como marketing, finanças,
produção/operações, RH, tecnologia), depois as competências gerenciais ou
administrativas de cada executivo como gestor de pessoas – indo desde o presidente até
o supervisor mais elementar – e na base as competências individuais de cada
funcionário. Um sistema integrado cujo dinâmico arcabouço reúne um complexo elenco
de conhecimentos, habilidades e competências sempre pronto e disponível para
aproveitar as oportunidades que surgem no mundo dos negócios antes que os
concorrentes o façam (Figura 15).
 O desafio está em diagnosticar as competências necessárias a cada organização
para então identificar e avaliar sua presença (Figura 16).
 Mas as competências não estão soltas, quase sempre estão nas pessoas e não na
tecnologia, nem nos artefatos ou nos arquivos da empresa. Elas envolvem um extenso
portfólio de talentos e mais o envoltório que os cerca e dinamiza, como a arquitetura
organizacional, a cultura corporativa, o estilo de gestão e a modelagem do trabalho. Sem
esses elementos, que constituem o seu ambiente de trabalho, o talento se torna
impotente para realizar qualquer coisa que acrescente valor à organização. Não basta
buscar e reter talentos, é preciso proporcionar a eles o contexto básico para que possam
se desenvolver, crescer e produzir resultados que agreguem valor ao negócio da
organização.
Dessa maneira, a arquitetura e a cultura organizacional, o estilo de gestão e a
modelagem do trabalho constituem a plataforma básica e o entorno adequado para que
os talentos possam fazer acontecer. Assim, a GP requer necessariamente a intervenção
nessas quatro variáveis no sentido de proporcionar um ambiente de trabalho que
favoreça e impulsione o trabalho do talento humano. Elas são os elementos
habilitadores que incentivam e dão oportunidades ao talento. Isso faz parte do
planejamento estratégico da GP. Não basta cuidar apenas de pessoas, mas
principalmente do contexto no qual trabalham. Isso significa dimensionar
significativamente a amplitude de trabalho da GP (Figura 17).
3.10. Fatores que intervêm no planejamento operacional de GP
 Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de
RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade
e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam
fortes alterações no planejamento operacional de GP.
3.11. Níveis de atuação da gestão de pessoas
Em função do exposto, a GP pode atuar em três níveis distintos. Em cada um
desses níveis, a GP assume diferentes responsabilidades e papéis:
1. No nível operacional: ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
2. No nível tático ou intermediário: ela se transforma em consultoria interna para
apoiar e ajudar executivos e gerentes como gestores de pessoas.
3. No nível institucional ou estratégico: ela se torna facilitadora e apoiadora dos
negócios da organização.

O caminho pela frente é transformar a GP em uma futura parceira do negócio da

organização por meio de consultoria à área de negócios. Na verdade, esse caminho
poderia ser um quarto nível mais abrangente de atuação da área: a GP como facilitadora
dos negócios da organização com foco em resultados (Figura 27).
4. A VISÃO COMPORTAMENTAL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

O comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o

impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento
das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento
para melhorar a eficácia organizacional. É muito palavreado e, por isso, vamos
examinar o assunto por partes.
O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação
significa que se trata de uma especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O
que ele estuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações:
indivíduos, grupos estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para
fazer que as organizações trabalhem mais eficazmente.
Em resumo, podemos dizer que o comportamento organizacional se ocupa do
estudo sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento
afeta o desempenho organizacional. Como esse estudo está voltado especificamente
para situações relacionadas ao vínculo entre as pessoas e as organizações, enfatiza-se o
comportamento relativo a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,
desempenho e administração.
Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um dos
tópicos do comportamento organizacional, é consenso que ele inclui componentes
básicos como motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, estrutura e
processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos
de mudança, resolução de conflitos e negociação, desenho da tarefa e estresse
ocupacional.
4.1. Complementando a intuição com o estudo sistemático
Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade,
observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que
nunca tenha se dado conta disso, você ‘decifrou’ pessoas por toda a vida, observando
suas ações e tentando interpretar o que vê, ou tentando prever o que elas fariam sob
determinadas circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum
costuma induzir a erros diversos. Entretanto, você pode aprimorar essa capacidade de
previsão substituindo suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.
 A abordagem sistemática usada neste livro revelará importantes fatos e
relacionamentos de modo a fornecer uma base para realizar previsões de
comportamento mais precisas. O conceito por trás dessa abordagem é que o
comportamento não é aleatório. Na verdade, existem algumas consistências
fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, as quais podem
ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais.
Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque
permitem a previsibilidade. O comportamento é geralmente previsível e o estudo
sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas.
Quando usamos o termo estudo sistemático, queremos dizer que observamos os
relacionamentos, tentando atribuir causas e efeitos e baseando as conclusões em
evidência científica — ou seja, em dados colhidos sob condições controladas, medido e
interpretado de maneira rigorosa. (Ver Apêndice A para uma revisão básica de métodos
de pesquisa usados em estudos na área de comportamento organizacional.)
A administração baseada em evidências complementa o estudo sistemático ao
basear as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. Por exemplo,
gostaríamos que os médicos tomassem decisões sobre o tratamento do paciente com
base nas últimas evidências científicas. A administração baseada em evidências
argumenta que os gestores devem fazer o mesmo, tornando-se mais científicos no modo
como pensam sobre os problemas administrativos. Por exemplo, um administrador tem
de resolver um problema gerencial, pesquisa sobre a melhor evidência disponível e
aplica a informação relevante à pergunta ou ao caso em mãos. Talvez você pense que
seja difícil argumentar contra isso (qual administrador argumentaria que as decisões não
deveriam ser baseadas nas evidências?), mas a maior parte das decisões gerenciais ainda
é feita ‘às pressas’, com pouco ou nenhum estudo sistemático.17
O estudo sistemático e a administração baseada em evidências acrescentam algo à
intuição, ou àquele ‘instinto’ sobre o que ‘move’ as demais pessoas (e nós mesmos).
Evidentemente, a abordagem sistemática não significa que aquilo que você aprendeu de
maneira não sistemática esteja necessariamente errado. Como defende Luiz Seabra,
sócio-fundador da Natura: “Acredite em sua intuição — mesmo contra-argumentos
racionais”. Entretanto, se tomamos todas as decisões por meio da intuição ou do
instinto, é bem provável que estejamos trabalhando com informações incompletas —
como tomar uma decisão sobre investimentos com apenas metade dos dados.
 Confiar na intuição pode ser pior porque temos a tendência de superestimar a
exatidão do que achamos que sabemos. Uma pesquisa recente revelou que 86 por cento
dos gestores achavam que sua organização estava tratando bem os funcionários, mas
apenas 55 por cento dos funcionários achavam que eram bem tratados. Pesquisas com
gerentes de recursos humanos também mostraram que muitos gerentes possuem uma
opinião de ‘senso comum’ no que se refere a uma gestão eficaz, que é refutada por
diversas evidências empíricas.
Encontramos um problema semelhante quando procuramos conhecimento
administrativo nos negócios e na mídia popular. A imprensa de negócios tende a ser
dominada por modismos. Como um jornalista colocou: “De tempos em tempos, novas
empresas obtêm sucesso e são meticulosamente analisadas para se descobrir algumas
verdades implícitas que possam revelar. Mas, em geral, não há verdade implícita; as
empresas simplesmente estão no lugar certo na hora certa”.18 Apesar de tentarmos
evitar, é possível que venhamos a cair nessa armadilha. Não é que as reportagens da
imprensa de negócios estejam totalmente erradas; mas, sem uma abordagem sistemática,
é difícil separar o trigo do joio.
Não estamos aconselhando que jogue pela janela sua intuição ou as notícias da
imprensa especializada. Nem estamos argumentando que a pesquisa esteja sempre certa.
Pesquisadores cometem erros também. O que estamos aconselhando é usar a evidência
o máximo possível no intuito de alimentar com novas informações sua intuição e
experiência. Essa é a promessa do comportamento organizacional.
4.2. Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional
Nas ciências físicas — química, astronomia, física etc. — existem leis que são
consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isso permite aos
cientistas generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança
para consertar um satélite no espaço. Mas, como foi bem observado por um competente
pesquisador do comportamento, “Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”.
Os seres humanos são complexos e poucos princípios simples e universais explicam o
comportamento organizacional. Como somos todos diferentes, a possibilidade de fazer
generalizações simples e precisas é muito limitada. Duas pessoas geralmente reagem de
maneira diferente a uma mesma situação, como pode ser observado no caso introdutório
da AmBev, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações diversas. Nem
todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o comportamento delas em um culto
religioso é diferente daquele mostrado em um churrasco.
 Isso não significa, evidentemente, que não podemos dar explicações
razoavelmente precisas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Mas
significa que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições
situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as
condições z (as variáveis contingenciais). A ciência do comportamento organizacional
se desenvolveu utilizando conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas
situações, pessoas ou grupos. Por exemplo, os estudiosos do comportamento
organizacional evitam afirmar que todos gostam de trabalhos complexos e desafiadores
(conceito geral). Por quê? Porque nem todos querem um trabalho com desafios.
Algumas pessoas preferem a rotina em vez de variedades, ou o simples em vez do
complexo. Um trabalho interessante para uma pessoa pode não o ser para a outra, ou
seja, o atrativo do trabalho depende da pessoa que o realiza.
4.3. Desafios e oportunidades no campo do comportamento
organizacional
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para
os gestores como nos dias de hoje. Examinemos rapidamente as enormes mudanças que
estão ocorrendo nas organizações. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez
mais mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o
downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de
lealdade que prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada
está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas
mudanças. A grave crise financeira internacional trouxe para o primeiro plano os
desafios de administrar pessoas e trabalhar com elas durante tempos incertos.
Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os
administradores
Utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos
alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos gestores, para os quais o estudo do
comportamento organizacional oferece soluções — ou, pelo menos, algumas ideias que
possam resultar em soluções.
4.3.1. Administrando a diversidade da força de trabalho
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações
hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para
descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se
concentra nas diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de
trabalho focaliza as diferenças entre as pessoas em um determinado país.
A diversidade da força de trabalho reconhece que a força de trabalho é constituída
por trabalhadores de ambos os sexos, de várias raças e etnias, de diversas gerações, com
habilidades físicas e psicológicas distintas, e com diferentes orientações sexuais. Uma
força de trabalho diversificada inclui mulheres, negros, minorias étnicas, deficientes
físicos, pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou
uma questão importante em todo o mundo. Os executivos no Canadá e na Austrália, por
exemplo, foram obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A
‘nova’ África do Sul se caracteriza por um número cada vez maior de negros em cargos
importantes tanto na área técnica quanto na administrativa. As mulheres,
tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal remunerados no Japão, agora
estão galgando posições de chefia
4.3.2. Melhorando o atendimento ao cliente
Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar
os clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do
comportamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a
criação de tais culturas — aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis,
acessíveis, bem informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e
dispostos a fazer o que for possível para agradá-los.
4.3.3. Melhorando as habilidades humanas
Na medida em que você avançar no estudo, encontrará conceitos e teorias
relevantes que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.
Além disso, você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu
trabalho. Por exemplo aprenderá uma variedade de formas para motivar pessoas,
técnicas para melhorar as suas habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho
mais eficazes.
4.3.4. Estimulando a inovação e a mudança
As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar
a arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações
que mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a
concorrência, colocando um constante fluxo de produtos e serviços inovadores no
mercado. A rede de pizzarias Domino’s acabou com a existência de milhares de
pequenas pizzarias cujos dirigentes acharam que podiam continuar fazendo o ‘de
sempre’.
Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da
inovação e da mudança ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio para os
administradores é estimular a criatividade de seus funcionários e sua tolerância à
mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece uma grande variedade de
ideias e técnicas para alcançar essas metas
4.3.5. Trabalhando em organizações interconectadas
A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem
juntas mesmo que estejam em localidades distantes uma da outra. Profissionais
autônomos podem se comunicar pelo computador com várias partes do mundo e mudar
de emprega dor à medida que a demanda por seus serviços se modifica. Programadores
de software, designers gráficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e
pesquisadores são alguns exemplos de profissionais que trabalham em casa ou em
outras localidades.
O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do
tradicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-
line são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os
indivíduos estão fisicamente presentes em um único local. Como cada vez mais as
pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes de computadores, os
administradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do comportamento
organizacional pode ser útil para esse fim
O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do
tradicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-
line são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os
indivíduos estão fisicamente presentes em um único local.
Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das
redes de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades. O
estudo do comportamento organizacional pode ser útil para esse fim.

4.3.6. Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional

O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de segunda à

sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove horas claramente definidas. Isso
não acontece mais hoje com grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se
queixam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho
e à vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse. Ao mesmo
tempo, no entanto, o ambiente de trabalho atual oferece oportunidades para que os
funcionários criem e estruturem seus papéis na empresa.
Como surgem os conflitos trabalho versus vida pessoal? Em primeiro lugar, a
criação de organizações globais significa que o mundo nunca dorme. A qualquer hora,
em qualquer dia, funcionários da Vale estão trabalhando em algum lugar. A necessidade
de consultas a colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz que os
funcionários das empresas globais precisem estar ‘à disposição’ 24 horas por dia. Em
segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os profissionais liberais e
técnicos façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti — mas também
significa que muitos sintam que nunca se desligam de fato do escritório. O terceiro fator
é que as empresas estão pedindo a seus funcionários que trabalhem mais tempo.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de
suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os
trabalhadores desejam empregos com maior flexibilidade de horários para que eles
possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais
Na verdade, esse equilíbrio tornou-se uma prioridade mais importante para os
trabalhadores do que a segurança no emprego. A próxima geração parece ter
preocupações semelhantes. A maioria dos estudantes universitários declara que o
equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é a sua principal meta na carreira profissional.
Eles querem ter ‘uma vida’ além de ter um emprego. As organizações que não
conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equilíbrio encontrarão dificuldades
crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e motivados.
4.3.7. Melhorando o comportamento ético
Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de
produtividade dos trabalhadores e brutal competição, não surpreende que muitos
funcionários se sintam pressionados para quebrar algumas regras, dar ‘um jeitinho’ ou
entregar-se a outras práticas questionáveis.
Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de
natureza ética, em que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles
devem, por exemplo, denunciar publicamente as atividades ilegais que descobrirem
dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar
na boa avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles
se permitem fazer ‘politicagem’ para impulsionar sua carreira?
O que define o comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido.
Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os
trabalhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos
eleitos incluem gastos pessoais em sua conta corporativa ou aceitam suborno;
executivos de sucesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas
opções de ações; e administradores de universidades fazem ‘vista grossa’ quando os
treinadores de atletas convencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos
fáceis, e não nos necessários para a graduação, para continuar a receber bolsa de
estudos. Quando flagradas no delito, essas pessoas dão desculpas do tipo ‘todo mundo
faz isso’ ou ‘você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia’. Determinar a
maneira correta de se comportar é especialmente difícil em uma economia global, pois
culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre certos aspectos éticos. O tratamento
justo dos funcionários em tempos de depressão econômica varia consideravelmente de
uma cultura para outra, por exemplo.
O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus
funcionários, onde estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau
possível de ambiguidade em relação ao que é um comportamento certo ou errado. As
empresas que possuem um compromisso ético forte, incentivam seus funcionários a se
comportar de maneira íntegra e as que oferecem uma liderança ética sólida podem
influenciar na decisão dos empregados de agir de maneira ética
4.4. As variáveis dependentes
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou
prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes
básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto enfatizam a
produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais
recentemente, os desvios de comportamento no ambiente de trabalho e o
comportamento de cidadania organizacional foram incluídos nessa lista. Faremos uma
breve revisão de cada uma delas.
Produtividade, uma organização é produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível.
Assim, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia como com a
eficiência.
 Um hospital é eficaz quando consegue atender com sucesso às necessidades de
sua clientela. E é eficiente quando faz isso com baixo custo. Se o hospital consegue
obter um resultado melhor de seus funcionários, reduzindo a média de dias de
internação dos pacientes ou aumentando o número de atendimentos diários, dizemos
que ele ganhou eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de
vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de
alcançar essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência
organizacional incluem o retorno do investimento, o lucro sobre o faturamento e a
produção por hora trabalhada.
Absenteísmo: O absenteísmo, o não comparecimento do funcionário ao trabalho,
constitui um grande ônus e uma dor de cabeça.
Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus
objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é
interrompido e decisões importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que
dependem da produção na linha de montagem, o absenteísmo é mais que uma
interrupção: ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até
na completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em
qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.
Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não. Nas situações em que o
profissional precisa estar sempre atento — cirurgiões e pilotos de avião são bons
exemplos —, será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho. Um acidente
poderia ser desastroso. Mas essas situações são claramente atípicas. Na maior parte das
vezes, podemos pressupor que o benefício proveniente do absenteísmo seja muito baixo.
Rotatividade: Rotatividade é a saída permanente de pessoal da organização,
voluntária ou involuntariamente.
Um alto índice de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento,
seleção e treinamento. Mas será que esses custos são muito altos? Muito mais do que se
imagina. O custo de substituição de um programador ou analista de sistemas para uma
empresa de tecnologia da informação nos Estados Unidos é de aproximadamente 65 mil
reais. O custo da substituição de um balconista em uma loja de varejo fica em torno de
20 mil reais.47 Um alto índice de rotatividade causa uma ruptura na eficiência da
organização, pois quando pessoas experientes e treinadas vão embora da empresa, é
necessário encontrar substitutos para assumir posições de responsabilidade.
 Mas a rotatividade quase sempre implica perda de pessoas que a organização não
gostaria de perder. Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda
de pessoal valioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando o desempenho da
organização.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho: Levando-se em conta o custo
de absenteísmo e rotatividade dos funcionários, cada vez mais acadêmicos de
comportamento organizacional estão estudando esses comportamentos como
indicadores de desvio de conduta no trabalho.
Podemos definir desvio de comportamento no ambiente de trabalho (também
chamado comportamento antissocial ou incivilidade no trabalho) como o
comportamento que viola as normas importantes da organização e, ao fazê-lo, ameaça
tanto o próprio bem-estar como o de seus membros.
O desvio de comportamento no ambiente de trabalho é uma resposta à
insatisfação, e os funcionários expressam essa insatisfação de várias formas. Controlar
esse comportamento pode ser ineficiente, a menos que se chegue às raízes do problema.
Cidadania organizacional: Comportamento da cidadania organizacional é
discricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que
ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização.
As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que
seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No
mundo empresarial dinâmico de hoje, onde as tarefas são cada vez mais realizadas em
equipe e onde a flexibilidade é crítica, os funcionários que adotam um comportamento
de ‘bons cidadãos’ ajudam os colegas em suas equipes, oferecem-se voluntariamente
para tarefas extraordinárias, evitam conflitos desnecessários, respeitam as leis e
regulamentos e são tolerantes com aborrecimentos e imposições ocasionais relacionados
ao trabalho.
As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não
constam de suas tarefas formais. Evidências mostram que as organizações que possuem
esse tipo de trabalhadores apresentam um melhor desempenho.53 Consequentemente, o
estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de
cidadania organizacional como uma variável dependente.
Satisfação no trabalho: A última variável dependente que analisaremos será a
satisfação no trabalho, o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação
ao seu trabalho. Diferentemente das cinco variáveis anteriores, a satisfação no trabalho é
mais uma atitude do que um comportamento. Por que, então, ela é considerada uma
variável dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores
de desempenho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do
comportamento organizacional.
A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os
insatisfeitos foi uma doutrina básica entre os administradores e acadêmicos durante
anos, apesar de somente agora as pesquisas começarem a apoiar essa teoria. Evidências
empíricas mostram que os funcionários mais satisfeitos e tratados de maneira justa têm
mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania organizacional que supera
suas funções, e que dissemos ser de vital importância no mundo corporativo atual.
Pode-se argumentar que as sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar
não apenas com o aspecto quantitativo — ou seja, alta produtividade e bens materiais
—, mas também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores
humanistas sustentam que a satisfação é um objetivo legítimo para uma organização.
Eles dizem que a satisfação não só está inversamente ligada ao absenteísmo e à
rotatividade, mas que as organizações também têm a responsabilidade de oferecer
empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a
satisfação no trabalho seja mais uma atitude do que um comportamento, os
pesquisadores do comportamento organizacional a consideram um importante variável
dependente.
4.5. As variáveis independentes
Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da
rotatividade, do desvio de comportamento no ambiente de trabalho, da cidadania
organizacional e da satisfação no trabalho? Nossa resposta a essa questão nos leva às
variáveis independentes, as supostas causas de algumas mudanças em uma variável
dependente.
O primeiro nível do nosso modelo de comportamento organizacional é o
comportamento individual, portanto examinaremos primeiro as variáveis independentes
no nível individual.
Variáveis no nível individual: Já foi dito que “os administradores, ao contrário dos
pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e não novos — seres humanos que
já foram trabalhados por outros anteriormente”. Quando as pessoas entram em uma
organização, elas se assemelham a carros usados. Cada uma é diferente das demais.
Algumas têm ‘baixa quilometragem’ — foram tratadas carinhosamente e pouco
expostas à força dos elementos. Outras são ‘malhadas’, tendo passado por algumas
estradas difíceis. Essa metáfora indica que as pessoas entram para as organizações com
características que influenciam seu comportamento no trabalho. As mais óbvias são os
pessoais ou biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de
personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e atitudes; e seus níveis básicos de
capacitação. Essas características podem ser muito pouco alteradas pelo esforço de
gerenciamento. Discutiremos cada um desses fatores — características biográficas,
habilidades, valores, atitudes, personalidade e emoções — como variáveis
independentes.
Existem outras quatro variáveis no nível individual que afetam o comportamento
dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação.
Variáveis no nível de grupo: A complexidade de nosso modelo aumenta quando
compreendemos que o comportamento das pessoas em um grupo é mais do que a soma
dos indivíduos agindo cada um a seu modo. Portanto, o próximo passo para a
compreensão do comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos
grupos. O Capítulo 9 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica do
comportamento grupal e discute como as pessoas em um grupo são influenciadas pelos
padrões de comportamento que se espera delas, o que o grupo considera aceitável e o
grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros. Tradução do nosso
entendimento sobre os grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. Veremos
como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis
de conflito afetam o comportamento do grupo.
Variáveis no nível de sistema organizacional: O comportamento organizacional
alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso
conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma
que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também
é mais que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, sua
cultura interna, as políticas e práticas de recursos humanos, além das mudanças e
estresse, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.

Referências bibliográficas
Robbins, Stephen P., 1943- Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins,
Timothy A. Judge, Filipe Sobral ; [tradução Rita de Cássia Gomes]. -- 14. ed. -- São
Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010