Manual - Organização Do Trabalho

Volume
Gestão da Produtividade e da Qualidade

15
Colecção:
Dina Teixeira
Organização do
Trabalho
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
Organização do Trabalho
Ficha Técnica
Título Organização do Trabalho

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade
Volume 15
Autor Dina da Conceição da Fonseca B. Teixeira
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Apoios Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico, Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Design e Paginação
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social
ii
Índice
Pág.
Capítulo 1
Evolução da Organização do Trabalho 1
1.1. Conceitos Básicos 1
1.2. Abordagens Clássicas 2
1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho 2
1.2.2. Teoria Clássica da Administração 8
1.3. Abordagens Comportamentais 10
1.3.1. Teoria das Relações Humanas 11
1.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg 13
1.4. Abordagens Sociotécnicas 15
Questões para discussão 17
Capítulo 2
Concepção do Trabalho 18
2.1 Conceitos Básicos 18
2.2. Ideias Base na Concepção do Trabalho 21
2.2.1. Procedimentos Básicos 24
2.3. Instrumentos de Análise do Trabalho 25
2.3.1. Gráficos de Análise 26
2.3.2. Mapas de Therblig 27
2.3.3. Cartas SIMO 31
2.3.4. Análise de Trabalho não Repetitivo 33
2.3.5. Outras Técnicas de Análise 34
Capítulo 3
Tecnologias de Produção 36
3.1. Conceitos Básicos 36
3.2. Tecnologia de Produção 38
3.2.1. Produção Integrada por Computador 39
3.3. Produção de Serviços 42
3.3.1. Organização de Serviços 43
3.4. Organização Departamental 44
3.4.1. Projecto Departamental 46
3.4.2. Interdependência do Fluxo de Trabalho entre Departamentos 48
Capítulo 4
Ergonomia no Local de Trabalho 51
4.1. Introdução 51
4.2. Definição de ergonomia 52
4.3. Classificação de ergonomia 53
4.4. Estudo e Análise Ergonómica de um Posto de Trabalho 56
iii
4.4.1. Fadiga 58
4.4.2. Princípios de Economia e Movimentos 59
4.4.3. Postura e força 65
4.4.4. Manipulação e transporte de cargas 67
4.5. Ergonomia e novas tecnologias 71
4.6. Interacção do Homem com as novas tecnologias 72
77
Bibliografia
iv
Índice de Figuras
Pág.
Figura 1: Plano de incentivo salarial 7

Figura 2: Supervisão funcional de Taylor 8
Figura 3: Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol 11
Figura 4: Teoria dos dois factores de Herzberg 14
Figura 5: Modelo da abordagem sociotécnica 15
Figura 6: Descentralização de poderes de decisão 20
Figura 7: Decomposição de uma operação 23
Figura 8: Gráfico de actividades homem/máquina 26
Figura 9: Gráfico de actividades de uma equipa 27
Figura 10: Símbolos therblig 28
Figura 11: Simograma de duas mãos 32
Figura 12: Processo de transformação numa empresa 37
Figura 13: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos 38
Figura 14: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos 39
Comparação entre as características organizacionais associadas à
Figura 15: 42
produção em massa e à CIM
Configuração e características estruturais das organizações de
Figura 16: 43
serviços vs organizações de produtos
Figura 17: Estrutura para tecnologias departamentais 45
Figura 18: Relação entre tecnologia departamental e características estruturais 47
Figura 19: Classificação da interdependência e implicações de gestão 49
Figura 20: Classificação de ergonomia 54
Figura 21: Operações com ambas as mãos 60
Figura 22 Zonas de trabalho 61
Figura 23 Zonas de trabalho 62
Figura 24 Um lugar par cada coisa 63
Figura 25 Utilização da força de gravidade 64
Figura 26 Exemplo de postura a ser adoptada 67
Figura 27 Equipamento ergonómico 72
v
Capítulo 1
Evolução da Organização do Trabalho
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
 Identificar os fundamentos da chamada Administração Científica e
compará-los com os fundamentos da Teoria Clássica da Administração;
 Identificar a exagerada ênfase na estrutura da organização como base para
o alcance da eficiência;
 Mostrar a importância do factor psicológico e sociológico sobre o ser
humano enquanto elemento da organização;
1.1. Conceitos Básicos
A organização do trabalho é nos dias de hoje um dos parâmetros de medição de

eficiência e eficácia dos trabalhadores das empresas. É importante ter consciência de um
estabelecimento adequado de critérios de actuação e da hierarquização das tarefas a
executar segundo critérios e uma planificação atempada do trabalho e dos timings de
actuação conduzem a total eficácia profissional.
Existem diferentes abordagens feitas à organização e concepção do trabalho, que podem

ser agrupadas em três categorias:
Abordagens clássicas;
Abordagens comportamentais;
Abordagens sociotécnicas.
1
1.2. Abordagens Clássicas
No início do século XX foi desenvolvido um conjunto de actividades que pretendiam

levar as organizações a funcionar de uma forma tão racional e eficiente quanto possível.
A eficiência surgia assim como principal critério pelo qual se deveriam pautar as
organizações. Para atingir a eficiência, deveriam ser utilizados procedimentos
administrativos racionais e tornava-se necessária a existência de regras de coordenação
das diferentes actividades organizacionais.
1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho
A primeira abordagem clássica surgiu nos Estados Unidos da América, Teoria da Gestão
Científica do Trabalho, desenvolvida pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856 –
1915). Taylor teve inúmeros seguidores entre os quais Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e
Barth. A sua principal preocupação foi tentar eliminar o desperdício e as perdas
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através da
aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Taylor veio de uma família de princípios rígidos e foi educado dentro de uma
mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Nos seus primeiros estudos,
contactou directamente com os problemas sociais e empresariais decorrentes da
Revolução Industrial. Iniciou a sua vida profissional como operário, em 1878, na
Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Taylor iniciou as suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a administração geral. A sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima e das partes para o todo.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop

Management, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do
trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time
2
Study). Taylor começou pelo nível mais baixo da organização decompondo os

movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os gradualmente. Verificou que o
operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à
produtividade percebesse que ganharia tanto como um colega menos interessado e
produtivo, acabaria por se desinteressar e não produzia de acordo com a sua
capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que
produzisse mais.
O objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter
baixos custos unitários de produção;

Chiavenato (1987)
Para conseguir esse objectivo, a administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa e experimentais, a fim de formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controlo das operações fabris. Os empregados devem ser
cientificamente instruídos para aperfeiçoarem as suas aptidões e, executarem um serviço
ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.
Por último, uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada pela administração e os
trabalhadores.
Mais tarde concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada
de uma estrutura geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus
princípios. Taylor assegurava ainda que as indústrias da sua época padeciam de três tipos
de problemas.
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários;
2. Desconhecimento, pela equipa de gestão, das rotinas de trabalho
e do tempo necessário para a sua realização;
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Chiavenato (1987)
3
Apesar da sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o

operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor preocupou-se em criar um
sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência
empresarial.
Segundo esta teoria, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve dar lugar ao planeamento e o
empirismo à ciência.
O facto de Taylor ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho,
inclusive dos tempos e movimentos, de ter sido ele que estabeleceu padrões precisos de
execução, que treinou o operário, que especializou o pessoal, inclusive o de direcção, que
instalou uma sala de planeamento, eleva-o a uma altura não comum no campo da
organização.
Para Taylor as bases de aplicação da Administração Científica são:
Estudo de tempo e padrões de produção;
Supervisão funcional;
Padronização de ferramentas e instrumentos;
Planeamento das tarefas e cargos;
Princípio da execução;
Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar
tempo;
Fichas de instrução de serviço;
Ideia de tarefa, associada a prémios de produção pela sua
execução eficiente;
Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado
na manufactura;
Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Chiavenato (1987)
4
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar tarefas do trabalho

através da observação dos companheiros vizinhos. Essa observação levava a diferentes
maneiras e métodos de realizar a mesma tarefa, e a uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.
Como entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho há sempre

um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os restantes, estes
métodos e instrumentos podem ser melhorados através de uma análise científica do
trabalho associada à determinação de tempos e movimentos em vez de ficar ao critério
de cada operário.
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos
operários era o estudo de tempos e movimentos. Verificou que o trabalho pode ser
executado melhor e de forma mais económica através da análise do trabalho, ou seja, da
divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação
ou tarefa.
Os movimentos inúteis eram eliminados. Os movimentos úteis eram simplificados,

racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar uma economia
de tempo e de esforço ao operário.
O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de

trabalho do operário e a fixação do tempo padrão para a execução das operações e
tarefas trouxe outras vantagens, tais como:
1. Eliminar movimentos inúteis;
2. Tornar mais racional a selecção e formação de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário;
4. Distribuir uniformemente o trabalho;
5. Ter uma base uniforme para os salários;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário.
Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor
no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Foi o
responsável pela introdução do estudo de tempos e movimentos dos operários como
5
técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente

os métodos de Taylor passando posteriormente a desenvolver as suas próprias técnicas.
Chegou à conclusão de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a movimentos
elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth), para definir os
movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer. Por exemplo, a tarefa de
colocar parafusos pode representar sete movimentos elementares:
Pegar no parafuso;
Transportá-lo até à peça;
Posicioná-lo;
Pegar na chave de fenda até ao parafuso;
Utilizar a chave de fenda;
Colocar a chave de fenda no lugar inicial.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos procurava encontrar-se

a melhor maneira (the best way) de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do
operário.
Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:
1. Evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

2. Executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os
movimentos úteis;
3. Dar a esses movimentos seleccionados uma seriação apropriada (princípios de

economia de movimentos).
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para

uma total reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos
desnecessários e economizando energia e tempo. Uma consequência do estudo dos
tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário, a fim de
elevar a produtividade.
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais económica
através da subdivisão das tarefas chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa
6
deveria limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto,
cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas
simples e elementares, para se ajustar aos padrões descritos e às normas de desempenho
estabelecidas pelo método.
Uma vez analisado o trabalho, realizadas as tarefas e padronizado o tempo para a sua
execução, seleccionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método
estabelecido, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse
dentro dos padrões de tempo previsto. Para alcançar a colaboração do operário, Taylor
e os seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais ou prémios de
produção (figura 1).
Prémio de
produção
Remuneração
100% 110%
Peças produzidas e nível de eficiência

Figura 1: Plano de incentivo salarial
Fonte: (adaptado de Chiavenato, 1987)
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e

não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão
funcional, que corresponde à existência de diversos supervisores, cada qual especializado
em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa apenas à sua
especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade é relativa e parcial (figura
2).
7
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

produção manutenção qualidade
Operário Operário Operário Operário

A B C D
Figura 2: Supervisão funcional de Taylor
1.2.2. Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a Administração

Científica, em 1916 surgia na França, a chamada Teoria Clássica da Administração,
desenvolvida por um engenheiro francês, Henry Fayol (1841 – 1925), a quem já
chamaram “o pai da moderna teoria da gestão”, não por ter sido o primeiro a
investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo.
Esta teoria caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir
para ser eficiente. Nesta teoria partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para
garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas. Fayol
partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma
abordagem anatómica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e
concreta de Taylor.
Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades ou funções fundamentais.
8
Função administrativa
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Função técnica
Função comercial
Função financeira
Função contabilística
Função de segurança
A função administrativa engloba os elementos da administração ou seja, as funções do

administrador. Os elementos da administração constituem o chamado processo
administrativo e estão associadas ao trabalho do gestor, qualquer que seja o nível em
que este se encontre.
Embora Fayol considere administração como sinónimo de organização, ele faz uma
profunda distinção entre ambos os conceitos. Para ele administração é constituída por
vários elementos e da qual a organização é uma das partes. A organização pode ser
usada com dois significados distintos.
a. Usada como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre
si para alcançar objectivos específicos. Nesta perspectiva a organização pode
ainda ser entendida como formal (baseada numa organização do trabalho
racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum
critério estabelecido por quem tem poder de decisão) ou informal (emerge
espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização
formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos);
b. Usada como função administrativa e parte do processo administrativo e parte
do processo administrativo (como a previsão, comando, coordenação e
controlo).
Segundo Fayol existem catorze princípios gerais da gestão (administração).
9
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia de comando
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de equipa
A teoria clássica da administração preocupa-se essencialmente com a estrutura e com a

forma da organização. Neste sentido concebe a organização em termos de estrutura,
forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre
essas partes. Limita-se apenas aos aspectos da organização formal.
Para esta teoria, os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo (da
direcção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise) (figura 3).
1.1. Abordagens Comportamentais
Em meados do século XX surgem críticas à abordagem clássica do trabalho,

considerando que essa forma de concepção do trabalho aumentava a produtividade sem
a contabilização dos custos humanos que lhe estavam associados.
10
Presidência A
Direcção B C
Gestão D E
Chefia F G
Supervisão H I
Figura 3: Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol
1.3.1. Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência
imediata das conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo (1880 – 1948) e seus colaboradores. Foi essencialmente um movimento de reacção
e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à

desumanização surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos
quais os trabalhadores deveriam forçosamente ser submetidos.
As principais origens desta teoria são as seguintes:

Necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica;
Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e
a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicação à organização industrial;
Conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
11
coordenação de Elton Mayo pondo em xeque os principais postulados da teoria

clássica da administração.
A experiência de Hawthorne tentava verificar a correlação entre produtividade e

iluminação do local de trabalho dentro dos pressupostos básicos de Taylor e Gilbreth.
Procurava saber até que ponto a produtividade estava relacionada com o nível de
iluminação do ambiente de trabalho. A administração científica salientava que as
condições de trabalho influenciam a produtividade, principalmente pelo facto de
reduzirem a fadiga do operário.
Pouco tempo antes de 1923, Mayo conduzira uma pesquisa numa indústria têxtil que
tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal muito elevada (cerca de 250%) e
tinha tentado várias formas de incentivos, mas sem resultados. Inicialmente, Mayo
introduziu um intervalo de descanso, deixou ao critério dos empregados a decisão de
quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco
tempo, surgiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal
diminuiu.
Mais tarde, em 1927, foi iniciada uma experiência numa fábrica da Western Electric
Company, localizada em Chicago no bairro de Hawthorne, que procurava determinar
a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida através
da produção. Esta experiência coordenada por Elton Mayo estendeu-se também ao
estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e dos efeitos das
condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Os responsáveis pelo estudo verificaram que os resultados desta experiência eram

prejudicados por variáveis de natureza psicológica e não encontraram uma relação
directa entre o efeito da iluminação e o rendimento dos operários. Verificaram ainda a
existência de outras variáveis, difíceis de isolar. Um dos factores descobertos foi o factor
psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as suas suposições
pessoais.
As conclusões obtidas com esta experiência permitiram introduzir novas variáveis ao

dicionário da administração de entre as quais se destaca:
12
A integração social e o comportamento social dos empregados;
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas
formas de recompensas e sanções não materiais;
O estudo de grupos informais e da chamada organização informal;
O despertar para as relações humanas dentro das organizações;
A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento
das pessoas;
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que
os realizam e executam.
Pelo que se torna necessário conciliar duas funções básicas da organização: a função
económica cujo objectivo era produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio
externo e a função social cujo objectivo era distribuir
1.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg
A teoria dos dois factores, desenvolvida na década de 50 do século XX por Frederick

Herzberg, um psicólogo norte-americano, coloca a tónica no significado do trabalho em
si mesmo, como factor de motivação e satisfação do trabalhador. Segundo esta teoria
existem dois factores que permitem compreender o comportamento das pessoas no
desempenho da sua actividade profissional (figura 4).
a) Factores higiénicos ou factores extrínsecos localizados no ambiente que rodeia as

pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham o seu
trabalho. De acordo com o trabalho desenvolvido por Herzberg, quando os
factores higiénicos são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, uma vez que eles não conseguem elevar de forma permanente a
satisfação e, quando a elevam não a conseguem manter por muito tempo.
Quando estes factores são péssimos, eles provocam a insatisfação dos
13
empregados. Os factores higiénicos apenas evitam a insatisfação mas não

provocam a satisfação.
- +
Não Satisfação
Factores Motivacionais
Satisfação
Factores Higiénicos Não

Insatisfação
Satisfação
- +
Figura 4: Teoria dos dois factores de Herzberg
b) Factores motivacionais ou factores intrínsecos, estão relacionados com o

conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes
factores são controlados pelo indivíduo, pois estão relacionadas com aquilo que
ele faz. Envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional, necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o
indivíduo executa no desempenho das suas funções. Quando estes factores são
óptimos provocam a satisfação das pessoas, quando são precários evitam a
satisfação.
Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos
referem a subjectividade e a pouca aplicabilidade a todos os elementos da organização. É
criticado o facto de esta teoria focar essencialmente o nível de satisfação e não o
desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.
14
1.2. Abordagens Sociotécnicas
Neste tipo de abordagem as componentes técnicas e sociais são integradas e interligadas

porque para se perceber o funcionamento de uma organização deve conhecer-se o seu
contexto social. Uma vez que existe uma interacção permanente entre o contexto em
mudança e a organização técnica do trabalho, são necessárias revisões permanentes da
situação.
A parte social da abordagem refere-se às pessoas e grupos que trabalham em

organizações e ao modo como o trabalho é organizado e coordenado. A parte técnica
da abordagem diz respeito às matérias-primas, ferramentas, máquinas e processos
utilizados para converter as entradas organizacionais em produtos.
A figura 5 ilustra os três principais componentes da abordagem sociotécnica. O sistema

social inclui todos os elementos humanos – como comportamentos individuais e em
equipa, cultura organizacional, práticas administrativas e grau de abertura na
comunicação – que podem influenciar o desempenho do trabalho. O sistema técnico
diz respeito ao tipo de tecnologia de produção, o nível de interdependência, a
complexidade das tarefas.
Sistema social Sistema técnico
Projecto para a
Comportamentos optimização Tipo de tecnologia de
individuais e de equipa; conjunta produção;
Cultura organizacional e Nível de
de equipa; interdependência;
Papéis de trabalho,
Práticas de gestão; Contexto físico do
tarefas, fluxo de
Estilo de liderança; trabalho;
trabalho
Grau de abertura da Complexidade do
Metas e valores
comunicação; processo de produção;
Qualificações e
Necessidades e desejos Natureza das matérias-
habilidades
individuais. primas;
Tempo.
Figura 5: Modelo da abordagem sociotécnica

Fonte: (adaptado de Cummings, 1998)
15
O objectivo da abordagem sociotécnica é projectar a organização para a optimização

conjunta, o que significa que uma organização apenas funcionará melhor quando os
seus sistemas sociais e técnicos forem projectados para atender às respectivas
necessidades.
Projectar a organização para atender a necessidades humanas e ignorar o sistema

técnico, ou mudar a tecnologia para melhorar a eficiência ignorando as necessidades
humanas podem inadvertidamente provocar problemas de desempenho.
A abordagem sociotécnica tenta encontrar um equilíbrio entre o que os trabalhadores

desejam e necessitam e os requisitos técnicos do sistema de produção e organização.
16
Questões para discussão
1. Comente os princípios da Administração de Taylor.
2. Em que consiste a divisão do trabalho e especialização do operário?
3. Identifique e caracterize as funções essenciais da empresa, segundo a Teoria

Clássica.
4. Quais as origens da Teoria das Relações Humanas?
5. Apresente as diferenças e semelhanças entre a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas.
17
Capítulo 2
Concepção do Trabalho
 Definir os princípios para gerir e organizar o trabalho.
 Analisar a existência de períodos produtivos e improdutivos na realização
de um trabalho.
 Caracterizar os instrumentos de análise de trabalho.
2.1. Conceitos Básicos
Independentemente das diferentes abordagens utilizadas pela organização, existem

alguns princípios considerados fundamentais para gerir e organizar o trabalho, que são:
O principal factor são as pessoas;
Distinguir o fundamental do acessório;
Comunicar eficazmente;
Delegar;
Gestão por Objectivos;
Ligar o trabalho à tarefa;
Existência de responsáveis;
Formar.
18
O principal factor são as pessoas: dizer que o principal factor para gerir e organizar o
trabalho são as pessoas é dizer que a organização é uma equipa de pessoas.
Contrariamente a outros recursos utilizados pela organização as pessoas devem ser
vistas como talentos criativos com necessidades, desejos e objectivos que pretendem ver
satisfeitos, que reagem de forma diferente de acordo com o estilo de liderança
adoptado.
Distinguir o fundamental do acessório: é necessária a separação do acessório e

fundamental porque a não separação destes dois conceitos implica uma deficiente
definição de objectivos que provavelmente se irá reflectir nos resultados organizacionais.
Comunicar eficazmente: para que se transmita às pessoas a informação necessária e de

forma clara é necessário saber comunicar. Mais importante do que transmitir uma
grande quantidade de informação é saber transmiti-la de forma adequada.
Reduzir o número de intervenientes no processo de comunicação pode ser benéfico. Na

comunicação oral, a intervenção de um número alargado de pessoas na transmissão da
mensagem pode deturpar o sentido inicial da mesma. A existência de ruído nesse
processo de transmissão pode implicar que quando a mensagem chegue ao receptor
tenha um significado completamente distinto do original.
Para evitar esta situação as organizações transmitem a informação necessária através de

documentos escritos (memorandos, ofícios, notas de serviço, entre outros) ou através de
correio electrónico (electronic mail ).
Delegar: aliada ao processo de comunicação está a delegação. Delegar consiste na

descentralização de poderes de decisão.
Através da delegação, várias decisões podem ser tomadas pelos diferentes níveis
hierárquicos da organização, evitando desta forma a sobrecarga do nível institucional.
19
Nível Institucional
Nível Intermédio
Nível Operacional
Figura 6: Descentralização de poderes de decisão
Gestão por objectivos: a gestão por objectivos é um processo pelo qual os elementos da
organização, desde os gestores de topo aos ocupantes de nível mais baixo, identificam
objectivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e utilizam esses objectivos como guias para o seu desempenho.
Genericamente a gestão por objectivos apresenta as seguintes características:
Estabelecimento conjunto de objectivos;
Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou
posição;
Interligação dos objectivos departamentais;
Elaboração de planos tácticos e operacionais com ênfase na
medição e controlo;
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
Participação activa da chefia;
Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
Quando os objectivos não são fixados os resultados do desempenho dos trabalhadores

podem não corresponder às necessidades organizacionais. Nesta situação, o trabalhador
não conhece os objectivos organizacionais pode implicar a sua desmotivação no local
de trabalho.
20
Ligar o trabalhador à tarefa: Uma vez que não existem duas pessoas iguais, estas
devem ser escolhidas para desempenhar uma função com base nas suas diferenças,
aptidões e preferências pessoais. Actualmente além de trabalhadores devidamente
seleccionados e com formação para desempenhar uma determinada tarefa, existe
também a necessidade de trabalhadores polivalentes.
Existência de responsáveis: a definição de responsabilidade permite uma adequada

supervisão e um controlo eficaz. Na definição do sistema de controlo deve definir-se
claramente os objectivos a alcançar pois só é possível controlar algo que tenha sido
previamente planeado. Na fase de controlo existe a realimentação de resultados que é
um processo através do qual se transmite informação ao trabalhador sobre o seu
desempenho.
Formar: sendo as pessoas o principal recurso de uma organização torna-se necessária

actualizar os seus conhecimentos e aptidões. Através da formação que deve ser contínua
e adequada às características do trabalhador e posto de trabalho é possível assegurar que
o trabalhador é competente para desempenhar uma função específica.
2.2. Ideias Base na Concepção do Trabalho
O trabalho, desenvolvido por um trabalhador ou por um grupo de trabalhadores, deve

ser concebido de forma a ser eficaz, cómodo e motivador. Reunir estas características
num trabalho pode ser uma tarefa árdua porque frequentemente existem conflitos de
interesses e objectivos dos processos de produção e do trabalhador ou do grupo. Um
outro aspecto que dificulta essa reunião é a diversidade de aspectos comportamentais e
fisiológicos dos trabalhadores. A evolução constante, quer dos processos utilizados, quer
da natureza da força de trabalho é outro aspecto que não raras vezes dificulta a
concepção do trabalho de forma a permitir que este seja visto como algo atractivo para
o trabalhador.
A utilização dos diferentes processos tecnológicos e tecnologias tem impacto na

estrutura organizativa da produção, nos graus de autonomia, responsabilidade e
criatividade dos postos de trabalho.
21
A produção unitária é caracterizada da seguinte forma:
Redução das linhas de comando;
Pouca formalização;
Delegação de autoridade;
Menor divisão do trabalho;
Maiores actividades de grupo;
Responsabilidades definidas de modo mais amplo e
descentralizado.
Os processos de transformação constituídos por tarefas e operações sequencialmente

interdependentes e passos repetitivos (produção em série) ou, de sequências fixas e
padronizadas (produção contínua), são caracterizados por:
Linhas de comando;
Extensa formalização;
Pouca delegação de autoridade;
Maior divisão do trabalho.
Na organização do trabalho além de se considerar aspectos tecnológicos há ainda que

considerar aspectos relacionados com as características dos trabalhadores (condições
comportamentais e fisiológicas). Por outro lado, devem ser considerados aspectos que
interagem com a concepção da organização do trabalho, nomeadamente:
Envolvimento directo do trabalhador nas acções de controlo da
qualidade;
Polivalência que exige uma abrangente formação e qualificação
abrangentes;
Envolvimento do trabalhador e de equipas na concepção do trabalho
com maior autonomia na tomada de decisões;
Substituição de actividades manuais exigentes em termos de esforço
e perigosidade, por equipamentos de movimentação e transporte e de
actividades repetitivas por robots.

Roldão (2004)
22
Após o estabelecimento destes aspectos, pode então definir-se a concepção de trabalho

como um procedimento para a determinação das actividades que constituem o trabalho
a desenvolver por um indivíduo ou por um grupo de indivíduos, sem esquecer a
organização de tarefas, eliminando as tarefas desnecessárias. Caso seja benéfico para a
organização deve proceder-se à standardização da utilização de métodos adequados a
um trabalho específico.
Uma operação ou conjunto de operações pode ser decomposta em relação à sua

duração total. Na figura seguinte podem ser identificados os períodos de tempo
realmente produtivos e os períodos improdutivos. Os períodos improdutivos podem ser
consequência de:
Defeitos de concepção do trabalho;
Defeitos da especificação do produto;
Utilização de métodos de trabalho inadequados;
Insuficiências da direcção;
Tempo improdutivo dos trabalhadores.
Conteúdo de trabalho fundamental

Conteúdo do trabalho total
A Do produto ou da operação
Conteúdo de trabalho suplementar

Devido a defeitos de concepção ou de
B
Duração total da operação
Nas condições existentes
especificação do produto
Conteúdo de trabalho suplementar

Devido ao emprego de maus métodos
C
de fabricação ou de execução
Tempo improdutivo
Tempo improdutivo
D Devido a insuficiências da direcção
total
Tempo improdutivo
E Imputável ao trabalhador
Figura 7: Decomposição de uma operação

Fonte: (adaptado de Roldão, 2004)
23
Devido ao tempo improdutivo existe uma necessidade permanente de examinar os

métodos previstos e utilizados na execução de um trabalho com o objectivo de os
aperfeiçoar, tornar mais cómodos, mais eficazes e reduzir custos.
As especificações das actividades de trabalho de um indivíduo ou de um grupo deve ter

como objectivo a satisfação das necessidades de uma organização, tendo em atenção a
tecnologia disponível, sem contudo esquecer as necessidades pessoais e individuais do
trabalhador.
2.2.1. Procedimentos básicos
Quando se procede à concepção de um trabalho operacional, que exclui o trabalho de

coordenação ou de supervisão devem considerar-se os movimentos, as sequências e os
esforços necessários à execução desse mesmo trabalho.
No contexto do trabalho podem ser consideradas as seguintes actividades:
Micromovimento;
Elemento;
Tarefa;
Trabalho.
O micromovimento é a mais pequena actividade que envolve movimentos elementares

tais como agarrar ou largar um objecto. O elemento é a sequência de dois ou mais
movimentos. A tarefa é uma agregação de dois ou mais elementos numa actividade
completa. Por sua vez o trabalho é o conjunto de todas as tarefas que têm que ser
executadas por um trabalhador.
Na concepção de um posto de trabalho, além de se definir as tarefas que o constituem,

há que determinar o trabalhador que vai executar esse trabalho, o porquê da escolha,
onde e quando vai ser executado. Devem ainda ser conhecidas os métodos e ferramentas
a ser utilizadas pelo trabalhador.
24
Para que a concepção do trabalho permita à organização determinar as actividades

necessárias à sua execução há que considerar os seguintes procedimentos básicos:
1. Determinação de objectivos;
2. Análise do trabalho;
3. Aplicação dos princípios de concepção;
4. Selecção de uma solução;
5. Formulação dos métodos de trabalho;
6. Revisão dos métodos de trabalho;
7. Teste aos métodos de trabalho;
8. Implementação do método;
9. Elaboração de standards.
2.3. Instrumentos de Análise do Trabalho
Depois de definidos os objectivos gerais da organização e os problemas a resolver com a

simplificação do trabalho, há que recolher a informação necessária que permita
proceder à análise da mesma de forma a poder analisar o trabalho.
Existem vários instrumentos, que permitem o registo análise, através dos quais se pode
visualizar as actividades seleccionadas, devendo ser utilizados de acordo com as
características da actividade a analisar e o grau de profundidade desejado. Esses
instrumentos são os seguintes:
Gráficos de análise;
Mapas de Therblig;
Cartas SIMO.
25
2.3.1. Gráficos de Análise
Para a análise do trabalho actual ou para a definição de novos métodos, podem ser
utilizados gráficos diferentes. Estes podem ser gráficos de processos e gráficos de análise
através dos quais se descrevem:
 Sequências de operações;
 Transportes;
 Controlos;
 Esperas;
 Armazenagem.
Por vezes podem ser elaborados gráficos de actividades múltiplas, nos quais se podem
efectuar registos, tendo como referência uma escala de tempo comum, das sequências de
actividades interdependentes de vários executantes ou máquinas. A representação gráfica
em cada um dos casos será diferente. Assim, quando se trata do trabalho de um
operador e uma máquina o gráfico terá duas colunas, a primeira das quais diz respeito
às actividades desempenhadas pelo operador e a outra às actividades desempenhadas
pela máquina (figura 8).
Gráfico de actividades múltiplas
Tempo de operação (Minutos)
Designação da peça: …………………  Operário
 Máquina
Tempo morto (Minutos)
Desenho Nº: ……………………  Operário
 Máquina
Operação: Quinagem
Observações: …………………………
Máquina: ……………………
Tempo
Tempo
Operário Máquina (Minutos)
(Minutos)
0,2 Retirar peça cortada 0,2
0,4 Colocar na quinadeira 0,4
0,6 1ª Quinagem 0,6
0,8 Virar peça 0,8
Colocar peça quinada no
1,4 1,4
contentor
1,6 1,6
Figura 8: Gráfico de actividades homem/máquina
Quando o gráfico retratar uma equipa e/ou uma ou várias máquinas terá tantas colunas
quantos os operadores e máquinas (figura 9).
26
Equipa
Horas Electricista Montador Controlador
extintores
Retirar do local
aparelho ar de
condicionado
1
Desmontar na
oficina
Reparar na
oficina
3
4 Montar na
oficina
5 Controlar
Montar no local
6
Figura 9: Gráfico de actividades de uma equipa
2.3.2. Mapas de Therblig
Estes mapas correspondem a uma análise simbólica e sistemática detalhada dos

movimentos elementares do trabalho humano, utilizados essencialmente em operações
repetitivas (Figura 10):
Procurar: o ícone sugere um olho girou, como se procurasse algo. A procura

começa quando os olhos e/ou a mão começam a procurar o objecto necessário.
Encontrar: o ícone sugere um olho que olha em frente um objecto. Este therblig
verifica-se quando existe algo perdido ou não localizado e é encontrado. Embora
este não seja utilizado com frequência, deve manter-se disponível, porque pode
ter grande importância em futuras aplicações do sistema.
27
Therblig Cor Símbolo/ícone Therblig Cor Símbolo/ícone
Procurar Preto Utilizar Púrpura
Violeta
Encontrar Cinzento Desmontar
claro
Cinzento Ocre
Escolher Controlar
claro queimado
Pré
Pegar Vermelho Azul pálido
posicionar
Amarelo Vermelho
Segurar Largar
dourado carmim
Transportar Espera Ocre
Verde
em carga inevitável alaranjado
Transportar Verde Espera Amarelo
em vazio azeitona evitável limão
Posicionar Azul Reflectir Castanho
Montar Violeta Repousar Laranja

Figura 10: Símbolos Therblig
Escolher: o ícone sugere que uma seta atingiu um objecto, ou o cursor de um

computador a permitir a escolha de algo. Este therblig pode ser considerado
como parte da procura. Por exemplo, um artista pode procurar uma caixa de
lápis de cor e posteriormente escolher a cor adequada. Outro aspecto incluído
neste therblig diz respeito à quantidade.
Um factor importante a reter é que o therblig procurar, encontrar e escolher

podem ou não ser elementos separados, dependendo inteiramente do tipo de
trabalho em análise.
Pegar: este ícone sugere uma mão sobre um objecto que se prepara para o
agarrar. De maneira muito simplificada pode dizer-se que o therblig corresponde
ao momento em que a mão do trabalhador agarra o objecto. Este therblig
termina quando o therblig seguinte, utilizar ou transportar em carga, começa.
Segurar: o ícone sugere um íman em forma de ferradura que prende uma barra.
Este therblig corresponde à retenção de um objecto depois de ter sido agarrado
28
sem que nenhum movimento do objecto ocorra. Por exemplo um objecto pode
ser segurado com uma mão enquanto a outra executa uma função.
Transportar em carga: o ícone mostra uma mão em forma de concha

prendendo um objecto. Este therblig começa após o therblig pegar. O seu
principal objectivo é reduzir a distância, esforço e tempo envolvidos no
transporte. As distâncias e o esforço podem ser reduzidos utilizando apenas a
gravidade com vãos inclinados.
Transportar em vazio: o ícone mostra uma mão vazia. Este é o movimento de

mover a mão livre desde o ponto da carga até à função seguinte dentro da
sequência estabelecida. Pode-se também considerar os movimentos da mão
envolvidos entre escolha e agarrar, onde o olho identifica o objecto e a mão se
mexe agarrar. Este therblig não é produtivo e como tal deve ser mantido a um
mínimo.
Posicionar: este ícone sugere um objecto preso numa mão que se prepara para o
utilizar. Este movimento é o acto de colocar o objecto na posição adequada para
ser utilizado. Considere-se um parafuso que se encontra na bancada numa
posição horizontal, mas que deve ser usado numa posição vertical. Posicionar
ocorreria quando o parafuso é escolhido e colocado na posição vertical para se
introduzir num objecto específico.
Montar: o ícone mostra diversos artigos (linhas) colocados juntos. Este therblig
começa quando duas ou mais partes estão colocados juntas (uma cavilha para
meter num buraco), quando o objecto é montado ou transportado em carga.
Utilizar: o ícone é simplesmente a letra U – de uso. Este therblig não deve ser
confundido com montar e é usado quando um objecto que está utilizado como
se planeou. Pode ser apenas uma ferramenta.
Desmontar: a forma deste ícone mostras do montam o símbolo do therblig

montar com a uma parte removida. Este movimento é essencialmente o oposto
29
de montar, dependendo das circunstâncias. Pode ser utilizado quando se cometeu

um erro no de montar. Pode também ser o acto de remover uma peça.
Se um artigo tiver que ser parcialmente desmontado para inspecção ou para a

adição de outras peças, a ordem das operações deve ser revista de forma a
eliminar etapas desnecessárias.
Controlar: o ícone sugere uma lupa. Este therblig envolve o acto de comparar o
objecto com um padrão predeterminado. O controlo pode ser efectuado em
termos de quantidade (uma quantidade ou tamanho) ou de qualidade. O
movimento começa quando o artigo é escolhido e termina quando é liberado ou
utilizado.
Pré posicionar: o ícone sugere um pino de bowling a ser colocado na posição

certa. Este é o movimento de substituir um artigo e colocá-lo na posição
adequada para ser utilizado.
Largar: ícone sugere uma mão com um objecto em queda. Este movimento
envolve liberar o objecto quando alcança seu destino.
Espera inevitável: o ícone sugere um homem que colide seu nariz

involuntariamente. Este therblig é medido do ponto onde uma mão é inactiva
até ao ponto onde se torna activa novamente, com um outro therblig. Estes
períodos de tempo devem ser usados para o descanso.
Espera evitável: este ícone mostra um trabalhador que se encontra

intencionalmente para baixo no trabalho. Se ocorrer uma avaria nas ferramentas
ou uma inspecção durante o período de trabalho, o trabalhador não é
responsável pelos atrasos verificados.
Reflectir: o ícone mostra um trabalhador com os dedos na cabeça, pensando.

Esta é uma função mental, que pode ocorrer antes do therblig montar ou antes
do controlo. Por exemplo, se existem artigos comprados é necessário reflectir
sobre as suas instruções de utilização e sobre as ferramentas necessárias.
30
Repousar: o ícone mostra uma pessoa que descansa numa posição sentada. Este
therblig representa uma falta do movimento. Normalmente apenas é encontrado
onde o descanso é prescrito pelo trabalho.
Estes therbligs constituem três grupos diferentes de acordo com as operações que
representam. O primeiro grupo produz (execução), o segundo retarda (procura) e o
terceiro e último não produz (espera ou repouso).
Transportar em vazio; transportar
em carga; pegar; posicionar; largar;

Produz (executa)
controlar; montar; desmontar;
utilizar.
Pré-posicionar; Procurar; Encontrar;

Grupos
Retarda (procura)
Escolher; Reflectir.
Segurar; espera evitável; espera

Não produz
(espera ou repouso) inevitável; repousar.
Com a utilização destes símbolos, podem ser desenvolvidas cartas para registar os
métodos utilizados, para definir novos métodos. Podem ainda ser utilizadas nos
movimentos da mão direita e da mão esquerda.
2.3.3. Cartas SIMO
As cartas SIMO ou Simogramas são utilizadas para se efectuar uma análise detalhada dos
movimentos das duas mãos de um operador. Estas cartas utilizam a simbologia de
therblig e podem ser elaboradas através da observação da filmagem das operações. A
31
figura 11 representa o exemplo de um SIMO que corresponde aos movimentos das duas
mãos de um operador nos trabalhos de prensagem de uma peça.
SIMOGRAMA
Designação da peça: ……………. Filme nº: …………………
Desenho nº: ……………………... Gráfico nº: ……………….
Operação: Estampagem Folha nº: …………………
Leitura Micro-
cronometrada
Tempo
Tempo
Tempo em
Mão esquerda Therblig Therblig Mão direita
minutos
120
Transportar a 0 5
peça metálica
20
para a mesa da Movimentar a
130
prensa 15 mão para a
20 mesa da prensa
140 Ajudar a mão
Posicionar a direita a
150 20 20
peça posicionar a
40 peça
160
Retirar a mão 10 10 Retirar a mão
170 Colocar o Colocar o
polegar no 12 12 polegar no
180 botão botão
190 Pressionar o Pressionar o
8 60 8
botão botão
200 Retirar a peça Retirar a peça
estampada da 15 estampada da
mesa mesa
210 80 Colocar a peça
12 estampada no
220 contentor
100
Figura 11: Simograma de duas mãos

32
2.3.4. Análise de trabalho não repetitivo
Tanto os gráficos de análise como os mapas de therblig ou as cartas SIMO são

instrumentos de análise do trabalho utilizados principalmente em trabalhos repetitivos
ou em ciclos de produção pouco variados. Para análise de trabalhos não repetitivos
utilizam-se as seguintes técnicas:
Observação em trabalho;
Observação por filme;
Estudo de ocorrências;
Registos pelo próprio operador.
 Observação em trabalho: segundo esta técnica é feita uma observação directa ao

trabalhador ou ao grupo através da qual se registam todas as actividades e
tempos ao longo do dia. Esta observação pode afectar o comportamento do
trabalhador ou do grupo, razão pela qual os resultados desta observação podem
não corresponder a desempenhos normais.
 Observação por filme: nesta técnica existe uma câmara que filma o trabalhador
ou o grupo. Posteriormente pode ser feita uma análise das actividades e tempos
que poderão ser revistas tantas vezes quantas forem necessárias. Uma
desvantagem é que apenas pode ser aplicada em áreas de trabalho restritas.
 Estudo de ocorrências: segundo esta técnica são feitas várias observações que
permitem determinar a percentagem de tempo que um trabalhador ou grupo
necessita para realizar actividades específicas. Esta percentagem é calculada
através das médias das várias observações, que podem ser realizadas enquanto se
achar necessário.
 Registo pelo próprio operador: esta técnica é utilizada em situações em que os

operadores se movem numa distância maior. O operador recebe uma listagem
com várias actividades a desenvolver e é o próprio executante dessas actividades
que deverá registar o tempo necessário para cada uma.
33
2.3.5. Outras técnicas de análise
Além das técnicas já referidas, que podem ser utilizadas isoladamente ou combinadas,
existem ainda outras técnicas que devem ser utilizadas em situações particulares, como é
o caso de:
Recursos fotográficos;
Aplicação de sinais luminosos nas mãos do operador;
Diagrama de cordas;
Equipamentos electrónicos específicos.
34
1. Quais os aspectos que interagem com a concepção e organização do trabalho?
2. Explique a importância da decomposição de uma tarefa.
3. Quais os procedimentos básicos para a concepção do trabalho?
4. Identifique e caracterize os diferentes instrumentos de análise de trabalho.
35
Capítulo 3
Tecnologias de Produção
 Definir tecnologias de produção.
 Distinguir tecnologia de serviços de tecnologia departamental.
 Caracterizar os diferentes tipos de produção.
3.1 Conceitos Básicos
As tecnologias de produção incluem os processos tradicionais e os novos sistemas

baseados em computador. A tecnologia diz respeito às ferramentas, técnicas,
equipamentos e acções utilizadas para transformar entradas (matérias-primas,
informação) em produtos (bens e serviços). A tecnologia é o processo de produção de
uma organização e inclui tanto os procedimentos de trabalho como a maquinaria.
A tecnologia de uma organização começa com um determinado tipo de matéria-prima.

Os trabalhadores transformam essa matéria-prima no produto da organização. A figura
12 apresenta um exemplo de tecnologia de produção utilizado numa empresa.
36
Organização
Ambiente
Tecnologia
Matérias-primas Processos de Produtos ou serviços

Entradas transformação Saídas
Manuseamento Montagem
dos materiais
Departamentos
Fresagem Inspecção
Figura 12: Processo de transformação numa empresa

Fonte: (adaptado de Daft, 2002)
A tecnologia pode ser parcialmente avaliada através de:
Exame das matérias-primas que flúem para a organização;
Nível de variação das actividades do trabalho;
Nível de mecanização do processo produtivo;
Medida na qual uma tarefa depende de outra no fluxo de
trabalho;
Quantidade de saídas de novos produtos ou serviços.
37
3.2 Tecnologia de Produção
O primeiro e mais importante estudo da tecnologia de produção foi realizado por Joan
Woodward, uma socióloga industrial inglesa. A sabedoria administrativa dominante na
época (anos de 1950) estava contida no que era conhecido como princípios universais
da administração. Esses princípios eram receitas do tipo “uma melhor maneira” que as
organizações eficazes deveriam adoptar.
Joan Woodward realizou estudos em cerca de uma centena de empresas para

conhecerem a sua organização. Ela desenvolveu uma escala e organizou as empresas de
acordo com a complexidade técnica do processo produtivo. A complexidade técnica
representa o nível de mecanização do processo produtivo. Um elevado nível de
complexidade significa que a maior parte do trabalho é realizada através de máquinas.
Baixa complexidade técnica indica que os trabalhadores desempenham um papel
importante no processo produtivo.
A escala de complexidade técnica de Woodward tinha inicialmente dez categorias

(figura 13).
Baixa
1. Produção unitária de peças a pedido dos clientes;
2. Produção de unidades tecnicamente complexas uma a
uma;
Grupo I
3. Produção de grandes equipamentos por fases;
4. Produção de peças em pequenos lotes;
5. Produção de componentes em grandes lotes
posteriormente montadas de outro modo.
Complexidade
Grupo II 6. Produção em grandes lotes, tipo linha de montagem. técnica
7. Produção em massa;
8. Produção em processo contínuo combinada com a
preparação de um produto para venda por métodos de
Grupo III produção em massa ou em grandes lotes;
9. Produção em processo contínuo de produtos químicos em
lotes;
10. Produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e formas
sólidas. Alta
Figura 13: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos

38
Essas categorias foram adicionalmente consolidadas em três grupos básicos de

tecnologia:
Grupo I: Produção unitária e em pequenos lotes. Estas empresas tendem a
produzir de forma a satisfazer necessidades específicas dos clientes. O trabalho
personalizado é a norma.
Grupo II: Produção em massa e em grandes lotes é um processo produtivo
caracterizado por longas sequências de produção de peças padronizadas. O
produto muitas vezes vai para armazém, de onde os pedidos são atendidos,
porque os clientes não possuem necessidades específicas.
Grupo III: Produção contínua. Na produção contínua, todo o processo é
mecanizado. Máquinas automatizadas controlam o processo contínuo e os
resultados são altamente previsíveis.
Algumas das principais conclusões desta classificação da tecnologia são apresentadas na

figura 14:
Tecnologia
Características
Produção em Produção em Processo
Estruturais
pequenos lotes massa contínuo
Nº de níveis da administração 3 4 6
Amplitude do controlo do supervisor 23 48 15
Relação da mão-de-obra directa/indirecta 9:1 4:1 1:1
Relação de gestores/pessoal Baixa Média Alta
Nível de qualificação dos trabalhadores Alta Baixa Alta
Procedimentos formalizados Baixa Alta Baixa
Centralização Baixa Alta Baixa
Quantidade de comunicação verbal Alta Baixa Alta
Quantidade de comunicação escrita Baixa Alta Baixa
Estrutura geral Orgânica Mecanicista Orgânica
Figura 14: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos
3.2.1. Produção Integrada por Computador
Os anos que sucederam a pesquisa de Woodward, foram realizados novos avanços na

tecnologia de produção. As novas tecnologias de produção incluem robôs, máquinas de
39
comandos codificados e software de computadores para o projecto de produtos, análise

de engenharia e controlo remoto da maquinaria. A tecnologia mais recente é
denominada por «Produção Integrada por Computador» (CIM, ou Computer-
Integrated Manufacturing). A CIM interliga componentes da produção que
anteriormente eram independentes. Deste modo, robôs, máquinas, projecto de produtos
e a análise de engenharia são coordenados por um único computador. A CIM é o
resultado de três subcomponentes:
Concepção Assistida por Computador (CAD – Computer-Aided Design);
Produção Assistida por computador (CAM – Computer-Aided
Manufacturing);
Rede de informação integrada.
No CAD os computadores são utilizados para auxiliar no esboço, projecto e engenharia

de novas peças. Os computadores são programados para desenharem configurações
específicas, que incluem dimensões e detalhes dos componentes.
Na CAM as máquinas controladas por computador na manipulação de matérias-

primas, fabricação, produção e montagem aumentam em muito a rapidez com que os
itens podem ser fabricados. O CAM também permite que uma linha de produção passe
rapidamente da fabricação de um produto para qualquer variedade de outros produtos
pela mudança de instruções ou do software do computador. O CAM possibilita que a
linha de produção atenda rapidamente às requisições do cliente de modificações no
desenho do produto e no mix de produtos.
Através de uma rede de informação integrada, um sistema informático liga todas as

áreas da empresa. Este sistema, apoiado numa base comum de dados e informações,
permite aos gestores tomarem decisões e conduzirem o processo de fabricação de modo
verdadeiramente integrado.
A combinação CAD, CAM e sistemas de informação integrados representa o nível mais

elevado da produção integrada por computadores. A fábrica ideal pode passar
rapidamente de um produto para outro, trabalhando com rapidez e precisão, sem
40
grande volume de papel ou armazenamento de registos que travam o sistema.
A integração da CIM com os processos flexíveis de trabalho está a modificar o perfil da

produção. A tendência da produção do futuro é a personalização em massa, pela qual
as empresas serão capazes de fabricar em massa produtos projectados de acordo com as
especificações exactas dos clientes.
A grande vantagem da CIM é que produtos de diferentes tamanhos, tipos, requisitos do

cliente podem ser livremente intercalados na linha de montagem. Os códigos de barras
impressos numa peça permitem que as máquinas executem mudanças instantâneas sem
reduzir a velocidade da linha de montagem. Um fabricante pode trabalhar com uma
enorme variedade de produtos em lotes de tamanhos ilimitados.
Comparando as tecnologias tradicionais com a CIM no que diz respeito à flexibilidade

do produto e ao tamanho do lote, pode dizer-se que com as tecnologias tradicionais à
medida que diminui a flexibilidade do produto e aumenta o tamanho do lote passa-se
da produção de pequenos lotes para uma produção em massa e por último para o
processo contínuo de produção. Se for utilizada a CIM à medida que vai aumentando o
tamanho do lote passa-se de uma produção de pequenos lotes para uma produção de
manufactura flexível e posteriormente para uma produção personalizada. Neste caso a
flexibilidade do produto permanece elevada em todas as situações.
Com a CIM a utilização das máquinas é mais eficiente, a produtividade da mão-de-obra

aumenta, as taxas de refugo diminuem e a variedade de produtos e a satisfação de
clientes aumentam.
Comparando as tecnologias tradicionais de produção em massa com a CIM, verifica-se

que (figura 15):
41
Característica Produção em massa CIM

Estrutura
Amplitude de controlo Ampla Estreita
Níveis hierárquicos Muitos Poucos
Tarefas Rotineiras, repetitivas Adaptáveis, artesanais
Especialização Alta Baixa
Tomada de decisões Centralizada Descentralizada
Geral Burocrática, mecanicista Auto-reguladora, orgânica
Recursos Humanos
Interacções Independentes Trabalho de equipa
Formação Estreito, uma vez Amplo, frequente
Conhecimento especializado Manual, técnico Cognitivo, social
Resolver problemas
Inter-organizacional
Procura do cliente Estável Mutável
Fornecedores Muitos, em base comercial Poucos, relações estreitas
Figura 15: Comparação entre as características organizacionais associadas à produção em massa e à

CIM
A tecnologia só por si não pode proporcionar às organizações os benefícios da

flexibilidade, qualidade, maior produção e maior satisfação do cliente. Estudos recentes
mostram que a CIM pode tornar-se mais um factor competitivo do que uma vantagem
competitiva, a não ser que as estruturas organizacionais e os processos de gestão sejam
reformulados para se poder tirar proveito da nova tecnologia.
3.3. Tecnologia de Serviços
Uma das maiores mudanças que se têm verificado na tecnologia das organizações é o
seu crescimento na área dos serviços.
Embora as unidades fabris atinjam o seu objectivo com a geração de produtos, as

organizações de serviços atingem o seu principal objectivo através da produção e
fornecimento de serviços.
O facto de o resultado da tecnologia de serviços ser intangível constitui a principal

diferença entre esta tecnologia e a tecnologia de fabricação. Um serviço é abstracto, e
muitas vezes consiste mais em ideias ou conhecimento do que de um produto físico.
42
Desta forma, enquanto o resultado da tecnologia de fabricação pode ser armazenado, os

serviços são caracterizados pela produção e consumo simultâneos.
Apesar das diferenças referidas, a característica final que define a tecnologia de serviços
é que a escolha do local de consumo é normalmente muito mais importante do que no
caso da fabricação. Uma vez que os serviços são intangíveis, devem estar disponíveis
onde o cliente deseja.
3.3.1. Organização de Serviços
A característica das tecnologias de serviços que exerce uma influência clara sobre a
estrutura organizacional e os sistemas de controlo é a necessidade de que os
funcionários/técnicos estejam próximos do cliente. As diferenças entre as organizações
de serviços e de produtos em função da necessidade de contacto com os clientes são as
seguintes (Figura 16):
Estrutura Serviços Produtos

Funções de fronteira independentes Poucas Muitas
Dispersão geográfica Muita Pouca
Tomada de decisões Descentralizada Centralizada
Formalização Reduzida Elevada
Recursos Humanos
Grau de qualificação dos funcionários Mais alto Mais baixo
Habilidades Interpessoais Técnicas
Figura 16: Configuração e características estruturais das organizações de serviços vs organizações de

produtos
A empresa de serviços lida com informações e resultados intangíveis e não precisa de ser
de grande dimensão. A tecnologia de serviços também tem influência nas características
organizacionais internas utilizadas para dirigir e controlar a organização. As habilidades
dos recursos humanos/técnicos devem ser maiores. Esses recursos precisam de
conhecimentos e atenção suficientes para lidar com problemas dos clientes em lugar do
suficiente para apenas executar uma única tarefa mecânica. Algumas organizações de
serviços dão aos seus funcionários o conhecimento e a liberdade necessários para a
tomada de decisões e fazer o que for necessário para satisfazer os clientes. Outras fixam
43
regras de procedimentos para o atendimento ao cliente.
No entanto, em todos os casos, os funcionários dos serviços necessitam de habilidades

sociais e interpessoais além das habilidades técnicas.
Compreender a natureza da tecnologia de serviços ajuda o gestor a definir estratégias,

estrutura e processos administrativos que podem ser totalmente diferentes dos utilizados
para uma tecnologia baseada em produtos ou numa tecnologia tradicional.
3.4 Tecnologia Departamental
Cada departamento de uma organização tem um processo de produção que utiliza

tecnologia específica. Charles Perrow especificou duas dimensões de actividades
departamentais relevantes para a estrutura e o processo de organização.
A primeira é o número de excepções no trabalho que diz respeito à variedade de tarefas

ou seja, a frequência de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo de
conversão. Quando as pessoas encontram um elevado número de situações inesperadas,
com problemas frequentes, a variedade é considerada alta. Quando existem poucos
problemas, e os requisitos do trabalho diário são repetitivos, a tecnologia tem variedade
baixa. A variedade nos departamentos pode ir desde a repetição de uma acção única até
ao trabalho sobre uma série de problemas ou projectos sem relação entre si.
A segunda dimensão da tecnologia diz respeito à capacidade de análise das actividades

do trabalho. Quando o processo de conversão é analisável, o trabalho pode ser reduzido
a etapas mecânicas e os participantes podem seguir um procedimento objectivo para
resolver o problema. Existem contudo trabalhos cuja solução para os problemas que lhe
estão associados não é clara. Nestes casos, os trabalhadores devem recorrer à experiência
acumulada, à intuição e ao julgamento para a sua resolução.
Estas duas dimensões da tecnologia são apresentadas na figura 17.
44
Tecnologias departamentais
Artesanais Não rotineiras

Baixa
Capacidade
de Análise
Alta
Rotineiras Engenharia
Baixa Variedade Alta
Figura 17: Estrutura para tecnologias departamentais
As dimensões de variedade e capacidade de análise formam a base para quatro grandes

de tecnologias:
Rotineiras;
Artesanais;
Engenharia;
Não rotineiras.
 As tecnologias rotineiras caracterizam-se por uma pequena variedade de tarefas

padronizadas.
 As tecnologias artesanais são caracterizadas por um fluxo estável de actividades.
 As tecnologias de engenharia tendem a ser complexas porque existe uma grande
variedade nas tarefas executadas.
 As tecnologias não rotineiras têm grande variedade de tarefas. Neste tipo de
tecnologia, um grande esforço é dedicado à análise de problemas e actividades.
45
 A tecnologia representada pela linha diagonal da figura anterior diz respeito à

tecnologia rotineira/não rotineira. Os diferentes departamentos podem ser
avaliados segundo uma única dimensão rotineira/não rotineira que combina
tanto a capacidade de análise como a variedade, o que é uma medida
importante e concisa para analisar a tecnologia departamental.
3.4.1. Projecto Departamental
Após a identificação da tecnologia do departamento, pode determinar-se a estrutura

apropriada. A tecnologia departamental tende a ser associada a um conjunto de
características departamentais, como o nível de habilitações dos trabalhadores, a
formalização e o padrão da comunicação. As relações fundamentais entre a tecnologia e
outras dimensões dos departamentos são apresentadas na figura 18.
A estrutura geral dos departamentos pode ser caracterizada como orgânica ou

mecanicista. As tecnologias rotineiras estão associadas a uma estrutura e processos
mecânicos, regras formais e processos administrativos rígidos. As tecnologias não
rotineiras estão associadas a uma estrutura orgânica e a administração departamental é
mais flexível e de fluxo mais livre. As características específicas do projecto
departamental (formalização, centralização, nível de qualificação, amplitude de
controlo, comunicação e coordenação) variam em função da tecnologia da unidade de
trabalho.
Os gestores devem projectar os departamentos considerando que:
Os departamentos diferem entre si e podem ser classificados de
acordo com as tecnologias usadas;
Os processos estruturais e de gestão distinguem-se pela
tecnologia departamental.
46
Estrutura mais orgânica Estrutura orgânica

 Formalização moderada  Baixa formalização
 Centralização moderada  Baixa centralização
 Experiência de trabalho  Formação e Experiência
 Comunicação horizontal  Comunicação horizontal
e vertical e reuniões
ARTESANAL NÃO ROTINEIRA
Estrutura mecanicista Estrutura mais

 Alta formalização mecanicista
 Alta centralização  Formalização moderada
 Pouca experiência  Centralização moderada
 Comunicação horizontal  Comunicação escrita e
e escritas verbal
ROTINEIRA ENGENHARIA
Aspectos chave
 Formalização
 Centralização
 Qualificação pessoal
 Amplitude de controlo
 Comunicação/ coordenação
Figura 18: Relação entre tecnologia departamental e características estruturais

Quando o projecto departamental não considera estes factores, pode tornar-se

incompatível com a tecnologia. Se as características da estrutura e da comunicação não
reflectem a tecnologia, os departamentos tendem a ser menos eficazes. Se os
trabalhadores não podem comunicar entre si com a frequência necessária para resolver
os problemas, por vezes podem ser obrigados a infringir as regras para se poder adaptar
à tecnologia existente no departamento.
47
3.4.2. Interdependência do Fluxo de Trabalho entre Departamentos
Uma última característica da tecnologia que influencia a estrutura é denominada de

interdependência.
Interdependência significa o nível em que os departamentos dependem
entre si quanto a recursos ou materiais para realizarem as suas tarefas.
Uma interdependência baixa significa que os departamentos podem fazer o seu trabalho
de forma independente dos outros e têm pouca necessidade de interacção, consulta ou
troca de materiais. Alta interdependência indica que os departamentos têm uma
necessidade constante de trocar recursos.
Segundo James Thompson existem diferentes formas de interdependência que

influenciam a estrutura das organizações que são as apresentadas na figura 19.
A interdependência agrupada é a forma mais suave de interdependência entre

departamentos. Aqui o trabalho não flúi entre as unidades. Cada departamento faz
parte da organização e contribui para o seu bem comum. A interdependência agrupada
pode estar associada às relações no interior de uma estrutura divisional.
As implicações a nível de gestão relacionadas com a interdependência agrupada são

relativamente simples. Segundo Thompson os gestores deveriam utilizar regras e
procedimentos para padronizar as actividades entre os departamentos. Cada
departamento deve usar os mesmos procedimentos e fórmulas financeiras de modo a
que os resultados de todos os departamentos possam ser medidos e agrupados.
A interdependência sequencial ocorre em série, com as peças produzidas num

departamento a servir de entradas para outro. O primeiro departamento deve executar
correctamente a sua tarefa para que o segundo departamento possa fazer o mesmo. Este
é um nível de interdependência superior à agrupada, porque os departamentos trocam
recursos e dependem uns dos outros para um bom desempenho.
48
Procura de Prioridade para

comunicações locação das
Interdependência Tipos de
horizontais e unidades com
coordenação exigida
tomada de proximidade
decisões estreita
Agrupada
Padronização
Normas
Comunicação
Procedimentos Baixa
baixa
Estrutura divisional
Clientes
Sequencial
Planos
Cronogramas
Comunicação
Feedback Média
moderada
Forças-tarefas
Cliente
Recíproca
Mútuo ajustamento
Reuniões
Comunicação
interdepartamentais Alta
alta
Trabalho de equipa
Estrutura horizontal
Cliente
Figura 19: Classificação da interdependência e implicações de gestão
Fonte: (adaptado de Draft, 2002)
Ocorre interdependência sequencial naquilo que Thompson chamou de tecnologia de

longas ligações, que se refere à combinação de sucessivos estágios de produção numa
organização. Cada estágio utiliza como entrada a produção do estágio precedente e
produz entradas para o estágio seguinte.
O nível mais elevado de interdependência é a interdependência recíproca. Ela existe

quando o produto da operação A é entrada para a operação B e o produto da operação
B é novamente entrada para a operação A.
A interdependência recíproca tende a ocorrer em organizações que têm o que

Thompson chamou de tecnologias intensivas, que fornecem para um cliente uma série
de produtos ou serviços combinados.
49
1. Defina tecnologias de produção.
2. Em que é que a produção integrada por computador difere de outras tecnologias
de produção. Qual a principal vantagem da CIM?
3. O que é a tecnologia de serviços? Diferentes tipos de tecnologia de serviços
tendem a ser associados a estruturas diferentes? Explique.
4. Explique os níveis de interdependência de Thompson. Apresente um exemplo
para cada nível.
50
Capítulo 4
Ergonomia no Local de Trabalho
 Definir ergonomia e explicar os seus elementos básicos.
 Identificar as tarefas que potencialmente podem causar lesões por esforço
repetitivo e lesões nos músculos e articulações.
 Desenvolver um programa de ergonomia e estabelecer os objectivos para um
local de trabalho.
 Concentrar-se na resolução dos problemas com o envolvimento de
empregados e administração da empresa.
 Compreender a relação entre ergonomia e novas tecnologias.
4.1. Introdução
As novas formas de produção, condicionadas por factores demográficos, económicos,

tecnológicos, de organização social, etc., tornaram mais interdependentes as condições de
execução do trabalho e a condição do trabalhador.
A vocação e o papel da ergonomia evoluíram durante as últimas décadas, confirmados

na reflexão e debate crescentes na sociedade.
Até à década de 70 a ergonomia centrava-se sobretudo no trabalho mais duro,

característico da maioria das organizações e situações industriais. Depois dos anos 70,
com a evolução da tecnologia e das condições de trabalho, tem-se assistido a uma grande
51
alteração das exigências do trabalho. Este período ficou marcado por evoluções técnicas,
de organização do trabalho e pessoais, desencadeando uma reformulação da “paisagem
laboral”:
 uma imposição da mecanização, originando novos agentes agressores nos locais

de trabalho;
 a redução do chamado trabalho físico dinâmico (através das ajudas mecânicas, o

que implicou, de certo modo, uma degradação biológica do Homem).
 o crescimento do trabalho de natureza estática, de um modo geral numa posição

fixa, apelando ao uso de pequenos grupos musculares, mas implicando um ritmo
de trabalho intenso, em muitos casos associado a um elevado grau de precisão.
A reformulação da designada “paisagem laboral”, cujas consequências mais directas

aconteceram ao nível das alterações da natureza do trabalho, provocou um conjunto de
problemas, que tem vindo a aumentar com implicações para o indivíduo, para a sua vida
profissional e social, bem como para o sistema produtivo.
4.2. Definição de ergonomia
Importa agora precisar o conceito de ergonomia. Para esse efeito vamos sublinhar os
conceitos ditados por duas grandes organizações de renome internacional e por uma
nacional:
"A Ergonomia é uma ciência que visa o máximo rendimento,

reduzindo os riscos do erro humano ao mínimo, ao mesmo tempo
que trata de diminuir, dentro do possível, os perigos para o
trabalhador. Estas funções são realizadas com a ajuda de
métodos científicos e tendo em conta, simultaneamente, as
possibilidades e as limitações humanas devido à anatomia,
fisiologia e psicologia".
Organização Mundial de Saúde
52
"A Ergonomia consiste na aplicação das ciências biológicas do
Homem em conjunto com as ciências de engenharia, para alcançar
a adaptação do homem com o seu trabalho, medindo-se os seus
efeitos em torno da eficiência e do bem-estar para o Homem".
Organização Internacional de Trabalho
“A Ergonomia (ou o estudo dos factores humanos) é a disciplina
científica relacionada com a compreensão das interacções entre
os seres humanos e os outros elementos de um sistema, e a
profissão que aplica os princípios teóricos, dados e métodos
pertinentes para conceber com vista a optimizar o bem-estar
humano e o desempenho global do sistema”.
Associação Portuguesa de Ergonomia
Em todas estas definições há pontos de intersecção, nomeadamente os relativos a

actividades que tendem a adaptar o trabalho-Homem, consistindo essa adaptação, numa
optimização do bem-estar e da eficiência.
4.3. Classificação de ergonomia
Para qualquer empresa ou organização, a ergonomia é, no contexto da competitividade e

na relação que se pretende com o mercado, uma das as áreas passíveis de acrescentar
valor à actividade principal.
53
As modalidades de intervenção ergonómica podem ser classificadas de acordo com as

subdivisões mostradas na Figura 20.
Classificações de
Ergonomia
Quanto ao Quanto ao Quanto ao Quanto à

objecto objectivo contexto dimensão da
intervenção
Figura 20: Classificação de Ergonomia

Fonte: Elaboração Própria
No que respeita ao objecto de intervenção, podemos distinguir:
 a Ergonomia de Produção;
 a Ergonomia de Produto.
A Ergonomia de Produção está vocacionada para a procura das condições de trabalho

adequadas, em termos organizacionais, de posto e ambiente de trabalho, adaptados às
características e capacidades dos trabalhadores.
A Ergonomia de Produto centra-se na área de estudos e pesquisas, colaborando com o

sector comercial, em estudos de mercado; com o sector de produção, na avaliação dos
custos da produção e na definição da sua finalidade; e com outros sectores da concepção
do produto, desde o design ao controlo da qualidade.
 Quanto ao objectivo, podemos distinguir:
 Ergonomia de Concepção;
 Ergonomia de Correcção.
A Ergonomia de Concepção permite agir desde a fase inicial, sobre um produto ou

posto de trabalho, criando condições de trabalho adaptadas e perspectivadas no sentido
da eficácia, da segurança e do conforto.
54
A Ergonomia de Correcção dá resposta às inadaptações, que se traduzem por problemas

na segurança e no conforto dos trabalhadores, ou na qualidade e quantidade da
produção.
 Quanto ao contexto:
Seja qual for o objecto ou o objectivo, a intervenção ergonómica desenvolve-se nos mais
variados contextos, tais como: industrias, hospitais, escolas, transportes, construção e
obras públicas, etc.
 Quanto à Dimensão numa perspectiva da intervenção, podemos classificar a

Ergonomia em Macro, Meso e Micro:
 a Macro-Ergonomia considera o sistema integral Homem-Máquina, ou seja, uma

organização cujas componentes são os Homens e as Máquinas, trabalhando em
conjunto para alcançar um fim comum, estando ligadas por uma rede de
comunicações;
 a Meso-Ergonomia centra-se sobre um utensílio ou uma máquina, estudando a

interdependência entre os dispositivos metrológicos e os indicadores, as alavancas
de comando e de regulação, assim como, a sua disposição em função da
velocidade e da sucessão das operações;
 a Micro-Ergonomia estuda os diversos elementos específicos de uma situação de

trabalho, tais como, a insonorização de uma máquina, a iluminação de uma sala
de trabalho informatizado, etc.
Deste modo, a Ergonomia tem uma acção concreta sobre a melhoria das condições de
trabalho em geral, promovendo a saúde do trabalhador. Contribuindo para a
diminuição de absentismos, por acidentes de trabalho e doenças profissionais, a
Ergonomia procura manter e/ou aumentar a qualidade e, consequentemente, a
produtividade.
55
4.4 Estudo e Análise Ergonómica de um Posto de Trabalho
As condições ergonómicas são inadequadas quando o “trabalho” é incompatível com o

corpo dos trabalhadores e com a sua capacidade de continuar a trabalhar. Estas
condições podem causar desconforto, cansaço e consequentemente lesões.
A ergonomia preventiva é o estudo do posto de trabalho na fase de projecto,

actualizado ao longo do tempo, para que tanto quanto possível se mantenha adequada
às necessidades e características das pessoas que ali trabalham e não o contrário.
Se estivermos a analisar a prevenção nos postos de trabalho de computador verifica-se

que a prevenção dos problemas causados pela utilização continuada do computador,
pode passar por estimular os trabalhadores a evitarem comportamentos gravosos e a
adoptarem algumas atitudes correctas no local de trabalho. Por exemplo para se
organizar a mesa de trabalho, esta deve ser dividida em três partes.
Zona de trabalho principal: a distância do cotovelo até à mão, ou a
zona de mais fácil alcance. Usar esta zona para colocar os objectos
que se usam com mais frequência;
Zona de trabalho secundária: a distância do braço estendido sem
esforço. Usar esta zona para colocar elementos que se usem com
alguma frequência;
Zona de apoio/arquivo: superior à distância alcançada pelos
braços. Usar esta zona para os objectos que se usem com menos
frequência.
Neste exemplo o trabalhador deve evitar:
56
Sentar-se em posições incorrectas;
Manter a mesma posição durante longos períodos de tempo;
Empregar demasiado esforço muscular, inclusive em tarefas
relativamente sensíveis;
A pressão nas partes delicadas do corpo, por exemplo repousar
sobre a mesa do escritório;
Realizar tarefas repetitivas que requeiram uma posição estranha ou
acções forçadas, sem permitir que o corpo recupere.
O estudo ergonómico deve contemplar e relacionar da melhor forma o conhecimento

que se tem do trabalhador e das condições de trabalho. Do trabalhador deve conhecer-
se:
Características físicas;
Personalidade, interesse e aptidões;
Caso seja deficiente, a descrição das ajudas técnicas ou outros instrumentos que
utiliza ou foi aconselhado a utilizar;
Outras características relevantes.
Em relação às condições de trabalho o conhecimento deve abranger os seguintes

aspectos:
Cargo, objectivos, planeamento e organização de tarefas;
Organização do espaço e relação entre os vários postos de trabalho;
Mobiliário/equipamentos ou instrumentos;
Condições ambientais do local.
A ergonomia permite optimizar o relacionamento entre os trabalhos e as respectivas

actividades através de uma sistémica aplicação das ciências humanas integradas na
estrutura dos sistemas de engenharia maximizando a eficiência, a produtividade, a
segurança e o bem-estar do trabalhador.
57
4.4.1. Fadiga
As lesões e doenças relacionadas com as condições ergonómicas inadequadas podem ser

prevenidas, fazendo com que o local e a organização do trabalho se ajuste às necessidades
físicas e mentais de cada trabalhador individualmente.
As lesões resultantes das condições ergonómicas inadequadas são conhecidas como

Lesões por Esforço Repetitivo (LER), Distúrbios Osteomusculares Relacionadas com o
Trabalho (DORT) ou Lesões por Movimentos Repetitivos (LMR) podem causar fadiga
no trabalhador.
A fadiga excessiva torna os reflexos do trabalhador mais lentos, enfraquece a atenção e
provoca nervosismo, tornando os movimentos imprecisos, mal coordenados,
intempestivos e desajustados o que prejudica o trabalho e a segurança.
Principais leis da fadiga
O movimento mais económico é aquele que faz trabalhar as massas
musculares mais pequenas;
Para realizações consecutivas de um mesmo esforço, o organismo,
devido à fadiga utiliza músculos cada vez maiores;
A utilização alternada de diferentes grupos de músculos permite o
seu repouso em alternância contrária;
Quanto mais curto for o intervalo entre esforços sucessivos mais
rápida é a fadiga;
Quanto mais curto é o esforço, mais rápida é a recuperação;
À medida que a fadiga aumenta, os movimentos tendem a encurtar-se,
por reflexo, o que pode causar acidentes;
Existe um ritmo óptimo para realizar um determinado esforço, com o
mínimo de fadiga.
Roldão (2004)
58
As três últimas leis apresentadas explicam a fadiga exagerada nos trabalhos chamados
monótonos e são caracterizadas por:
Esforço pequeno;
Curto;
Mas repetitivo.
4.4.2. Princípios de Economia de Movimentos
Os princípios da economia de movimentos orientam procedimentos que visam reduzir

os movimentos do profissional e assim diminuir o seu esforço e aumentar a
produtividade. A ideia base desses princípios é a de que não se deve fazer nada que seja
desnecessário. Normalmente, esses princípios são utilizados em trabalhos contínuos,
manuais e em pequenas montagens.
A ergonomia, que tem como principal objectivo a economia dos movimentos, pode ser
subdividida em:
Economia de movimentos relativos ao homem;
Economia de movimentos relativos ao posto de trabalho;
Economia das movimentações.
Na economia de movimentos relativos ao homem pretende economizar-se o esforço

dos movimentos dos trabalhadores. Para atingir essa economia podem estabelecer-se os
seguintes princípios:
Reduzir a amplitude dos movimentos;
Evitar esforços inúteis;
Evitar trajectos sem ângulos;
Evitar movimentos pouco controlados;
Combinar movimentos;
Disponibilização das mãos;
Operações com ambas as mãos;
Simetria dos movimentos.
59
Por exemplo nas operações com ambas as mãos o trabalho deve ser organizado para que
possa ser realizado com as duas mãos ou os dois braços num mesmo momento e em
actividades iguais. Se um trabalhador tiver como função colocar uma porca num
parafuso, dar meia volta na porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, esse
trabalho deve ser feito com as duas mãos e os dois braços (figura 21).
Figura 21: Operações com ambas as mãos
Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente pelo
trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e que o
trabalhador passe por um treino adequado.
É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do
trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo.
No plano horizontal, temos a chamada zona óptima, adequada para a realização de

tarefas mais precisas, em que são movimentados os dedos e os punhos. Quando usamos
dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho, estamos a usar a zona normal. A
zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima
(figura 22).
60
Figura 22: Zonas de trabalho
Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa. Todas as

ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operação devem estar sempre
colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a sequência:
Zona óptima;
Zona normal;
Zona máxima.
A altura do posto de trabalho é um dos aspectos importantes para manter o conforto do

trabalhador e evitar cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para
trabalhar em pé ou sentada, mudando essas duas posições de acordo com sua disposição
física (figura 23).
61
Figura 23: Zonas de trabalho
As máquinas e mesas de trabalho devem ter altura adequada à altura do trabalhador para
ele trabalhar em pé. Sempre que necessário e para seu conforto, deve haver um assento
regulável à sua estatura e fisionomia, que lhe possibilite trabalhar sentado sem esforço da
coluna. Existem trabalhos que só podem ser feitos com o trabalhador sentado, como é o
caso dos motoristas, ou trabalhadoras da confecção e trabalhos que só podem ser feitos
em pé, como é o caso dos cozinheiros à frente de um fogão.
Se o posto de trabalho exigir que o operador esteja sentado numa cadeira alta, o
trabalhador precisa de ter um apoio para os pés, de modo que haja facilidade de
circulação do sangue pelas coxas, pernas e pelos pés.
Na economia de movimentos relativos ao posto de trabalho também se podem aplicar

alguns princípios tendo como objectivo a obtenção de economias de movimentos:
Posição definida e prática dos materiais e ferramentas;
Alcance fácil dos materiais e ferramentas;
Movimentações facilitadas.
62
Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre num lugar
próprio. Colocando isso em prática, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritação por não
se encontrar o que se necessita e quando se necessita (figura 24).
Figura 24: Um lugar para cada coisa

Nas operações de manufactura como as confecções, é muito importante que a posição

dos artigos de produção e das ferramentas sejam adequadas e pré definidas. Desta forma,
o operador cria o hábito de proceder sempre do mesmo modo (mecanização) sem perder
tempo à procura dos itens de produção.
Um exemplo desse princípio de ordem e organização é o dos quadros de oficinas

mecânicas, que apresentam contornos das ferramentas para que cada uma volte sempre
ao seu local de origem, permitindo que os operadores fixem ao fim de algum tempo, a
posição da ferramenta no quadro de ferramentas.
Objectos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa sequência de operações, se usa uma
ferramentas ou outros objectos, deve-se procurar colocá-los na mesma ordem da
sequência de utilização e na zona em que vai trabalhar.
Os objectos de uso mais frequente devem ser os que ficam mais próximo do utilizador.
Em relação à economia das movimentações pode dizer-se que para o desenvolvimento

do trabalho com o máximo de comodidade, economia de movimentos e de esforços
devem ser estabelecidas áreas de trabalho tanto no plano horizontal como no plano
vertical. Para a economia das movimentações deverão ser aplicados os seguintes
princípios:
63
Reduzir o número de movimentações;
Reduzir distâncias;
Reduzir esforços.
Para que uma organização consiga reduzir o número de movimentações deve:

Evitar retomas;
Aumentar cargas unitárias;
Contrair operações.
Aproximando operações consecutivas (layout ) e alterando a ordem de operações

(processo de fabricação) a organização consegue reduzir distâncias. Essa redução
também é conseguida se a organização conseguir evitar circuitos dentados e prever
passagens entre os postos de trabalho.
Um outro aspecto que permite economia de movimentações é a redução de esforços. É

possível reduzir esforços alterando a maneira de realizar determinados trabalhos. A
utilização de meios mecânicos permite diminuir a frequência de transportes manuais. A
colocação de rodas nos recipientes permite que sejam rebocados e não transportados
pelo trabalhador. Através da utilização de cabos, ganchos argolas e ventosas torna-se
mais fácil a carga e descarga de materiais/produtos. Aproveitar planos inclinados é um
outro factor que permite reduzir esforços dos trabalhadores. (figura 25).
Figura 25: Utilização da força de gravidade
Se a bancada de trabalho tiver uma calha para receber peças de outro posto de trabalho,
evita-se a deslocação do operador dessa bancada.
64
4.4.3. Postura e força
Quando é exigido algum esforço, na realização de uma tarefa, o trabalhador tende a

adoptar uma determinada postura, que pode não ser a mais adequada.
Em trabalho ou em repouso, o corpo pode assumir três posturas básicas:
 deitado;
 de pé;
 sentado.
Interessa-nos, pois, as posturas geralmente adoptadas em situação de trabalho, portanto

as duas últimas.
Definimos postura como sendo a posição e orientação dos segmentos corporais no

espaço.
A postura está, então, dependente da força, sendo esta, o resultado de um conjunto de

contracções musculares que se realizam, no sentido de executar uma acção.
Um trabalho que obrigue uma pessoa a assumir a postura de pé durante todo o dia,
exige grandes esforços, principalmente das pernas, que incham.
Os trabalhos que requerem uma grande força muscular, mobilidade e alcance, devem
muitas vezes, ser executados de pé.
De seguida, são indicados alguns procedimentos a considerar, quando se trabalha de pé:
 devem ser evitadas todas as inclinações do corpo, pois a manutenção destas

posturas, implica grandes esforços ao nível dos músculos das pernas, da coluna e
dos ombros. Os músculos da coluna ficam em tensão e quando a pessoa se
endireita, sente-se rígida e endurecida;
 a altura da superfície de trabalho, deve ser ajustada à altura do trabalhador, de

modo a estar ao nível dos cotovelos, quando se está direito, de pé e com os
ombros descontraídos;
65
 deve-se poder estar parado e direito, em frente e perto da superfície sobre a qual
se trabalha e com o peso do próprio corpo, igualmente distribuído sobre os pés.
Deve haver espaço suficiente para as pernas ou pés;
 a natureza especial de um trabalho, pode obrigar a mudar a altura do plano de

trabalho;
 os controlos e outros objectos necessários à realização do trabalho, devem

encontrar-se a uma altura inferior à dos ombros;
 se possível, o trabalhador deve ter a possibilidade de alternar entre a postura de

pé e sentado;
 se o trabalho se faz parcialmente sentado, deve-se poder dispor de uma cadeira

móvel ou equivalente;
 a superfície sobre a qual o trabalhador permanece de pé, deve ser adequada às

condições de trabalho;
 sapatos adequados diminuem os esforços ao nível das pernas e coluna lombar.
Os trabalhos que não requerem grandes esforços musculares e que se podem executar
dentro de uma área limitada, devem ser feitos na postura de sentado. A área de trabalho
deve estar ao alcance, sem haver necessidade de fazer esforços excessivos.
Para trabalhar sentado numa posição correcta, deve haver possibilidade de estar sentado
direito, em frente e perto do local em que se realiza o trabalho. A mesa e a cadeira de
trabalho devem ser desenhadas de modo a que a superfície, sobre a qual se trabalha,
fique ao nível dos cotovelos, quando a pessoa está sentada, com o tronco direito e os
ombros descontraídos.
Quando se faz um trabalho de precisão, deve haver um apoio ajustável para os cotovelos,
antebraços ou mãos.
Os princípios fundamentais da postura de sentado, são:
66
 o tronco, a cabeça e os membros devem estar numa posição natural e relaxada1,

devendo ser evitada a cifose da coluna lombar (na Figura 14 tem um exemplo de
uma postura adequada);
Figura 14: Exemplo de postura a ser adoptada.
 as frequentes alterações de posição, são importantes na prevenção da fadiga;
 a superfície de apoio deve ser ampla, para que seja mínima a pressão por unidade
de superfície;
 a altura do assento deve ser ligeiramente inferior ao comprimento da perna,

estando o pé completamente apoiado no solo e o joelho flectido num ângulo
recto; a profundidade do assento deve ser tal, que o seu bordo não exerça pressão
contra a parte posterior do joelho;
 as cadeiras devem ter um encosto que proporcione um apoio à região lombar,

permitindo o relaxamento da musculatura lombar;
 os cotovelos do indivíduo que trabalha sentado, devem ter, com a sua mesa de
trabalho, a mesma relação que haveria se estivesse de pé. A altura do plano de
trabalho, varia de acordo com a pressão que precisa de ser exercida.
4.4.4. Manipulação e transporte de cargas
No dia-a-dia, são vulgares as situações de transporte e/ou levantamento de cargas, seja em

contexto industrial, de comércio, de serviços ou mesmo no domicílio.
Em http://www.zagros.com.br/frame4.htm pode observar exemplos de posturas

1
adoptadas pelo utilizador no seu posto de trabalho.
67
As situações de manipulação e transporte de cargas podem trazer consequências graves

na saúde e segurança dos indivíduos, se os mesmos não tiverem cuidados especiais
quando estão a manipular e/ou transportar cargas. Aliás, esta tem sido uma das mais
frequentes causas de acidentes e de doenças profissionais. Daí que este seja um problema
que merece grande atenção.
É do conhecimento geral que o levantamento e o transporte manual de cargas devem ser

evitados e realizados por equipamentos mecânicos. Se isso não for possível, várias
pessoas devem trabalhar em conjunto, sendo importante que todas elas utilizem os
métodos correctos de levantamento.
A penosidade das tarefas de manipulação de cargas está dependente de vários factores,

como:
 O peso da carga;
 o volume e a forma da carga;
 a existência ou não de pegas;
 a localização da carga;
 a postura adoptada;
 a técnica de manipulação adoptada;
 a frequência de ocorrência;
 o tempo dedicado a esta tarefa;
 as condições fisiológicas do(s) operador(es).
Relativamente à manipulação de cargas, as situações de trabalho podem ser classificadas

em dois tipos:
- Manipulação Esporádica, quando está relacionada com a capacidade muscular dos

indivíduos para manipular e levantar as cargas.
- Manipulação Repetitiva, relacionada com três factores:
68
 a duração do trabalho;
 a capacidade energética do trabalhador;
 a fadiga física.
Qualquer que seja o tipo de manipulação, o levantamento correcto de cargas deve

obedecer ao seguinte:
 utilização da musculatura das pernas e não da coluna;
 ombros para trás e costas direitas;
 carga mantida o mais próximo possível do corpo;
 pés separados e peso do corpo correctamente distribuído;
 joelhos flectidos;
 pescoço e costas alinhadas;
 pernas distendendo-se lentamente;
 manutenção da carga simétrica, apoiada nas duas mãos;
 carga a, aproximadamente, 40-50 cm acima do chão;
 remoção de todos os obstáculos que possam atrapalhar os movimentos, antes de

levantar um peso.
Um outro aspecto importante a considerar, é o transporte de uma carga de um local

para outro:
 durante o transporte do peso, a coluna vertebral deve ser mantida na vertical;
 devem-se manter os pesos próximos do corpo;
 as cargas assimétricas devem ser evitadas, pois exigem um esforço adicional da

musculatura dorsal para manter o equilíbrio (usar cargas simétricas);
69
Quando a carga a transportar é volumosa ou pesada, deverão ser solicitados os dois

membros superiores, dando-se atenção aos seguintes aspectos:
 a carga deve ser mantida à altura da cintura;
 os braços devem ser conservados estendidos: o transporte da carga com os braços

flectidos aumenta a carga estática dos músculos;
 sempre que possível, deve ser mantida uma simetria de cargas, com os dois braços
carregando, aproximadamente, o mesmo peso. No caso de cargas grandes,
compridas e desajeitadas, devem ser usados dois carregadores para facilitar essa
simetria;
 o corpo deve estar ligeiramente inclinado para trás, de modo a que o centro de
gravidade da carga se aproxime da linha vertical do corpo;
 de acordo com a altura da superfície onde irão ser colocados os objectos

transportados, assim se flectem mais ou menos os joelhos e nunca a coluna.
No caso de se tratar de transportar uma carga tipo fardo, então deve-se:
 colocar o mais perto possível do lado anterior ou posterior do tronco, e se

possível utilizar alças ou correias, que distribuam o peso entre os ombros;
 sem dispositivos de ajuda, recomenda-se que segure a carga com os braços na

linha média;
 o levantamento deste tipo de carga deve ser feito com a flexão dos joelhos,
elevando-a até um dos ombros e segurando-a com ambas as mãos.
Existem outras formas de transporte, como o puxar e o empurrar. As consequências ao

nível da coluna vertebral, serão diferenciadas para cada uma destas situações:
 é sempre melhor empurrar ou puxar qualquer objecto, quando este desliza sobre
o chão, ajudado por rodas; quando se utilizam carros de transporte pequenos, a
sobrecarga para a coluna lombar é menor a empurrar do que a puxar;
 em geral, quando se puxa, adopta-se uma postura assimétrica e em rotação;
70
 para mover um objecto grande e pesado, é melhor empurrá-lo com os pés

separados, um adiantado em relação ao outro, mantendo-se firme contra o chão,
devendo contrair activamente os abdominais, aproveitando o próprio peso do
corpo para a frente, como força adicional. O puxar, especialmente às sacudidelas,
é muito perigoso pela grande sobrecarga lombar que origina.
4.5. Ergonomia e novas tecnologias
A introdução das Novas Tecnologias Informatizadas (NTI) nas unidades produtivas

permite:
 reduzir o tempo de trabalho, com a incorporação das novas tecnologias

informatizadas, em cada unidade de produção;
 racionalizar e optimizar os processos de trabalho;
 reduzir os custos de produção;
 integrar as distintas áreas funcionais da empresa;
 flexibilizar a produção, de modo a permitir uma adequação rápida e constante às

exigências do mercado;
 incrementar a produtividade no trabalho;
 controlar os processos de trabalho.
Estes são exemplos habituais do que as NTI proporcionam no mundo actual do

trabalho. Por tudo isto, as diversas modalidades de automatização disponíveis na micro-
informática, constituem hoje, uma ferramenta insubstituível na modernização do mundo
laboral.
Há que levar em consideração que a implementação das NTI no mundo do trabalho, vai
implicar inquestionavelmente outras inovações de carácter organizacional, tanto ao nível
do próprio posto de trabalho, como ao nível da organização de todo o processo
produtivo e da gestão de recursos humanos.
71
Figura 15: Equipamento Ergonómico
4.6. Interacções do Homem com as novas tecnologias
Não só em situações de lazer, mas principalmente em situação de trabalho, o homem

interage com as novas tecnologias.
São muitas as situações, nas quais o computador, é um meio privilegiado para

desenvolver um determinado tipo de trabalho, mas também são inúmeros os riscos, a
que o trabalhador está sujeito, por utilizar um computador durante longos períodos de
tempo.
Por este motivo, faz todo o sentido que a ergonomia tenha criado um campo de
intervenção, na área das NTI e que se tenha servido delas para intervir em outras áreas.
Assim, distinguem-se três fases de evolução até à mais recente aplicação da ergonomia ao
software:
Fase 1 - na sua origem, esta disciplina preocupava-se com:
 a postura do utilizador e o melhoria do equipamento (écrans, teclados, rato, etc.).

Melhoria essa que pode ser observada nas figuras que mostramos na Figura 15;
72
 a antropometria dos postos de trabalho informatizado (implantação, dimensões

do posto, cadeiras, etc.);
 o envolvimento (iluminação, disposição, cor, etc.);
 a organização do trabalho (tarefas, circuitos de informação, horários, formação

de pessoal).
Estes domínios são os mais conhecidos do grande público e os resultados são ainda
correntemente integrados na concepção de equipamento profissional (equipamento e
material de escritório, computador, etc.).
Fase 2 - de seguida, a ergonomia interessou-se:
 pela disposição espacial de toda a informação no écran;
 pelas cores;
 pela sua fixação;
 pela análise de melhores condições de iluminação e de contraste, etc.
Esta segunda fase não é, no fundo, mais do que a aplicação particular da investigação
aos écrans dos computadores, para um melhor conforto fisiológico.
A passagem do equipamento para o software, isto é, da 1ª para a 2ª fase, carrega, nada

mais, do que a semente do fundamento da ergonomia moderna. Pois esta mudança
coloca o problema da qualidade da interacção Homem-Computador, um termo cuja
origem remonta somente a duas décadas atrás.
A imagem da ergonomia, para os informáticos, está ainda ligada a essa época, mas o
problema da apresentação da informação no écran não é mais a questão essencial.
Fase 3 - a terceira fase da ergonomia resulta da experiência adquirida através dos

estudos da interacção Homem-Computador, que fizeram surgir dois pontos
fundamentais:
73
 a aparência dos écrans modifica pouco a natureza dos problemas, pois as

principais dificuldades do utilizador têm origem na estrutura interna do
software;
 a efectiva melhoria das qualidades ergonómicas do software, requer uma tomada

de consciência, desde as primeiras fases de concepção do equipamento, do
funcionamento intelectual das pessoas e dos hábitos de trabalho.
Assim, a melhoria da interacção do "diálogo" entre o Homem e a máquina (o

computador) impõe um melhor conhecimento dos processos cognitivos do trabalhador e
dos seus modos operatórios aquando na realização do trabalho, ou seja, a sua actividade
propriamente dita.
Entretanto a ergonomia conserva uma abordagem global e pluridisciplinar, que se

debruça no estudo dos mais variados aspectos, relativos à introdução da informática no
mundo laboral, tais como:
 elaboração da organização dos processos de trabalho;
 adaptação das funcionalidades da ferramenta às necessidades reais do utilizador;
 adaptação do diálogo Homem-Computador às características individuais dos

utilizadores;
 concepção, especificação e realização do software;
 redacção de documentos e de manuais destinados ao utilizador ou às equipas de

manutenção;
 organização dos diferentes postos de trabalho adaptado às tarefas específicas de

cada utilizador.
Uma intervenção ergonómica, seja ela ou não, numa situação de trabalho informatizado,
permite evidenciar e considerar as dificuldades ou exigências dos utilizadores.
As proposições são formuladas e as soluções aplicadas. Os resultados práticos de tal

procedimento são a melhoria das condições de trabalho e, simultaneamente, o ganho de
qualidade e eficácia, reduzindo os custos do funcionamento.
74
A ergonomia é uma resposta adaptada aos problemas específicos do terreno e não a

aplicação estandardizada de receitas pré-estabelecidas.
Consequentemente, dizer que determinado utensílio ou processo é ergonómico, não é

suficiente. Para avaliar tal qualidade, é necessário avaliar esse utensílio/processo, em
função de quem o vai utilizar e com que objectivo.
É de salientar que adaptar o trabalho ao homem, representa uma outra forma de

conceber/corrigir uma determinada situação de trabalho.
Ao servir-se do conhecimento sobre o funcionamento humano e dos métodos, que

melhor permitem aprender a realidade das situações de trabalho, a ergonomia pode
contribuir para a evolução dos métodos de análise de todo o processo de informatização.
As principais componentes a serem analisadas num sistema, caracterizado por um

processo de informatização ou pelo estudo de determinada situação individual de
trabalho informatizado, devem incluir sempre os subsistemas.
O estudo da interacção entre as várias componentes ou subsistemas de uma situação de

trabalho, mostra uma abordagem global dos problemas. Assim, cada situação de trabalho
representa uma união às múltiplas dimensões de uma empresa
75
1. Apresente uma definição de ergonomia.
2. Distinga ergonomia de produção de ergonomia de produto.
3. O que entende por meso-ergonomia?
4. Indique alguns procedimentos que devem ser observados quando se trabalha
de pé. Qual a importância da análise ergonómica de um posto de trabalho?
5. Enuncie e explique as principais leis da fadiga?
6. Quais os princípios da economia de movimentos relativos ao homem?
7. Indique alguns dos principais fundamentos a considerar quando se trabalha
na posição de sentado.
8. “Melhorar o diálogo entre o Homem e o computador, pressupõe um melhor
conhecimento dos processos cognitivos do trabalhador e da sua actividade
propriamente dita”. Comente.
76
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Castillo, Juan José e Villena, Jesús (2005) Ergonomia: Conceitos e Técnicas; Dinalivro, Lisboa
Chiavenato, Idalberto (1987) Teoria Geral da Administração, Vol. 2; McGraw-Hill, São Paulo
Hellriegel, Don et al (1998) Organizational Behavior; South-western College Publishing,

Scincinnati, Ohio
Hendrick, H. (1991) Ergonomics in Organizational Desin and Management, Vol. 2; McGraw-

Hill, São Paulo
International Labour Organization (1996); Productivity and Quality Management: a Modular

Programme; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North
Montmollin, M. de (1990) Lergonomie, Edições La Découvert, Paris
Roldão, Victor Sequeira e Ribeiro, Joaquim Silva (2004); Organização da Produção e das
operações: da concepção do produto à organização do trabalho, Monitor, Lisboa
77
SITES A VISITAR
http://www.iefp.pt
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html
http://www.ergonomia.cl/ergo_salud_ofita.pdf
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomia
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelhum.htm
http://pme.aeportugal.pt/Aplicacoes/Documentos/Uploads/2004-10-15_16-33-11_AEP-
Produtividade-Inovacao.pdf
http://www.zagros.com.br/frame4.htm
http://www.dep.ufmg.br/ergonomia
http://www.airback.com.br/
http://members.tripod.com/~ErgoMovement/index.html
http://www.usernomics.com/
http://www.ambergo.pt/
http://www.rall.pt/ergonomia.htm
http://www.cev.pt/noticias/Cedintec/html/tecnologias_ergonomia.html
Associações de Ergonomia Internacionais:
 Associação Portuguesa de Ergonomia (APERGO)

 Associação Brasileira de Ergonomia
 International Ergonomics Association
 Société d'Ergonomie de Langue Française
 Associação Alemã de Ergonomia
 Società Italiana di Ergonomia
 Ergonomics Society of South Africa
Acesso para Todos:
 Age Positive
78
 Centre for Accessible Environments

 Joseph Rowntree Association
Anatomia e Antropometria:
 Computerised Anthropometric Research and Design Labs

 Primal Pictures
 Spine-health.com
Ergonomia Espacial e de Aviação:
 NASA technical reports server

 UK Air Accidents Investigation Branch
Ergonomia Comportamental:
 Noldus Information Technology
Biomecânica:
 American Society for Biomechanics

 Biomechanics Magazine
 Biomechanics World Wide
 International Society of Biomechanics
Ergonomia Cognitiva:
 Association for Cognitive Ergonomics

 British Psychological Society
 Southern California College – ‘AmoebaWeb’
Design:
 Bad Designs
 British Design Initiative
 Design Council
 Design Research Society
 Museum of Modern Art: Workspheres
Interacção Homem-Computador (HCI):
 Usabilidade.com
 Useit.com
 Jnd.org
 Iwantolearn
 Ainda.info
 Usability.gov
 Usability Net
 Usability First
 Usable Web
 User Interface Engineering
79
Higiene e Segurança / Saúde Ocupacional:
 Canadian Centre for Occupational Health and Safety

 European Agency for Safety and Health at Work
 European Occupational Health and Safety Magazine
 Health and Safety Executive (HSE)
 HSE database of prosecutions
 Injury Prevention
 Liberty Mutual
 Western Australia's SafetyLine
 Emory University School of Medicine, Atlanta, Georgia
 Journal of Occupational Health, Safety and Environment
 NIOSH
 Occupational Safety and Health Net
 Safe Jobs Now
 Ocupational Safety and Health Association (OSHA)
Ergonomia no Escritório:
 3M computer workstation solutions

 Healthy Computing
 Revised RULA for Computers
 Safe Office Practice
Lesões Relacionadas com o Trabalho:
 A patient’s guide to Carpel Tunnel Syndrome

 CTD News
 CTD Resource Network
 Quick Exposure Check for work-related musculoskeletal risks
 RSI-UK
 Typing injuries - FAQ
 Work related upper limb disorders - a database of court judgements
80

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Volume

Gestão da Produtividade e da Qualidade

Título Organização do Trabalho

Figura 1: Plano de incentivo salarial 7

Evolução da Organização do Trabalho

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

 Identificar os fundamentos da chamada Administração Científica e

compará-los com os fundamentos da Teoria Clássica da Administração;

 Identificar a exagerada ênfase na estrutura da organização como base para

 Mostrar a importância do factor psicológico e sociológico sobre o ser

humano enquanto elemento da organização;

1.1. Conceitos Básicos

A organização do trabalho é nos dias de hoje um dos parâmetros de medição de

Existem diferentes abordagens feitas à organização e concepção do trabalho, que podem

1.2. Abordagens Clássicas

No início do século XX foi desenvolvido um conjunto de actividades que pretendiam

1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop

Study). Taylor começou pelo nível mais baixo da organização decompondo os

O objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter

baixos custos unitários de produção;

Para conseguir esse objectivo, a administração deve aplicar métodos científicos de

1. Vadiagem sistemática por parte dos operários;

2. Desconhecimento, pela equipa de gestão, das rotinas de trabalho

e do tempo necessário para a sua realização;

3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Apesar da sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o

Segundo esta teoria, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas

Para Taylor as bases de aplicação da Administração Científica são:

Estudo de tempo e padrões de produção;

Padronização de ferramentas e instrumentos;

Planeamento das tarefas e cargos;

Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar

Fichas de instrução de serviço;

Ideia de tarefa, associada a prémios de produção pela sua

Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado

Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar tarefas do trabalho

Como entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho há sempre

Os movimentos inúteis eram eliminados. Os movimentos úteis eram simplificados,

O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de

técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente

Transportá-lo até à peça;

Pegar na chave de fenda até ao parafuso;

Utilizar a chave de fenda;

Colocar a chave de fenda no lugar inicial.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos procurava encontrar-se

1. Evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

3. Dar a esses movimentos seleccionados uma seriação apropriada (princípios de

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para

Peças produzidas e nível de eficiência

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Operário Operário Operário Operário

Figura 2: Supervisão funcional de Taylor

1.2.2. Teoria Clássica da Administração

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a Administração

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades ou funções fundamentais.

A função administrativa engloba os elementos da administração ou seja, as funções do

Segundo Fayol existem catorze princípios gerais da gestão (administração).

A teoria clássica da administração preocupa-se essencialmente com a estrutura e com a

1.1. Abordagens Comportamentais

Em meados do século XX surgem críticas à abordagem clássica do trabalho,