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PLANEAMENTO
DOS RECURSOS
HUMANOS

Joao Maria Funzi Chimpolo

 CONTEÚDO

As mudanças e transformações na função de recursos humanos

Objetivo do Estudo e Tendências Atuais da Gestão dos
Recursos Humanos
A Gestão por Competência: Uma Nova Visão para Gerir a Empresa
Planeamento Estratégico dos Recursos Humanos
Objetivos Organizacional
Estratégia Organizacional
Planeamento de Recursos Humanos
Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
Factores que intervêm no planeamento de Recursos Humanos
 AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES
NA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

As três eras ao longo do século XX – a Industrialização Clássica, a

Neoclássica e a era da Informação – trouxeram diferentes abordagens
sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das
três eras, a área de Administração de Recursos Humanos passou por
tres etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão
de Pessoas ou Gestao de Talentos Humanos. Cada abordagem ajustada
aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às
necessidades das organizações.
 DEPARTAMENTOS DE PESSOAL
E RELAÇÕES INDUSTRIAIS

Na primeira era , a da industrialização Clássica, surgem os antigos

departamentos do pessoal e, posteriormente, os departamentos de
relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos
destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego:
admissão através de contrato individual, anotação em carteira de
trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de pagamento dos
ordenados , aplicação de advertência e medidas disciplinares pelo não
cumprimento das cláusulas contratuais e do estatuto, contagem de
férias etc.
 RECURSOS HUMANOS

Os departamentos de Recursos Humanos surgem na era da

Industrialização Neoclássica, que vieram substituir os antigos
departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e
administrativas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e
estratégicas, como órgãos prestadores de serviços especializados.
Os DRH tratam de questões ligadas ao recrutamento, selecção,
treinamento, avaliação de desempenho e/ou análise de funções,
remuneração, higiene e segurança no trabalho e das relações do
trabalho e organizações no trabalho (sindicatos), com acrescidas doses
de centralização e monopólio das actividades.
 GESTÃO DE PESSOAS OU GESTAO
DE TALENTO HUMANO

Na derradeira era, a da informação, surgem as equipes de gestão com

pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de
gestão de pessoa. As tarefas operacionais e administrativas são
transferidas para terceiros através da tercearização de serviços,
enquanto que as atividades estratégicas são incumbência dos gestores
de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de
pessoas.
Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema
e passou a ser uma solução para as organizações, deixou de ser um
desafio e passou a ser uma vantagem perante a concorrência para as
organizações bem-sucedidas.
 ERAS DA ADMINISTRAÇÃO

Eras Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Informação

Período 1900- 1950 1950-1990 Após 1990

Ambiente Estático, previsível, Intensificação e aceleração Mutável, imprevisível, turbulento,

organizacional poucas e gradativas das mudanças ambientais. com grandes e intensas
mudanças. Poucos mudanças.
desafios ambientais.

Modo de lidar Pessoas como fatores de Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
com as produção inertes e organizacionais que devem proativas e inteligentes que
pessoas estáticos. Ênfase nas ser administrados. Ênfase nos devem ser impulsionadas.
regras e controles rígidos objetivos organizacionais para Ênfase na liberdade e no
para regular as pessoas. dirigir as pessoas. comprometimento para motivar
as pessoas.

Administração Relações industriais. Administração de recursos Gestão de pessoas.

de pessoas humanos.
 OBJETIVO DO ESTUDO E TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Como podemos apreciar na evolução histórica, actualmente as

actividades dos Recursos Humanos têm uma influência fundamental
sobre a productividade e o rendimento individual da organização, como
diz Hax (1992):
“O preço da baixa motivação, a mudança de pessoal, a escassa
produtividade do trabalho, a sabotagem e os conflitos internos serão
altos em tal organização. Por conseguinte, melhorar a Gestão de
Recursos Humanos e os sistemas de desenvolvimento passará a ser
um assunto de necessidade económica. ”
 OBJETIVO DO ESTUDO E TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Esta concepção sistemática da GRH coincide com o seu objecto em

todas as decisões e acções directivas que afectam a relação entre a
organização e os trabalhadores. (BEER, 1989). Significa também que as
funções na gerência de RH têm de estar inter-relacionadas com as
demais funções da Instituição e orientadas para um objectivo único que
assegure que a organização possa:
 OBJETIVO DO ESTUDO E TENDÊNCIAS ATUAIS
DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

• Contar com trabalhadores habilidosos , treinados para realizar as

susa actividades sem sobresaltos, e para controlar os efeitos e erros,
realizar diferentes tarefas ou operacaoes dentro da organizacao;
• Contar com trabalhadoes que se dedicam ao trabalho, que fazem
operacoes de forma óptima e que opinam para melhorias dentro da
organizacao.
• Contar com trabalhadores dispostos a mudar o seu comportamento e
actitude , que consiguem adaptar-se as novas situacoes na
organizacao do trabalho dentro da empresa (Chimpolo 2013)
 NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Por ser parte de uma organização a área de RH não está isento de

profundas mudanças marcadas por uma forte transformação do mundo e
que vive até os tempos actuais. Na verdade, os papéis que os
profissionais dessa área assumem actualmente são variados: são
operacionais e estratégicos ao mesmo tempo.
Precisam ser polícias e parceiros simultaneamente. Em outros termos,
para que a área de RH possa adicionar valor à organização, servir aos
seus objectivos e criar vantagens competitivas, precisa desempenhar
papéis cada vez mais múltiplos e complexos.
 Quatro papéis principais de Recursos
Humanos

Administracao da Estrategia dos Recursos Humanos: como o Talento

humano pode impulsionar a estratégia organizacional.
Administracao da infraestrutura da empresa: Como o pessoal pode
oferecer uma base de serviços a organizacao para ajuda-la a ser productiva
par uma eficiência e Eficacia .
Administracao da copntribuicao do Pessoal: Como o Recursos Humanos
pode ajudar no desenvolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores
para a organizacao.
Administracao da contribuicao e da mudança: Como o Recursos
Humanos pode ajudar na criacao de uma organizacao criativa renovadora e
inovadora.
 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA: UMA NOVA
VISÃO PARA GERIR A EMPRESA

Competências Essenciais

Para ser considerada Competência Essencial, a competência deve ser

dinâmicaou activa e levar a uma vantagem competitiva. Dinâmica ou
activa na medida em que precisam periodicamente ser redefinidas,
objectivando acompanhar as mudanças ininterruptas do ambiente
competitivo.
Grant apud Mintzberg; Ahltrad; Lampel (2000, p. 204) afirma que devido à
volatilidade do ambiente externo, preferências dos consumidores
mudando constantemente, tecnologia em contínua evolução e assim por
diante, as organizações terão de olhar para as suas capacidades internas
em busca de senso de direcção.
Factores Essenciais para constituir na base das
competências individuais

Educar e treinar as pessoas constantemente: o conhecimento implícito

na empresa não acontece por mero acaso, é preciso educar e treinar as
pessoas para desempenharem novas habilidades que devem ser
continuamente melhoradas;
Realocar as pessoas de um sector para outro: para que as
competências sejam alimentadas, elas devem ser continuamente
utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de várias maneiras;
Criar grupos multifuncionais: uma competência não pode ser
desenvolvida sem a reunião de um grupo de pessoas de setores e níveis
funcionais distintos.
 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Uma gestão de pessoas por competências compreende a identificação,

avaliação, desenvolvimento e reconhecimento de conhecimentos,
atitudes e aptidões, que os profissionais devem ter para desempenhar
atribuições inerentes às suas funções (HIPÓLITO, 2001).
O conceito de competência dado por Fluery (2002, p. 56) é“um saber
agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à
organização e valor social ao indivíduo”. Propõe ainda, inspirada em Le
Boterf, definir os verbos expressos nesse conceito.
 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

• Saber o que e por que facer

Saber agir • Saber julgar, escolher, decidir

• Desenvolver e mobilizar recursos, criando cinergias

Saber movilizar entre eles

• Compreender, processar, transmitir informações e

Saber comunicar conhecimento. Saber comunicar

• Trabalhar o conhecimento e a experiência, ser flexível,

Saber aprender saber se desenvolver

Saber empreender e • Ter iniciativa. Comprometer-se com os objetivos da

compreender organização. Saber empreender e compreender

Saber asumir • Ser responsável por prazos, recursos e metas dos

responsabilidade proyetos sob sua responsabilidade

• Conhecer e entender o negócio da organização, seu

Ter visão estratégica ambiente, identificando oportunidades. Participar da
definição e implementação da estratégia da Empresa
Objetivos de la gestão por competência
para a gestão de RH

Recrutamento e Selecção: utilizar os conhecimentos requeridos (o

saber) como requisitos de acesso na captação de pessoas com alto
nível educacional .

Avaliação: Como ferramenta para avaliação do desempenho,

considerando as competências requeridas e as efectivamente
apresentadas pelos empregados.
Objetivos de la gestão por competência
para a gestão de RH

Desenvolvimento profissional: peça-chave das práticas de gestão

por competência. Considera não somente as políticas desenvolvidas
pela empresa para educação e treinamento, como também a questão
do autodesenvolvimento.

Remuneração: remuneração variável, participação de resultados e a

remuneração fixa, tomando como base as competências individuais, a
ligação da remuneração com os instrumentos de avaliação de
desempenho ou performance.
 Caraterísticas de um sistema de Gestão
de Recursos Humanos

Deve ser simples: de fácil entendimento e operacionalização.

Deve ser transparente : garantir acesso às informações e oportunidades
a todos os empregados.
Deve ser instrumental : operacionalizar os conceitos empregados na
prática.
Deve ser integrado : atender às diversas necessidades do GRH
(Recrutamento e Selecção; Carreira; Educação; Treinamento e
Desenvolvimento; Remuneração e Avaliação, entre outros).
Deve ser compatibilizador : trazer benefícios tanto para a empresa
como para os empregados.
Deve ser abrangente: adaptar-se às diversas áreas da organização.
 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DOS
RECURSOS HUMANOS

As organizações não existem no vazio, nem funcionam ao acaso, por

esta e mais razões é funciona como sistema aberto, as organizações
operam através de mecanismos de cooperação e de competição com
outras organizações. Pela sua interação com o meio envolvente, elas
dependem de outras organizações (cooperação) e lutam contra outras
organizações (competição) para manter seus domínios e mercados.
A estratégia é condicionada pela missão da organização, pela visão do
futuro e pelos objetivos principais da mesma. O único integrante racional
e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça
e o sistema nervoso da organização, o cérebro do negócio, a inteligência
que toma decisões.
 MISSÃO, VALORES, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Missão

Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Entenda-se missão

como sendo uma incumbência que se recebe, é a declaração do
propósito e do alcance da organização em termos de produto e de
mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade
em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir.
Uma definição da missão organizacional deve responder a três
perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? Por que
fazemos e o que fazemos? A missão visa satisfazer demandas por
energia, abrigo, comunicação, alimentação, transporte, entretenimento,
saúde etc.
 MISSÃO, VALORES, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Valores

Valor é uma crença básica do que se pode ou não fazer, sobre o que é
ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam
a determinar o comportamento individual.
As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o activo mais
importante e o nunca o cliente perde a razão) que funcionam como
padrão orientador do comportamento das pessoas. Na verdade, os
valores definidos por uma organização muitas vezes podem ser
diferentes daqueles que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no
seu quotidiano.
 MISSÃO, VALORES, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Visão

A visão organizacional – ou visão do negócio – é o sonho que a

oeganização quer ver realizado. Refere-se àquilo que a organização
deseja ser no futuro. É a explicação de por que, diariamente, todos se
levantam e dedicam a maior parte de seus dias ao sucesso da
organização em que trabalham, investem ou fazem negócios. Quanto
mais a visão de negócio está alinhada aos interesses dos stakeholders
(acionistas, investidores, clientes, fornecedores, sindicatos, dirigentes e
funcionários) mais ela pode atender aos seus propósitos
 MISSÃO, VALORES, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivos Organizacional

As empresas são organizações criadas para atingir objectivos

específicos. Um objectivo organizacional é uma situação desejada que a
organização pretende alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias
funções:
• Ao apresentarem uma situação futura, indicam uma orientação que a
organização procura seguir e definem as linhas mestras para a
actividade dos participantes.
• Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de
uma organização e até a sua existência.
 MISSÃO, VALORES, VISÃO E
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivos Organizacional funções:

• Servem como modelos através dos quais os executores,

participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o
êxito da organização, ou seja, a sua eficácia e o seu rendimento.

• Servem como unidade de medida para verificar e comparar a

produtividade da organização ou dos seus órgãos, ou ainda de
seus participantes.
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e

integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase
sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda a organização
precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistémico em
relação ao mundo de negócio que circunda e onde opera.
Em todos os casos, o planeamento consiste na tomada antecipada de
decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a acção
necessária, não se trata da previsão das decisões que deverão ser
tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e
consequênciasfuturas.
 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua

ligação com a função de Gestão de Recursos Humanos. Em outros termos,
é a traduzir os objetivos e estratégias da organização em objetivos e
Estratégias de Recursos Humanos. Isto é feito através do Planeamento
Estratégico de Recursos Humanos.
O PERH deve ser parte integrante do planeamento estratégico da
organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a
função de RH aos objetivos globais da empresa, como mostra a tabela 3.
Uma determinada estratégia organizacional deve corresponder a um
planeamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
 Comparação de estratégia de RH
com estratégia empresarial

Área
estratégica
Estratégia defensiva Estratégia ofensiva
de
R.H

• Produção eficiente • Inovação

Fluxo de • Ênface no controlo • Flexibilidade
Trabalho • Descrição de cargos explícitos • Clases amplas do cargos
• Planeamento detallado do cargo • Planeamento vago do cargo

• Recrutamento interno • Recrutamento externo

• O DRH decide sobre selecção • O gerente decide sobre selecção
Admissão • Ênface nas qualificações técnicas • Adequação da pessoa à cultura
• Processo formal de admissão e de • Processo informal de admissão e
socialização de socialização

• Dispensas
• Demissões voluntárias
• Recrutamento quando
Demissões de • Congelamento de admissões
necessário
Funcionários • Apoio continuado aos demitidos
• Demissão sem apoio
• Política de preferéncia à readmissão
• Nenhum tratamento preferencial
 Comparação de estratégia de RH
com estratégia empresarial

Área
estratégica
Estratégia defensiva Estratégia ofensiva
de
R.H

• Pradonização de avaliação • Avaliação costo mirada

Avaliação de • Avaliação como meio de controlo • Avaliação como desenvolvimento
Desempenho • Foco estreito • Avaliação multiproposital
• Dependéncia exclusiva do superior • Múltiplos entradas para avaliação

• Treinamento em equipe
• Treinamento individual
• Treinamento externo
• Treinamento no cargo
• Treinamento genérico para
Treinamento • Treinamento específico
flexibilidades
• Comparar habilidades
• Construir habilidades

• Salário fixo
• Salário variável
• Salário basado no cargo
• Salário baseado no indivíduo
Recompensas • Salário basado na antiguedade
• Salário baseado no desempenho
• Decisões centralizadas sobre
• Decisões descentralizadas
salários
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Na definição dos objetivos e estratégias de Recursos Humanos são

fundamentais os objectivos e estratégias da organização, e os objetivos e
estratégias de Recursos Humanos por sua vez determinam o processo
de planeamento estratégico de RH, que envolve os seguintes passos:
Etápa I. Auditoria de Recursos humanos.
Etápa II. Previsão.
Etápa III. Estratégia de planeamento.
Fase I: Determinação da palmilha a longo e médio prazo;
Fase II: Determinação da palmilha a curto prazo;
Fase III: Planeamento Estratégico das restantes actividades
Etápa IV. Controle e Avaliação (Implementação e Ajustes);
 MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS

Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas

ofertas de trabalho ou de emprego proporcionadas pelas organizações,
em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido
pelas organizações e suas oportunidades de emprego.
Emprego significa a utilização do trabalho humano, ou então a utilização
ou ocupação efectiva dos meios de produção existentes na actividade
económica. Esse mercado funciona em termos de oferta e procura, ou
seja, disponibilidade de emprego e demanda de emprego,
respectivamente.
 MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS

Mercado de Recursos Humanos

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de

pessoas aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada
época. É basicamente definido pela parcela da população que tem
condições de trabalhar e/ou está a trabalhar, isto é, pelo conjunto de
pessoas empregadas (mercado de recursos humanos aplicado) ou
desempregadas (mercado de recursos humanos disponível) e aptas
ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos é constituído de
candidatos reais e potenciais em relação a determinadas
oportunidades de emprego.
 OPERACIONALIZAÇÃO DA FUNÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS

Os Recursos Humanos são parte integrante do plano de negócio da

empresa, e a forma como se procede a sua gestão deverá
corresponder à forma mais eficaz de concretizar a opção estratégica
tomada.
Hoje, confrontam-se várias concepções sobre o modo mais eficaz de
operacionalizar a gestão de RH na empresa. Num lado estão
aqueles que consideram que, tratando-se de um recurso confinado
ao gestor de linha, nada justifica a criação de uma estrutura própria
para o gerir, que não traz valor acrescentado ao negócio e constitui
um componente adicional de custo de estrutura.
 OPERACIONALIZAÇÃO DA FUNÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS

Do outro lado oposto, perfilam os defensores de uma gestão de

Recursos Humanos profissionalizada e confiada a especialistas na
matéria, alegando que os gestores de linha não têm a preparação,
nem o distanciamento e a isenção para conseguirem sozinhos dirimir,
com sucesso, as situações de conflitos que, porventura, surjam entre
os seus colaboradores.
 MODELOS DE PLANEAMENTO DE RH

Existem vários modelos de planeamento de RH. Alguns são genéricos

e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para
determinados níveis ou unidades organizacionais. A seguir são
apresentados alguns deles:
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.
• Modelo baseado em segmento de cargos
• Modelo de substituição de postos-chaves
• Modelo baseado no fluxo de pessoal
• Modelo de planeamento integrado
 FACTORES QUE INTERVÊM NO
PLANEAMENTO DE RH

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de

planeamento de RH, existem inúmeros outros factores intervenientes,
como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da
força de trabalho. Estes factores intervenientes provocam fortes
alterações no planeamento de RH.
 ABSENTEÍSMO

Absenteísmo ou ausência é a frequência e/ ou duração do tempo de

trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O
absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho, quer seja por falta, atraso, ou algum
motivo interveniente.

Indice de Nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho

100
Ausentismo Efectivo médio x Nº de dias de trabalho

Indice de total de homens / horas perdidas

100
Ausentismo
total de homens / horas trabalhadas
 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Um dos aspectos mais importantes na dinâmica organizacional é a

rotatividade de recursos humanos, termo usado para definir a flutuação
de pessoal entre uma organização e o seu meio ambiente. A
rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e
a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

𝐴+𝐷
× 100
Indice de Rotatividad de pessoal = 2
𝐸𝑀
Onde:
A = admissão de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM= efectivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efectivos existentes no inicio e no final do período,
dividida por dois.
 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por

iniciativas dos empregados:

𝐷 × 100
Indice de Rotatividad de pessoal =
𝐸𝑀
Onde:
D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM= efectivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efectivos existentes no inicio e no final do período,
dividida por dois.
 MUDANÇA DOS REQUISITOS DA
FORÇA DE TRABALHO.

A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo

do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de
mudança que afecta profundamente as pessoas que nelas trabalham.
Factores condicionantes como o mundo em acelerada mudança, o
impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de
organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e
novos processos de trabalho estão modificando profundamente os
requisitos da força de trabalho.
 APRECIAÇÃO CRÍTICA DO
PLANEAMENTO DE RH

Actualmente, as organizações estão a deixar de lado aspectos

quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis
do capital humano necessário para conduzir a organização ao
sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adopção de
modelos de gestão de recursos humanos integrados e
estratégicamente orientados. Nos aspectos considerados de altíssima
relevância figuram duas diretrizes:
Gestão de RH, contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de
um esforço que tem sido feito por muitas organizacoes e avaliada pela
complexidade.
Gestão por Competências. Outro esforço no qual as organizações se
encontram menos ajustadas.
LOGO

PLANEAMENTO
DOS RECURSOS
HUMANOS

Joao Maria Funzi Chimpolo