Apostila Mte Aft Administracao Geral e Publica Giovanna Carranza

Auditor Fiscal do Trabalho
Administração Geral e Pública
Profª Giovanna Carranza

Professora Giovanna Carranza
www.acasadoconcurseiro.com.br
Edital
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA: Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos,

desafios e características da gestão de pessoas. Gestão por Competências. Objetivos, carac-
terísticas e vantagens. Gestão de desempenho. Gestão da qualidade e modelo de excelência
gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. Ferramentas de
gestão da qualidade. Modelo da fundação nacional da qualidade. Modelo de gespublica. Ges-
tão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, análise e
melhoria de processos.
CARGO: Auditor Fiscal do Trabalho
BANCA: Cespe
Sumário
Gestão de Pessoas nas Organizações...........................................................................................9

Desenvolvimento e Treinamento...............................................................................................45
Avaliação de Desempenho.........................................................................................................72
Comportamento Organizacional...............................................................................................115
Gestão de Qualidade................................................................................................................172
Gestão de Processos.................................................................................................................210
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos (ARH), as pessoas

eram vistas como mais um recurso. Na Gestão de Pessoas, elas são vistas como parceiras, cola-
boradoras ativas.
A administração de pessoas evoluiu durante três eras até chegar ao estágio atual. A era da in-
dustrialização clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A
era da industrialização neoclássica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Admi-
nistração de Recursos Humanos. Após 1990, com o advento da era da informação, firmou-se o
conceito de Gestão de Pessoas.
Industrialização Industrialização
Era Informação
Clássica Neoclássica
Períodos 1900 – 1950 1950 – 1900 1990 Após 1990
Foco no passado, nas
Transição. Foco no Foco no futuro e no
tradições e nos valores
presente e no atual. destino. Ênfase na
conservadores. Ênfase
Cultura Organizacional Ênfase na adaptação mudança e na inova-
na manutenção do
Predominante ao ambiente. Valoriza- ção. Valorização do
status quo. Valoriza-
ção da renovação e da conhecimento e da
ção da tradição e da
revitalização criatividade
experiência
Estático, previsível, Mutável, imprevisí-
Intensificação e ace-
Ambiente Organiza- poucas e gradativas vel, turbulento, com
leração das mudanças
cional mudanças. Poucos grandes e intensas
ambientais
desafios ambientais mudanças
Pessoas como seres
Pessoas como fatores Pessoas como recursos humanos proativos
de produtos inertes organizacionais que e inteligentes que
Modos de Lidar com as e estáticos. Ênfase devem ser administra- devem ser impulsiona-
Pessoas nas regras e controles dos. Ênfase nos obje- dos. Ênfase na liberda-
rígidos para regular as tivos organizacionais de e no comprometi-
pessoas para dirigir as pessoas mento para motivar as
pessoas
Administração de Administração de Re-
Relações industriais Gestão de Pessoas
Pessoas cursos Humanos
Visão mecanicista homem social
visão reducionista comportamento do
homem econômico funcionário dependia
do grupo
Teoria das necessidades
motivação e liderança
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Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou
no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e
principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área.
O quadro a seguir apresenta essas modificações.
Características Gestão de Pessoas

Formato do trabalho Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes
Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio.
Comando de ação Decisões e ações do gerente e d sua equipe de trabalho.
Tipo de atividade Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento.
Como os gerentes e suas equipes pode escolher, treinar, liderar, motivar,
Principais atividades
avaliar e recompensar os seus participantes.
Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade do trabalho.
O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos
talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assi-
milando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para
orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a con-
tratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profis-
sional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A gestão de pessoas atua na área do subsistema social e há, na organização, também o subsiste-
ma técnico. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico,
envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competência para
realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia
haver inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por exemplo). É
também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em parceria com outras áreas.
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e fle-
xível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das or-
ganizações se voltam para globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento,
resultados e tecnologia. As mudanças e as transformações na área de RH são intensas e, devido
a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.
Os aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas:

•• As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conheci-
mento – história pessoal e particular – habilidades e competências distintas.
•• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
•• As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-la à excelência e ao su-
cesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade
– comprometimento – riscos.
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MTE - Auditor Fiscal do Trabalho – Administração Geral e Pública – Profª Giovanna Carranza
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-
vem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equita-
tivamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de ges-
tão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança
no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH
devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a ativida-
de de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
A gestão de pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante, que é o seu
Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três
elementos:
•• Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas

pessoas e utilizados pela organização.
•• Capital Externo (estrutura externa):
Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a orga-
nização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.
•• Capital Humano (competências individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e

competências.
A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz
que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como
de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concep-
ção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guer-
ra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer
a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem-estar que inclui não
apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o vivenciar uma sensação de bem-estar
espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último – o bem-estar social – como uma boa
qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, essa concepção mais ampla de saúde se aproxima do moderno conceito de qualidade
de vida, embora dele não venha a ser sinônimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado
muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acep-
ção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também – ou
pelo menos exige-se como condição sine qua non – com um bom nível de cuidados com o corpo.
Esse não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos
de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com
um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de não necessariamente o executar por
inteiro, mas ao menos lutar por ele, o que parece ser condição indissociável de uma boa quali-
dade de vida e, também, da felicidade, dado que essas duas condições – saúde e qualidade de
vida – não sendo sinônimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:
•• Saúde e Esporte: Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balancea-
da, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana.
Assim, a integridade física do executivo estará garantida.
•• Família/Afetividade: Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,

filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o
ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.
•• Carreira e Vocação: Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o

sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. É importante também
fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
•• Cultura e Lazer: O autoconhecimento é o ponto-chave. Deve-se aproveitar o tempo livre

com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão in-
cluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do
trabalho.
•• Sociedade e Comunidade: Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis

socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no tra-
balho.
•• Bens e Possessões: Anseios e desejos do executivo. Deve-se ter parcimônia com ambições,
para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens
que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.
•• Mente e Espírito: Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não

confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas reco-
mendadas.
Trabalho
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do
homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no último século estão ligadas a
demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável e à própria existência de
doenças profissionais, isto é, de enfermidades ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela
Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX.
Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança dos empre-
gados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada.
Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de
garantir condições pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde
dos empregados. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a saúde é um estado completo de
bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doenças ou enfer-
midades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção
da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocu-
pacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psico-
lógicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do am-
biente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do
esquema de organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer
normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a preven-
ção de acidentes e controlando os resultados obtidos.
A Legislação
As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm aplicação a todos os empre-
gados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e
atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinações legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de assegurar equilíbrio eco-
lógico para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo consti-
tucional determina ao Poder Público o controle da produção, da comercialização e o emprego de
métodos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho,
gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção e a melhoria das situações e das
condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formação, organização de
trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se
de uma disciplina orientada para uma abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade
humana. Para darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do
trabalho, é preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holística de todo o campo
de ação da disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacio-
nais, ambientais, etc. Frequentemente, esses profissionais intervêm em setores particulares
da economia ou em domínios de aplicação específicos. Esses últimos se caracterizam por sua
constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de
outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério do Trabalho, deter-
mina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas
dos trabalhadores, proporcionando um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.
Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde dos trabalhadores
das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los das lesões por esforços repetiti-
vos (LER).
Principais Doenças Causadas por Trabalho Insalubre

LER/DORT (Lesão por Esforços Repetidos/Doenças Osteomusculares Relacionados ao Trabalho)
As lesões por esforços repetitivos (LER) são movimentos repetidos de qualquer parte do corpo
que podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações, principalmente dos membros
superiores, ombros e pescoço, devido ao uso repetitivo ou à manutenção de posturas inadequa-
das, resultando no declínio do desempenho profissional. As vítimas mais comuns são os digitado-
res, datilógrafos, bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
As principais causas de LER são: posto de trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomica-
mente errado; atividades no trabalho que exijam força excessiva com as mãos; posturas ina-
dequadas e desfavoráveis às articulações; repetição sistemática de um mesmo padrão de mo-
vimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de
realizar tarefas diferentes; falta de orientação e desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais são: formigamentos, dores, fadiga, perda da força muscular e inchaço
nas partes afetadas. Geralmente os diagnósticos médicos são de tenossinovites, tendinites,
epicondilite, bursites, etc.
A melhor forma de combater a LER é por meio da prevenção, isto é, evitando que o trabalhador
se torne um lesionado, oferecendo condições de trabalho adequadas e que não o deixem ex-
posto às causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado em outra função
em que sua lesão não seja agravada.
Distúrbios Psíquicos
A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a intensidade, a monotonia,
a repetitividade, a alta responsabilidade e principalmente a forte pressão por produtividade
que levam as pessoas para muito além dos limites saudáveis são fatores que podem provocar
distúrbios psíquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor, fa-
diga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou exces-
so), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade,
acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apeti-
te, mal estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As tensões, as angústias e os
conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a
acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais.
É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento digno, de ser re-
conhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que,
embora pague pela força de trabalho durante o período da jornada (de até 44 horas semanais),
não comprou o corpo ou a saúde do trabalhador, que devem ser sempre preservados.
Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também estão ligados ao
assédio moral, a humilhações e a degradações constantes que criam um ambiente hostil, afe-
tando a saúde do trabalhador.
O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento de ser ofendido,
menosprezado, rebaixado, constrangido, etc. A pessoa que é vítima de assédio moral se sente
desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes no ambiente, a
asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, en-
tram em contato com produtos químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação
no aparelho respiratório.
Os primeiros sintomas são tosse seca, falta de ar e chiado no peito; o efeito é o mesmo da asma
convencional: contração dos brônquios (canais por onde passa o ar), que fecha as vias aéreas,
causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, é mais comum
que elas aconteçam durante o horário de trabalho e que diminuam nos períodos em que o tra-
balhador se afasta, como nos finais de semana e nos períodos de férias.
A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de equipamentos de
proteção que impeçam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o
paciente já está adoecido, o tratamento clínico é o mesmo realizado para a asma convencional,
portanto, é necessário que o paciente seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado
é que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa, o que nem
sempre é possível.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas
atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e alergia,
mas não têm acesso à proteção adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses são cau-
sadas pelo contato frequente com agentes químicos, muito comuns em indústrias e também
no trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza).
Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas, inchaço, inflama-
ção, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras, etc.
A melhor forma de prevenir esse tipo de dermatose é proteger a pele por meio de luvas e rou-
pas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)

A perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) é a diminuição gradual da capacidade de ouvir em
razão de uma longa exposição a ruídos sem a devida proteção. A exposição repetida ao ruído
excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível e à permanente da audição.
Como sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as
lesões já estão avançadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR começam a ter dificuldades para perceber os sons
agudos (como os de telefones, de apitos, de tique-taque do relógio, campainhas, etc.) e, caso
continuem se expondo a altos ruídos, poderão comprometer ainda as frequências que afetam
o reconhecimento da fala. Além da diminuição da audição, também são identificados como sin-
tomas PAIR a presença de zumbidos e de tonturas.
A perda da audição, ainda que parcial, tem uma influência negativa muito grande na qualidade
de vida do ser humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e psíquico,
como: perda da autoestima, insegurança, ansiedade, inquietude, estresse, depressão, altera-
ções do sono, maior irritabilidade, isolamento, etc.
A perda de audição também está relacionada ao tempo de exposição ao ruído e a outros fato-
res como predisposição e idade.
A perda auditiva induzida pelo ruído, relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o uso
constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidos pela própria empresa
(de acordo com a Portaria nº 3.214 do Ministério do Trabalho, que trata de Equipamentos de
Proteção Individual).
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações
sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal
preocupação das organizações. Exemplo disso é o que a Administração Científica preconizava,
que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na
relação das organizações para com seus funcionários, e, a partir disso, iniciam-se vários estu-
dos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de
Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente, estudos sobre
liderança, motivação, administração participativa, entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a
revolução industrial, o principal setor da empresa era o tecnológico, mas, na atualidade, per-
cebe-se que vivemos outra realidade, em que o principal ativo das organizações são as pessoas
que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual
humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É percep-
tível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disso, percebe-
-se como os administradores devem focar suas atenções a esse segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a ca-
pacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com
o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer
especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento
em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que in-
fluencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Nesse ponto de
informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcio-
nários. Muito mais que por pressão, esse fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do
quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha
pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 64): “As condições externas à empresa criam
o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões toma-
das pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber
quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por
motivo extra ou intraorganização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recur-
so humano organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lu-
cro líquido. Observa-se, dessa forma, o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo se-
tor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do
uso eficaz dessa ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser vistos como o seu ativo principal,
mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é im-
portante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra "Como
atrair, gerenciar o capital humano: da promessa à realidade", de Friedman et al. (2000, p. 75):
“Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas,
contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colabo-
radores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atentando a todos os anseios
pessoais e do ambiente social dentro da organização, e inserindo programas de qualidade de
vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar.
Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas
possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcioná-
rios a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Assim, o papel do geren-
te de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta
motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam
superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e di-
ferenças individuais de cada colaborador, isso pode ajudar a entender a diversidade e singularidade
das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. Nesse aspecto, a organi-
zação deve proporcionar toda a estrutura para o administrador de recursos humanos realizar
um trabalho consistente.
OBJETIVOS
•• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfa-
se era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e das regras impos-
tas aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação
em atingir objetivos e resultados.
•• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber empregar as habilidades

e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pesso-
as sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
•• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
•• Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo: o segundo é dar co-

nhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
•• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfa-

se era colocada nas necessidades da organização.
Ambiente Organizacional
Uma apreciação crítica do planejamento de Recursos Humanos aponta que ele precisa ser mais
amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos,
habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. Para isso, é importantíssi-
ma a avaliação do ambiente organizacional, pois ele influencia diretamente a maneira como a
organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
Para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de tra-
balho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em de-
terminado lugar e em determinada época.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determi-
nada época.
Muitas vagas e poucas pessoas

•• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
•• O processo de seleção será menos rigoroso.
•• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do
processo de seleção.
•• A rotatividade irá aumentar.
•• O absenteísmo irá aumentar.
•• Aumentará a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de
obra.
Poucas vagas e muitas pessoas

•• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua
porta.
•• O processo de seleção será mais rigoroso.
•• As empresas terão que investir menos em treinamento.
•• A rotatividade irá diminuir.
•• O absenteísmo irá diminuir.
•• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condi-
ções para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às
suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca
dos seguintes aspectos:
•• Recrutamento
PROCESSO DE AGREGAR Quem deve trabalhar na organi- •• Seleção
PESSOAS zação •• Planejamento de RH
•• Processo de Integração
•• Desenho de cargo
PROCESSO DE APLICAR O que as pessoas farão na orga-
•• Análise e descrição
PESSOAS nização
•• Avaliação de desempenho
PROCESSO DE Como recompensar as pessoas •• Remuneração
RECOMPENSAR PESSOAS na organização •• Benefícios soc.
•• Treinamento
•• Desenvolvi./ de Pessoas
PROCESSO DE Como preparar e desenvolver •• Desenvolvi./Organizacional
DESENVOLVER PESSOAS as pessoas na organização •• Programas de mudanças
•• Programas de comuni-
cação
•• Disciplina
•• Higiene
PROCESSO DE MANTER Como manter as pessoas traba-
•• Segurança
PESSOAS lhando na organização
•• Qualidade de vida
•• Relações sindicais
•• Banco de dados
PROCESSO DE MONITORAR Como saber o que as pessoas •• Controles
PESSOAS fazem na organização •• Sistemas de
•• Informações gerenciais
Processo de Agregar Pessoas

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização.
São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacio-
nadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integra-
ção às tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento.
Recrutamento de Pessoal
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode
ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fa-
ses, a saber:
•• Pesquisa Interna: O que a organização precisa: pessoas necessárias para a tarefa organiza-
cional.
•• Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: fontes de recrutamento a locali-
zar e alvejar.
•• Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalida-
de de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pre-
tendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
Tipos de Recrutamento
RECRUTAMENTO INTERNO: quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la
mediante o remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
•• Aproveita melhor o potencial humano da organização;

•• É mais econômico, mais rápido;
•• Apresenta maior índice de validade e de segurança;
•• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
•• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários;
•• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
Desvantagens do Recrutamento Interno:
•• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

•• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, cor-
re o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia,
desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela.
•• Pode gerar conflito de interesses
•• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Pe-
ter”:. À medida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização
promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO: realizado com candidatos vindos de fora da empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
•• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

•• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
•• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
•• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

•• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de
agências de recrutamento;
•• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno;
•• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
•• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principal-
mente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio;
•• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
RECRUTAMENTO MISTO: Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora

se candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer
que ele esteja – e atraí-lo para a organização:
•• Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervi-
sores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas espe-
cializadas (cargo muito específico).
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiado-
ra), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvi-
mento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar curriculum vitae ).
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de empre-
go ou apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário
que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profis-
sional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas es-
tão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente,
mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS (Caça-talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para

executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam
para preencher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando
desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida
para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado.
Os executivos que os headhunters procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da
Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a
anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de outplacement (é uma solução profissio-
nal, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão
nas companhias, é um sistema de ganha-ganha, que busca o benefício de todos os envolvidos)
ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”.
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados
às necessidades da organização – profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – ade-
quando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo. É a escolha da
pessoa certa, para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato
(que se identifica por meio das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo (essas
informações virão da análise e descrição do cargo).
Base para a seleção de pessoas:
1. Descrição e Análise do cargo

Descrição: conteúdo do cargo
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo
2. Técnica dos incidentes críticos
3. Análise do cargo no mercado
Técnicas de Seleção:
•• Entrevista de seleção
•• Provas de conhecimentos/capacidade
•• Testes psicométricos
•• Testes de personalidade
•• Técnicas de simulação
Tipos de Entrevistas
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou
seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não diretiva: é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões nem as
respostas requeridas.
Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no re-
pertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele
provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista na qual são solicita-
das aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma
situação em que teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder
algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante es-
pecífico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu.
Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas, o tempo de resposta é
fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma per-
gunta assim, tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo
vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacio-
nou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como
reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram,
tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes.
Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-
-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações
próximas a essas. Tratando-se de pessoas, isso não é uma garantia, mas as chances de que as-
sim ocorra são muito grandes.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:
•• Orais.
•• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
•• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de
veículo ou usinagem de uma peça, etc.
b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:
•• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conheci-
mento.
•• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos direta-
mente relacionados ao cargo em referência
C) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:
•• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

•• Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e corre-
ção são rápidas e fáceis.
•• Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas.
Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamen-
to humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões basea-
dos em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo ca-
ráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-
-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamen-
to em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas
admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quocien-
te de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção
sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas, onde pretendem de-
senvolver o seu papel e aplicar os seus esforços. Por isso que o primeiro passo no processo de
agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas
pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a sele-
ção (BERTONI, 2000).
O mercado seria o espaço em que ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando, assim,
o mercado de trabalho, que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações.
O mercado de trabalho está em situação de procura quando as empresas estão frente a uma
escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que, na situação de oferta, as oportunidades são menores que as vagas,
estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número
de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil
do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam às
indústrias e atualmente se localizam na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos
diz respeito às “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO,
1999. p. 88). Isto é, remete à quantidade e à qualidade dos profissionais que se encontram
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
das características dos candidatos que foram selecionados. A partir dessas considerações, tenta-
se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as
diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições
para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano
físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no
plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira
diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira
de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo
de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas
principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia
atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
•• Modelo de Colocação: só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;

•• Modelo de Seleção: há uma vaga e vários candidatos para preencher esta;
•• Modelo de Classificação: existem várias vagas para respectivamente vários candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH),
plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho e disseminação da cultura
organizacional.
Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes
ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção.
•• Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as habili-

dades e as capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A di-
ferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de
cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve pos-
suir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser
feito.
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, as
habilidades e as responsabilidades que o cargo exige.
•• Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições
faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do
cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo
em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
•• Desenho de Cargo: é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o
conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satis-
fazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
QUESTÕES DE CONCURSOS
1. Conceitualmente, recrutamento é: 4. O Recrutamento externo pode utilizar-se de

vários recursos para sua realização. Dentre
a) Um conjunto de técnicas e procedimen- esses, não se inclui:
tos que visa atrair para a empresa os
bons profissionais da concorrência. a) Jornais
b) Um conjunto de técnicas e procedimen- b) Revistas
tos que visa a atrair candidatos poten- c) Transferências
cialmente qualificados e capazes de d) Agências de recrutamento
ocupar cargos dentro da organização.
c) Um processo de contratação de pessoal 5. Em face das vantagens e desvantagens dos
qualificado e capaz de ocupar qualquer demais recrutamentos, uma solução ecléti-
cargo dentro da organização. ca tem sido preferida pela maioria das em-
d) Um processo utilizado pelas empresas presas, o Recrutamento:
de grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes a) On-line
de ocupar cargos dentro da organização. b) Misto
c) Interno
2. O planejamento para o recrutamento é d) Externo
composto por fases que são:
6. Das alternativas abaixo, assinale aquela em
I – Pesquisa Interna que todas as opções estão corretas:
II – Pesquisa Mista I – Seleção é o processo que visa escolher os
III -Técnica de recrutamento a aplicar candidatos para o recrutamento de pessoal
em uma organização.
IV – Pesquisa Externa
II – A seleção pode ser vista como um pro-
V – Teste de conhecimento cesso de decisão e comparação.
a) I, II, III e IV III – A seleção é responsabilidade de linha e
b) I, II e V Função de staff.
c) II, III e IV IV – A descrição e análise de cargo é o levan-
d) I, III e IV tamento de características que o ocupante
do cargo deve possuir.
3. Para o mercado de Recursos Humanos, um
candidato que está desempregado e não se V – A entrevista diretiva é também chama-
encontra interessado em procurar um em- da de entrevista informal.
prego é considerado: a) I, II, III, IV e V
a) Disponível e potencial. b) II, III
b) Aplicado e real. c) II, IV e V
c) Aplicado e potencial. d) III e I
d) Disponível e real.
07. No processo de seleção, o método utiliza- No Brasil, essa realidade não é diferente e
do na colheita de informações que realiza a cada vez mais nossas empresas dependerão
previsão aproximada do conteúdo do cargo da capacidade gerencial para aumentar sua
e exigibilidade do ocupante é denominado: competitividade, ou seja, reduzir os custos
de produção e aumentar a qualidade de seu
a) análise do cargo no mercado produto e de seus serviços em relação aos
b) técnica dos incidentes críticos concorrentes internacionais.
c) hipótese de trabalho
d) descrição e análise de cargo A partir do texto acima, é possível inferir
que o mercado de recursos humanos de-
8. São condições Fundamentais para a concei- pende diretamente do ambiente, que in-
tuação dos cargos, exceto: fluencia as organizações por meio de sua
variedade de forças sociais, culturais, eco-
a) Conteúdo do cargo nômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas
b) Responsabilidade. forças fogem ao controle da organização;
c) Ética profissional. mais que isso, essas influências ambientais
d) Métodos e processos de trabalho se refletem tanto no mercado de trabalho
quanto no de recursos humanos. Com rela-
9. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ção a esse assunto, julgue os itens a seguir.
ou atribuições (cargos mensalistas) exerci-
das de maneira sistemática e reiterada por
um ocupante do cargo”: 11. Tanto o mercado de trabalho quanto o mer-
cado de RH sofrem variações em função do
a) Função. tempo e do espaço (ambiente), o que per-
b) Descrição de cargos. mite considerar que são interdependentes
c) Treinamento. e se interpretam.
d) Empenho.
( ) Certo ( ) Errado
10. São áreas de requisitos na análise dos car-
gos, exceto:
12. Quando a oferta de emprego é maior que a
a) Requisitos mentais procura, o mercado de emprego encontra-
b) Requisitos estéticos -se em situação de procura.
c) Requisitos físicos
d) Condições de trabalho ( ) Certo ( ) Errado
A partir de meados do século XX, diversas 13. Quando a oferta de emprego é menor que a
nações passaram a conviver em um am- procura, o mercado de emprego encontra-
biente em que o processo simultâneo da -se em situação de oferta.
globalização econômica e as inovações tec-
nológicas representam um imperativo que ( ) Certo ( ) Errado
não pode ser deixado de lado. Essa nova
realidade exige das empresas que querem
permanecer atuantes no mercado investi- 14. Quando a oferta de emprego é igual à pro-
mentos constantes em competitividade. As cura, o mercado de emprego encontra-se
empresas se vêem obrigadas, portanto, a em situação de oferta.
apresentar produtos ou serviço com quali- ( ) Certo ( ) Errado
dade, a preços competitivos.
15. Em situação de oferta de empregos, há 18. Pela sua importância, o planejamento de

ocorrência de mais investimento em es- RH deve ser anterior à elaboração dos pla-
tratégias e treinamento de pessoal, com o nos de negócios da organização.
objetivo de compensar as deficiências dos
candidatos e aquecer os programas de pro- ( ) Certo ( ) Errado
moção de empregados – antes que estes
aproveitem as oportunidades externas -, 19. Buscar o equilíbrio entre os objetivos orga-
além de intensificação das competições en- nizacionais e as necessidades dos emprega-
tre as empresas que utilizam o mesmo tipo dos e obter baixos índices de rotatividade
de mão-de-obra. são papéis da administração de RH.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
16. A área de Recursos Humanos vem modifi- 20. A Administração de RH é uma área que pos-
cando sua concepção sobre as pessoas a sui fim em si mesma.
partir da década de 1920, partindo de uma
visão de homus economicus e homus social, ( ) Certo ( ) Errado
para um posicionamento de valorização das
experiências das pessoas, e, depois, para
21. As políticas de RH referem-se às maneiras
valorização de suas competências. Os siste-
pelas quais a organização pretende lidar
mas de recursos humanos acompanharam
com seus membros e por intermédio deles,
essas alterações, e, seguindo uma seqüên-
atingir os objetivos organizacionais, permi-
cia cronológica, podemos dizer que evoluí-
tindo condições para o alcance de objetivos
ram considerando três fases que focam:
individuais.
a) Exigências da empresa, estrutura organi-
zacional e vínculo com os funcionários.
b) Pagamento de salários, tecnologia e
vínculo com as tendências de mercado. 22. O desenvolvimento organizacional parte do
c) Controle administrativo, políticas internas pressuposto de que não é plenamente pos-
e vínculo com as atividades da empresa. sível o esforço no sentido de se conseguir
d) Exigências legais, técnicas de administra- que as metas dos indivíduos se integrem
ção de recursos humanos e vínculo com com os objetivos da organização.
os objetivos estratégicos da empresa.
e) Exigências governamentais, métodos ( ) Certo ( ) Errado
de trabalho e vínculo com o clima orga-
nizacional. 23. O planejamento estratégico de recursos
humanos visa satisfazer às necessidades da
17. Contribuir para a organização alcançar seus empresa em relação ao quadro de pessoal e
objetivos e realizar sua missão, fornecer tem sua elaboração derivada dos planos de
meios para a organização ser competitiva e negócio da organização.
promover a satisfação dos empregados são
objetivos da administração de recursos hu- ( ) Certo ( ) Errado
manos, entre outros.
24. Novos papéis na função de Recursos Huma- 28. As atividades relacionadas ao recrutamento
nos: e seleção são, respectivamente.
a) de foco no negócio, para foco na fun- A) a identificação de mão-de-obra qualifi-
ção. cada e a entrevista.
b) de foco nos resultados fins, para foco B) a triagem e a escolha do candidato pela
interno e introvertido. área de RH.
c) de consultivo, para administrativo. C) as ações de atração e a escolha compa-
d) de longo prazo para curto prazo, e ime- rativa de candidatos.
diatismo. D) a aplicação de testes e a entrevista.
e) de operacional e burocrático, para es- E) a avaliação psicológica e a entrevista.
tratégico.
29. O conjunto de atividades desenhadas para
25. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área atrair um conjunto de candidatos qualifica-
de Recursos Humanos passou ao longo dom dos para uma organização denomina-se:
século XX foram: relações industriais, recur-
sos humanos e ______________________. a) treinamento.
b) equipe de trabalho.
a) gestão de processos. c) remuneração.
b) gestão de tecnologia. d) recrutamento.
c) gestão de empowerment. e) desenvolvimento organizacional.
d) gestão de pessoas.
e) gestão de objetivos. 30. Recrutamento é o processo que objetiva
atrair candidatos alegadamente qualifica-
26. O processo pelo qual a administração asse- dos para ocupar cargos da organização.
gura que dispõe de quantidade e tipo de pes-
soal correto, no local correto e no momento ( ) Certo ( ) Errado
correto, capazes de concluir com eficácia as
tarefas que ajudarão a organização a alcan- 31. A seleção de recursos humanos é o proces-
çar seus objetivos globais denomina-se so que visa selecionar o profissional com a
a) análise de cargos máxima qualificação para o cargo vago na
b) planejamento de recursos humanos organização.
c) especificação do cargo ( ) Certo ( ) Errado
d) seleção de pessoas
e) treinamento e capacitação
32. Nas organizações o recrutamento pode ser
27. Conhecimento, habilidades e capacidade interno ou externo. No setor público, é feito
dos indivíduos, que tem valor econômico por meio da divulgação de editais de con-
para a organização é denominado capital curso público para as funções efetivas.
a) social ( ) Certo ( ) Errado
b) humano
c) intelectual
33. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair
d) técnico
um contingente de candidatos suficiente
e) operacional
para abastecer adequadamente o processo
de seleção.
34. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os 40. Se forem desestruturadas e realizadas com
empregados de uma empresa, de forma a perguntas aleatórias, as entrevistas de sele-
garantir eficácia organizacional sem dispen- ção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o
der muito tempo em treinamentos processo de seleção de pessoal.
41. As etapas da entrevista de pessoal são as

35. A gestão de pessoas envolve seis processos seguintes: preparação da entrevista e do
básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, ambiente em que ela será realizada; pro-
recompensar pessoas, desenvolver pesso- cessamento da entrevista; encerramento e
as, manter pessoas e monitorar pessoas. As avaliação do candidato.
atividades de recrutamento e seleção estão
enquadradas no processo agregar pessoas. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado 42. Deve ser considerada a existência de uma le-

gislação própria de RH na atividade pública,
que influencia diretamente os processos de
36. A manutenção e a conservação da cultura gestão de RH, quais sejam: recrutamento e
organizacional existente — motivação, en- seleção, treinamento, aplicação, avaliação,
corajamento do desenvolvimento profissio- manutenção e controle. Em um processo de
nal dos empregados e impedimento da en- seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa
trada de novas idéias — são características privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmi-
do processo de recrutamento externo. cas de grupo e o que mais lhe convier, o ser-
( ) Certo ( ) Errado viço público tem como ferramenta principal
o concurso público, sob o risco de enfrentar
contestações judiciais por parte dos reprova-
37. A entrevista desestruturada com perguntas dos no processo, caso utilize outros mecanis-
aleatórias é um eficaz processo de seleção mos de seleção que possuam critérios vistos
de pessoal, pois possibilita que o entrevis- como subjetivos. Ainda que o concurso públi-
tador obtenha informações mais diversifica- co seja eficiente para medir habilidades téc-
das e evita que ele favoreça candidatos que nicas e teóricas, deixa muito a desejar para a
partilhem suas atitudes. constatação de habilidades comportamentais.
43. O recrutamento interno tem como um de

38. Entre as desvantagens do recrutamento inter- seus benefícios a capacidade de trazer âni-
no, inclui-se o fato de ele ser menos econômi- mo novo para a organização, tendendo a
co que o externo, não ser fonte de motivação contribuir para a melhoria dos processos.
para os empregados da empresa e não trazer
pessoas e idéias novas para a organização. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado 44. O instrumento mais popular de seleção de

empregados é o teste de personalidade que
39. A percepção seletiva pode ser considerada é feito por meio de perguntas cujas respos-
fator de influência no processo de seleção tas vão possibilitar a medição dos traços de
de pessoal. personalidade, de sociabilidade, de ajuste e
de energia do candidato.
45. Considere a seguinte situação hipotética. 50. O recrutamento interno estimula o aperfei-
çoamento e o aumento de produtividade
Em função do sucesso das suas estraté- dos empregados.
gias implementadas, uma organização está
abrindo filiais em outras cidades com vistas ( ) Certo ( ) Errado
a conquistar novos mercados, o que gerou
a necessidade imediata de novas equipes
de trabalho. Nessa situação, considerando 51. A divulgação das necessidades organizacio-
que os dirigentes da organização têm como nais (vagas em aberto) por memorando ou
princípio aumentar a fidelidade dos seus cartazes em todos os quadros de aviso de
empregados, o recrutamento externo se uma organização é um exemplo de divulga-
apresenta como o mais adequado para re- ção utilizada no recrutamento interno.
solver a necessidade apresentada. ( ) Certo ( ) Errado
52. A entrevista de seleção objetiva detectar
46. Técnica dos incidentes críticos e descrição dados e informações dos candidatos a em-
e análise do cargo são etapas iniciais para a prego, subsidiando a avaliação do processo
seleção de pessoas. seletivo.
47. A seleção de pessoal visa à escolha da pes- 53. No processo de recrutamento interno, a
soa certa para o lugar certo. margem de erro na identificação dos valo-
res, habilidades e competências do candi-
( ) Certo ( ) Errado dato é reduzida, graças ao volume de infor-
mações que a organização reúne a respeito
de seus empregados.
48. O processo de gestão por remuneração
compra os requisitos que um cargo exige de ( ) Certo ( ) Errado
seu ocupante com o perfil que um candida-
to deve apresentar para aquele cargo.
54. O recrutamento de pessoas tem como ob-
( ) Certo ( ) Errado jetivos comunicar e divulgar oportunidades
de emprego e atrair candidatos para a sele-
ção.
49. O recrutamento e a seleção de RH devem
ser tomados como duas fases de um mes- ( ) Certo ( ) Errado
mo processo.
Enquanto o recrutamento é uma atividade 55. A atividade de comparar os requisitos exigi-
de divulgação, de chamada de atenção de dos para um cargo e as características apre-
incremento da entrada, e, portanto, uma sentadas por um candidato é chamada de
atividade convidativa, a seleção é uma ati- seleção.
vidade obstativa, de escolha, de opção e de-
cisão, de filtragem da entrada, de classifica- ( ) Certo ( ) Errado
ção e, portanto, restritiva.
56. Remunerações e gratificações definidas em lei, 61. Ao realizar o processo seletivo para determina-
estabilidade no emprego após aprovação em do cargo, a empresa deverá escolher sempre o
estágio probatório de três anos e impedimento candidato com melhor formação acadêmica.
de alteração do cargo que ocupa conforme ( ) Certo ( ) Errado
o desempenho são apenas algumas das
dificuldades impostas pela legislação, ainda
que a mesma tenha sido criada para proteção 62. O uso da terceirização permitirá à empresa
dos próprios servidores e da sociedade. reduzir seu quadro fixo de empregados.
57. No processo de seleção de pessoas, a 63. A análise e descrição de um cargo deve ser um
entrevista em que são feitas perguntas a processo ordenado das tarefas ou atribuições
um candidato sobre o que ele faria em dada inerentes ao mesmo, sintetizando as informa-
situação é chamada entrevista ções recebidas do recrutamento e da seleção.
a) de rastreamento passado. ( ) Certo ( ) Errado

b) de avaliação estruturada.
c) de aplicação técnica.
64. Título do cargo, sumário das atividades e
d) situacional.
responsabilidades do cargo são itens da
e) de descrição comportamental.
descrição de cargos.
Uma empresa multinacional pretende insta-
lar-se no Brasil. Entre outras ações, necessita
contratar empregados e desenvolver políti- 65. A etapa da modelagem de cargo responsá-
cas de recursos humanos. Considerando essa vel por definir as responsabilidades, habi-
situação hipotética, julgue os itens abaixo. lidades e capacidades do ocupante de um
cargo é chamada de descrição de cargo.
58. Se essa empresa desenvolve atividades que ( ) Certo ( ) Errado
são repetitivas e que oferecem risco aos tra-
balhadores, basta oferecer salários eleva-
dos para motivá-los. 66. O processo de desenho de cargo fornece
importantes subsídios às atividade de recru-
( ) Certo ( ) Errado tamento de pessoal, avaliação de desempe-
nho e programas de higiene e segurança do
trabalho.
59. Para a contratação dos empregados para
as atividades operacionais de produção, é ( ) Certo ( ) Errado
importante que essa empresa use o apoio
dos chamados headhunters.
67. A descrição e a especificação de cargo des-
( ) Certo ( ) Errado crevem as tarefas, os deveres e as responsa-
bilidades dos cargos, os talentos, os conhe-
cimentos e as habilidades necessárias ao
60. A seleção externa dos empregados dessa
seu desempenho e as qualidades necessá-
empresa deve ocorrer posteriormente à
rias de ocupantes para cada cargo.
fase de recrutamento.
68. Desenho de cargo é a especificação do con- mostram sensibilidade e preocupação com
teúdo, dos métodos e das relações de cargo, o bem-estar dos outros.
no sentido de satisfazer requisitos tecnoló-
gicos, organizacionais, sociais e pessoais do A respeito da qualidade de vida no trabalho,
ocupante do cargo. analise as afirmações a seguir.
( ) Certo ( ) Errado I – Em geral, os esforços para melhorar a qua-

lidade de vida no trabalho procuram tornar
os cargos mais produtivos e satisfatórios.
69. O responsável pela seleção de cinco novos
assistentes para a implementação de um II – Embora sejam usadas muitas técnicas
processo escolhe, como mecanismo de se- diferentes sob o título qualidade de vida no
leção, a entrevista estruturada, partindo da trabalho, a maioria delas acarreta a refor-
premissa de que ela é mais confiável porque: mulação dos cargos.
a) se limita a perguntas relevantes que III – Cargos altamente especializados, nos

funcionam como previsores eficazes de quais não há uma necessidade de identifica-
desempenho e melhoram a confiabili- ção com as tarefas, proporcionam níveis mais
dade do processo de entrevistar. elevados de qualidade de vida no trabalho.
b) permite a identificação da capacidade IV – Quando as tarefas são agrupadas, de
do candidato de resolver problemas e é modo que os empregados sintam que estão
especialmente válida para determinar a fazendo uma contribuição identificável, a
inteligência, o nível de motivação e as qualidade de vida no trabalho pode aumen-
habilidades do candidato. tar de modo significativo.
c) permite verificar como o candidato re-
agirá sob pressão, a sua tendenciosida- V – Os projetos de cargo que logram êxito
de diante de informações valiosas e os consideram os elementos comportamentais
seus estereótipos. para que os trabalhadores tenham uma alta
d) permite que se criem perguntas à me- qualidade de vida no trabalho.
dida que a entrevista se desenvolve, ge- São corretas APENAS as afirmações
rando uma conversação amistosa que
favorece o compartilhamento de ideias a) I e II.
e atitudes com o candidato. b) I, III e V.
e) dá uma oportunidade a maiores discer- c) I, II, IV e V.
nimentos quanto às diferenças entre os d) II, III e V.
candidatos, permitindo que as informa- e) III e IV.
ções negativas não recebam um peso
indevidamente alto. 71. Pretende-se desenhar um novo plano de
carreira para uma empresa, como uma al-
70. Um dos desafios da Gestão de Pessoas es- ternativa à visão tradicional, em que as
tratégica diz respeito ao gerenciamento do oportunidades profissionais são definidas
binômio qualidade de vida versus quantida- por meio de cargos e salários engessados
de de vida. e muitas vezes excessivamente detalhados,
e o crescimento dos indivíduos se dá mais
A quantidade de vida é o grau em que preva- pelo tempo de serviço do que pelo seu po-
lecem valores como afirmação, aquisição de tencial ou pelo seu nível de contribuição.
dinheiro e bens materiais e concorrência. Esse plano que visa a desenvolver uma car-
A qualidade de vida é o grau em que as reira moderna deve ter:
pessoas valorizam os relacionamentos e
a) cargos definidos de modo específico, in- 74. (CESPE – TJPA) Os recrutamentos interno e
corporando uma gama restrita de com- externo não devem ser realizados em con-
petências essenciais que preservam o comitância, pois a adoção do recrutamento
conhecimento organizacional por meio externo isoladamente gera motivação dos
de uma mescla de práticas de recruta- empregados para se desempenharem me-
mentos interno e externo para as opor- lhor, aumentando também o comprometi-
tunidades oferecidas. mento.
b) integração com os demais programas
de Recursos Humanos: avaliação, trei- ( ) Certo ( ) Errado
namento e recrutamento interno, pos-
sibilitando o desenvolvimento do pro- 75. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O recruta-
fissional e, consequentemente, sua mento é uma ação convidativa e aliciadora
melhor integração na empresa. para atrair pessoas para a organização ou
c) visão do cargo e não da pessoa para para um setor da organização. O recruta-
que se mantenham as oportunidades mento pode ser interno, quando é realizado
de crescimento horizontal, ou seja, as na cidade onde a empresa se encontra, ou
oportunidades oferecidas para que os externo, quando assume status nacional.
indivíduos possam expandir as suas ex-
periências, suas competências e, conse- ( ) Certo ( ) Errado
quentemente, sua empregabilidade no
mercado de trabalho.
76. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Os recru-
d) confidencialidade do próprio plano, das
tamentos externo e interno, por natureza,
faixas salariais, das descrições de cargos
são incompatíveis. Por isso, as empresas
e das trajetórias de carreira para facili-
nunca realizam os dois ao mesmo tempo.
tar as possibilidades de ascensão profis-
sional, as oportunidades e os critérios ( ) Certo ( ) Errado
para o crescimento na organização.
e) concepção de crescimento em termos
de status na organização e em termos 77. (Cespe – Banco da Amazônia) O recruta-
de remuneração, singularmente para mento interno, assim como o externo, ofe-
aqueles que possuem o perfil para as- rece vantagens e desvantagens. Uma des-
sumir posições gerenciais. vantagem do recrutamento externo ocorre
quanto ele monopoliza as melhores oportu-
72. (Cespe – Ministério das Comunicações) A nidades, frustrando as expectativas das pes-
gestão de recursos humanos tem por objeti- soas que pertencem ao quadro e reduzindo
vo conquistar e manter as pessoas na orga- o comprometimento.
nização, trabalhando e dando o máximo de ( ) Certo ( ) Errado
si, com uma atitude positiva e favorável.
( ) Certo ( ) Errado 78. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Enquanto
técnica de recrutamento, a Internet ainda é
73. (Cespe – Sebrae – 2008) Os subsistemas de passiva, utilizada para o envio de currículos,
gestão de pessoas devem ter foco funcio- devido à dificuldade em se obterem outras
nal, sendo cada área fundamentalmente informações relevantes sobre o candidato.
responsável pela sua parte no processo. ( ) Certo ( ) Errado
79. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O anúncio 84. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Uma das
em jornais e revistas é uma técnica de formas de reduzir os custos do processo se-
recrutamento muito difundida, devido à letivo é realizar uma triagem dos candida-
sua eficiência, ao impacto causado e à longa tos. Isso significa manter somente aqueles
durabilidade no tempo. que atingiram o mínimo de qualificações
definidas e eliminar os que tenham grande
( ) Certo ( ) Errado probabilidade de rejeição.
80. O processo em que uma empresa, ao recru-
tar pessoas para compor sua equipe de tra-
balho, solicita que o candidato se cadastre, (CESPE – INMETRO) Com relação à movi-
gratuitamente, utilizando os formulários mentação e captação de pessoal, julgue os
disponibilizados no sítio da empresa, na In- itens que se seguem.
ternet, constitui exemplo de recrutamento
interno para organizar o banco de dados de
candidatos, tendo como vantagens a agili- 85. As técnicas de recrutamento externo de
dade para identificar profissionais e o baixo pessoal incluem a contratação de head hun-
custo operacional do processo seletivo. ters ou caçadores de talentos e a indicação
de candidatos por pessoas da organização.
81. Se, em determinado processo seletivo o

avaliador toma a parte pelo todo, ocorre 86. O uso de sítios da Internet especializados
o denominado erro de halo, que se refere em assessoria de recursos humanos dificul-
à classificação do candidato pela aparência ta os processos de recrutamento externo de
física e que cria uma idéia pré-concebida pessoas, uma vez que disponibilizam quan-
e embasa julgamentos em dados pouco tidade excessiva de currículos de profissio-
relevantes. nais de diferentes áreas de atuação.
82. Nos processos seletivos fundados nas com- 87. A terceirização dos processos de recruta-
petências desejáveis pela organização, a co- mento e seleção externos é uma estratégia
leta de dados deve-se concentrar na comu- indesejável, pois diminui a eficiência desses
nicação de requisitos para o cargo. processos.
83. (CESPE – HEMOBRÁS) A função recursos 88. O uso de anúncios classificados em jornais
humanos, uma das funções principais da e revistas é uma estratégia eficiente para
organização, não está ligada diretamente à realizar o recrutamento externo de profis-
função produção. sionais com nível fundamental de escolari-
dade.
89. A expatriação e a repatriação de pessoal são 94. O tipo de produto comercializado, o porte
atividades importantes na moderna gestão da empresa e a maneira como trata os clien-
de pessoas. Ambas estão relacionadas a ati- tes são fatores que podem ser utilizados
vidades que objetivam adaptar pessoas a pela organização como atrativo aos candi-
mudanças de local de trabalho e de país e datos disponíveis no mercado de trabalho.
ocorrem em empresas multinacionais.
90. O recrutamento externo é ideal para situa- 95. O recrutamento interno consiste em pro-
ções de estabilidade e pouca mudança or- curar dentro da empresa o candidato mais
ganizacional. adequado a determinado perfil previamen-
te estabelecido. A empresa deve sempre
( ) Certo ( ) Errado utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de
trabalho externo.
(CESPE – SEBRAE – 2008) Julgue os itens a ( ) Certo ( ) Errado
seguir, relativos a recrutamento e seleção
de pessoal.
96. O recrutamento é uma atividade de divulga-
ção que visa atrair os candidatos que possu-
91. A escolha de novos integrantes para a organiza- am os requisitos mínimos da posição a ser
ção deve ter por base a combinação das carac- preenchida, e a seleção é uma atividade res-
terísticas do candidato com as necessidades de tritiva, que visa escolher, entre os candidatos
competências especificadas pela empresa. recrutados, aqueles que tenham maiores
( ) Certo ( ) Errado possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e
desempenhar bem suas funções.
92. A escolha do melhor candidato deve ser re- ( ) Certo ( ) Errado
alizada pelo especialista em seleção de pes-
soas e acatada pela chefia, uma vez que é o
especialista quem possui todas as informa- 97. Um dos métodos utilizados no processo de
ções para diferenciar a pessoa que melhor seleção é a entrevista pessoal, que se ca-
se adequará à empresa. racteriza como uma técnica objetiva e com
tempo de duração improrrogável, para não
( ) Certo ( ) Errado comprometer a igualdade de condições
dada aos candidatos.
(Cespe – Inca) No que se refere ao recru- ( ) Certo ( ) Errado
tamento de pessoas, julgue os itens subse-
quentes.
(CESPE – PREFEITURA DE NATAL) O recruta-
93. A escolha de pessoas para participar de mento e a seleção de pessoal representam
uma equipe de trabalho é um processo de- as primeiras fases do processo de admi-
senvolvido na área de gestão de pessoas, de nistração de recursos humanos, essenciais
forma independente das políticas de treina- para a orientação de todas as ações futuras
mento e desenvolvimento da organização. em termos de desenvolvimento de pessoal.
Acerca desse tema, julgue os itens seguintes.
98. O recrutamento deve ocorrer com base em 104. ( CESPE – TCU) A seleção de pessoas
um conjunto de procedimentos determina- deve buscar um indivíduo para determi-
dos, por meio dos quais se procura escolher nado trabalho, com o potencial para se
a pessoa mais competente para a atividade desenvolver e adaptar-se à cultura da
profissional em questão. organização e focar suas habilidades na-
quilo para que foi contratado.
99. As fontes internas de recrutamento de pes-
soal envolvem, por exemplo, agências de 105. ( CESPE – UFT) A seleção deve ser plane-
emprego, escolas, entidades de classe, arqui- jada em função do número de candida-
vos de candidatos que já se apresentaram e tos recrutados.
encaminhamentos de pessoas por terceiros. ( ) Certo ( ) Errado
106. (CESPE – UFT) Definir o perfil do candi-
100. s provas situacionais podem ser utiliza-
A dato por meio de entrevistas, questio-
das como método de seleção de pessoal e nários e observação do cargo é a melhor
apresentam como vantagens o baixo custo estratégia de recrutamento.
e a rapidez de resolução do processo. ( ) Certo ( ) Errado
107. ( CESPE – UFT) A seleção de pessoal rece-
101. ( CESPE – STF) Uma das desvantagens do be influência da política de qualidade de
recrutamento interno é conhecida como vida e da cultura organizacional.
o princípio de Peter: se administrado in-
corretamente, leva a organização a pro- ( ) Certo ( ) Errado
mover continuamente seus empregados
ou servidores, elevando-os até a posição 108. ( CESPE – UFT) A seleção tem por objetivo
ou função em que demonstram o máxi- principal prevenir as doenças ocupacio-
mo de sua incompetência. nais e melhorar a qualidade de vida do
( ) Certo ( ) Errado trabalhador.
102. (CESPE – DOCAS-PA) No processo sele-
tivo, o recrutamento é uma etapa cuja 109. (CESPE – PREFSAUDE) O recrutamento
função única é tornar pública a necessi- interno sempre é mais vantajoso do que
dade da organização em contratar novos o externo porque motiva os empregados
funcionários. para reciclagem constante.
(CESPE – PRPREVI) Os processos de re-
103. ( CESPE – DOCAS-PA) Nas ações de recru- crutamento e de seleção têm importân-
tamento e seleção de pessoal, cada vez cia estratégica nas organizações. Nesse
mais, os testes psicológicos são utiliza- sentido, o sistema de recursos humanos
dos, abandonando-se a tendência à ado- (RH) deve recrutar e selecionar mão-de-
ção de novos instrumentos de avaliação. -obra para atender às expectativas da
empresa. Tendo em vista essas duas fun-
( ) Certo ( ) Errado ções, julgue os seguintes itens.
110. A
avaliação de um programa de recruta- 115. (CESPE – SGA – SEDF) Uma das vanta-
mento baseia-se, entre outras coisas, na gens da existência de uma política de
rapidez do atendimento à requisição en- promoção interna para o recrutamento
caminhada pela unidade interessada, no é o aumento do comprometimento com
baixo custo operacional em face da quali- os objetivos da organização por parte
dade e da quantidade dos candidatos en- dos candidatos.
caminhados e na maior permanência dos ( ) Certo ( ) Errado
candidatos no emprego após a efetivação.
( ) Certo ( ) Errado 116. ( CESPE – SGA – SEDF) O conceito de cap-
tação de pessoas tem sido empregado,
111. O
recrutamento interno é uma movi- atualmente, com o objetivo de ampliar a
mentação interna de RH. Suas principais noção de recrutamento. Dutra afirma que
desvantagens, tendo em vista o recruta- a captação de pessoas pode ser compre-
mento externo, incluem o fato de ser um endida como toda e qualquer atividade
pouco mais demorado e mais caro, além da empresa para encontrar e estabelecer
de desenvolver um espírito negativo de uma relação de trabalho com pessoas ca-
competição entre os empregados. pazes de atender às necessidades presen-
( ) Certo ( ) Errado tes e futuras da empresa. Nesse sentido,
captação envolve a consciência da empre-
(CESPE – BANESE) A concorrência em- sa em relação a suas necessidades.
presarial não se localiza apenas no
mercado consumidor formado pelos ( ) Certo ( ) Errado
clientes, mas também nos aspectos de
recrutamento e manutenção de pessoas 117. O
recrutamento interno é menos one-
competentes e qualificadas. Por essa ra- roso às organizações, porém gera maior
zão, diversos instrumentos têm sido de- nível de atrito entre os empregados.
senvolvidos para atrair e selecionar pro-
fissionais mais preparados. Acerca desse ( ) Certo ( ) Errado
contexto, julgue os itens abaixo.
118. recrutamento externo tende a manter a
O
112. A
atividade de recrutamento pressupõe cultura organizacional, uma vez que o novo
a seleção de candidatos que não tenham empregado admitido necessitará adaptar-
vínculos com a empresa. se às condições vigentes de trabalho.
119. A
s agências de emprego, os anúncios
113. P
ara a atividade de recrutamento, não em jornais e a indicação de empregados
é permitido que os empregados da em- são exemplos de meios de recrutamento
presa apresentem conhecidos ou paren- que utilizam fontes externas.
tes como candidato.
120. s custos envolvidos em recrutamento in-
O
114. N
a entrevista de seleção o entrevistador terno ou externo são basicamente os mes-
deve seguir, de forma rígida, um roteiro mos, sendo indiferente a escolha de um ou
predefinido de perguntas, para não fa- de outro, quando a base de decisão é o cus-
vorecer a nenhum dos candidatos. to.
(CESPE – MDS) A empresa INFOX, do ramo 125. ( CESPE – PMRB) A atividade de recruta-
de informática, desencadeou processo de mento devepreceder o levantamento das
recrutamento e de seleção de pessoal para necessidades de pessoal da organização.
contratação de empregados especializados
de nível médio, de nível superior e para fun- ( ) Certo ( ) Errado
ções gerenciais. Considerando essa situação
hipotética, julgue os itens subseqüentes a 126. ( CESPE – PMRB) Em instituições como
respeito de aspectos da análise de cargos, a Prefeitura Municipal de Rio Branco
do recrutamento e da seleção de pessoal. (PMRB), a realização de concurso público
para provimento de cargos insere-se no
121. ara ser eficaz, o recrutamento adotado
P âmbito do recrutamento e seleção de
pela INFOX deve comunicar aos interessa- pessoal.
dos informações acerca de salários, bene-
fícios oferecidos, jornada de trabalho, bem ( ) Certo ( ) Errado
como acerca dos requisitos e das habilida-
des requeridas para os futuros empregados (CESPE – TJDFT 2007) Acerca da admi-
da empresa. nistração de pessoal e recursos huma-
nos, julgue os itens subseqüentes.
127. T anto em organizações públicas quanto no
122 Para elevar o rendimento do processo e dimi- setor privado, a atividade de recrutamen-
nuir o tempo de execução do recrutamento, to deve ocorrer posteriormente à seleção
a INFOX deve escolher as fontes de recrutados candidatos aptos para os cargos dispo-
mento adequadas, que tenham possibilidade níveis.
de atrair pessoas que de fato atendam aos
requisitos preestabelecidos pela empresa.
128. Em relação ao recrutamento externo,
o recrutamento interno tem entre suas
123. É correto afirmar que, ao adotar o meio vantagens a rapidez no processo e o me-
de recrutamento interno, a INFO estará nor custo para a organização.
motivando seus empregados oferecen- ( ) Certo ( ) Errado
do-lhes a possibilidade de ascensão fun-
cional, porém obterá menor índice de
validade e segurança no processo. 129. D
urante o processo de seleção, as carac-
terísticas do cargo devem ser definidas
( ) Certo ( ) Errado de acordo com as qualificações dos can-
didatos disponíveis.
124. O
processo de recrutamento requer ( ) Certo ( ) Errado
cuidadoso planejamento, que envolve
pesquisa interna para se saber da neces-
sidade de pessoal para a organização, (ANALISTA MPU-2010) Acerca de gestão de
pesquisa externa para identificar onde pessoas, julgue os itens que se seguem.
conseguir esses profissionais e, por fim,
a técnica apropriada de recrutamento a 130. U
m dos objetivos da administração de
ser empregada. pessoal é minimizar os custos de mão de
obra nas organizações.
131. A
gestão de pessoas, considerada res- 136. onsidere que Carlos, técnico administra-
C
ponsabilidade de linha e função de esta- tivo do MPU, esteja desenvolvendo um
fe, tem o propósito de garantir, em todos trabalho de descrição e análise dos cargos
os aspectos possíveis, o êxito constante que compõem a estrutura administrativa
da organização. desse Ministério. Nessa situação, Carlos
( ) Certo ( ) Errado está desenvolvendo ações de uma políti-
ca de recursos humanos do processo de
agregar pessoas.
132. O
departamento de gestão de pessoas,
de forma geral, é responsável pela to- ( ) Certo ( ) Errado
mada de decisões a respeito de todas as
pessoas que atuam na organização, ca- 137. A
s primeiras ideias acerca da gestão de
bendo a ele decidir sobre novas contra- pessoas fomentaram a divisão do traba-
tações, promoções e avaliações. lho nas organizações, visto que enfatiza-
vam a especialização dos funcionários
( ) Certo ( ) Errado em tarefas específicas.
As pessoas constituem o mais importante ( ) Certo ( ) Errado
ativo das organizações, devendo ser selecio-
nadas com a maior competência possível. Julgue os itens que se seguem, com relação
Com relação ao recrutamento e à seleção a recrutamento, seleção e gestão por com-
de pessoas, julgue os itens subsequentes. petências.
133. O
recrutamento interno proporciona 138. P
ara a realização de um processo eficaz
possibilidade maior e mais veloz de as- de recrutamento e seleção, deve-se pro-
censão nos quadros funcionais de uma ceder, primeiramente, à descrição e aná-
organização, visto que funciona como lise do cargo ofertado.
incentivo motivacional.
139. C
onstituem atividades típicas de seleção
134. O
s critérios de seleção de pessoas de- de recursos humanos: localização, atra-
vem considerar as características indivi- ção e identificação de potenciais candi-
duais, as características do trabalho e as datos para a organização.
necessidades da organização. ( ) Certo ( ) Errado
140. E m regra, o processo de recrutamento
(TÉCNICO MPU – 2010) Julgue os itens a se- interno é mais rápido e econômico que o
guir, referentes a gestão de pessoas nas or- externo.
ganizações. ( ) Certo ( ) Errado
135. E m virtude de sua relevância nas organi-
zações, a gestão de pessoas não deve fi- 141 A técnica de entrevista diretiva, utilizada
car restrita aos profissionais dessa área, para a seleção de recursos humanos, ca-
sendo responsabilidade de todos os ge- racteriza-se pela realização de uma série de
rentes de linha aos quais outras pessoas perguntas padronizadas.
estejam subordinadas ou vinculadas. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1. B 2. D 3. A 4. C 5. B 6. B 7. D 8. C 9. A 10. B 11. Certo 12. Certo 13. Certo 14. Errado
15. Errado 16. D 17. Certo 18. Errado 19. Certo 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Certo 24. E 25. D
26. B 27. B 28. C 29. D 30. Certo 31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Certo 36. Errado
37. Errado 38. Errado 39. Certo 40. Certo 41. Certo 42. Certo 43. Errado 44. Errado 45. Errado 46. Errado
47. Certo 48. Errado 49. Certo 50. Certo 51. Certo 52. Certo 53. Certo 54. Certo 55. Certo 56. Certo 57. E
58. Errado 59. Errado 60. Certo 61. Errado 62. Certo 63. Errado 64. Certo 65. Errado 66. Certo 67. Errado
68. Certo 69. A 70. C 71. B 72. Certo 73. Errado 74. Errado 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Errado
79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Certo 86. Errado 87. Errado 88. Errado
89. Certo 90. Errado 91. Certo 92. Errado 93. Errado 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado
99. Errado 100. Errado 101. Certo 102. Errado 103. Errado 104. Errado 105. Certo 106. Errado 107. Certo
108. Errado 109. Errado 110. Certo 111. Errado 112. Errado 113. Errado 114. Errado 115. Certo 116. Certo
117. Errado 118. Errado 119. Certo 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Errado 124. Certo 125. Errado
126. Certo 127. Errado 128. Certo 129. Errado 130. Certo 131. Errado 132. Errado 133. Errado 134. Certo
135. Certo 136. Errado 137. Certo 138. Certo 139. Errado 140. Certo 141. Errado
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem

por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de seis meses para dois meses. Segun-
do estudos realizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar à
nova filosofia empresarial, à cultura empresarial e às políticas de recursos humanos, além de
se adaptar ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como ao ambiente e ao
clima empresarial.
Com o processo de integração, o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço).
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A moderniza-
ção passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente
às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Essas são as consequên-
cias da modernização. O produto final dela, mas não a sua origem. O impulso alavancador da
modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e nos seus conhecimentos, na sua criativi-
dade e na sua inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos – isto é, recursos humanos – a primeira conclusão
que se é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com
que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o
desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter no-
vos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão permite uma for-
midável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvi-
mento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades.
O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é
um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. Este, por seu lado, é um aspecto específico
do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua
cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão
macroscópica e sistêmica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da
empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais.
Muitas vezes, o DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à mu-
dança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamen-
tais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa modificar o ambiente organizacional – a
estrutura e a cultura organizacionais – dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento pro-
fissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
Treinamento
•• Programas de curto prazo

•• Imediatismo nos resultados
•• Preparação para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
•• Programas de médio prazo;
•• Resultados mediatos;
•• Preparação para a carreira.
Desenvolvimento organizacional
•• Programas de longo prazo;
•• Abordagem sistêmica;
•• Mudança planejada da organização.
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de

pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a
objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo.
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.
Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimen-
tos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:
•• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento – a
simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das
pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é,
com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre
as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados gené-
ricos sobre a empresa, a seus produtos ou serviços, à sua estrutura organizacional, às suas
políticas e diretrizes, às suas regras e a seus regulamentos, etc. Com esses conhecimentos
ou informações, objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas ta-
refas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.
•• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente
para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e as ope-
rações a serem executadas.
•• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negati-
vas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do compor-
tamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam
com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também
envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou
usuários.
•• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível
de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de con-
ceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização, desenvolvendo
pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento, como todas as atividades voltadas para as pessoas, é uma responsabilidade de linha
e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio
do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a
área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar – função de staff – cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático,
etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Contudo, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até
delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade
em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento
adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida
não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca
da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência
profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento;
2. Programação do treinamento para atender às necessidades;
3. Implementação e execução do treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e recorrente. Cada uma delas merece algumas
conceituações preliminares.
Levantamento das Necessidades de Treinamento

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico
preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento
das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:
•• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma tota-
lidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de
competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para a partir dela estabelecer
a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expan-
são ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase sempre
novas necessidades de treinamento.
•• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema,
para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades
para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do depar-
tamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, os resultados da avaliação do
desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.
•• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para
verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que
este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas
habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das
carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o
desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção
preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes – e não depois – que
novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.
Programação do Treinamento
Feito o diagnóstico, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de trata-
mento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, fei-
to o levantamento das necessidades de treinamento, passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar con-
dições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com
isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento

2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento
6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como
apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem grava-
ções de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transpa-
rências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum
seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; co-
municações eletrônicas; e-mail e tecnologia de multimídia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo
importante. Essas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situ-
ação em questão. Algumas técnicas que podem ser utilizadas são:
•• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é res-
ponsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.
•• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situ-
ação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.
•• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser pra-
ticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A
simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de proble-
mas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor,
que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as
possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a
fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que en-
volvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/responsabilidade para desen-
volver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
•• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades
de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os da-
dos podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pon-
tos importantes a ser considerados:
a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe solução ideal, apenas as-
pectos positivos e negativos de cada solução possível;
b) analisar as decisões e o processo que foi seguido para tomá-las.
•• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o

interesse e a motivação entre os participantes.
•• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio
de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e
técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da sensibilidade.
•• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinandos ado-

tam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que
se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de
tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudi-
cando o grau de absorção dos conteúdos.
Implementação do Treinamento
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da
terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento
nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das
necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução
possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por
meios externos.
Avaliação dos Resultados do Treinamento
É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem-sucedidos ou se
algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de
treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível
organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento.
Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como
chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais
adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o
fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e
habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a
equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como
fazer ou está apta a determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento
por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento
é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.
Foco no Desempenho
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objeti-
vo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou
equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento
serve para melhorar o desempenho e é por meio do desempenho que os objetivos e dos resul-
tados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
•• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo
que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimora-
das mediante o aprendizado e a prática. O treinamento busca isso.
•• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de de-
sempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade, não há desempenho. A oportunidade
de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo, então não adianta treinar. A permis-
são significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Uma equipe trei-
nada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior
o tempo entre aprender e executar, tanto maior a probabilidade de a habilidade aprendida
ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela, o treinamento
pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas
habilidades aprendidas.
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o
instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento, o violonista não pode tocar
uma música no violino.
•• Autoeficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A autoeficácia não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas
à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-
eficácia não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E, assim,
correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade preci-
sa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua autoeficácia. Mas fuja de pessoas com
elevada autoeficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é
suficiente quando deixa de incentivar a autoeficácia das pessoas.
•• Autoeficiência: é a capacidade do indivíduo de influenciar o seu comportamento em fun-
ção dos seus objetivos.
•• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desem-
penho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento
e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.
Métodos e Técnicas de Treinamento

Segundo Carvalho e Nascimento (1993, p. 203), existe uma distinção entre método e técnica,
segundo a qual o método pode ser identificado como:
"(...) conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma disposição de ânimo
que conduz, em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é a técnica", e a técnica
é (..) a aplicação dos princípios de um método em determinadas condições de utilização".
Metodo de Treinamento em Grupo
A aprendizagem é feita por fatores como:
•• "Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis acerca do as-
sunto a ser discutido.
•• Essas informações servirão de embasamento às opiniões individuais dos membros do grupo.
•• Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução do problema
apresentado.
•• Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes".
Quando bem-sucedido o método de treinamento em grupo, consideramos os seguintes aspectos:
•• "Finalidade do grupo: o que os treinados devem fazer? quais são seus objetivos?;
•• Características individuais dos participantes: funções, nível de escolaridade, idade, interes-
se, expectativas;
•• Número de participantes;
•• Ambiente físico onde o grupo se reúne.
Técnicas de Treinamento em Grupo
As técnicas de dinâmica grupo mais utilizadas no treinamento podem ser assim listadas:
1. Reunião de Debates: Consiste na discussão e na decisão sobre problemas de formação

ligados ao trabalho dos participantes, liderado por um participante indicado pelo próprio
grupo.
2. Demonstração: É uma técnica que tanto pode ser empregada no treinamento em grupo,
como individualmente, utilizada mais na formação de um grupo. Aborda uma teoria de
ensino de funcionamento ou uso de aparelhos, equipamentos, execução e uma operação
qualquer, etc.
3. Dramatização: Conhecida também como role-playing, é uma técnica grupal baseada na
representação dramatizada ou teatralizada de situações reais de trabalho, indicada para
situações que envolvem atividades que exigem contatos públicos.
4. Brainstorming: É uma técnica de treinamento de pequenos grupos, em média, de dez par-
ticipantes. Visa produzir novas ideias para encontrar sugestões visando solucionar ques-
tões e problemas ligados ao processo de formação profissional.
5. Estudo do Caso: É uma técnica de treinamento em grupo baseado em discussões organi-
zadas e sistemáticas de casos tomados da vida real, partindo de acontecimento prático,
ocorrido na organização, para chegar a formulação teórica de sua solução.
6. Painel: Reúne vários especialistas, entre três e seis, analisando determinados assuntos,
diante de um grupo de assistentes, pelos quais são debatidos matérias de forma a mais
descontraída possível, sob orientação de um instrutor.
7. Simpósio: É uma técnica que reúne dois ou mais especialistas sobre determinado assunto, ten-
do uma orientação de um coordenador. Os orientadores deverão expor partes ou enfoques di-
versos de um mesmo tema, de tal forma que uma exposição complemente a outra. Existe a
participação do auditório nas apresentações e é encaminhado questões aos apresentadores.
8. Jogo de Empresas: Conhecido também como jogo administrativo e jogo de negócios, sen-
do uma técnica que utiliza um modelo simulado face às situações de trabalho. É uma ativi-
dade voltada para o mundo dos negócios.
Técnicas de Treinamento Individual
Identifica-se como autoinstrução. É um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual, sob

determinadas condições, controla sua própria capacidade de produzir resultados em respostas
a problemas de ordem profissional que lhe são encaminhados durante a aprendizagem. As téc-
nicas de treinamento individual mais empregadas no processo de formação profissional são:
1. Treinamento no próprio serviço: é a técnica mais utilizada nas empresas, principalmente na-
quelas que não contam com centros de formação. Nessa técnica, o treinando adquire habi-
lidades, conhecimentos e atitudes, utilizando máquinas, equipamentos, materiais e outros
recursos empregados no próprio serviço que virá a desempenhar depois de treinado.
2. Rodízio de funções: leva o funcionário a passar por diversos cargos, afins ou não ao seu,
possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que exe-
cuta normalmente na empresa.
3. Instrução programa: é uma técnica que visa, basicamente, possibilitar a racionalidade de
conteúdos didáticos e tem como objetivo apresentar uma sequência de unidades de ensi-
no, tendo como regra partir do simples para o complexo à medida que o programa avança.
Treinamento a Distância
"O treinamento a distância (curso de correspondência) é uma técnica baseada num programa de
autodesenvolvimento, cuja principal finalidade é alcançar o treinando onde quer que se encontre".
Método Expositivo
Carvalho e Nascimento (1993, p. 216) diz:
"Uma exposição oral atrativa, dinâmica e objetiva constitui-se num excelente método de treina-
mento. Consiste na apresentação oral de um determinado assunto, com base numa exposição
programada, destinando-se tanto ao treinamento individual como a formação em grupo ".
Esse método é a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de seus emprega-
dos, subdividindo-se em dois tipos:
1. Exposição fechada: não há oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvintes.

2. Exposição aberta: os ouvintes participam dos debates e das conclusões sobre o tema apresen-
tado.
Técnicas Expositivas
Dividem-se em:
1. Palestra: é um processo complementar a outras técnicas de desenvolvimento, não sendo

recomendável a utilização isolada na execução de um determinado programa de treina-
mento.
2. Conferência: é uma técnica expositiva bem mais formal do que a palestra, utilizada em vá-
rias funções, possui aplicações idênticas à palestra.
Chiavenato (1991) demonstra, de outra maneira, as técnicas de treinamento, podendo ser clas-
sificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
a) Técnicas de treinamento quanto ao uso:
1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: são utilizados para a transmissão de

conhecimentos ou informação por meio de leitura, recursos audiovisuais, instrução progra-
mada (IP) e instrução assistida por computador.
2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são específicas para mudar atitudes,
desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais, desta-
cando-se o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T, etc.
3. Técnicas de treinamento mistas: é responsável pela transmissão de informação, procura
mudar atitudes e comportamento; entre as técnicas mistas sobressaem métodos de con-
ferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job (pode-se re-
lacionar a esta técnica, o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação,
treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.)
b) Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
São classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento
de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
1. Treinamento de indução ou de integração à empresa. Visa a adaptação e a ambientação

inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar,
costuma conter informações necessárias sobre:
1. A empresa – história, desenvolvimento e organização;

2. O produto ou serviço;
3. Os direitos e deveres do pessoal;
4. Os termos do contrato de trabalho;
5. As atividades sociais de empregados – benefícios e serviços;
6. As normas e regulamentos internos;
7. As noções sobre a proteção e segurança do trabalho;
8. O cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de
promoção;
9. O supervisar do novo empregado – apresentação;
10. As relações do cargo com outros departamentos; e
11. A descrição detalhada do cargo.
2. Treinamento depois do ingresso no trabalho. Dentro de uma organização, constantemen-

te, haverá sempre alguém sendo treinado em alguma coisa, para que haja eficiência e o
processo de treinamento seja racional, é necessário que se obedeça a uma programação
geral, tanto interessante para o empregado e como para a empresa.
O treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a efeito sob dois aspectos:
1. Treinamento no local de trabalho (em serviço).

2. Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).
c) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
1. Treinamento no local de trabalho. Pode ser ministrado a empregados como a supervisares,

equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de se transmitir
os ensinamentos necessários aos empregados. Possui uma grande praticabilidade, pois o
empregado aprende enquanto trabalha. O treinamento no trabalho é dividido em:
•• Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;
•• Rodízio de cargos;
•• Treinamento em tarefas;
•• Enriquecimento do cargo, etc.
2. Treinamento fora do local de trabalho. Não são tão diretamente relacionadas ao trabalho: ge-
ralmente é suplementar ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido
nas tarefas de produção. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são:
•• Aulas expositivas;
•• Filmes, diapositivos (slides), videotapes (televisão);
•• Método do caso (estudos de casos);
•• Discussão em grupo, painéis, debates;
•• Dramatização (role-playing);
•• Simulação e jogos;
•• Instrução programada, etc.
Aspectos Positivos e Negativos do Treinamento

Conforme Carvalho e Nascimento (1993, p. 155-156);
"Quando devidamente implantado, o subsistema de formação proporciona inúmeras vanta-

gens, entre as quais se destacam as seguintes:
•• Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, en-

volvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa.
•• Define prioridades deformação, tendo em vista os objetivos setoriais da organização.
•• Caracteriza os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados, con-
siderando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins.
•• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos, integrando-os às
metas globais da empresa.
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona, em ter-

mos de segmentos empresariais, os seguintes benefícios:
Quanto ao Mercado de Trabalho
•• Definição das características e atribuições dos empregados;
•• Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de colaboradores;
•• Melhoria dos padrões profissionais dos treinados.
Quanto ao Pessoal em Serviço

•• Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados;
•• Maior estabilidade de mão de obra;
•• Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no mérito como processo
normal da melhoria funcional;
•• Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa.
Quanto à Empresa Como um Todo

•• Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos;
•• Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de trabalho;
•• Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata dentro da própria orga-
nização;
•• Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia industrial;
•• Economias de custos pela eliminação dos erros na execução do trabalho;
•• Condições de competitividade mais vantagens dada a capacidade de oferecer melhores
produtos e serviços;
•• Maior segurança economia, em virtude da maior estabilidade de pessoal;
•• Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria das técnicas de trabalho. "
Conforme Chiavenato (1991), sua concepção em relação aos aspectos negativo e positivo está
voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho, sendo:
a) Aulas expositivas:
Aspecto positivo: a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande

de pessoas ao mesmo tempo.
Aspecto negativo: há pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos,
ausência de reforço imediato e praticamente retroação (feedback) ao instrutor e treinandos.
b) Filmes, televisão e diapositivos:
Aspecto positivo: Associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator pre-
ponderante para entendimento do conteúdo. A parte verbal pode ser preparada cuidadosa e
rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido
produzido e montado, poderá ser usado repetidamente.
Aspecto negativo: Impossibilidade de interação entre o instrutor e treinandos.
c) Discussão em grupo:
Aspecto positivo: favorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verifi-
car não só suas próprias ideias como também as dos demais componentes do grupo.
Aspecto negativo: na situação de discussão, há possibilidades de aceitação ou rejeição de cada
participante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções.
d) Dramatização (Role-Playing):
Aspecto positivo: possibilita a oportunidade de sentir a opinião e o sentimento dos outros.

Aspecto negativo: o instrutor precisa orientar antecipadamente cada participante sobre o pa-
pel que deve assumir e estes precisam aceitá-los como atividade legítima de treinamento.
e) Simulação:
Aspecto positivo: aquisição de habilidades necessárias à operação de máquinas ou à adap-

tação do homem a ambientes hostis, mas principalmente quando o custo da operação real é
bastante elevado.
f) Instrução programada:
Aspecto positivo: Permite ao treinando trabalhar sozinho e progredir no seu próprio ritmo.
Apresenta as matérias decompostas em sequências ordenadas, sendo ensinado, em cada sequ-
ência, um único elemento. Avisa o treinando da qualidade da resposta. Não permite ao treinan-
do continuar se não entendeu ou não aprendeu as doses ou sequência anteriores.
Treinamento X Cultura Organizacional

Uma consideração geral a respeito dos objetivos de curto e longo prazos da organização são
importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A
análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização, como se efe-
tua o seu crescimento, a que se deve seu crescimento, como ambiente social e físico estão re-
lacionados com o seu crescimento, qual o seu clima e sua imagem, como a organização planeja
seus produtos e serviços, qual a importância do treinamento, etc.
A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo – seus objetivos,
seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objetivos –, como também
o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise
ajuda a responder à questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e
estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa (Chiavenato, 1991).
Mcgehee e Thayer (1961) definem análise organizacional como a ''determinação onde dentro
da organização se deverá dar ênfase ao treinamento". Nesse sentido, a análise organizacional
deverá verificar todas as espécies de fatores (como planos, força de trabalho, dado de
eficiência organizacional, clima organizacional, etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e
os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir
os objetivos organizacionais e, assim, determinar a política global com relação ao treinamento.
No nível organizacional, ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de
treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa
de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos,
habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que
a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto,
o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e
dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos de treinamento devem
estar ligados intimamente às necessidades da organização (Chiavenato, 1991).
"O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de
acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades
mudam é, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as neces-
sidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir delas,
estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente" (Chiavenato, 1991).
Treinamento X Motivação
Davies (1976, p. 27) diz:
"Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da
administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas:
planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando
decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a
alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar
os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação
e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são
mais fáceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em
atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão
realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa
de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado ".
A importância de uma tal avaliação é agora largamente aceita. Na verdade, tais avaliações são
características de sistemas de treinamento progressivos e criativos. Infelizmente, os resultados
de muitos programas de avaliação têm sido diferentes daquele pretendidos. Em vez de encora-
jar os estudantes e motivá-los para um maior esforço, a avaliação dos seus resultados tem os
desencorajado e tornado clínicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode não ser
necessariamente um experiência motivadora, embora, muitas pessoas acreditem que, inevita-
velmente, proporciona motivação.
A avaliação e discussão da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos resultados é uma
experiência emocional que poderá ter um poderoso impacto sobre a sua autoestima e a sub-
sequente, atitude em relação ao ensino. Por essa razão, os administradores de treinamento
deverão considerar cuidadosamente as possíveis consequências dos processos de avaliação
propostos, para por em funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A
estimativa do desempenho pode ter um efeito tão fortemente negativo quanto positivo sobre a
motivação dos estudantes, em ponto que pode ser passado por cima, a menos que o programa
ou sistema de treinamento seja analisado como um todo. De fato, a falta de processos de ava-
liação contínuos e exaustivos nos esquemas de treinamento de pessoal pode ter sido, aciden-
talmente, vantajosa sob o ponto de vista de motivação.
Educação a Distância
Vantagens
Permite alcançar um grande número de pessoas, em diferentes locais, simultaneamente ou não;
Possibilita oferecer educação a pessoas que não teriam outra possibilidade de ter acesso;
Oferece educação de elevada qualidade a um custo relativamente baixo;
Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse, ajustados às
suas características e disponibilidade de tempo;
Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho;
Permite a rápida atualização de dados do programa, complementação de temas, etc.;
Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma maior interação en-
tre os alunos;
Permite desenvolver, mesmo à distância, a importante habilidade de trabalho em equipe, de
natureza cooperativa.
Criação da Educação a Distância

O planejamento e a criação de EAD são realizados por uma equipe de natureza interdisciplinar en-
volvendo especialistas no tema tratado, tecnólogos educativos, instrucional designers, redatores,
especialistas em informática e telecomunicações, pessoal de recursos audiovisuais, pessoal de arte
e apoio à produção, coordenador. A implantação de um programa de EAD requer uma infraestrutu-
ra administrativa e técnica de apoio, podendo exigir a participação de tutor ou monitor.
O sucesso de um programa de EAD necessita que sejam observadas em sua produção as se-
guintes etapas:
1. Avaliação das necessidades educacionais, visando decidir sobre a viabilidade e conveniência

da utilização de EAD.
2. Criação de sistemas de EAD a partir das necessidades existentes, contexto educacional e
recursos disponíveis.
3. Implantação de sistemas de EAD de forma ajustada a realidade e cultura existente.
4. Avaliação dos resultados alcançados, visando estabelecer a eficácia e eficiência do sistema,
assim como a análise da relação custo/beneficio.
A criação dos materiais instrucionais deverá sempre levar em conta o relativo isolamento do
estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com programas de autoestudo. Dessa
forma, o planejamento de um programa de EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambien-
te de aprendizagem motivador, com a utilização de materiais autoinstrucionais de elevada qua-
lidade educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e participante(s),
assim como entre os participantes.
Tecnologias
Várias são as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:
Voz: telefone, audioconferência, rádio, áudio sob demanda, CD, audiocassete, etc.;
Vídeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferência, vídeo sob demanda, animação, ar-
quivos de vídeo, etc.;
Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrônico, bate-papo (chats), WWW,
arquivos de texto (documentos), etc.;
Mídias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD – textos interativos, textos de
consulta, guias de estudo, cadernos de exercícios, etc.
A internet oferece serviços bastante interessantes a serem utilizados como suporte a um pro-
grama de EAD. Por exemplo:
Videoconferência;
Quadro-branco;
FTP (File Transfer Protocol)
Vídeo sob demanda
Áudio sob demanda
Correio eletrônico (e-mail)
Bate-papo (chat – IRC)
Listas de discussão
Fóruns de discussão
Newsgroups
WWW
É preciso lembrar que EAD não requer necessariamente, para sua implantação, sistemas tecnoló-
gicos que exijam grandes investimentos, como redes de telecomunicações, satélites, etc. É possí-
vel criar programas de EAD eficazes e eficientes, mesmo na ausência de recursos de informática
e telecomunicações, buscando-se atender à disponibilidade de recursos materiais e financeiros.
A tecnologia deve estar a serviço da EAD e não o inverso. Fatores como a realidade da empresa
ou instituição educacional, a infraestrutura existente e a disponibilidade de recursos têm um
papel destacado na escolha dos meios educacionais para EAD.
Formas de Oferecimento
Quanto ao aspecto temporal, a comunicação entre tutor e participante(s) ou entre os partici-
pantes poderá ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. No primeiro caso, a comunicação ocor-
re em um mesmo momento, não havendo grande intervalo entre a ida e a vinda da mensagem.
Constitui um processo de comunicação ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo,
videoconferência, chat, quadro-branco e controle remoto.
No segundo caso, o caráter assíncrono indica que a troca de comunicações não ocorre ao mes-
mo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a vinda das mensagens. Exem-
plos: textos impressos, multimídia interativo, newsgroups, listas de discussão, FTP, vídeo sob
demanda, WWW, correio eletrônico (e-mail) e os clássicos programas de EAD, através do envio
por correio ou malote de textos, áudio e videocassetes, kits, etc.
O treinamento realizado pela web está se tomando uma opção cada vez mais popular para
quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de tecnologia até vendas. Os benefí-
cios – conveniência, economia de custos e melhor controle do processo de treinamento – têm
peso suficiente para atrair os interessados a esse novo método de ensino. Os curso oferecidos
na internet podem ser seguidos de qualquer lugar e em um horário que seja conveniente, per-
mitindo a troca de informações entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail.
Além disso, um curso feito a distância elimina a necessidade de alunos ou instrutores viajarem,
o que representa significativas economias em transporte, hospedagem e refeições.
Cursos de Educação a Distância
As vantagens e os desafios deste método são os seguintes:
1. Difusão do conhecimento em âmbito mundial;

2. Redução dos custos de difusão, eliminando-se impressão e transporte;
3. Simplificação das correções e atualizações realizadas em um único site, e imediatamente
disponibilizadas a todos os usuários;
4. Utilização de técnicas de ensino diversificadas, tais como texto, imagens, comunicação en-
tre professores, professores e alunos, e entre alunos;
5. Possibilidade de escrita colaborativa;
6. Retorno facilitado dos alunos.
O Programa de Formação Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usuários uma moda-
lidade de educação continuada a distância, com o apoio do meio eletrônico, como um instru-
mento a serviço dos profissionais da leitura e da escrita. A importância da leitura e da escrita
como condição básica para o exercício da cidadania na sociedade brasileira é o que move o Pro-
ler/FBN a investir nessa modalidade de formação continuada. Sem os instrumentos da leitura e
da escrita, as pessoas são meio-cidadãs, porque nem todos os seus direitos civis, políticos, so-
ciais podem ser garantidos. Os não alfabetizados já podem votar, mas não podem ser votados.
Essa condição os faz desiguais perante os que aprenderam a ler e a escrever e que, por isso, po-
dem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem. Professores e profissionais da leitura
são, portanto, as pessoas mais diretamente responsáveis pelo sucesso dos que aprendem a ler
e a escrever e que se tomam leitores. Para elas, então, está dedicado este Programa. "Leitura e
Cidadania" oferece duas vertentes de entrada para os usuários interessados no tema:
1. Biblioteca Virtual, contendo a referência bibliográfica, sumário e, em algumas obras, o resumo
de livros, textos, artigos, teses, dissertações, vídeos, notícias, em subsídio a estudos e pesquisas.
A biblioteca virtual é de livre acesso a qualquer usuário, que poderá também indicar outros títu-
los ainda não existentes, para que esses possam ir compondo o acervo do Centro de Referência
e Documentação da Casa da Leitura. Como se pode depreender, é um banco de dados em per-
manente construção e constituição, aprimorando sempre o serviço para o usuário.
2. O site Temático "Leitura e Cidadania" oferece cursos de formação continuada sobre o tema,
com textos de autores nacionais que vêm pensando, pesquisando e escrevendo sobre leitura,
escrita e cidadania. Esse site estará disponível ao usuário livremente, mas sua primeira função
é servir de base a projetos de formação continuada para professores e profissionais da leitura e
da escrita. Para isso, grupos de estudo deverão ser organizados. É nos grupos de estudo que o
projeto deverá acontecer, fazendo com que as experiências profissionais de todos e as práticas
docentes possam se encontrar e ser analisadas à luz das reflexões e discussões trazidas pelas
leituras. A experiência humana de aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em re-
des cooperativas deverá estar mantida nos projetos de formação continuada.
Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpável é o treinamento a distância. Nesse
caso, o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para desenvolver módulos de instrução
a distância – por exemplo, sobre informática na educação. Uma busca na internet revela inú-
meras possibilidades de treinamento in service (o professor não precisa se ausentar da escola
para fazer uma atualização, especialização ou mesmo pós-graduação).
Sistemas de Educação a Distância

Embora a tecnologia seja uma parte fundamental da educação a distância, qualquer programa de
sucesso deve focalizar mais nas necessidades instrucionais dos alunos do que na própria tecnolo-
gia. Devem ser considerados, por exemplo, suas idades, sua base cultural e socioeconômica, inte-
resses e experiências, níveis de educação, e familiaridade com métodos de educação a distância.
lnteratividade
Educação a distância com sucesso envolve interatividade entre professores e alunos, entre alu-
nos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.
Mifibank (1994) estudou a eficiência de uma mistura de áudio e vídeo para treinamento coleti-
vo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa de retenção de informação dos
trainees elevou de 20% (usando métodos de aula comuns) para 75%.
Alunos a Distância
Muitas questões importantes derivam das características dos alunos a distância, cujos anseios
e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos tradicionais.
Anseios e Objetivos
Adultos têm muitas razões para buscar o ensino a distância: falta de tempo, distância, finanças,
oportunidade de fazer cursos e possibilidade de entrar em contato com outros estudantes de
diferentes classes sociais, culturais, econômicas e experimentais. Como consequência, eles ga-
nham não só conhecimento, mas também novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de
comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem nunca ter visto.
Modos de Aprendizado
Outra variável importante na eficácia do aprendizado é a preferência do aluno por um modo
particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou individualizado. Muitos pro-
jetos de educação a distância incorporam aprendizado cooperativo, projetos colaborativos e
interatividade entre grupos de alunos e entre (sites).
No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno como a prepa-
ração avançada da parte do professor ou do orientador local. Professores e orientadores locais
são mais aptos a fazer decisões de currículo para atender às preferências de seus alunos, tal
como agrupar determinados alunos produtivamente para um projeto, ou designar alunos para
projetos de pesquisa individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predomi-
nante dentro de sua sala de aula.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indi-
víduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra
conflito está ligada à discórdia, à divergência, à dissonância, à controvérsia ou ao antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma
das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com
alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência
pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou pas-
siva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples
desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para im-
por um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode
ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre gru-
pos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
•• Interno: quando ocorre intimamente em uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões,

desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma
empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar
na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intraindividu-
al, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos
decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação.
•• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou ob-
jetivos antagônicos.
Níveis de Gravidade do Conflito

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
•• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes perce-
bem existir potencialmente.
•• Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva,
medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimu-
lado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
•• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que
é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
Abordagens Quanto à Gestão de Conflitos

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas
condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser con-
trolados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A
abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos
que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de
que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente
para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos siste-
mas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recom-
pensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo
ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura redu-
zir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os
grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de ven-
das pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de
no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor
compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física
e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de in-
terdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da

modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser
utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte,
como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem
de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação ou
desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente – em vez
de agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos
menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte
provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica
reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes,
que ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um
conflito aberto via confrontação direta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela
reunião de confrontação que procura, reunir frente a frente as partes conflitantes, exteriorizar
as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha-ganha
antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após
ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as
partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha-ganha
ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estru-
turais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episó-
dio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais,
como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedi-
mentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as
partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da
empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo
ganha-ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra
por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes con-
flitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou
pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço
dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrá-
rio do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são
parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador, sempre que surgir a
necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado
produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os comportamentos que se
seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.
Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e
energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes
de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito
estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro
lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para
evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências
altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem
seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamen-
te, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande par-
te da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia
ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio
trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam
a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para
a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a
aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa
cabe ao gerente. Embora, muitas vezes, seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos,
o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequa-
damente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
Estilos de Gestão de Conflitos

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O
modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões:
da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão coope-
rativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado
quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes
ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ou indis-
pensável. O negócio é ganhar.
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado
quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando
uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendi-
mento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de asser-
tividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igual-
mente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem
reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária
sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as
pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros para
cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações
ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colabo-
rativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negocia-
ção e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos
os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para
uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O
negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
1. A experiência demonstra que, em muitas (CESPE – FUNDAC) A força de trabalho de

organizações públicas, é impossível, dadas uma organização é constituída pela exis-
as normas vigentes, a realização de treina- tência de uma variedade de pessoas com
mentos que não se justificam. diferentes características, o que pode levar
a conflitos nas relações de trabalho. A res-
( ) Certo ( ) Errado peito desse assunto, julgue as afirmativas
abaixo.
2. As empresas estão se transformando em or-
ganizações educadoras e desenvolvendo a 05. Uma interferência deliberada sobre a tenta-
educação corporativa em virtude de tiva de uma outra pessoa alcançar os seus
a) novas exigências impostas pelas rela- objetivos é fator determinante nas situa-
ções trabalhistas. ções de conflito interpessoal.
b) novas tecnologias de ensino a distância ( ) Certo ( ) Errado
e de tecnologia da informação.
c) necessidade de um local em que todos
os funcionários possam ser treinados. 06. Uma grande interdependência entre os gru-
d) emergência da organização hierárquica, pos de trabalho pode possibilitar que um
enxuta e flexível. prejudique o trabalho do outro, o que seria
e) mudança fundamental no mercado da um fator gerador de conflito.
educação global.
3. (CESPE – ANVISA) O relacionamento indi-
víduo organização é marcado por trocas 7. Conflitos profissionais não geram qualquer
e reciprocidades. Percepções individuais ganho positivo para a organização.
favoráveis acerca da reciprocidade do re-
lacionamento indivíduo-organização estão ( ) Certo ( ) Errado
associadas positivamente a satisfação e
comprometimento afetivo no trabalho.
8. (CESPE – TJRR) Treinamento e desenvolvi-
( ) Certo ( ) Errado mento são preocupações constantes dos
gestores de pessoas. Treinamento é o con-
junto de atividades voltado à educação e
4. (CESPE – IEMA) A construção de equipes tem orientação para a carreira futura do funcio-
por objetivo forçar os membros dessas equi- nário.
pes a conviver com pessoas de outros depar-
tamentos, de forma a se criar um modo unifi- ( ) Certo ( ) Errado
cado de funcionamento para a organização.
( ) Certo ( ) Errado 9. (CESPE – HCGV) A etapa de avaliação de
treinamento permite que todo o sistema
seja retroalimentado e, eventualmente, os
problemas sejam corrigidos.
10. No modelo de gestão por competências, ção. Considerando a importância do treina-
percebe-se uma tendência de redução da mento para o sucesso organizacional, julgue
oferta de treinamento pelo processo for- os itens que se seguem.
mal e pontual, do tipo cardápio, em favor
da prática de se incentivar o despertar cons- 14. Na etapa de planejamento instrucional,
tante das necessidades de autodesenvolvi- decide-se a forma de desenvolvimento do
mento e da aplicação de técnicas de apren- treinamento e selecionam-se as pessoas da
dizado no local de trabalho (on the job). organização que dele participarão.
(CESPE – TCU) Considerando que as organi- 15. Em nível organizacional, o treinamento

zações têm focado importante atenção no pode gerar, entre outros resultados, satis-
gerenciamento das competências dos fun- fação de clientes, inovação, mudanças e ga-
cionários, julgue os próximos itens. nhos de competitividade.
11. Um indivíduo competente é aquele que
sabe agir de forma responsável, que mobili-
za, integra, transfere conhecimentos, recur- 16. A avaliação de impacto de treinamento im-
sos e habilidades, para agregar valor econô- plica a mensuração da aquisição de conteú-
mico à organização. dos ministrados em ações de aprendizagem
no trabalho.
12. (CESPE – ABIN) O entendimento das dife- (TÉCNICO MPU – 2010)

renças culturais, ao contrário das diferenças
individuais, não auxilia na compreensão da Julgue os itens a seguir, relativos ao geren-
maneira como os indivíduos agem, em de- ciamento de conflitos nas organizações.
terminadas situações, na busca dos seus
objetivos, assunto fundamental no que se 17. A estratégia de evitar o conflito é a melhor
refere à motivação nas organizações. maneira de garantir o “ganha-ganha” quan-
do uma das partes não quer negociar.
13. (CESPE – DESO) As relações humanas efi-
cazes ensejam a habilidade de reconheci- 18. Em situações vitais para o bem-estar da or-
mento das diferenças individuais, e quando ganização, a competição é a estratégia mais
estas forem consideradas negativas no con- adequada para o gerenciamento de conflito
tato inicial, deve-se evitar o relacionamento no caso de uma das partes saber que está
para coibir futuros conflitos. com razão.
(ANALISTA MPU-2010) 19. Denomina-se abordagem processual a es-

tratégia de resolução de conflito embasada
Treinamento pode ser definido como qual- na modificação das condições antecedentes
quer procedimento, de iniciativa organiza- desse conflito.
cional, com o objetivo principal de ampliar
a aprendizagem dos membros da organiza- ( ) Certo ( ) Errado
20. Nas organizações, cabe à área de recursos 26. (CESPE – INMETRO – 2007) Um processo
humanos garantir o equilíbrio nas relações adequado de gestão do desempenho per-
entre os funcionários e a organização, e sua mite à organização identificar os servidores
ação envolve o gerenciamento de poten- que necessitam de treinamento em deter-
ciais conflitos, do que é exemplo a percep- minadas áreas, bem como selecionar aque-
ção negativa de funcionários que não são les em condições de receber promoções ou
recompensados de forma compatível com o novas responsabilidades.
seu trabalho na organização. ( ) Certo ( ) Errado
27. A escolha de pessoas para participar de
21. Aquele que utiliza a estratégia da acomo- uma equipe de trabalho é um processo de-
dação para gerenciar conflitos satisfaz os senvolvido na área de gestão de pessoas, de
interesses do outro em detrimento dos forma independente das políticas de treina-
próprios interesses. mento e desenvolvimento da organização.
Julgue os itens seguintes, referentes a de- 28. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO
senvolvimento e treinamento de pessoal. BRANCO – 2007) A estratégia de competição
deve ser utilizada quando a necessidade de se
22. Durante a execução de programas de trei- construir um relacionamento é mais importan-
namento, deve-se considerar que a apren- te do que a obtenção de ganhos financeiros
dizagem requer retroação e reforço, sendo imediatos.
maior o impacto do treinamento quando o ( ) Certo ( ) Errado
instruendo recebe reforço e retroação posi-
tiva a cada nova aprendizagem.
29. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO
( ) Certo ( ) Errado BRANCO – 2007) Na negociação pela estraté-
gia da cooperação, o negociador deve buscar
23. Na avaliação de um programa de treina- a maximização de seu lucro, sem se importar
mento no nível organizacional, deve-se ve- com a manutenção de um canal de negociação
rificar a elevação dos conhecimentos dos posterior.
servidores. ( ) Certo ( ) Errado
30. (CESPE – INCA – 2010) Um aspecto crítico da
24. Na etapa de levantamento de necessidades ARH é a solução de conflitos internos, sendo
de treinamento, identificam-se as necessi- que, em geral, os conflitos pessoais são pro-
dades de capacitação a serem satisfeitas — vocados por conflitos organizacionais.
passadas, presentes ou futuras. ( ) Certo ( ) Errado
31. (CESPE – INCA – 2010) Quando um grupo en-
25. A técnica de instrução programada é a mais tra em conflito com outro, um dos efeitos é o
adequada à capacitação profissional com aumento da coesão grupal, o que leva à dimi-
ênfase no relacionamento instrutor-ins- nuição da liberdade individual e à perda de
truendo, ou professor-aluno. eficácia quanto ao desempenho do grupo.
32. (CESPE – MPS – 2009) Organizações e con- relações interpessoais. Nesse sentido, a es-
flitos estão intimamente ligados devido à cassez de recursos não é um fator provoca-
existência de múltiplos interesses de pes- dor de conflitos intergrupais.
soas e da própria organização. Algumas das
etapas da gestão de conflitos são: prepara- ( ) Certo ( ) Errado
ção e planejamento, definição das regras
básicas, esclarecimentos e justificativas, 37. (CESPE – MCT) Na administração eficaz
barganha e solução de problemas, conclu- dos conflitos na organização, é importante
são e implementação. a busca da concordância ao se enfrentar o
( ) Certo ( ) Errado conflito e de alternativas de soluções que
satisfaçam os grupos em questão.
(CESPE – PGE-PA – 2006) Em uma equipe de ( ) Certo ( ) Errado
trabalho, dois membros, Marina e Antenor,
não se entendem. Falam mal um do outro
para os demais componentes da equipe, te- 38. (CESPE – MCT) Um modo eficiente de se ad-
cendo comentários de maneira a se desqua- ministrar conflitos é a concessão. Quando
lificarem profissionalmente. cada uma das partes cede em alguns pon-
tos, acontece o compartilhamento, o que
Considerando a situação hipotética acima pode levar a um resultado bom para ambas
descrita, julgue os itens seguintes: as partes.
33. A habilidade de negociação do líder da equi-
pe poderia facilitar o alcance de um consen-
so entre Marina e Antenor. 39. (CESPE – ANVISA) Conflito é um evento mo-
mentâneo que reflete apenas divergências
( ) Certo ( ) Errado individuais sobre uma relação em que não
se nota o uso do poder.
34. Na situação apresentada, a harmonia da ( ) Certo ( ) Errado
equipe não fica prejudicada, já que o confli-
to se restringe a dois membros.
(CESPE – BB CERTIFICAÇÃO 2009 – Adapta-
( ) Certo ( ) Errado do) Nem sempre as relações estabelecidas
por membros de uma equipe de trabalho
são harmônicas, podendo ocorrer conflitos.
35. (CESPE – STF – 2008) O estilo de gestão de Acerca desse tema, julgue os itens que se
conflitos denominado evitação se caracte- seguem.
riza por uma postura assertiva, que é indi-
cada para conflitos referentes a assuntos
complexos, nos quais existem grandes pos- 40. Para preservar a harmonia da equipe, os lí-
sibilidades de ganhos e, portanto, a demora deres devem ignorar os conflitos, deixando
para obter maior número de informações que eles se resolvam naturalmente no de-
torna-se necessária e desejável. senvolvimento das relações de trabalho, de
forma a não desviar a atenção das ativida-
( ) Certo ( ) Errado des a serem realizadas pela equipe.
36. (CESPE – MCT) Os conflitos intergrupais po- ( ) Certo ( ) Errado

dem ocorrer em virtude de disputas pelo
poder ou em virtude de malentendidos nas
41. Um mesmo conflito pode causar diferentes 45. (CESPE – ANVISA) A negociação é um pro-
impactos nos membros de uma equipe de cesso fundamental e legítimo na gestão de
trabalho, dependendo da forma como cada conflitos.
membro da equipe percebe esse conflito.
46. (CESPE – FUNDAC – 2008) Uma das formas
42. Alguns tipos de conflito são construtivos, de se resolver os conflitos é por meio de
pois possibilitam o desenvolvimento de negociações, que reduzem os riscos de con-
uma relação saudável entre os membros da frontações agressivas.
equipe na persecução de suas metas.
47. (CESPE – ANVISA) A gestão eficiente e po-
43. Quanto maior for a ambiguidade na defini- sitiva de conflitos pode servir de fonte de
ção de papéis em uma equipe de trabalho, motivação para a busca de mudança adap-
menor será a possibilidade de ocorrência de tativa.
conflitos.
44. (DETRAN-PA – 2006) Em situações de con-

flito, o uso de mensagens ameaçadoras de-
nota o poder das partes e proporciona um
processo de negociação mais ágil, sendo,
portanto, mais adequado que a promoção
de reuniões coletivas para decisão demo-
crática acerca da situação.
Gabarito: 1. Errado 2. E 3. Errado 4. Certo 5. Certo 6. Certo 7. Errado 8. Errado 9. Certo 10. Certo
11. Errado 12. Errado 13. Errado 14. Errado 15. Certo 16. Errado 17. Errado 18. Certo 19. Errado 20. Certo
21. Certo 22. Certo 23. Errado 24. Certo 25. Errado 26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado
31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Errado 36. Errado 37. Certo 38. Certo 39. Errado 40. Errado
41. Certo 42. Certo 43. Errado 44. Errado 45. Certo 46. Certo 47. Certo
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, à mensuração e à gestão do desem-

penho das pessoas na organização.
Características:
•• Deve ser comunicada;
•• É mais eficaz se realizada informalmente;
•• Possui foco no comportamento.
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da
incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do fun-
cionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação
do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu traba-
lho e da sua contribuição à organização e ao cliente.
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio
indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior.
O superior fornece os parâmetros.
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resulta-
dos. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordina-
dos por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua melhoria.
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
•• adequação do indivíduo ao cargo;
•• treinamento;
•• promoção;
•• incentivo salarial ao bom desempenho;
•• melhoria das relações humanas;
•• estímulo à maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho
tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:
a) Relatórios: constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho e têm
lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empre-
gado sob sua responsabilidade.
•• Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.
•• Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto
ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.
b) Escalas gráficas: é um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-

res que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às
características que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira
clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho
do empregado em relação a cada um dos fatores.
•• Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabula-
ção, apresenta mais objetividade que os relatórios.
•• Desvantagens: apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer
maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvol-
vimento.
c) Escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de

frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organi-
zados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente esco-
lher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.
•• Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiá-

veis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.
•• Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações
sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-

-los segundo certo padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação
e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios.
Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em

gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas, avalia-se o desempenho dos subordina-
dos e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações
corretivas.
•• Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamen-

to com treinamento, planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas.
•• Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevis-
tas e lentidão do procedimento.
f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um
dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.
•• Vantagem: aplicação simples.
•• Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comporta-

mentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avalia-
dor, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não corres-
pondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.
h) Autoavaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode
assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta valida-
de quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos
(incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método
não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam
eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a
partir de seus incidentes críticos.
j) Avaliação 360º: Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas
pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma autoavaliação. Já a avaliação
360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores.
O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os
clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO): Esse método de avaliação participa ativa-
mente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
•• Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance

desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
•• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico –
situação sine qua non.
•• Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-
cance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
•• Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para
alcançar os objetivos pretendidos.
•• Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-
pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monito-
rar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
•• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-
bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
Erros da avaliação de pessoas

A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o avaliador. Não é fácil se
desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porém,
tomar consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais
justo e transparente.
1. Efeito de Halo/Horn
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um
dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou
o contrário. É permitir que a avaliação seja influenciada pela antipatia ou simpatia por alguém.
2. Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar
o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente con-
segue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria
importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns
pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjunta-
mente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão"

Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na ava-
liação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual,
e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvol-
vimento profissional.
6. Erro de semelhança (autoidentificação)

O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas ca-
racterísticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por
pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina

Depois de preencher o 152º questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças
entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de inter-
pretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de
trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria
motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo
essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Processo de Recompensar Pessoas

A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer
e/ou manter uma estrutura de salários equitativa e justa na organização. Se estabelece o salá-
rio em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na adminis-
tração salarial.
A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:
•• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado por
meio da avaliação e da classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de
descrição e análise de cargos);
•• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado por
meio da pesquisa salarial.
Trabalho e salário
•• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando
uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão
de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização,
para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu
poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é, muitas vezes, considerado um meio para
atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem
ser alcançados pelo indivíduo.
•• Para as organizações, o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento.

Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento,
porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como
uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu
valor.
•• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro
da organização;
•• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo com o seu processo de avaliação;
•• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
•• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescen-
tam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso
superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets
alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários, etc.;
•• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
•• Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;

•• Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado pe-
riodicamente, sofre erosão.
•• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos
empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administra-
ção salarial. Além de:
1. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o
desenvolvimento e o plano de carreira;
5. Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações
com os empregados;
7. Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Elaboração de plano de cargos e salários

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, diretores,
gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir
as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da
pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura
enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a
alocação da pessoa certa para cada cargo.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado
dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade
de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum diretores de determinada área
terem uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.
No processo de avaliação de cargos, são analisadas oportunidades para melhorar o desenho
dos cargos e uniformizar o entendimento de diretores, gerentes e supervisores em relação à
estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das
tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para
propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento, etc.
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa.
Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O
sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários.
Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário
o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho
da pessoa que está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força.
São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é
bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro
da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do
Plano de Cargos e Salários.
As normas e os procedimentos do plano de cargos e salários devem ser objetivos e definir cla-
ramente os critérios e passos para:
•• salários de admissão;
•• alterações de salários:
•• promoções;
•• transferências;
•• reajustes de mercado.
Na conclusão do processo de desenvolvimento do plano de cargos e salários, a empresa terá:

•• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar o organograma e a funcionalidade
de todas as áreas da empresa.
•• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário confor-
me o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
•• regras claras sobre o funcionamento do plano de cargos e salários, facilitando a aceitação,
por parte dos funcionários, das políticas da empresa nessa área.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de
sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas
aspirações pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa.
O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira são:

•• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das
oportunidades de crescimento existentes na organização;
•• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma

global;
•• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como
recrutamento e seleção e treinamento e desenvolvimento; e
•• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado pla-
no de carreira. Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilização de um plano de carreira são:
•• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização,

gerando uma diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal.
•• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão
remanejadas, promovidas para exercer tal função.
•• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organiza-
ção, mas também para as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos

podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso,
as pessoas deverão procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização
que melhor se adapte à sua competência. A necessidade de permanente atualização do processo
garante que a posição da empresa esteja condizente com a realidade mutante da organização.
Pré-requisitos para a implementação:

•• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de car-
reira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas.
•• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela
solidez
•• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instru-
mentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo
de promover pessoas certas para os lugares certos. É função do gestor de pessoas atuar
energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organiza-
ção como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão
não somente aumentos salariais.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)

O SIG abrange a empresa:
•• Estratégico;
•• Tático;
•• Operacional.
Conceitos básicos:
•• DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a
compensação de determinado fato.
•• Deve-se distinguir DADO de informação.
•• O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que ela propicia ao toma-
dor de decisões.
DADO TRANSFORMADO → GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:
•• Quantidade de produção;
•• Custo de matéria prima;
•• Número de empregados.
TRANSFORMAÇÃO → RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS

O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja.
•• Capacidade de produção;
•• Custo de venda do produto;
•• Produtividade do funcionário.
Partimos então para a definição do SIG

É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado
para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da em-
presa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.
Essas informações é que serão usadas pelos executivos.
•• Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório.

•• É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.
•• A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.
•• A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da
informação.
•• As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a pro-
dutividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.
•• Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos,
novas formas de coordenação e controle.
Importância dos Sistemas de Informações para as Empresas

Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:
1. Redução de custos nas operações;
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com
menor esforço;
3. Melhoria na produtividade;
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos;
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e
precisas;
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem
e controlam o sistema;
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa;
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas

empresas
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados.
b) Demanda competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedi-
mentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
Alguns Aspectos das Decisões
As fases do processo decisório:
•• Identificação do problema;
•• Análise do problema;
•• Estabelecimento de soluções alternativas;
•• Análise e comparação das soluções alternativas;
•• Seleção de alternativas mais adequadas;
•• Implantação da alternativa selecionada;
•• Avaliação da alternativa selecionada.
Classificação das decisões

São classificadas em:
•• Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível
estabelecer um procedimento padrão.
•• Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto
do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisório

a) A incerteza;
b) Os recursos do tomador de decisões.
Fatores de influência no processo de tomada de decisões:
•• Complexidade evolutiva do mundo moderno;
•• Redução de tempo disponível para a tomada de decisão;

•• Velocidade das comunicações;
•• Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.
Condições de tomada de decisões

Busca de alternativas.
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:
•• Tomada de decisão sob condição de certeza;
•• Tomada de decisão em condições de risco;
•• Tomada de decisão em condições de incerteza.
Esquema básico do sistema de informações gerenciais

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros
de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e ativida-
des, independentemente da estrutura organizacional vigente.
Áreas funcionais do SIG

•• Marketing;
•• Produção;
•• Administração financeira;
•• Administração de materiais;
•• Administração de recursos humanos;
•• Administração de serviços;
•• Gestão empresarial.
•• Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

•• É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.
•• Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as informações, gerando um fluxo for-
mal e racional de informações da empresa.
Gestão de Pessoas com Foco em Resultados

A partir do momento em que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas
como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e
dos processos inerentes ao negócio. O modelo centrado nas competências possui como vértices a
tríplice: conhecimentos, habilidades e atitudes:
•• Conhecimento: é o "saber" adquirido – conhecimento técnico, conceitos e teorias.
•• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, é o saber colocado em prática.
•• Atitude: é o "saber ser", ou seja, as posturas adotadas pelo profissional junto aos pares,
superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e personalidade.
A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos:

•• alinhar competências humanas às estratégias do negócio;
•• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores;
•• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;
•• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e
•• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas.
Educação corporativa
O princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos hu-
manos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por
meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com efi-
cácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova me-
todologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem
as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações,
alimentando todo o sistema.
O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes imple-
mentações:
•• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
•• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas
o conhecimento individual;
•• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado
exclusivamente nas necessidades individuais;
•• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
•• migrar do modelo "sala de aula" para múltiplas formas de aprendizagem;
•• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das
organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo,
é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a
quantidade de funcionários, maior poder de pagamento de remuneração.
Normalmente, a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também be-
nefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios, podemos citar:
•• plano de saúde;
•• seguro de vida;
•• vale-transporte;
•• tickets refeição ou alimentação;
•• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).
Planejamento e sistema de informação de RH
O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de deci-

sões do administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada.
Segundo Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, uma manifestação objetiva, pas-
sível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e relacionados en-
tre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento:
•• Manual: por meio de fichas, talões, etc., sem auxílio de máquinas.
•• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já existe uma má-
quina para auxiliar as operações.
•• Automático: o processo é totalmente automatizado, geralmente auxiliado por máquinas,
sem a necessidade da intervenção humana.
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Hu-
manos (SIRH) utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remune-
ração ou outras) para os demais órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato
(1997, p. 111), "um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de
ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que
se iniciam fora da organização, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A impor-
tância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informações
fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas operacionais.
Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados ele-
mentos fornecidos por:
a) banco de dados de recursos humanos;

b) recrutamento e seleção de pessoal;
c) treinamento e desenvolvimento de pessoal;
d) avaliação de desempenho;
e) administração de salários;
f) higiene e segurança;
g) estatísticas de pessoal;
h) registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthor-
ne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode-
ria ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infeliz-
mente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou
não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo ne-
cessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacio-
namentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrela-
çam. Observe o quadro a seguir:
Grupos Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus
Informais interesses ou atender às necessidades de convivência social.
Normas de Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o compor-
Conduta tamento dos indivíduos.
Cultura Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valo-

Organizacional rizados pela organização.
Clima Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organiza-

Organizacional ção sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano (2000, p. 253).
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, po-

dendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcio-
nários da organização. Imaginemos a seguinte situação: o expediente tem início às 8h, só que
você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa
conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma
de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos,
os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras buro-
cráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valo-
res, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada or-
ganização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria
cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p. 531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em
breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
Indicador Significado
Grau de identificação das pessoas com a organização como um
Identidade
todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações
Tolerância ao risco e à inovação novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo
as tradições e as estruturas vigentes.
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em

Individualismo
que o indivíduo é dono de seu próprio destino
Crença em que os membros do grupo (parentes, organização,sociedade)
Coletivismo
preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados,
Adaptação
em contraposição à preocupação consigo mesma.
Fonte: Maximiano (2000, p. 256).
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional

serão citados conforme dito. São eles:
•• crenças, valores e preconceitos;
•• cerimônias e rituais;
•• símbolos.
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
•• funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

•• a empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.
•• a distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores (elevador social
para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manuten-
ção e limpeza).
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a manei-
ra como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam
(MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que
significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, lo-
gotipos, decoração das instalações, etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados
em uma cultura organizacional.
Complemente o seu conhecimento

Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo “cultura” começou a ser
definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e
pelos artefatos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos,
assumidos pelo homem como membro da sociedade.
De acordo com Robbins (1999), a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de
significados partilhados, conjunto de características-chave que uma organização valoriza, na
qual se incluem características básicas, que refletem a sua essência.
Segundo Chiavenato (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer
sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura, viver em uma organiza-
ção, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa
participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas intera-
gem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predomi-
nantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevan-
tes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização
tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as
suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura.
A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos
sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no
íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue a maneira pela qual as pessoas
interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e
trabalham (CHIAVENATO, 2005).
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o com-
portamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direciona suas ações para o
alcance dos objetivos, No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção
e controle (CHIAVENATO, 2005).
Assim, a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por meio de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 2005) existem três níveis diferentes de apresentação do
Conceito de Cultura Organizacional, a saber:
Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas
que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é fami-
liar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento
dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se com-
portam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organiza-
ção. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos
de artefatos (CHIAVENATO, 2005).
Valores Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização (CHIAVENATO, 2005).
Pressuposições básicas
Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as
crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e os pressuposições dominantes em que
os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas”
adotada na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas (CHIAVENATO, 2005).
A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e
pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes
proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas
provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a
organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o
multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).
Clima Organizacional
O clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui

um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de ques-
tionários, reuniões ou não se fala no assunto?
É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam
mensurados.
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os
funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade perce-
bida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcioná-
rios, desde a localização física até os objetivos organizacionais, incluindo os salários, a limpeza
e a integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há
a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que
assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio
dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Características da Organização Informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes

níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração
desses relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização
informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo
é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simples-
mente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma
reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontâ-
nea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satis-
fação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é ma-
nipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que
resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente pa-
drões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes,
pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se
modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário
sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele
fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa
a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa"
apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem
aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem
estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempe-
nho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver
com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/
instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais
com seus companheiros, pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode ser afe-
tado o ambiente formal da empresa, acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a existência de
uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa
ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie
ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
Absenteísmo = Horas perdidas x100
Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organiza-
ção e seu ambiente (entrada e saída)
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técni-

ca, mas, no convívio em grupo, desperta-se a necessidade de desenvolver outra competência,
que envolve interação, em situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos
envolvidos nesse processo de interação.
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob
forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos,
sentimentos, reações mentais e/ou físico-corporais" (FELA, 2002).
A comunicação como forma comum na interação humana, seja verbal ou não verbal, é impor-
tante no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido re-
quer esforços, conhecimentos, convivência com o outro, mas a percepção, o autoconhecimen-
to e a autopercepção auxiliam no conhecimento, no convívio com o outro e na compreensão
do outro com suas diferenças individuais.
O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com
sentimentos, emoções, necessidades e, por isso, quando nos relacionamos com as pessoas,
que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações
constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de
lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da
situação" (FELA, 2002).
A competência técnica para desenvolver-se precisa de cursos, especializações, experiência e
conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na
meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção
precisa ser treinada e é o que nos faz realizar trocas através de técnicas, vivências e jogos, com
uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal por meio
da autopercepção, da auto-aceitação, do autoconhecimento, instrumento esse que possibilita
a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade englo-
ba a flexibilidade perceptiva e comportamental, que permite ver a situação de vários ângulos
e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, o que leva o indivíduo a desenvolver sua
capacidade criativa e menos convencional, além da habilidade de dar e receber feedback com a
finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes e implica compreender
a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-
-afetiva. Não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento
interpessoal, o equilíbrio desses componentes fará com os indivíduos tenham de lidar com as
diferenças individuais, o que cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento inter-
pessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.
Na competência interpessoal, as seguintes atitudes favorece mos integrantes de um grupo e o
relacionamento interpessoal satisfatório:
•• respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

•• comunicação efetiva;
•• feedback (produtivo, dar e receber);
•• controle emocional (equilíbrio);
•• autoconhecimento (autopercepção, autoaceitação, autocrítica);
Quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo e tende a reter infor-
mações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão fundamental é
que o relacionamento com outras pessoas passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competência
interpessoal requer uma capacidade de percepção, de autopercepção e de autocrítica. Quem segue
num grupo sem olhar para si tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para
poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depen-
de apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas prin-
cipalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer
na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não
adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência.
Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identifi-
cando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conheci-
mento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais inter-
venientes.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades

e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as
pessoas poderão agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de
negócios são as seguintes:
1. Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário
e grupal.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por
si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
4. Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo
isolado.
5. Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conheci-
mento das pessoas.
6. Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreen-
dedor e de liderança.
7. Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar
que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na ativi-
dade atual, como nas futuras.
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não os pre-
parará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo para-
digma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas
e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de
criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
Covey propõe que as pessoas adotem os se-guintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez
mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas, ter responsabilidade e iniciativa. Esse é um prin-
cípio de visão pessoal.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resulta-
dos. Este é um princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, focar no mais importante: estabelecer prioridades
e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar-ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sem-
pre em vencer-vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca.
Esse é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de coope-
ração criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar, e mudar sempre para melhorar con-
tinuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Esse é um princípio de autorre-
novação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir
com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as
decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da

organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo
que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identi-
ficar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.
2. Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, co-
merciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são
fundamentais para sua eficiência interna.
3. Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Re-
ferem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para
poder funcionar.
4. Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas ativida-
des pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competên-
cias essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, com-
petências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo
estratégico de desenvolvimento de competências.
1. Marque a alternativa em que o conceito de 4. É incorreto afirmar que:

Avaliação de Desempenho Humano está a) A rotatividade de pessoal considera a
correto: relação percentual entre a Admissão e
a) Apreciação assistemática do desempe- desligamento de pessoas do quadro da
nho do funcionário. organização e o número médio do qua-
b) Apreciação sistemática do desempenho dro de pessoal.
e potencial do funcionário. b) A rotatividade de recursos humanos ou
c) Avaliação realizada para a seleção do turnover é um dos aspectos mais im-
candidato. portantes da dinâmica organizacional.
d) Conjunto de testes para a decisão de re- c) A rotatividade alta não reflete no rela-
novação do vínculo empregatício. cionamento interpessoal.
d) Um dos prejuízos de custos da rotativida-
2. Sobre a responsabilidade da avaliação é de de pessoal se deve ao período neces-
correto afirmar: sário à adaptação do empregado à em-
presa e ao trabalho a ser nela exercido.
a) Que em todas as organizações a avalia-
ção de desempenho é atribuída a uma 5. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas
comissão de Avaliação. no mês de junho. Sabendo-se que o quadro
b) Que o supervisor direto, somente em de pessoal no inicio do mês de junho era de
casos excepcionais, pode avaliar o em- 2.650 funcionários e no final do mês foi de
pregado. 2.550 funcionários, o correto índice percen-
c) A auto-avaliação e a responsabilidade tual da rotatividade mensal é
por seu desempenho acontece pelo
próprio empregado nas organizações a) 2,300
mais democráticas. b) 2,407
d) É norma da Administração de Recursos c) 2,500
Humanos a avaliação ser realizada cole- d) 2,600
tivamente pela equipe do setor. e) 5,192
3. É correto afirmar que são Métodos de Ava- 6. Considere os seguintes dados:

liação: Ocorrências no mês de julho:
I – Relatório Número de horas:
II – Método das escalas gráficas •• perdidas com faltas justificadas: 600
III – Método da Escolha forçada •• perdidas com faltas injustificadas: 450
•• perdidas com atrasos e saídas antecipa-
IV – Método dos Incidentes críticos das: 150
V – Teste psicométrico •• planejadas: 12 000
a) I, II, III, IV e V Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de
b) I, II e IV
c) II, III, IV e V a) 1,25%
d) I, II, III e IV b) 3,75%
c) 5,00%
d) 8,75% a) 0,04%
e) 10,00 % b) 1,67%
c) 4,0%
7. Os fatores que interferem no planejamento d) 4,17%
de RH incluem o absenteísmo, a rotativida- e) 5,67%
de causada por desligamento de iniciativa
do empregado e a demissão. 12. Considere os dados da Agência de Negócios
“Vida”:
− Número de efetivos em 1º de janeiro de
2006 = 700;
8. Absenteísmo, também denominado turno-
ver, pode ser conceituado como a troca de − Número de efetivos em 31 de dezembro
pessoal entre a organização e seu ambiente de 2006 = 1.300;
(entrada e saída). Tende a crescer em mer-
cados de trabalho competitivos. − Número de desligados no período = 130.
( ) Certo ( ) Errado O índice de rotatividade da Agência é de

a) 6,5%
09. Rotatividade é a soma dos períodos em que b) 10%
os funcionários de uma organização ou em- c) 13%
presa ausentam-se da empresa por razões d) 18%
outras que não desemprego, doença pro- e) 21%
longada ou licenças legalmente permitidas.
13. O objetivo principal da aplicação de um sis-
( ) Certo ( ) Errado tema de Avaliação de Desempenho é:
a) punir as pessoas pelos erros.
10. Considere os dados abaixo: b) desenvolver os profissionais.
c) fornecer apenas recompensas financeiras.
Número de funcionários = 1.200 d) conhecer o passado profissional do
Dias trabalhados no mês = 20 empregado.
e) estimular os confrontos.
Número de faltas = 480
O absenteísmo é 14. Avaliação de Desempenho de modo circular
feita por todos os elementos que mantém
a) 0,2%
alguma interação com o avaliado: chefes,
b) 0,4%
colegas, pares, clientes, fornecedores, de-
c) 1,0%
nomina-se:
d) 2,0%
e) 40,0% a) de 180º
b) avaliação para cima.
11. Considere os dados abaixo: c) avaliação burocrática.
d) de 360º
Número médio de funcionários durante o
e) avaliação participativa.
ano = 1.200
Número de saídas totais durante o ano = 48 15. A Avaliação de Desempenho é importante
quando traz benefícios para:
Número de saídas não controladas = 20
a) corpo gerencial.
A rotatividade de pessoal é:
b) a organização e para o funcionário. 21. Na avaliação de desempenho, uma das prin-

c) a organização e o gerente. cipais vantagens do método da escolha for-
d) avaliador. çada é o de ele ser de simples aplicação.
e) a área de recursos humanos.
16. A avaliação de desempenho é um poderoso
instrumento para avaliar problemas de de- 22. As características de determinado indivíduo
sempenho e da baixa qualidade do trabalho estão diretamente relacionadas ao desem-
executado. Entretanto, não se deve esperar penho que ele tem em sua função na orga-
que avaliação de desempenho levante pro- nização, devendo então ser mais enfatiza-
blemas a respeito de possíveis carências de das em uma avaliação de desempenho que
treinamento ou de adequação da pessoa ao o seu comportamento.
cargo que ocupa.
23. O método de escalas gráficas consiste em ava-

17. O empregado avaliado, o superior hierár- liar o desempenho ou a atuação dos indiví-
quico, o subordinado e a equipe de trabalho duos por meio de frases descritivas de deter-
são exemplos de participantes do processo minado tipo de desempenho do empregado
de avaliação de desempenho. quanto às tarefas que lhe foram atribuídas.
18. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa 24. Paulo vem executando com extrema
de campo e feedback são métodos de ava- rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo
liação de desempenho. que lhe são confiadas, e vem apresentando
( ) Certo ( ) Errado produtividade acima da média da equipe.
Nessa situação, para adequar o cargo às
características de Paulo, é correto utilizar o
19. No que diz respeito à avaliação de desempe- enriquecimento horizontal do cargo.
nho, o método de avaliação de 360 graus é
inadequado para as empresas em geral, visto ( ) Certo ( ) Errado
que o empregado é avaliado pelas diferentes
pessoas com as quais mantém contato mais 25. Avaliação de desempenho pode ser entidade
direto, com exceção de seu chefe imediato. como o conjunto de atividades relacionadas
( ) Certo ( ) Errado à identificação, mensuração e gestão do de-
sempenho das pessoas na organização. Na
sua condução, é importante que a área de
20. A avaliação de desempenho de 360 graus, RH informe aos empregados com desempe-
muito utilizada nas empresas atuais, restrin- nho aquém do esperado as diferenças entre
ge a avaliação de desempenho do emprega- o que vêm realizando e o que se espera de-
do a seus chefes e colegas na empresa. les.
26. Um método moderno de avaliação de de- 31. O enriquecimento vertical de cargos está
sempenho deve considerar o estabelecimen- embasado na adição de mais tarefas de
to consensual de objetivos entre gerente e mesmo nível de complexidade.
subordinados, o compromisso dos emprega- ( ) Certo ( ) Errado
dos para o alcance dos objetivos, a alocação
adequada de recursos e meios necessários
para a realização das tarefas e a monitora- 32. O método dos incidentes críticos para ava-
ção constante dos resultados alcançados em liação do desempenho é muito utilizado por
comparação com os resultados esperados. avaliar os aspectos normais e excepcionais
do desempenho.
27. Na avaliação de desempenho, deve-se evi-
tar avaliar o comportamento do individuo 33. A implantação de um sistema de remunera-
no ambiente de trabalho, por ser uma ques- ção tem como objetivo principal,
tão tratada no âmbito disciplinar.
a) regularizar e reduzir a subjetividade das
( ) Certo ( ) Errado chefias na administração salarial.
b) criar condições para contratar empre-
28. No processo de avaliação de desempenho, o gados mais competentes.
fornecimento de feedback a um empregado c) aumentar a qualidade e a produtivida-
com desempenho abaixo do esperado deve ser de da empresa.
evitado, para que ele não fique constrangido. d) melhorar o clima organizacional e as re-
lações entre os empregados.
( ) Certo ( ) Errado e) reduzir o custo com a mão-de-obra.
29. A avaliação de desempenho, uma atribuição 34. O processo de gestão por remuneração deve
exclusiva da administração de RH, fornece in- comparar os requisitos que um cargo exige
formações para planejamento de treinamen- de seu ocupante com o perfil que um candi-
to, planejamento de carreira e promoções. dato deve apresentar para aquele cargo.
30. João, que é um empregado dedicado e com-

petente de uma firma de computadores, tem 35. A remuneração depende de inúmeros fato-
obtido alto índice nas avaliações de desem- res e provoca forte impacto nas pessoas e
penho aplicadas pela empresa. No entanto, nas organizações. Na composição dos salá-
no último ano, o resultado da sua avaliação rios, deve-se considerar fatores internos e
sofreu forte queda, o que foi justificado pelo externos. Um exemplo de fator interno é o
seu superior da seguinte forma: “seu avalia- grau de competitividade da organização.
dor soube da sua participação em uma bri- ( ) Certo ( ) Errado
ga no estádio de futebol e da acalorada dis-
cussão ocorrida no trânsito entre você e um
condutor de ônibus”. Nessa situação, é cor- 36. Nas empresas atuais, especialmente as de
reto afirmar que a avaliação de desempenho grande porte, não cabe à área de recursos hu-
de João foi adequada pois seu avaliador le- manos estabelecer as políticas de remuneração
vou em conta os acontecimentos mais recen- da empresa, responsabilidade essa que cabe
tes acerca do comportamento de João. aos gerentes de cada área da empresa, sem in-
terferência do setor de recursos humanos.
37. Um dos desafios da Gestão de Pessoas es- 38. (BACEN – 2010) Apesar da necessidade de
tratégica diz respeito ao gerenciamento do imparcialidade e objetividade no processo
binômio qualidade de vida versus quantidade avaliação de desempenho organizacio-
de de vida. nal, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, às vezes, favore-
A quantidade de vida é o grau em que preva- çam pessoas
lecem valores como afirmação, aquisição de
dinheiro e bens materiais e concorrência. I – de que gostam, independente da sua com-
petência profissional e de seus resultados;
A qualidade de vida é o grau em que as pes-
soas valorizam os relacionamentos e mos- II – que vinham apresentando maus desem-
tram sensibilidade e preocupação com o penhos, mas que, perto do período da ava-
bem-estar dos outros. liação, “mostraram serviço”.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, Esse erro de propensão, causado em geral
analise as afirmações a seguir. porque os avaliadores não conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qua-
I – Em geral, os esforços para melhorar a lificado, nos exemplos acima, respectiva-
qualidade de vida no trabalho procuram mente, como
tornar os cargos mais produtivos e satisfa-
tórios. a) preconceito pessoal e propensão a ri-
gor.
II – Embora sejam usadas muitas técnicas b) propensão de complacência e erro de
diferentes sob o título qualidade de vida no tendência central.
trabalho, a maioria delas acarreta a refor- c) propensão de complacência e efeito re-
mulação dos cargos. centicidade.
III – Cargos altamente especializados, nos d) efeito halo e erro de tendência central.
quais não há uma necessidade de identifica- e) efeito halo e efeito recenticidade.
ção com as tarefas, proporcionam níveis mais
elevados de qualidade de vida no trabalho. 39. Para escolher como será feita a avaliação
de desempenho de uma organização, foram
IV – Quando as tarefas são agrupadas, de propostos cinco possíveis métodos, abaixo
modo que os empregados sintam que estão relacionados.
fazendo uma contribuição identificável, a
qualidade de vida no trabalho pode aumen- Qual o método proposto que está INCORRE-
tar de modo significativo. TAMENTE explicado?
V – Os projetos de cargo que logram êxito a) Escalas gráficas – é simples, permite

consideram os elementos comportamentais uma visão integrada e resumida dos
para que os trabalhadores tenham uma alta fatores de avaliação, mas não permite
qualidade de vida no trabalho. flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e não este às
São corretas APENAS as afirmações características do avaliado.
a) I e II. b) Escolha forçada – consiste em avaliar o
b) I, III e V. desempenho dos indivíduos por inter-
c) I, II, IV e V. médio de frases descritivas de alternati-
d) II, III e V. vas de tipos de desempenho individual,
e) III e IV. proporcionando resultados confiáveis e
isentos de influências subjetivas e pes-
soais, mas de aplicação complexa, pois
exige preparo prévio dos avaliadores.
c) Pesquisa de campo – baseia-se em en- II – Os respondentes de uma pesquisa de cli-
trevistas de um especialista em avalia- ma organizacional realizam uma sequência de
ção com o superior imediato, e permite, operações bastante complexa – perceber-inter-
além de um diagnóstico do desempe- pretar-descrever o que veem na empresa – de
nho do empregado, a possibilidade de forma inteiramente consciente, mesmo que se
planejar com este superior seu desen- saiba que grande parte da realidade é de fato
volvimento no cargo e na organização, percebida de forma não consciente e que, mes-
mas tem um custo operacional elevado. mo assim, influencia nosso comportamento.
d) Incidentes críticos – não se preocupa III – O clima organizacional não é gerado
com características do comportamento apenas pelo que as pessoas sentem e pen-
humano situadas dentro do campo da sam, mas também confirmado pelo que as
normalidade, registrando os fatos ex- pessoas correspondentemente fazem e,
cepcionalmente positivos que devem desse modo, é algo que vai das predisposi-
ser realçados e mais utilizados no de- ções internas e profundas do indivíduo (va-
sempenho dos indivíduos, e os excep- lores) às suas manifestações pessoais ob-
cionalmente negativos que devem ser serváveis (atitudes e comportamentos).
corrigidos e eliminados.
e) Comparação aos pares – é um processo IV – O clima é uma característica estanque
simples e pouco eficiente, que compara de uma organização, determinado pela in-
dois a dois empregados de cada vez, per- fluência de elementos internos como mu-
mitindo o registro daquele que é consi- danças no corpo diretivo, programas de
derado melhor quanto ao desempenho. demissão, benefícios oferecidos, relações
chefe subordinado, e externos, como globa-
40. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do lização da economia, pacotes econômicos
sistema de informação de RH está a disciplina, governamentais, desemprego.
condição por que as pessoas se conduzem de
acordo com as regras e procedimentos de um São corretas APENAS as proposições
comportamento aceitável pela organização. a) I e II.
No que diz respeito ao processo disciplinar, b) I, II e III.
qual das ações a seguir é INCORRETA? c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
a) A ação disciplinar deve ser imediata, e) III e IV.
consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
ação punitiva. organizacional.
d) A punição deve ser a ação final e última
de qualquer ação disciplinar. 42. A cultura organizacional existente no Mi-
e) Toda ação disciplinar deve variar de nistério das Comunicações é a mesma dos
acordo com a situação. demais órgãos públicos brasileiros, em suas
três esferas: federal, estadual e municipal.
41. Analise as proposições a seguir, referentes a
clima organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
I – O clima organizacional reflete o espírito
das pessoas da organização, como elas se re- 43. A análise da cultura organizacional é vislum-
lacionam entre si e com a organização, como brada efetivamente nas normas formais e
administram seus conflitos, como lidam com escritas existentes na organização.
seus temores e percepções nos diversos mo-
mentos por que passa a organização. ( ) Certo ( ) Errado
44. Um servidor que marcou a história do Mi- b) Necessidades não atendidas resul-
nistério, sendo citado como exemplo e mo- tam em frustração. Apatia, depressão,
delo a ser seguido pelos novos ingressantes, agressão, procura de outro local para
deve ser entendido como exemplo de arte- trabalhar são comportamentos resul-
fato da cultura organizacional. tantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de
( ) Certo ( ) Errado estímulos do ambiente e das necessida-
des, interesses e valores das pessoas.
45. As culturas organizacionais caracterizam-se d) A liderança situacional depende do com-
mais conservadoras ou mais flexíveis, depen- portamento do líder, das características
dendo da receptividade à mudança de seus dos funcionários, da natureza das tarefas
valores e de suas pressuposições básicas. e das pressões presentes na organização.
e) Desenvolver a competência da comuni-
( ) Certo ( ) Errado cação deve ser um objetivo básico dos
administradores de organizações e das
pessoas de forma geral.
46. O discurso adotado pelos chefes reflete fa-
cilmente a cultura organizacional vigente.
51. O poder e a cultura são variáveis-chave em
( ) Certo ( ) Errado qualquer organização. Diversos estudos mos-
tram que as estruturas de mando e de valores
se reproduzem cotidianamente sobre os co-
47. A sobrevivência e o crescimento da organiza- mandados e sem que estes percebam através:
ção dependem da manutenção intocada de
sua cultura organizacional, de modo a fazer a) da hierarquia dos cargos;
frente às mudanças do ambiente externo. b) das regras;
c) dos grupos informais;
( ) Certo ( ) Errado d) da imposição do consenso pela chefia;
e) das modernas tecnologlas de informação.
48. A cultura organizacional é um dos fatores
determinantes do clima organizacional. (Cespe – Inmetro – 2007) Acerca dos siste-
mas de informações gerenciais, julgue os
( ) Certo ( ) Errado itens a seguir.
49. Várias formas de aprendizagem, por exem- 52. Informação é o produto da análise dos dados
plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo existentes na empresa, devidamente registra-
a linguagem utilizada na organização, são dos, classificados, organizados, relacionados e
utilizadas para que a cultura organizacional interpretados em um determinado contexto,
seja assimilada pelos novos servidores. para transmitir conhecimento e permitir a to-
( ) Certo ( ) Errado mada de decisão de forma otimizada.
50. A respeito de motivação, liderança e de-
sempenho, assinale a opção incorreta.
53. Um executivo não precisa saber como fun-
a) A liderança orientada para a tarefa, na ciona um sistema de informações geren-
qual o poder decisório se concentra no ciais, mas apenas, como usá-lo.
líder, de perfil autocrático, é considera-
do o estilo de liderança mais adequado
de forma geral.
54. (CESPE – PMRB) O alto índice de rotatividade 58. Uma interferência deliberada sobre a tenta-
na força de trabalho de uma organização é um tiva de uma outra pessoa alcançar os seus
indicativo de que as técnicas utilizadas para o objetivos é fator determinante nas situa-
recrutamento de pessoal estão adequadas. ções de conflito interpessoal.
59. Uma grande interdependência entre os gru-

55. (CESPE – HFA) Um método moderno de pos de trabalho pode possibilitar que um
avaliação de desempenho deve considerar prejudique o trabalho do outro, o que seria
o estabelecimento consensual de objetivos um fator gerador de conflito.
entre gerentes e subordinados, o compro-
misso dos empregados para o alcance dos ( ) Certo ( ) Errado
objetivos, a alocação adequada de recursos
e meios necessários para a realização das 60. Conflitos profissionais não geram qualquer
tarefas e a monitoração constante dos re- ganho positivo para a organização.
sultados alcançados em comparação com ( ) Certo ( ) Errado
os resultados esperados.
( ) Certo ( ) Errado 61. (CESPE – TJRR) Treinamento e desenvolvi-
mento são preocupações constantes dos ges-
tores de pessoas. Treinamento é o conjunto
56. (CESPE – INMETRO) No setor público, a de atividades voltado à educação e orienta-
avaliação do desempenho tem por objetivo ção para a carreira futura do funcionário.
precípuo a identificação de servidores com
rendimento abaixo do esperado, caso em ( ) Certo ( ) Errado
que deverá ser instaurado processo de de-
missão. 62. (CESPE – HCGV) A etapa de avaliação de
treinamento permite que todo o sistema
( ) Certo ( ) Errado seja retroalimentado e, eventualmente, os
problemas sejam corrigidos.
57. (CESPE – ANVISA) O relacionamento indi- ( ) Certo ( ) Errado
víduo organização é marcado por trocas
e reciprocidades. Percepções individuais 63. (CESPE – ANVISA) Em uma organização, co-
favoráveis acerca da reciprocidade do re- existem múltiplas culturas. Quando os valo-
lacionamento indivíduo-organização estão res de determinadas unidades organizacio-
associadas positivamente a satisfação e nais são distintos dos valores dominantes
comprometimento afetivo no trabalho. na organização, ocorre uma dinâmica orga-
( ) Certo ( ) Errado nizacional denominada contracultura.
(CESPE – FUNDAC) A força de trabalho de 64. (CESPE – ANVISA) Os comportamentos dos
uma organização é constituída pela exis- fundadores ou pioneiros são essenciais na
tência de uma variedade de pessoas com formação e consolidação da cultura organi-
diferentes características, o que pode levar zacional. Eles tentam desenvolver uma visão
a conflitos nas relações de trabalho. A res- compartilhada pelos membros a respeito da
peito desse assunto, julgue as afirmativas organização e uma estratégia para o empreen-
abaixo. dimento.
65. (CESPE – ANA) Clima organizacional está li- do em vista a rigidez organizacional própria
gado, diretamente, à maneira como o cola- desse setor.
borador percebe a organização, com a sua ( ) Certo ( ) Errado
cultura, suas normas, seus usos e costumes,
como ele interpreta todos esses pontos e
como reage, positiva ou negativamente, a 71. Os resultados esperados da gestão por com-
essa interpretação. petências são diferentes para o setor pú-
blico e o privado, pois o setor privado visa
( ) Certo ( ) Errado à aprendizagem e ao desenvolvimento de
competências organizacionais; e o setor pú-
66. (CESPE – ANA) São benefícios da pesquisa blico visa à aprendizagem e ao desenvolvi-
de clima organizacional a potencialização de mento de competências individuais.
propulsores, o balizamento de programas de ( ) Certo ( ) Errado
treinamento, a obtenção de sinergia dos co-
laboradores e de sinergia das lideranças.
72. Na gestão por competências os indivíduos
( ) Certo ( ) Errado que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remunerações iguais, independentemente de
67. (CESPE – ANA) São três as dimensões bási- suas características e habilidades individuais.
cas para investigações sobre clima organi-
zacional: dimensão psicológica, dimensão ( ) Certo ( ) Errado
organizacional e dimensão formal.
( ) Certo ( ) Errado 73. (CESPE – INMETRO) Na gestão por compe-
tências, pode ocorrer a captação pela sele-
ção externa de competências e sua integra-
68. (CESPE – TCU) O clima organizacional ade- ção ao ambiente organizacional, podendo
quado é em grande parte responsabilidade ocorrer tanto pelo recrutamento e pela se-
do estilo de liderança do gestor, embora di- leção, no nível individual, e no meio organi-
mensões extra-organizacionais, ocupacio- zacional, por meio de alianças estratégicas.
nais e individuais também sejam relevantes.
(CESPE – INCA) Apesar da necessidade de
mudança na cultura de vários órgãos, a le- (CESPE – ANA) Em relação à gestão por
gislação em vigor já permite a incorporação competências, julgue os próximos itens.
de alguns parâmetros da gestão por com- 74. Competência corresponde a adquirir, usar,
petências em instituições públicas. A partir mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
dessa afirmação, julgue os próximos itens. conhecimentos, recursos, habilidades e ex-
periências que agreguem valor à organiza-
69. As técnicas de implantação da gestão por ção e valor social ao indivíduo.
competências no setor privado não podem
ser transportadas diretamente para o setor ( ) Certo ( ) Errado
público, pois necessitam adequar-se às par-
ticularidades da gestão pública. 75. A gestão por competências, por ser conside-
( ) Certo ( ) Errado rada ultrapassada pelas modernas técnicas
de gestão, caiu em desuso nas organizações
do conhecimento, tendo sido substituída
70. A gestão por competências pressupõe pela gestão por objetivos e processos.
maior autonomia para o indivíduo, o que di-
ficulta a sua aplicação no setor público, ten- ( ) Certo ( ) Errado
76. É consensual entre os diversos autores a no- 82. O desenvolvimento de competências ser-
ção de que as competências individuais não ve de pilar para a busca da manutenção de
formam a base das competências organiza- desempenhos e perpetuação, nos mesmos
cionais e que a aprendizagem não é capaz de moldes, do modelo organizacional.
promover o desenvolvimento das mesmas. ( ) Certo ( ) Errado
83. A transferência e a consolidação de compe-
tências ocorrem independentemente do re-
77. Gestão por competências, muito mais do que lacionamento com outras pessoas.
uma forma de administrar, é uma filosofia de
desenvolvimento de talentos nas empresas. ( ) Certo ( ) Errado
Por meio dela é possível orientar as ações das
pessoas no intuito de se construir uma orga- 84. As core competences, ou competências es-
nização eficaz, ou seja, aquela que atinge as senciais da organização, são responsáveis
suas metas e os seus objetivos traçados. pela atuação da empresa no mercado, es-
timulando a construção de um diferencial
( ) Certo ( ) Errado competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organização.
78. (CESPE – MPS) O modelo de gestão por ( ) Certo ( ) Errado
competências é considerado um fator moti-
vacional, já que incentiva o desenvolvimen-
to profissional dos colaboradores. 85. A definição das competências essenciais da
organização garante que a empresa se tor-
( ) Certo ( ) Errado ne mais competitiva.
79. (CESPE – MPS) Uma das vantagens da gestão ( ) Certo ( ) Errado

por competências é a possibilidade de se tra-
balhar com os recursos humanos estratégicos. 86. (CESPE – INMETRO) O mapeamento de com-
petências possibilita a identificação das com-
( ) Certo ( ) Errado petências institucionais e individuais instaladas
na empresa, bem como a definição das compe-
tências pessoais necessárias para se concretiza-
(CESPE – INSS – 2008) Acerca de gestão de rem as estratégias e metas corporativas.
competências, julgue os itens seguintes.
80. As competências humanas ou profissionais
podem ser entendidas como combinações 87. (CESPE – INMETRO) Instrumento ampla-
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e mente utilizado no setor privado, a gestão
atitudes, expressas pelo desempenho propor competências não se inclui entre as téc-
fissional dentro de determinado contexto nicas de gerenciamento de recursos huma-
organizacional. nos praticadas no setor público.
88. (CESPE – ANVISA) A gestão de competên-

81. A identificação das competências já existen- cias nas organizações pressupõe o ade-
tes na organização é um processo sofistica- quado mapeamento de conhecimentos,
do, não se valendo para isso de instrumen- habilidades e atitudes, individuais e organi-
tos como a avaliação de desempenho. zacionais.
89. (CESPE – ANVISA) Autores modernos do tema Considerando o tema abordado no texto
gestão de competências, como Prahalad e acima, julgue os itens subsequentes.
Hamel, partem da premissa de que a compe-
tência ou o desempenho individual exercem 93. Na acepção atual vinculada à gestão por
influência na competência ou desempenho competências, o significado de competên-
da organização, não sendo influenciados pelo cia está associado a características indivi-
desempenho organizacional. duais observáveis capazes de predizer ou
causar desempenho superior ou efetivo no
( ) Certo ( ) Errado trabalho ou em outra situação de vida.
90. (CESPE – ANA) As competências podem ser ( ) Certo ( ) Errado

definidas a partir de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes dos funcionários e, tam- 94. A implantação de um modelo de gestão por
bém, como produto de três fatores: saber competências tem características botton-
fazer, querer fazer e poder fazer. -up, pois é pela emersão das competências
individuais que se formam as competências
( ) Certo ( ) Errado organizacionais e, conseqüentemente, o
mapa estratégico da organização.
91. (CESPE – STF) O desempenho competente ( ) Certo ( ) Errado
no trabalho depende de complexas relações
entre características do indivíduo: conheci-
mentos, habilidades e atitudes — saber fa- 95. No que se refere às competências humanas,
zer e saber ser —, motivação — querer fa- o conceito deriva da tríade denominada
zer — e de condições ambientais externas CHA (controle, hábitos e antecedentes).
de suporte organizacional — poder fazer. ( ) Certo ( ) Errado
96. No modelo de gestão por competências,
percebe-se uma tendência de redução da
92. (CESPE – TJ-AP) O desenvolvimento de com- oferta de treinamento pelo processo for-
petências e habilidades individuais pode mal e pontual, do tipo cardápio, em favor
melhorar o desempenho organizacional. da prática de se incentivar o despertar cons-
tante das necessidades de autodesenvolvi-
( ) Certo ( ) Errado mento e da aplicação de técnicas de apren-
dizado no local de trabalho (on the job).
(CESPE – ANVISA) Na década passada come-
çou a tomar forma um modelo estruturado ( ) Certo ( ) Errado
de gestão de pessoas que tem como pecu-
liaridade considerar a participação dos fun- (Cespe – TCU) Considerando que as organi-
cionários como sendo essencial para que a zações têm focado importante atenção no
empresa implemente sua estratégia e crie gerenciamento das competências dos fun-
vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). cionários, julgue os próximos itens.
Esse é o chamado Modelo de Gestão por 97. Um indivíduo competente é aquele que
Competências, que é uma tendência apon- sabe agir de forma responsável, que mobili-
tada na gestão de pessoas para os próximos za, integra, transfere conhecimentos, recur-
dez anos e à qual 33 % das empresas partici- sos e habilidades, para agregar valor econô-
pantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram. mico à organização.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8,
n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações). ( ) Certo ( ) Errado
98. (CESPE – TCU) Buscando-se gerar resultados, 103. (CESPE – TST) A gestão por competên-
por intermédio de pessoas, discute-se muito cias é um instrumento de gestão de pes-
o conceito de competência, que, atualmen- soas que orienta o desenvolvimento das
te, é adotado na gestão por competências e competências necessárias para os pro-
contempla dimensões que foram bastante fissionais de uma empresa. Sua elabo-
enfatizadas na abordagem humanista em seu ração é norteada pelo direcionamento
estudo da organização informal, como, por operacional dado pelo corpo de funcio-
exemplo: os padrões de relações e atitudes. nários da organização.
(CESPE – TCU) Considerando que o mapea- 104. ( CESPE – INSS) As empresas que têm
mento de competências tem sido uma ini- sistemas de gestão de pessoas por com-
ciativa presente nas organizações públicas, petências definem níveis de complexi-
julgue os itens subseqüentes. dade para cada uma das competências
requeridas.
99. Um dos objetivos do mapeamento de compe- ( ) Certo ( ) Errado
tências é identificar o gap, ou lacuna, de com-
petências, ou seja, identificar a discrepância 105. ( CESPE – INSS) As competências tradu-
entre as competências necessárias para con- zem a forma de contribuição das pesso-
cretizar a estratégia corporativa e as compe- as para as organizações interagirem com
tências internas existentes na organização. seu ambiente.
106. (CESPE – INMETRO) A gestão por com-

100. E ntre as estratégias que podem ser uti- petências consiste em atividades siste-
lizadas para identificar as competências matizadas que permitem definir e de-
organizacionais e humanas, incluem-se senvolver competências profissionais
a pesquisa documental, a coleta de da- desejáveis à organização.
dos com pessoas-chave da organização,
as entrevistas, a observação, os grupos ( ) Certo ( ) Errado
focais e o questionário estruturado.
107. ( CESPE – ANA) O alinhamento da área
( ) Certo ( ) Errado de gestão de pessoas com as metas e os
objetivos estratégicos da organização é
preceito fundamental para a gestão por
101. ( CESPE – IPEA) A remuneração por com- competências.
petência objetiva relacionar a remune-
ração às exigências do cargo. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado 108. ( CESPE – ANS) Para uma das correntes teó-

ricas da administração, a gestão por compe-
tências, no nível macro, é um conjunto de
102. (CESPE – TST) Alguns teóricos da área
conhecimentos, habilidades, tecnologias,
em questão definem competência como
sistemas físicos e gerenciais difíceis de se-
a capacidade do funcionário de combi-
rem imitados pela concorrência, gerando
nar, misturar e integrar recursos em pro-
valor distintivo e vantagem competitiva
dutos e serviços.
para a organização.
109. (CESPE – SERPRO) Discrepâncias de de- 113. O

mapeamento de competências orga-
sempenho ou lacunas nas competências nizacionais é de suma importância para
individuais são devidas a variáveis que que os programas de capacitação sejam
incluem, entre outras, falta de conheci- posteriormente alinhados à estratégia e
mentos, habilidades e(ou) atitudes, des- ao negócio organizacional.
motivação do empregado e(ou) falta de
condições ou suporte da organização ao ( ) Certo ( ) Errado
desempenho no trabalho.
( ) Certo ( ) Errado 114. A
inter-relação crescente dos papéis
organizacionais, em decorrência da
complexidade das tarefas, impossibilita
110. ( CESPE – SEBRAE) Segundo os conceitos qualquer tentativa de se executar eficaz-
modernos de gestão por competências, mente um mapeamento de competên-
formação superior em administração, cias individuais.
domínio da língua inglesa e conhecimen- ( ) Certo ( ) Errado
to avançado em informática caracteri-
zam completamente as competências
individuais de um empregado. 115. (CESPE – ANS) A ênfase da gestão de
competência está em transformar os em-
(CESPE – SESPA ) Um programa de ca- pregados em profissionais altamente ca-
pacitação profissional, para que possa pacitados por meio do desenvolvimento
ser elaborado de forma eficaz, pressu- de suas habilidades conceituais sobre o
põe a realização de um mapeamento cargo que ocupa.
fundamental de competências, orga- ( ) Certo ( ) Errado
nizacionais e individuais, no intuito de
que os projetos de treinamento e de-
senvolvimento, de fato, sejam pertinen- 116. s competências básicas são aquelas en-
A
tes e contribuam para que objetivos or- tendidas como as essenciais para o de-
ganizacionais sejam alcançados. No que sempenho de uma atividade. Portanto,
concerne ao mapeamento de compe- a busca pela agregação de novas compe-
tências e ao planejamento do programa tências via captação de empregados ou
de capacitação, julgue os itens a seguir. treinamento dos já efetivos, por exemplo,
inviabiliza a gestão de competências pois
111. mapeamento de competências é inicia-
O leva a organização a gastar recursos sem
do com a identificação das reais causas a contrapartida da obtenção de satisfação
dos problemas de desempenho, as quais das necessidades reais desta.
necessariamente decorrem de lacunas de
conhecimentos, habilidades ou atitudes. ( ) Certo ( ) Errado
117. A
gestão por competência é um progra-
ma sistematizado e desenvolvido para
112. S e o mapeamento de competências in-
definir perfis profissionais que propor-
dicar que a motivação baixa dos indiví-
cionem maior produtividade e adequa-
duos ou a existência de barreiras orga-
ção ao negócio, tendo como base certos
nizacionais são os fatores responsáveis
critérios mensuráveis objetivamente.
pelo mau desempenho, o programa de
capacitação deverá ser desenvolvido e ( ) Certo ( ) Errado
implementado o mais rápido possível.
118. gestão de competência basicamente é a
A posteriormente, a entrevista de avalia-
adequação das contribuições e valores de ção em que se dá o feedback de todo o
cada integrante para o sucesso organiza- processo.
cional.
125. (CESPE – ABIN) O entendimento das di-

119. (CESPE – BANESE) Nas estruturas organi- ferenças culturais, ao contrário das dife-
zacionais embasadas nas competências e renças individuais, não auxilia na com-
habilidades, o empregado é avaliado pela preensão da maneira como os indivíduos
importância hierárquica da função que agem, em determinadas situações, na
ocupa. busca dos seus objetivos, assunto funda-
( ) Certo ( ) Errado mental no que se refere à motivação nas
organizações.
120. A
utilização de escalas gráficas é indica- ( ) Certo ( ) Errado
da para o órgão público que pretenda
evitar a ocorrência do efeito halo duran- 126. ( CESPE – DESO) As relações humanas efi-
te o processo de avaliação. cazes ensejam a habilidade de reconheci-
( ) Certo ( ) Errado mento das diferenças individuais, e quan-
do estas forem consideradas negativas no
contato inicial, devese evitar o relaciona-
121. A
técnica de avaliação de desempenho mento para coibir futuros conflitos.
por escolha forçada tem como vantagem ( ) Certo ( ) Errado
não requerer treinamento dos avaliado-
res para sua aplicação.
127. ( Cespe – Prefsaúde ) A avaliação de de-
( ) Certo ( ) Errado sempenho deve incluir a auto-avaliação
e a avaliação do chefe imediato, mas,
para apontar os pontos fracos do em-
122. A
avaliação de desempenho por pesqui-
pregado, apenas as avaliações dos seus
sa de campo possui custo operacional
superiores devem ser consideradas.
elevado e tem processo lento com pou-
ca participação do avaliado. ( ) Certo ( ) Errado
128. (CESPE – TJDFT) A avaliação de desem-
penho em 360º é aquela realizada de
123. O
método de avaliação de desempenho modo circular pelos colegas do mesmo
de uma carreira que obriga o avaliador a nível hierárquico do avaliado.
só conceder avaliação máxima a um per-
centual limitado de servidores é deno- ( ) Certo ( ) Errado
minado método de distribuição forçada.
( ) Certo ( ) Errado 129. (CESPE – INMETRO) A avaliação de de-
sempenho 360º é uma forma de mensu-
ração circular, que deve incluir o maior
124. A
lém da avaliação de desempenho, a número possível de pessoas que intera-
gestão de desempenho compreende gem de alguma forma com o avaliado.
o planejamento dos objetivos a serem
perseguidos pelo grupo de servidores, e,
130. (CESPE – MDS) Quando os avaliadores 134. ( CESPE – BANESE) O método do inciden-
classificam os avaliados fornecendo espe- te crítico avalia o comportamento dos
cial consideração às qualidades que eles, empregados em situações extraordiná-
avaliadores, percebem em si mesmos, es- rias, não se aplicando a situações roti-
tão cometendo o erro de efeito de halo. neiras.
130. (CESPE – TCU) O avaliador que, ao julgar 135. ( CESPE – MDS) O acompanhamento da
o trabalho do seu subordinado, considera gestão do desempenho deve ser siste-
que seu desempenho é mediano em vá- maticamente realizado no seu primei-
rios comportamentos, mesmo que este ro ciclo de implementação; após esse
demonstre bons resultados em vários tra- período a manutenção e o controle da
balhos realizados, comete o erro de ava- gestão do desempenho podem ser dis-
liação denominado avaliação congelada. pensados, pois a prática já estará inter-
( ) Certo ( ) Errado nalizada pelos avaliadores e avaliados.
131. ( CESPE – TJDFT) O processo de gestão do
desempenho deve permitir ao funcioná-
rio conhecer os aspectos de comporta- 136. ( CESPE – INMETRO) Um processo ade-
mento e desempenho valorizados pela quado de gestão do desempenho permi-
organização, bem como quais são as ex- te à organização identificar os servidores
pectativas e a opinião dos avaliadores a que necessitam de treinamento em de-
respeito de seus pontos fortes e fracos. terminadas áreas, bem como selecionar
aqueles em condições de receber pro-
( ) Certo ( ) Errado moções ou novas responsabilidades.
132. ( CESPE – ANTAQ) A avaliação de desem- ( ) Certo ( ) Errado

penho é vista com reservas por vários
teóricos e profissionais em recursos hu- 137. ( CESPE – TCU) Deve-se utilizar indicado-
manos, haja vista o baixo envolvimento res de desempenho na busca de maior
das chefias na conclusão do processo. objetividade do processo de gestão de
( ) Certo ( ) Errado desempenho. Indicador é uma relação
matemática que mede, numericamen-
te, atributos de um processo ou de seus
133. (CESPE – PRPREVI) O método de escolha resultados, com o objetivo de comparar
forçada consiste em avaliar o desempenho essa medida com metas numéricas pre-
dos indivíduos por meio de frases descri- estabelecidas.
tivas de tipos de desempenho individual.
Suas principais vantagens incluem o fato ( ) Certo ( ) Errado
de sua elaboração ser simples e de apre-
sentar resultados específicos, enriquecen- 138. ( Cespe – Banese) Nas estruturas organi-
do a avaliação. Entre as principais desvan- zacionais embasadas nas competências
tagens, está o fato de ser pouco isenta de e habilidades, o empregado é avaliado
influências subjetivas e de ter uma aplica- pela importância hierárquica da função
ção bastante complexa. que ocupa.
139. ( Cespe – Banese) O uso de instrumentos 144. método que se utiliza de análises com-
O
matemáticos permite evitar os erros no parativas entre um e outro empregado ou
processo de avaliação de desempenho entre um empregado e o grupo em que ele
tais como a excessiva benevolência ou atua é o método da comparação forçada.
severidade. ( ) Certo ( ) Errado
145. ( CESPE – PRPREVI) A avaliação de desem-
140. (Cespe – SGAPROC) O método de ava- penho de um empregado não depende
liação de desempenho denominado 360 muito do processo perceptivo, fator que
graus caracteriza-se pela avaliação de praticamente não influencia a avaliação.
todos os atores que se relacionam com o ( ) Certo ( ) Errado
empregado, tanto os externos quanto os
atores internos à organização.
146. (CESPE – PRPREVI) A avaliação de de-
( ) Certo ( ) Errado sempenho permite identificar erros de
projeto de cargo, deficiências no pre-
141. ( Cespe – TJPA) A avaliação 360º é uma enchimento de vaga e necessidades de
autoavaliação na qual o empregado con- treinamento e desenvolvimento.
sidera seu desempenho com relação ( ) Certo ( ) Errado
a todas as pessoas que trabalham com
ele, da chefia aos subordinados.
147. ( CESPE – PRPREVI) Os traços individuais
( ) Certo ( ) Errado estão diretamente relacionados a um
bom desempenho, devendo ser mais en-
fatizados que o próprio comportamento
(Cespe – Inca) A avaliação de desempenho do empregado.
é importante ferramenta do subsistema e
aplicação de pessoas, no âmbito da admi- ( ) Certo ( ) Errado
nistração de recursos humanos. Acerca des-
se tema, julgue os itens seguintes.
148. ( CESPE – BANESE) Um programa de ava-
liação de desempenho objetiva, entre ou-
142. O
baixo comprometimento da liderança tros aspectos, mostrar aos empregados
e a participação sistemática dos avalia- os resultados que dele são esperados.
dos são fatores que contribuem para o
fracasso da implementação de métodos ( ) Certo ( ) Errado
de avaliação de desempenho nas em-
presas. (CESPE – TRE-BA) Com relação à ava-
liação de desempenho, julgue os itens
( ) Certo ( ) Errado subsequentes.
143. A
avaliação 360 graus é caracterizada 149. P
ara ser considerada ferramenta de ges-
pelo compartilhamento de feedback das tão, a avaliação de desempenho deve
pessoas diretamente afetadas pelos re- restringir-se às dimensões intrínsecas
sultados com quem executou o trabalho. do trabalho e às condições em que ele é
executado.
150. avaliação 360 graus é um método de

A 155. A
avaliação 360º propõe a utilização de
avaliação de desempenho que utiliza a múltiplas fontes; nela, o empregado é
estratégia de múltiplos avaliadores, como avaliado por diversos atores envolvidos
superiores, subordinados, pares, fornece- no trabalho, como clientes, pares, chefe
dores e clientes, sem, contudo, conside- e subordinados.
rar as autoavaliações, por constituírem
fatores críticos de favorecimento pessoal. ( ) Certo ( ) Errado
156. O
gerenciamento eficaz do desempenho
151. valiação de desempenho baseada em
A envolve o acompanhamento do alcance
competências busca identificar as lacunas dos resultados, em detrimento dos re-
apresentadas pelo empregado em deter- cursos necessários a sua realização.
minado período, a partir da comparação
entre as competências previstas para a ( ) Certo ( ) Errado
função e aquelas demonstradas no exercí-
cio das atividades.
157. U
m papel da área de gestão de pessoas
( ) Certo ( ) Errado é atuar como um facilitador de cada eta-
pa envolvida nesse processo.
152. a fase de acompanhamento da avalia-
N
ção de desempenho, pode ser utilizada a
entrevista de aconselhamento para apon-
tar potencialidades e indicar ações de ca-
158. O
s resultados da etapa de avaliação do
pacitação.
desempenho devem ser utilizados pelas
( ) Certo ( ) Errado diversos subsistemas de gestão de pes-
soas da organização, para preservar o
(CESPE – SEBRAE) No que se refere à sentido de gestão.
atuação da organização em gerenciar
o desempenho de seus colaboradores,
(CESPE – TCU) Com referência a alguns dos
julgue os itens que seguem.
princípios que a organização deve observar
153. om o desenvolvimento da teoria admi-
C na implantação de um sistema de gestão de
nistrativa, a avaliação de desempenho desempenho, julgue os itens a seguir.
evoluiu das metodologias de controle para
processos que consideram o empregado e 159. A
avaliação de desempenho deve fazer
o seu trabalho como parte de um contexto parte de um processo de gestão estra-
organizacional e social mais amplo. tégica que conecte os objetivos dos fun-
( ) Certo ( ) Errado cionários aos objetivos organizacionais.
154. modelo de avaliação de desempenho
O
evoluiu do foco unilateral, em que o che-
fe diagnostica os pontos fortes e fracos do 160. D
evem ser utilizados todos os atores
subordinado, para outros modelos, em envolvidos na atuação do funcionário
que chefe e subordinado discutem em como fontes de avaliação, independen-
conjunto o desempenho deste último. temente do tipo de organização.
(ANALISTA MPU-2010) No que se refere à gestão por competências,
julgue o item abaixo.
Julgue os próximos itens, a respeito de
cultura e de clima organizacionais. 166. Q
uanto à relevância no contexto organi-
zacional, as competências classificam-se
161. C
lima organizacional é um fenômeno em emergentes, estáveis, declinantes ou
relacionado às percepções e interpreta- transitórias.
ções comuns das dimensões das ativi-
dades, do ambiente e das políticas que ( ) Certo ( ) Errado
caracterizam a organização.
(TÉCNICO MPU – 2010)
O novo diretor de determinado órgão
público, objetivando apagar da memória
162. A
cultura organizacional não comporta dos servidores a máxima “manda quem
gerenciamento, dado o descompasso, quer, obedece quem tem juízo”, instituí-
nas organizações, entre a situação real e da na cultura da organização pelo antigo
a situação ideal. diretor, que permanecera no cargo du-
( ) Certo ( ) Errado rante trinta anos, anunciou a realização
de certame para a escolha de uma can-
ção comemorativa dos quarenta anos de
163. O
clima organizacional resulta da per- existência do órgão, por meio da qual se-
cepção compartilhada entre indivíduos, riam enaltecidos valores e princípios po-
de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de sitivos que norteiam o órgão. O anúncio
práticas, políticas e procedimentos for- foi feito durante a tradicional reunião de
mais e informais de uma organização. prestação de contas mensal, em que são
comunicadas notícias internas, como pro-
( ) Certo ( ) Errado moções, exonerações e apresentação de
novos colaboradores.
A avaliação de desempenho é a apreciação
Considerando essa situação hipotética,
sistemática do desempenho da pessoa no
julgue os próximos itens, a respeito de
cargo e do seu potencial de desenvolvimen-
clima e cultura organizacional.
to futuro. Acerca desse assunto, julgue os
itens a seguir.
167. A
canção escolhida para representar o
órgão constitui um valor da cultura orga-
164. N
a ausência de métodos apurados para
nizacional.
a avaliação de desempenho, a avaliação
por comparação entre os pares é uma ( ) Certo ( ) Errado
solução eficiente.
168. antigo diretor do órgão é exemplo de he-
O
rói na cultura organizacional desse órgão.
165. A
s características individuais que favore-
cem o desempenho no trabalho são re-
sultantes da responsabilidade da pessoa 169. A
máxima instituída na organização pelo
no trabalho e independem da atuação antigo diretor não constitui símbolo da
da organização. cultura organizacional.
170. A
referida reunião mensal corresponde a 173. A
ocorrência de prejulgamento e subje-
um rito da cultura organizacional. tividade constitui uma das desvantagens
( ) Certo ( ) Errado da adoção do método da escala gráfica
para a avaliação de desempenho dos
171. Infere-se da situação apresentada que o profissionais em uma organização.
objetivo do novo diretor do órgão está ( ) Certo ( ) Errado
voltado para a mudança da cultura or-
ganizacional, que, envolvendo aspectos
mais superficiais, reflete o clima orga- 174. A
opção pelo método de escolha forçada
nizacional, relacionado a aspectos mais para a avaliação do desempenho profis-
enraizados na organização. sional em uma organização possibilita
( ) Certo ( ) Errado alta probabilidade de ocorrência do efei-
to Halo.
Julgue os itens seguintes, relativos a avalia- ( ) Certo ( ) Errado

ção de desempenho.
175. A
avaliação de desempenho bem estru-
172. onsidere que, em determinada organi-
C turada deve ter como objetivo a aprecia-
zação, o coordenador de uma equipe de ção sistemática do desempenho dos co-
trabalho utilize a técnica de frases des- laboradores no exercício do cargo bem
critivas para avaliar o desempenho dos como a do seu potencial de desenvolvi-
membros dessa equipe. Nessa situação, mento.
o referido coordenador está livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponi- ( ) Certo ( ) Errado
bilizadas, as que sejam mais representati-
vas do comportamento dos avaliados.
176. A
técnica de incidentes críticos constitui
( ) Certo ( ) Errado método de avaliação pautado nos fatos
excepcionalmente negativos e excepcio-
nalmente positivos relacionados ao de-
sempenho do avaliado.
Gabarito: 1. B 2. C 3. D 4. C 5. C 6. E 7. Certo 8. Errado 9. Errado 10. D 11. C 12. C 13. B 14. D 15. B
16. Errado 17. Certo 18. Errado 19. Errado 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Errado 24. Certo 25. Certo
26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado 31. Errado 32. Errado 33. A 34. Errado 35. Errado
36. Errado 37. C 38. E 39. B 40. A 41. B 42. Errado 43. Errado 44. Certo 45. Certo 46. Errado 47. Errado
48. Certo 49. Certo 50. A 51. C 52. Certo 53. Errado 54. Errado 55. Certo 56. Errado 57. Certo 58. Certo
59. Certo 60. Errado 61. Errado 62. Certo 63. Certo 64. Certo 65. Certo 66. Certo 67. Errado 68. Certo 69. Certo
70. Certo 71. Errado 72. Errado 73. Certo 74. Certo 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Certo 79. Certo
80. Certo 81. Errado 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Certo 87. Errado 88. Certo 89. Errado
90. Certo 91. Certo 92. Certo 93. Certo 94. Errado 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado 99. Certo
100. Certo 101. Errado 102. Certo 103. Errado 104. Certo 105. Certo 106. Certo 107. Certo 108. Certo
109. Certo 110. Errado 111. Errado 112. Errado 113. Certo 114. Errado 115. Errado 116. Errado 117. Certo
118. Certo 119. Errado 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Certo 124. Certo 125. Errado 126. Errado
127. Errado 128. Errado 129. Certo 130. Errado 131. Certo 132. Certo 133. Errado 134. Certo 135. Errado 136. Certo
137. Certo 138. Errado 139. Errado 140. Certo 141. Errado 142. Errado 143. Certo 144. Errado 145. Errado
146. Certo 147. Errado 148. Certo 149. Errado 150. Errado 151. Certo 152. Certo 153. Certo 154. Certo 155. Certo
156. Errado 157. Certo 158. Certo 159. Certo 160. Errado 161. Certo 162. Errado 163. Errado 164. Certo
165. Errado 166. Certo 167. Errado 168. Certo 169. Errado 170. Certo 171. Errado 172. Certo 173. Certo
174. Errado 175. Certo 176. Certo
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional: Motivação, Liderança e Desempenho.
Motivação
Em Psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um orga-
nismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, buscando experiências emocionais positivas e evitando
as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por
normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu
cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
As Necessidades Humanas Básicas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades hu-

manas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comporta-
mento e o desempenho do indivíduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores estudiosos da motivação humana, constatou-se que
existem certas necessidades humanas fundamentais e algumas cujas causas escapam ao próprio
entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscien-
tes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar determinado comportamento. Assim, a
motivação refere-se ao comportamento, que é causado por necessidades internas do indivíduo e
que é dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo ne-
cessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem na dura-
ção, na intensidade e na fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das neces-
sidades humanas, estabelecidas por categorias ou hierarquias e propostas por estudiosos do assun-
to, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, abrange:
•• necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;
•• necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou provação;
•• necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;
•• necessidades de estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc.;
•• necessidades de autorrealização: realização do potencial, utilização plena dos talentos in-
dividuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes
que ele possa se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a ques-
tão da progressão nos níveis hierárquicos, porém, a sua grande contribuição é o reconhecimento e a
identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de fatores internos (de-
correntes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de moti-
vação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas
de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, etc.).
Chiavenato (1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da moti-
vação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação
atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de as suprir para atingir os objeti-
vos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
são muito vastas. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades dife-
rentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indi-
víduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou
menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998), podem ser definidas três suposições para
explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamen-
te relacionadas com o processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comporta-
mento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento huma-
no. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo com-
portamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, ex-
pressões que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles

conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais
a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conse-

quentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresen-
tam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas
organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou
pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995).
Motivos internos
São as necessidades, as aptidões, os interesses e as habilidades do indivíduo, que o fazem ca-
paz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e
evitar outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser
definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por
fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem uma necessidade, que despertam um sentimento de interesse pois repre-
sentam a recompensa a ser alcançada.
→ Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as con-
dições de trabalho –, classificação proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande in-
fluência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO, 1995). Para Herzberg, a motivação das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as po-
líticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades,
etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relaciona-
dos com o cargo em si.
→ Douglas McGregor
As Teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem
ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 1950.
Características da Teoria X
•• Concepção tradicional de direção e controle;

•• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;
•• A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que final-
mente trabalhe;
•• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
•• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
•• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação destes;
•• O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoria Y
•• Integração entre objetivos individuais e organizacionais – querer se esforçar física e men-

talmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;
•• A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir para atingir os objetivos que pro-
puserem alcançar;
•• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a
sua consecução;
•• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
•• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais
como: imaginação, criatividade e engenhosidade;
•• O líder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland, estudioso dos fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:
•• Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

•• Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
•• Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.
→ Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998), que, desde de 1935, já se referia em
suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação, baseia-se em
duas suposições fundamentais:
a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

b) esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
Assim, o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas também
do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a
pessoa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico
(ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado
pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).
→ Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da moti-

vação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando, assim, as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:
a) os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
b) a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos in-
dividuais.
c) a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que

acredita poder influenciá-lo.
→ Teoria da expectação – Lawler
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e a dedicação
à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional
em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão
melhor desempenho, tendo em vista o resultado financeiro desejado.
→ Teoria de Skinner
Baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento
manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a even-
tos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência: bater em uma
bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta
(S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que for-
taleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, um sentimento de reali-
zação ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita
uma consequência indesejada.
→ Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acres-

centou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um me-
canismo que premia determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a
necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que, se acionar uma
alavanca, receberá comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma
resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do in-
divíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta.
No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências
que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento – um pro-
cesso que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria, não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois
afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de
que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.
Princípios:
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermi-

tente é particularmente efetivo.
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas
sejam reforçadas ("moldagem").
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) pro-
duzindo condicionamento secundário.
Principais tipos de reforços:
1. Positivo: todo estímulo que, quando presente, aumenta a probabilidade de que se produza
uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que, ao ser retirado, aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extinção: apresenta-se quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de
atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um
evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
Nosusos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner
pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas
repressivos. Sugeria que o uso das recompensas e dos reforços positivos da conduta correta era
mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.
Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar de-
safios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que
seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter
para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e
suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de li-
derança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é
muito cobrado em concursos.
A de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como
se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando
a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de
comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os pas-
sos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicação franca e aberta;

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores;
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;
4. Demonstrar o reconhecimento;
5. Liderar com ética e imparcialidade;
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do
tempo, as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Essa
função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordina-
dos, superiores e pares, a obtenção, a motivação e o desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode se dar de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tor-
nam uma pessoa um líder.
Teorias sobre liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.
1ª Teoria dos traços de personalidade
De acordo com essa teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcan-
tes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:
•• habilidade de interpretar objetivos e missões;
•• facilidade em solucionar problemas e conflitos;
•• habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
•• facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
•• habilidade de estabelecer prioridades;
•• habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
Conforme os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais aqueles
que possuíam essas qualidades. .
2ª Estilos de liderança
Essa teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está
concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomam decisões, e o efeito
que isso produz nos índices de produtividade e na satisfação geral dos subordinados..
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas pelo Há liberdade completa para as de-
sem qualquer participação do grupo, estimulado e assistido cisões grupais ou individuais, com
grupo. pelo líder. participação mínima do líder.
O próprio grupo esboça as provi-
O líder determina as providên- dências e as técnicas para atingir o
cias e as técnicas para a execu- alvo solicitando aconselhamento A participação do líder no de-
ção das tarefas, cada uma por técnico ao líder quando necessá- bate é pouca, esclarecendo que
vez, na medida em que se tor- rio, passando este a sugerir duas poderia fornecer informações
nam necessárias e de modo im- ou mais alternativas para o grupo desde que as pedissem.
previsível para o grupo. escolher. As tarefas ganham nova
perspectivas com os debates.
O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a critério Tanto a divisão das tarefas, como a
que cada um deve executar e do próprio grupo e cada membro escolha dos companheiros, fica to-
qual o seu companheiro de tra- tem liberdade de escolher seus talmente a cargo do grupo. Abso-
balho. companheiros de trabalho. luta falta de participação do líder.
O líder procura ser um mem- O líder não faz nenhuma tentati-

bro normal do grupo, em espí- va de avaliar ou de regular o cur-
O líder é dominador e é "pesso-
rito, sem se encarregar muito so dos acontecimentos. O líder
al" nos elogios e nas críticas ao
de tarefas. O líder é "objetivo" somente faz comentários irre-
trabalho de cada membro.
e limita-se aos "fatos" em suas gulares sobre as atividades dos
críticas e elogios. membros quando perguntado.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a

que foram submetidos:
•• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustra-
ção e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das ta-
refas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desen-
volvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de
agressividade.
•• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simples-
mente medíocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-
-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas
com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo e pouco respeito com relação ao líder.
•• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunica-
ções espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabili-
dade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar au-
toridade ao exercer a liderança por meio do grid gerencial. Essa representação possui duas
dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao de-
sempenho, à conquista dos objetivos. O líder com esse tipo de preocupação empenha-se na
mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e às atitudes do líder para com
seus subordinados. Esse tipo de preocupação se revela de diversas formas, desde o esforço em
assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em
garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autorida-
de por um líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação
com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é
bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocu-
pação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton. Eles criaram uma
grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pes-
soas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispos-
tos em dois eixos: o eixo horizontal refere-se à preocupação com a produção, enquanto o eixo
vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações.
A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A
graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. O quadro a seguir ilustra a
grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
FRONTEIRAS
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO
INTERGRUPAIS
Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e com- Isolamento. Falta de coor-
1.1
produção e com as pessoas. prometimento. denação intergrupal.
Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial Coexistência pacífica. Gru-
1.9 mínima preocupação com a e efêmero. Soluções do mí- pos evitam problemas para
produção. nimo denominador comum. manter harmonia.
Hostilidade intergrupal.
Preocupação máxima com a
Não há participação das Suspeita e desconfiança
9.1 produção e mínima com as
pessoas. mútuas. Atitude de ganhar/
pessoas.
perder.
Estilo meio-termo. Atitude Meio caminho e acomoda- Trégua inquieta. Transigên-
5.5 de conseguir alguns resulta- ção que deixa todos descon- cia, rateios e acomodação
dos sem muito esforço. tentes. para manter a paz.
Comunicações abertas e
Elevada participação e en-
Estilo de excelência. Ênfase francas. Flexibilidade e ati-
9.9 volvimento. Comprometi-
na produção e nas pessoas. tude para o tratamento
mento das pessoas.
construtivo dos problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
•• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que de-
sempenha uma gerência empobrecida. Esse tipo de líder, em geral, adota uma postura passi-
va em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são forneci-
dos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar
partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-
-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer
que aconteça. Evito fazer críticas".
•• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que
faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Esse líder busca sempre a harmonia de re-
lacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições
que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros.
Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar de-
cisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
•• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder
que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Esde líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qual-
quer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não
abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos
de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou
grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
•• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteri-
za o líder que vê as pessoas no trabalho pelo pressuposto do homem organizacional. Esse tipo
de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e o ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os
fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões,
atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de
concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, conside-
rada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou
'feedback' indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
•• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê
no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima
participação e a interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações.

Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente
meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua valida-
de. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as
minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim
de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendi-
mento e o acordo. Encorajo o 'feedback' de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de desenvol-
vimento organizacional visavam fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto,
pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre esse estilo de liderança é o mais indicado
para a eficiência e eficácia dos resultados.
3ª Teorias situacionais de liderança
Nessa teoria, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situação e para cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de li-
derança, em que é definida a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como
líder situacional o líder que se comporta de determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de esti-
lo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Esses conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num con-
texto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, seja ele empresarial, educa-
cional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
→ Escolha dos padrões de liderança;

→ Modelo Contingencial;
→ Teoria do Caminho – Meta.
A escolha dos padrões de liderança

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que
desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita
a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo
esquerdo do gráfico;
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordina-
dos, de acordo com as forças acima;
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível
de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas, se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal
e menor liberdade de trabalho.
→ Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do

estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey e Blanchard (1986),
Fiedler enumerou, como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os
atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder
inerente à posição hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a
eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação
para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do
contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e mais
elevado for o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou a influ-
ência que este pode ter.
→ Teoria do Caminho – Meta
No cerne da Teoria do Caminho-Meta, encontra-se a noção de que o propósito primordial do lí-

der é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-
-las. Essa abordagem está baseada na Teoria da Expectativa da Motivação.
Segundo a Teoria do Caminho-Meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os
tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconse-
lhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder
deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impe-
dem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados de-
sejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A con-
seqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo com-
portamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influencia as
expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999).
Essa teoria propõe quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipu-
larem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada
para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.
262)
Liderança Características
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é

Diretiva esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados
não participam na tomada de decisões.
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína

Encorajadora
com os subordinados.
O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as
Participativa
decisões.
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra con-
Orientada para a realização
fiança em que eles atingirão as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocor-
rência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado
contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes – Seguidores – Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importan-
tes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada
em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores
e desempenho (BASS; AVOLIO, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional
como sendo baseado em troca material ou econômica.
→ Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento

organizacional mediante o empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos.
Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados, garantindo a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interes-
ses em prol dos interesses da organização.
Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando
o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições.
Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus segui-
dores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os
objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tó-
pico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações. Alguns autores usam os
dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Bass (1997) defi-
ne líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores.
Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando
motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.
→ A Teoria de Ritter
A teoria do autor citado refere-se aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve
combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, o intrapsíquico e o ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender
a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado à capacidade de
perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões
e ambições. O talento ético, por sua vez, refere-se à capacidade de discernir o certo do errado
visando ao sucesso da organização.
TRABALHO EM EQUIPE
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada
vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em bus-
ca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sen-
do, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui ob-
jetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita
e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organização, pretende-se descrever os tipos de personalidade,
de forma que se consiga uma formação, por meio de uma melhor análise, de equipes de eleva-
do desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
O que é uma equipe?
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem e se relacionam dire-
tamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando se focalizam as equipes,
verifica-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferen-
tes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas
de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns. Conforme Moscovici (1996) “[...] desenvolver uma equi-
pe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação
das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para
lidar eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos para que consiga se manter e se desenvolver.
Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos
participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar
critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser
constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos, quando imediatos, têm maior sig-
nificado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
Tipos de equipes
Parker (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca
da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um pro-
cesso ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou ex-
terno. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revolução que atualmente vem assolando as organizações. Parker (1995) diz que “...as possibi-
lidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos
de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas
isoladamente”. Ainda sob o enfoque de Parker (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudan-
do a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organiza-
cional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”.
Estágio de desempenho de equipes

De acordo com Katzenbach e Smith (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equi-
pe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: nesse grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o de-
sempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Os integrantes parti-
lham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e os
objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. É necessário assumir com-
promisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos sobre as finalidades, os obje-
tivos e a abordagem de tarefa.
Equipe real: é composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complemen-
tam, comprometem-se umas com as outras, através de missão e objetivos comuns e da abor-
dagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo res-
ponsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: trata-se de uma equipe com membros profundamente com-
prometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos
outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de Manz e Sims (1996),
coautores de empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a fun-
cionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme Kopittke (2000) “é necessário
um tempo para que a equipe se alinhe”. Num importante estudo, feito nos anos 1970, o psicó-
logo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao suces-
so, conforme relata Kopittke (2000). São eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras;
pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai
trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações
circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências
necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do
trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo
do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação; apelar para a
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solici-
tar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigá-
vel, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma so-
lução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo
da forma mais rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"
Trabalho individual centralizado nos de- Trabalho por processos realizado por ti-
Estrutura
partamentos mes semiautônomos
Poucos níveis para facilitar a comunica-
Hierarquia Rígida, com muitos níveis
ção e agilizar a tomada de decisões
Baseada em cargos e em tempo de ser- O funcionário ganha projeção à medida
Carreira
viço que adquire mais habilidades
As equipes multidisciplinares, formadas
Execução de Uma área ou pessoa é eleita para levar
por pessoas de diversos setores, assu-
projetos adiante um projeto
mem o projeto
As decisões sobre detalhes do dia-a-
Tomada de Todas as decisões operacionais são de -dia do funcionário são tomadas por ele
decisão responsabilidade do supervisor mesmo. A autonomia acelera os pro-
cessos e aumenta a produtividade
Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e Baseada nas habilidades que agregam
fixa formação valor aos produtos da empresa
Participação nos resultados proporcional
Remuneração
Não há participação nos resultados às metas alcançadas variável pelo time ou
variável ao cumprimento de projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há di-
Estímulo à comunicação aberta entre
ficuldade de transmissão das informa-
todos os níveis. A internet tem sido o
Comunicação ções entre os departamentos.
veículo mais utilizado e as reuniões vi-
Crença de que a competição interna
raram hábito diário
gera lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As pro-
Crença de que a competição interna moções são baseadas nas habilidades
Competição
gera lucros para a empresa adquiridas e, muitas vezes, só aconte-
cem com o consentimento do grupo
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para que a comunicação seja bem-sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens
e utilizando os princípios básicos das relações humanas.
De acordo com Kotler (1998), há nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma
comunicação eficiente:
•• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
•• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
•• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
•• Mídia – os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao re-
ceptor;
•• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmi-
tidos pelo emissor;
•• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
•• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
•• Feedback – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
•• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de comunicação, que re-
sulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada
pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de comunicação enfrenta proble-
mas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e aos resul-
tados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma comunica-
ção eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, o Guia apresentou uma relação das características de uma comunicação
excelente:
•• é transparente;
•• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de
cima para baixo;
•• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;
•• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
•• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o
façam;
•• A comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadei-
ros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.
Tipos de Comunicação:
Comunicação Pessoal: realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o
receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim
nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e
operários e chefes de setor e subordinados.
Comunicação Impessoal: é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa,
televisiva, radiofônica e visual, como outdoor, cartaz e pôster.
Comunicação Descendente: ocupa-se, normalmente, da transmissão das políticas, normas e
instruções de trabalho, entre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho
dos funcionários.
Comunicação Ascendente: tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre
o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental
para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da
organização e de seus clientes.
Comunicação Formal: é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os
trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
Comunicação Informal: ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes, esse tipo
de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.
Como Melhorar a Comunicação Interpessoal
a) Habilidades de Transmissão
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes);
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível;
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão, etc.);-
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
b) Habilidades Auditivas
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escu-
tar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal) e responder apropriadamente ao
conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções, etc.) da mensagem. Como administrador, é
importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem
estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição
ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem
que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, ape-
nas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feed-
back é mais uma maneira de reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) Habilidades de Feedback
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior);
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões
periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las;
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.;
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou

críticas);
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar con-
tribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o
receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Complemente seu Conhecimento
Comunicação Interpessoal e Intergrupal
A Arte é Comunicação Interpessoal

Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram ener-
gias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através dos quais a comunicação
se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de
sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido em uma mensagem manifes-
tada através das palavras.
Problemas da Comunicação
Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de
fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por
menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa
cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar
uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas, se falar de forma linear, com voz monótona, irá
provocar desinteresse e sonolência nos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficará limitada.
O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez
e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas
dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o
seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento, mas, na hora de falar
em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam total-
mente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não
é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe.
Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibili-
dades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos,
tais como o de não ser bem-sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência
é a baixa autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações
desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, como tremedeira,
gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até desmaios.
b) Saber ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação con-
forme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil
arte da empatia, que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção
no significado das palavras, no que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional,
em seus limites e conhecimentos. É olhar para seus olhos do outro, perguntar se houver
dúvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito.
Esse mesmo princípio de empatia ocorre para quem deseja se comunicar. Para conseguir
um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados con-
forme o jeito do outro funcionar, processar informações, entender as coisas conforme o
seu nível cultural ou as suas limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A
pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O
que você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor se as pes-
soas conseguissem relacionar-se melhor, fazendo e respondendo essa pergunta.
c) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que, desses, poucos sabem) é
a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras que têm dicção
ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples:
como esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem
sequer consigo entender o que estou dizendo?
d) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em al-
guns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente
com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como
posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação.
e) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu racio-
cínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né",
"certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e
ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão.
f) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou
transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha... Esta-
mos falando de pessoas prolixas. Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas
que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse.
g) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato
ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um "bom
dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a
uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou, mesmo que seja alguém
conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, o seu otimismo, ou a sua motivação?
Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme
de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo, é importante que você mesmo man-
tenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades.
h) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e os comportamentos de outras pes-
soas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mu-
danças que pode proporcionar a você mesmo.
i) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade
de uma pessoa a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da
sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressivi-
dade ou suavidade, do nível da sua autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, perce-
bida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas,
felizes, que, diante das adversidades da vida, encontram desafios que serão superados.
Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no coração, a
gentileza nos gestos, a beleza e a doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graça permeiam
seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segu-
rança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consci-
ência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho
pessoal.
O Que é Comunicação Intergrupal
“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual
dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verda-
de fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se
com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: quanto maior for
o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas
elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte,
devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas
máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em har-
monia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos em sua atuação em
equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preo-
cupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sis-
tema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração, por se sentirem, de
certa forma, menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba
provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de
trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras
para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro,
diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em
quem deve atender a programas rígidos de produtividade.
Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impos-
sível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua inter-
namente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa
comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambiguidades
e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado
como algo sazonal. Ao contrário, precisa ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que
vivem os empregados. Os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, necessi-
tam da informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.
A propósito, é bom lembrar o que dizem Levine e Wright Kozoles: “quando os empregados são
mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um
moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo
verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executa-
do provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impac-
to da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e
crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.
Revirando as Equipes
1. Fazendo as equipes passarem por estágios rumo ao sucesso
Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as
equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:
a) Formação: É quando os membros do grupo estão ainda aprendendo a lidar uns com os
outros. A formação é o estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para ser
iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais livre da palavra.
Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço
enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando
se considera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as
pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar
como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação
realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez têm consigo todos os tipos de
pergunta acerca de quais membros têm poder e se eles compartilharão esse poder e com
quem, dúvidas a respeito de suas próprias capacidades e da dos demais e preconceitos
sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais
sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para for-
mar alianças temporárias.
Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e ex-
pectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e
conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são
formadas e fixadas. As personalidades agressivas movimentam-se para estabelecer o domínio.
b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá
trabalhar junta. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do co-
meço ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. To-
das as equipes são testadas na fase de tormenta, a qual sempre vem como uma surpresa,
independentemente de como se tenha preparado para ela. É a hora de entrar, de explicar
limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa
de treinar é crítica, porque a tormenta é quando as mais importantes dimensões da equi-
pe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a estabelecer
durante a formação, é preciso esclarecer e implementar esses quatro elementos que com-
preendem a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para interferir.
É tão delicado como andar na corda bamba, porque a moral pode cair a níveis baixos e
as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, essas
coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é tornar-se real-
mente defensivo. Não houve intenção de ofensa.
Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança misturada

com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe estão
cogitando se são respeitados pelos demais. A tormenta é o estágio no qual algumas pesso-
as decidirão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para trabalhar e ainda se comunicarão com
membros de outras equipes, mas não muito bem. Mas, se olharmos mais de perto para o
comportamento delas, ficará claro que a equipe considerada não é a equipe que elas que-
riam e, por isso, elas decidirão não ser membros entusiastas.
c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta, chega-se a
um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o es-
tágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte
à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem
a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de aquiescência é definido pela
aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que começaram no
estágio da formação têm a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante
a aquiescência, as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as
agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuíram de im-
portância. A necessidade das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou
passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo.
d) Realização: É quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado
em trabalho. De certa forma, é o contrário, porque é admissão, por cada membro da equipe,
de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso genuíno
com as metas e os objetivos da empresa, que pode ser novidade para os membros de equipe
individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros
de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para
ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande crescimento
pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e
ideias de outros membros da equipe advém um novo nível de consciência.
2. Equipes e tecnologia
Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equipe.
Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase tec-
nológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra groupware, que é um
software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora, os produtos de groupware destina-
ram-se a dois problemas principais: controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do traba-
lho ou uma certa combinação dessas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais indicada para
tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de
programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha.
As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são, em geral, impostas
pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.
Muitas equipes têm uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas
tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois elas têm que
andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste ver-
dade é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam frequentemente
fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso
tempo aprendendo a lidar com sistemas que não fazem o que elas querem ou que são muito
difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que
essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.
3. Saúde Da Equipe A Longo Prazo
Tendo-se se conseguido uma boa trilha para a equipe, é preciso achar formas de conservá-la e
evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao su-
cesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como mantinha
quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a ideia de que o pro-
cesso pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que é necessário estar
constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação da equipe. Não basta
que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e visões em determi-
nado dia. Eles têm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte,
um dia após o outro.
A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso
e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Implica
adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente, há alguém na equipe
que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos
das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Essa pessoa tem seus “fios” ligados de for-
ma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda a
essa descrição e, portanto, não podem designar ninguém para ser o controlador de clareza e têm
uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes têm o problema oposto, um
ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Essas pessoas são extremamente apaixonadas
pela clareza. Seus ego e autoestima estão excessivamente voltados para detectar variações mí-
nimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com
fins de autocorreção.
A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A ra-
zão para tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, disse-
minem-se e multipliquem-se. As pessoas, às vezes, confundem informações com conhecimento:
•• Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensá-
vel para o término de muitas tarefas;
•• Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um con-
torno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transfor-
mação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos
informação e expiramos conhecimento.
O Que Impede as Equipes de Funcionarem
1. Fracasso Da Liderança
Quando uma equipe se vê com dificuldades, o problema normalmente está na liderança. Uma
das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As
coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia.
Os membros da equipe acabam por se antagonizar ou explodir de raiva ou implodir em deses-
pero, ou pior do isso, acabam por cair no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem.
Lentamente, os indivíduos começam a se afastar da equipe.
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com mão de ferro até os
vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder
são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes devem ser selecionados em
consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com a qual ele
vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo
líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um des-
perdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e a estrutura de cada uma das equipes das
quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar ser
uma equipe chefiada por um líder bom, mas ser antiquada, de estilo hierárquico e atuando
de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou,
no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais,
viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de
qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
modelo único de liderança está absolutamente errado e nenhum está absolutamente certo. Em
cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-
-las. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor
alavancando os recursos e os resultados de uma organização além das expectativas. O resulta-
do da liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:
1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:
•• Projetam a energia: Fornecem motivação, espírito e estímulo para a tarefa. Dependendo de

suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma marmota;
•• Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstáculos,
eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e
colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte;
•• Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esque-
matizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, essa capacidade de evoluir
e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;
•• Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem,
atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. En-
tretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstáculos.
1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de

equipe:
•• Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros, onde
o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equi-
pe valorizam a busca por informação e a melhor escolha viável entre as alternativas;
•• Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão
sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informa-
ções iniciais e continuadas;
•• Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles
acentuam a necessidade de compreender uma situação e as opções disponíveis e ajuda
mos demais a explorar e a apreciar as possibilidades.
1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe

em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos mem-
bros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo,
os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:
•• Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os
membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as
prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promisso-
ras e nos resultados esperados;
•• Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido
de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte
do tempo trabalhando além-fronteiras;
•• Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Muitas
são as vezes em que as organizações experimentam o fracasso em organizações porque os
indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.
1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:
•• Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invis-
tam tempo, talento e recursos na empreitada;
•• Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líde-
res são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;
•• Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe conti-
nuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente
de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;
•• Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom
líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados
existentes sejam tão bons como deveriam ser.
2. Visão Falha
A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que
a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de
visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle: a
equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunica-
da, por outro lado, permite aos funcionários e aos membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial
empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou dos líderes, de equipe
manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes podem facilmente fracassar nessa tarefa.
Aqui estão algumas das armadilhas mais comuns:
•• Delegação: Os líderes procuram delegar a visão;
•• Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser ge-
nuína;
•• Equívocos: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a ideia de uma forma a
um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;
•• Venda: Empolgado por um determinado consultor ou autor, o líder tenta reproduzir o pro-
cesso consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a
ideia a outra pessoa;
•• Falta de alinhamento: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas
como indivíduos, para alinhar seus desejos e suas necessidades com a visão da equipe.
3. Atmosfera Prejudicial à Formação de Equipes
As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a se considere uma.
Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe.
Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:
a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma proposição ga-

nhar/perder. A formação de equipes é um esforço de colaboração que presume que todos
os lados possam ganhar, não em cada ponte de cada agenda, mas em pontos que são im-
portantes para os membros permanecerem unidos, como uma equipe que se reforça mu-
tuamente e visa lucros para TODOS.
b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a fazer tudo
baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônica e pouco provável, mas
acontece o tempo todo.
c) O comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do trabalho em
equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de equipes quando, na re-
alidade, não o deveriam. Os grupos resultantes são grandes demais, embolados demais,
incompatíveis e um tanto confusos. Chamamos esses agrupamentos de multidões.
Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 1990. Os consultores
quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes.
O desafio dos consultores é conseguir para os membros uma relação custo/benefício positiva.
A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as
boas ideias:
•• Falar sobre a ideia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. É
preciso dar conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será ar-
quivado como tantas boas ideias o são;
•• Resumir os pontos-chave e afixá-los conspicuamente: Quadro de avisos são uma boa ideia;
•• Planejar reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;
•• Ser paciente: Admitir passos em falso e confusão é importante;
•• Retornar à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma
explicação;
•• Prever resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas
se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do
negativismo alheio para conseguirem avançar;
•• Mudar a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de men-
te aberta, em que as novas ideias não são rejeitadas automaticamente, em que umas pou-
cas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance
de ocorrer;
•• Manter o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os membros de
equipe irão se desligar do líder e do seu entusiasmo.
4. Deficiência de Comunicação
Uma empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que se olha, é
equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som, mas
essa é a única mensagem que recebem. Equipes que, no passado, lutaram com objetivos am-
bíguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram
capazes de discutir entre si como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem
definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque
não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Esse é o paradoxo da co-
municação: frequentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por
uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.
Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se nós dis-
séssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto,
o mundo nos entenderia melhor e atingiríamos, com mais frequência, o que almejamos. Na-
turalmente, esse não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de
verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o
grande segredo da alta qualidade da comunicação.
Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente quando em
equipes, precisam que lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma socieda-
de orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições-chave
para ver como estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como
elas estão se saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir, de todas as formas
possíveis, o que está sendo feito. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro
de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar
para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.
5. Recompensas e Reconhecimento
Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo, às vezes, estarem sugerindo
que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. A questão não é
pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma ideia nova,
mas exceto em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões
de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de
certas histórias sobre recompensas a equipes, a maioria dos membros são remunerados, hoje,
exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em
uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando devería-
mos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.
O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da
equipe e que sejam coerentes com a direção estratégica e com as prioridades da organização
como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e não nos
damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das
pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:
•• Participação nos lucros;

•• Participação nos ganhos;
•• Participação acionária do funcionário.
A ideia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas têm um bom de-
sempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um
forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na
estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as
pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam
estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas
para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.
Trata-se de uma ideia bem simples: alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com
os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo
cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.
6. Confiança Desgastada
Um único ato de traição e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver
em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito
para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional.
Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a
complementação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de
confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da
equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito
com o que vemos, nossa crença morre.
A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é
não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, temos uma longa
estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para
construir confiança, os líderes e os membros de equipes devem:
a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer
chegar é essencial não apenas para estabelecer um senso de direção claro, mas também
como base para o estabelecimento da confiança;
b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir
forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um
interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, por meio do aprendizado e da práti-
ca, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança dissolve-se não por causa de negligência nas deci-
sões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas devem ser mantidas
dentro da equipe. Deve-se proteger os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de
maus-tratos de não membros. Mesmo que haja a oportunidade de concordar com alguém
de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, deve-se, em vez disso, proteger esse
membro;
e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, não se deve aponta
o dedo, mas assumir responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso
vale seja um líder ou não.
f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que se deseja é o reconheci-
mento, é preciso ser generoso em relação ao que foi realizado;
g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho
que se está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam
tranquilos e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;
h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos veem o mundo da mesma forma, cada opinião
baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não torna os outros malucos ou merecedores de
desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não
podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir por si mesmos.
Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de
confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do
mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos infor-
mações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulos que desejamos perceber, baseados
em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negati-
va, tendemos a escolher as ações que deem suporte a essas primeiras impressões.
Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos por dois métodos bem interessantes.
Um deles é chamado de “figura e fundo”: um conjunto de informações torna-se a figura ou o
foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo aconte-
cem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão, na verdade, falando
de duas coisas diferentes. Muitas vezes, vemos apenas uma parte do que está acontecendo,
mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos
são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são tão fá-
ceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.
O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nos-
sas interpretações são afetadas pela ambiguidade da situação, pela nossa atitude, pela nossa
orientação e pelo contexto psicológico da situação.
7. Questões de Mudança
Por visarem à flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da
mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:
a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As pessoas que me-

lhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante
transformação;
b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa; a situação de
pior hipótese;
c) As pessoas irão se sentir sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus sentimen-
tos de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descom-
prometidas;
d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que
tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o
resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os mem-
bros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;
e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma
equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto
outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;
f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponíveis,
compartilhados, emprestados, roubados ou até então desconhecidos são usualmente tudo
o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;
g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança
é uma força temporária que puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continua-
mente até que novos comportamentos se tornem a regra.
resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao ine-

vitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de um
processo de pelo menos dois passos. Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam
hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e
interações. Quando as variações acontecem com muita frequência, significa que devemos dei-
xar nossa zona de conforto e encarar consequências desconhecidas, que precisamos avaliar. A
mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente no qual as equipes trabalham. Boa mudança,
ou melhorias nas metas, nos processos e nos resultados da equipe resultam de gerenciamento
competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por
desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de
suas metas.
Por Que as Equipes se Desfazem
1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos

As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua e, com isso, os
membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um fracasso da equipe. Um líder
cujas metas estão constantemente mudando não é líder. Se a meta for suficientemente clara
e engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do
fardo da liderança, transforma-se em um antídoto contra a dispersão, a confusão e o desgaste.
Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta
estratégica, a qual certamente pede realizações ambiciosas, abrangentes e de longo alcance;
ao contrário, metas de equipe geralmente têm um cunho mais modesto.
Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com várias equipes,
é a “guerra entre equipes”. As equipes não se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma
comunicação mais ágil de como cada uma melhor poderá ajudar na execução de tal projeto.
Outro excesso praticado por equipes contra o qual é preciso se precaver é o sadismo de equipe.
Existem vários graus de rigor a que a equipe pode se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a
vida da equipe aconchegante demais não serve. Equipes florescem quando há um certo grau de
ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor à equipe.
Equipes procuram criar confiança e, para impregnarem-se de um sentimento de liderança forte,

devem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria como saber onde se está indo
e qual o caminho seguir, pois, se não se sabe para aonde está indo, qualquer caminho serve.
Quando uma tarefa é confiada a uma equipe, esta se considera afortunada de ser colocada
em um ambiente ordenado. Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho
será confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com toda variação e
incoerência implícita à condição humana.
A fixação de metas, muitas vezes, fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo
prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar uma meta grande e mostrar um
caminho para atingi-la, determinando aos membros uma série de etapas realizáveis a curto
prazo, que é onde a ação e a inteligência são postas a funcionar. O curto prazo é onde está o
possível imediato. Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e
instantânea e agir com golpes rápidos. Classificam-se todos os objetivos e as metas por períodos
de tempo de prazos curto (semana que vem), médio (de 1 a 3 meses) e longo prazo (de 3 a 6
meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, o ideal é desmembrá-la em
tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nesses limites de tempo. Uma vez que a equipe
lista suas metas e seus objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, deverá
então priorizar a lista de curto prazo. O mundo está cheio de visões maçantes. Organizações
inteiras arrastam-se, de relatório trimestral a relatório trimestral, buscando-as. Pelo fato de as
pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes dá algo pelo que se
motivar e responder. Algo pelo qual se sentem responsáveis.
2. Papéis não Resolvidos

Na era atual, de equipes, as descrições de cargos tornaram-se menos precisas, mais abrangen-
tes, e os papéis quase não são escritos. Mas os papéis e relacionamentos, colocados por escri-
to ou não, desempenham papéis importantes na formação bem-sucedida de equipes. A ideia
implícita na utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem tarefas por aí que
ninguém quer fazer, pois são rotineiras, desagradáveis ou não contribuem para nosso fortale-
cimento: são os chamados “abacaxis”. O trabalho burocrático é provavelmente o item número
um a ser evitado.
Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que
essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas
a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou então também dão as
costas às tarefas desagradáveis e ignoram as crescentes negativas.
Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é responsável por
uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disso é a equipe de gerência sê-
nior, que nem equipe é, devido às ambições dos integrantes individuais que se sobrepõem à
missão da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e
estão preparadas para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território perma-
neça delas. É a disputa territorial.
Tanto “abacaxis” quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe.
Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e
se comunicam com mais frequência quando se deparam com elas.
3. Tomada de Decisões Ruim
As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual
a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo
certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para
chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma
adequada a uma situação específica:
•• Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no
final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões
continuam. Uma das vantagens é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qua-
lidade e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Como
desvantagem está o fato de requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de
habilidade por parte dos membros;
•• Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode
ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a deci-
são não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromis-
so de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma
minoria alienada;
•• Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga in-
formações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quan-
do nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem é que não
utiliza o talento de todos os membros da equipe;
•• Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais
e opiniões extremadas tendem a se anular. Como desvantagem, as opiniões dos membros
menos experientes podem anular as dos mais experientes;
•• Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem, é útil quando o
conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equi-
pe. Como principal desvantagem, existe a dificuldade de como determinar qual é o melhor
especialista;
•• Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão,
como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que
se aplica mais às necessidades administrativas e pode ser usado quando há muito pouco
tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma só pessoa não pode ser um
bom recurso para todas as decisões;
•• Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes
pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por esse método, os
que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A
vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que
requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe e um líder dispos-
to a tomar decisões.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um pro-
cesso certo ou errado de decidir uma questão.
4. Políticas e Procedimentos Errados

Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: a vida conforme as regras e a
vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas
passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são
levadas pelo fluxo da organização, pessoas que têm melhor desempenho ao agirem conforme
os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que
debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua
própria cultura empresarial.
Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão
obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos
os seus processos, o que inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam
feitas. Além do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e dos procedimentos, as
boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcan-
çar resultados desejados.
5. O Problema “Pessoas”
As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram su-
bordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que
respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes se autodestruam com base em
diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras im-
pressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na
lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós.
Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendi-
dos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a men-
sagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe
óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá, permanecerá no
ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando
pelo hodômetro. Passageiros olharão fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes
de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-
-entendidos, muitas vezes, ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão
se comunicando em duas frequências diferentes.
A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica
livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os
problemas de sua organização.
Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos, mas cujos cérebros sim-
plesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez
ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por
um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são
diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, em sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes
são bem-sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e va-
lorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao
interior das pessoas. Mas, o modo como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Não é
preciso gostar uns dos outros para produzirem em conjunto, apenas que se relacionar bem:
Tipos comuns de pessoas
•• Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam
qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;
•• Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosas com terceiros e do-
tadas de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores
coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
•• Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente
enraizadas no momento presente, são amantes da ação;
•• Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre
uma nova perspectiva do mundo que as cerca.
Nas equipes, é provável que encontraremos todos esses tipos comportamentais reunidos, e é
esperado que nos comuniquemos com eles. Essa não é uma expectativa irracional. Não se pode
solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando,
mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pesso-
as que demonstram pontos fracos em determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem
seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, que
um tipo saiba o que outro tipo espera ouvir..
•• Lidando com pessoas difíceis

Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempenho
da equipe. Infelizmente, existem vários tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão
boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamento
especial. Eis alguns tipos:
•• Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos
de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as ideias.
Extraordinariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas
realizações. O idiota, muitas vezes, é abençoado com grande criatividade, mas amaldiçoado com
uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma são
os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias maneiras, são o segredo
do sucesso. Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo
reconhecimento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;
•• Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que
não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a
agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na
equipe falam demais, são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral,
dominam o curso de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos:
as pessoas que querem chamar a atenção, às vezes, podem ser satisfeitas, contentadas, e
afugentadas com um pouco do que desejam, mas nunca apazigue um exibido com lisonjas.
Reforços positivos apenas levam a uma dose maior do comportamento reforçado. Líderes
de equipe precisam planejar soluções para esses problemas antecipadamente. Estruture as
informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que
se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;
•• Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de

um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo,
deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade,
provavelmente se concorda que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema
é que, à medida que esses pressupostos evoluírem, os mimados tornam-se relaxados
demais e, então, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que
o novo contato entre organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus de
realizar nos ombros da organização, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;
•• Anjos das trevas (“almas sebosas”): Existem pessoas por aí que jamais deveriam fazer parte
de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos
mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de “anjos das trevas”. Um membro de equipe com
personalidade de viciado poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com
personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda ser um bom produtor.
Um membro de equipe que é inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso
está fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.
Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenças e
aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa, é mais
fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe não parece grande coisa, mas é
crítica ao sucesso da equipe.
•• Relação Chefe/Subordinado
Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns

estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e
competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele capaz de despertar, em
seus subordinados, o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru,
um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas.
Não importa qual a visão que cada um de nós tem acerca do líder ideal, o importante é não
perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizado-
res de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo
esforço da equipe. Mas elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios
do dia a dia dos negócios.
Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x
subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando
a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam
que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos
dentro das empresas. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do
papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por
produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.
Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados,
ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático. As
relações de trabalho pressupõem competição, sendo que o mais bem preparado se destaca,
enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a
relação chefe x subordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno,
pois sabemos que nem todo chefe é um líder e que nem sempre o líder sabe chefiar.
O que costuma diferenciar um chefe de um líder é que o primeiro baseia suas ações no
sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária
dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. Já o líder procura conscientizar seus
colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas
ações no planejamento da organização, bem como em seus valores, princípios e metas. A visão
do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de
curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe
cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência,
aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apoia, incentiva e orienta.
Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal
precisa saber chefiar. Mas, acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o
diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia a dia das empresas, é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma
como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É
normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado,
mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e
é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de
trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a ideia de que as pessoas devem
ser valorizadas pela função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império
do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo
necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e
gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens
e privilégios e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as
pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age são as mesmas que reproduzem
essa atitude quando exercem cargos de chefia.
Seguem 24 tipos de chefes:
•• Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se
trata de uma realidade que estatisticamente tem probabilidade de ocorrência muito gran-
de;
•• Líderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorância. Nas

equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é que a ignorância não perdu-
ra para sempre, a burrice sim;
•• Líderes supertreinados: Há um subgênero de líderes de equipe que frequentam seminários

demais, leem artigos de revistas em demasia e estão constantemente em ebulição, preten-
dendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;
•• Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam se
preocupar muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio bem”,
em que o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;
•• Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a se sentir como guardiões dos membros
da equipe, como se tivessem responsabilidade sobre eles;
•• Líderes que se fecham às novas idéias: Trata-se de um dos aspectos da ignorância. Em nos-
so meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos
consistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado,
de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;
•• Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o empowerment espera que
os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervisão;
•• Líderes que se colocam adiante da equipe: Essa talvez seja a acusação mais pesada contra
um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvi-
doso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;
•• Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar comprome-
tidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;
•• Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a
liderança para todas as fraquezas da natureza humana;
•• Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de mais de uma
equipe. Assim, é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em mui-
tas coisas;
•• Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do
líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é um
pomo de discórdia;
•• Líderes que tem “peixinhos”: Os líderes de equipe têm que andar em uma corda bamba, en-
tre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um
se motive e atue, saber quais as suas necessidades e os seus anseios e deixar que se torne
aparente que um grupo de membros de equipe seja mais valorizado do que qualquer outro;
•• Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de conhecimento e criativi-
dade. O trabalho do líder é duplo: desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar
continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;
•• Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do caráter da orga-
nização que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os
trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se en-
contram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização, que somente
permitirá uma espécie de relatório;
•• Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo total-
mente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem
colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que for. Ao
líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;
•• Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lide-
ram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;
•• Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A liderança
requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe vê o líder se
comportando contrariamente aos padrões, ele ainda é visto como líder, mas perde o res-
peito, e a confiança e os membros perdem a propensão a segui-lo;
•• Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a
equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas
e, quando possível, atendidas;
•• Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;
•• Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras
tendem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de
riscos;
•• Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou muito
fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes de-
vem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;
•• Líderes que não valorizam a diversidade: O respeito à diversidade implica oportunidades
iguais para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de
vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade
tem que ir além das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros
especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;
•• Líderes passivos: Esses líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o conheci-
mento existente às circunstâncias existentes. Eles devem ser proativos, adquirindo e ensi-
nado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.
DELEGAÇÃO
Delegar é conferir a autoridade a outros. O objetivo da delegação é conseguir que alguém faça
uma tarefa, tendo, para isso, poder de decisão e autoridade.
Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores. O líder deve, sobretudo,
entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências; possuem um potencial
criativo e estão envolvidas com a organização e com seus objetivos, além de estarem sempre
ávidos por responsabilidades. Referindo-se à competência e às habilidades que deve ter em
formar equipes, times e grupos autogerenciais.
Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação. Nesse processo, não pode haver ruí-
dos, a compreensão deve ser perfeita. Para tanto, é necessário que a exposição seja também perfeita,
clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples, mais compreensível.
Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja expressar-se; saber
ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e as premissas, suas verdades; limpar sua
mente para abstrair a informação do seu interlocutor, compreendendo-a antes de tudo, sem a
comparar com suas posições sobre o assunto; desprender-se dos seus anseios e de suas aspira-
ções, da sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais óbvia argumenta-
ção por estímulos aos discernimentos, ao envolvimento e à participação daquele que requisita;
neutralizar-se para ouvir opiniões sob diversas culturas e credos; refinar os diálogos; compre-
ender o não verbal: gestos, expressões, posturas, entre outros aspectos.
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O ho-
mem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um
líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa
grande variedade de situações.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho.
Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as característi-
cas intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre
as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo, porque o funcionário, por mais
motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem
fala, para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de
intolerância. Se, acima de um funcionário criativo, competente e motivado, estiver um líder, tanto
melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai procurar outras paragens onde
se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado,
no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.
É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comuni-
cação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as ideias.
Porém, no mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fábricas
operam em células, os escritórios estão divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais
um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possí-
vel. Ao lado deles, está o líder, o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que
está ali para facilitar a vida de todo mundo.
O Que é Coaching?
Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas
pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Por meio do coaching, os clientes apro-
fundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação
entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu poten-
cial inexplorado e ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação, sem perder o foco no
caminho da implantação.
Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou em-
presas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio e não como um obstáculo.
O papel do coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir as seguintes
formas: empresarial e pessoal.
Antigo e Novo Paradigma de Liderança
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado
Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e
liderado
Estilos autocrático, democrático e liberal de Estilo participativo de liderança
liderança
Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando
ao crescimento em direção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores
Visão superficial dos objetivos de vida e do Conscientização do sentido profundo da
trabalho existência e do trabalho
Visão limitada e reducionista aos objetivos Visão holística, abrangente e inclusiva: homem,
imediatos sociedade e natureza
Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de
aprender e dialogar
Dirige grupos, departamentos, seções, setores Incentiva redes de organismos vivos
isolados de organizações
Ênfase em personalidades autoritárias ou Ênfase em personalidades harmoniosas, porém
obedientes, disciplinadas e energéticas firmes e lúcidas.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)
Os Graus de Influenciação
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar
Procurar imitar com
pessoa, sem forçá-la, um plano, uma idéia
Forçar, coagir ou cons- vigor, para igualar ou
com conselhos, argu- ou uma proposta a
tranger mediante pres- ultrapassar, ou, pelo
mentos ou indicações uma pessoa ou grupo,
são ou compulsão menos chegar a ficar
para que faça alguma para que considere,
quase igual a alguém
coisa pondere ou execute
Fonte: Chiavenato (2005:184)
Considerações Finais
Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico, em que a característica

mais marcante no ambiente organizacional é a velocidade com que as informações circulam,
impulsionada pelo processo de globalização, pelas novas tecnologias, pela competição acirra-
da, o mercado consumidor está cada vez mais exigente, demandando das organizações adapta-
ções e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam
cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade, um
mundo globalizado que exige profissionais que possam se adaptar rapidamente às novas con-
junturas econômicas e políticas. Esses profissionais precisam responder instantaneamente às
novas questões que são impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que, nesse contexto, a econo-
mia está baseada em conhecimento e conhecimento só vem de pessoas, outrossim, as organi-
zações estão buscando cada vez mais a interação humana e enfatizando a importância do líder
neste processo.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos objetos comuns, os líderes
precisam pensar como agentes de mudanças, pela sua capacidade de inovação. Saber interagir
nas adversidades e instabilidade tornou-se requisito fundamental para sua atuação. A questão
não está somente em adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em desaprender
os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da empresa e do seu capital
humano.
A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria, ela pode ser aprendida,
assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao “chefe”. Não existe uma fórmula única
para se tornar um líder. Um líder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve
ter um bom planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente e olhar
o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas características, virtudes, compe-
tências e habilidades. Algumas dessas podem ser obtidas via cursos, universidades e treina-
mentos; outras, somente com a experiência do cotidiano.
Um líder deve ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe sinérgica na
obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas per-
seguidas, ter perseverança, gentileza, carisma, honestidade, integridade, além de ser bom ou-
vinte, flexível, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador... Deve ter entre outras
características, a inteligência emocional, que é um diferencial significativo em ambientes com-
petitivos.
Conclui-se que, diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses da organização ao da
equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao desenvolvimento. Portanto, inde-
pendente do seu próprio estilo, ser líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no
dia a dia, junto a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente
buscando o equilíbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro
“líder em tempo de mudanças”.
É aprender a aprender.
(MPU – Analista Administrativo – 2010) cala na gestão dos custos operacionais e

administrativos. De antemão, o diretor
Com relação ao processo organizacional, decidiu que, caso essa reestruturação não
julgue os seguintes itens. fosse bem sucedida, seria firmado contra-
to para transferir a outro ente público, fora
01. Um dos obstáculos à comunicação no pro- de sua estrutura, a execução dos serviços
cesso organizacional é a avaliação prematu- prestados pelo órgão.
ra da mensagem pelo receptor. A partir das informações apresentadas
( ) Certo ( ) Errado nessa situação hipotética, julgue os itens
que se seguem.
2. A ordem é um exemplo típico de comunica-

ção colateral no processo organizacional. 7. Considerando-se que o referido órgão pú-
blico busca economia de escala, a centrali-
( ) Certo ( ) Errado zação é contraindicada.
3. A comunicação constitui atividade que de-
manda grande parte da atenção de quem
ocupa cargo gerencial.
Com relação às teorias de motivação no
( ) Certo ( ) Errado trabalho, julgue os itens a seguir.
4. No processo organizacional, o indicador uti- 8. As teorias de motivação no trabalho são

lizado na avaliação de um curso para capa- mais voltadas para as razões do que para as
citação de servidores de um órgão público habilidades que levam certos indivíduos a
corresponde a um valor numérico, e o índi- realizar suas tarefas melhor que outros.
ce depende do número de concluintes divi-
dido pelo total de matriculados no curso. ( ) Certo ( ) Errado
9. A teoria da autoeficácia explica como as in-
tenções e os objetivos pessoais podem re-
5. O processo de planejamento contempla a sultar em determinado comportamento.
definição dos meios de acompanhamento e
avaliação dos resultados. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado João é presidente de empresa que possui

trinta e cinco franquias de uma rede de lo-
jas de informática. Ele orgulha-se de saber
06. A distribuição do trabalho entre os departa- tudo sobre seus empregados e sempre pro-
mentos faz parte do processo de controle. cura conhecer as necessidades e expecta-
tivas deles. Para João, não há segredos na
( ) Certo ( ) Errado empresa, todos devem agir abertamente e
Ao dar continuidade à reestruturação de contar os problemas pessoais que possam
um órgão público, o seu diretor pretende interferir no desempenho individual e orga-
distribuir as competências internamente, nizacional. A premissa de trabalho de João
ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim é embasada na ideia de que o líder deve fa-
de tornar mais ágil e eficiente a prestação zer aquilo que um bom amigo faria, embora
dos serviços e conseguir economia de es- também aja de forma autoritária, pois ins-
trui seus empregados a fazerem o que lhes 12. Ao coletar as informações para definir as
é dito para fazer. Para o presidente, vale a novas formas de controle, Paulo privilegiou
seguinte regra: “Só vou falar isso para você o fluxo comunicativo circular.
uma vez. Se houver reincidência no erro, a ( ) Certo ( ) Errado
demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João
acredita na abertura, integridade e honesti-
dade e espera receber o mesmo que ofere- 13. Para atender às demandas mais instáveis e
ce. As pessoas parecem gostar de trabalhar urgentes da organização, Paulo deve utilizar
com ele, pois permanecem, em média, dez a rede formal de comunicação.
anos na empresa, enquanto o tempo esti- ( ) Certo ( ) Errado
mado de permanência das pessoas no seg-
mento de informática é de três anos.
14. O sistema que Paulo pretende desenvolver
A partir da situação hipotética descrita, jul- apresenta uma das principais características
gue os itens seguintes. de um sistema de controle efetivo: a instan-
taneidade.
10. João adota estilo de liderança ambíguo, que ( ) Certo ( ) Errado
pode gerar, em seus subordinados, proble-
mas de saúde ocupacional, apesar de al-
gumas pessoas gostarem de trabalhar com 15. A concepção de uma nova política de con-
ele. trole constitui ação de planejamento no ní-
vel operacional.
11. João ajusta seu estilo de liderança de acordo

16. A definição de novas formas de controle re-
com os comportamentos dos empregados
sulta do processo de planejamento.
da empresa que lidera.
17. A sobrevivência e o crescimento da organiza-

(MPU – Técnico Administrativo 2010) ção dependem da manutenção intocada de
Paulo, novo diretor de uma organização pú- sua cultura organizacional, de modo a fazer
blica, pretende desenvolver um sistema de frente às mudanças do ambiente externo.
controle capaz de apontar erros cometidos ( ) Certo ( ) Errado
durante a execução dos serviços. Para a con-
secução de seu objetivo, definiu novas for-
mas de controle com base em informações 18. A cultura organizacional é um dos fatores
que coletou pessoalmente, ao interagir com determinantes do clima organizacional.
colaboradores de todos os setores da insti- ( ) Certo ( ) Errado
tuição, sem se restringir aos métodos tradi-
cionais de obtenção de dados.
19. Várias formas de aprendizagem, por exem-
Considerando essa situação hipotética, jul- plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo
gue os seguintes itens, que dizem respeito a linguagem utilizada na organização, são
ao processo organizacional. utilizadas para que a cultura organizacional
seja assimilada pelos novos servidores.
Julgue os itens que se seguem, a respeito II – Autocrítica e revisão das próprias mensa-
das novas tecnologias gerenciais e das con- gens, apresentação clara das idéias, estrutu-
vergências e diferenças entre a gestão pú- ração lógica da mensagem, seleção da forma
blica e a gestão privada. mais elaborada e da linguagem mais sofisti-
cada para a mensagem são meios para me-
lhorar a comunicação de forma geral.
20. Do mesmo modo que a gestão privada, a
gestão pública deve incentivar com total li- III – O encaminhamento de dúvidas ao
berdade a iniciativa de seus colaboradores emissor de uma mensagem a respeito do
desde que não contrariem nenhuma proibi- seu conteúdo é uma forma de feedback.
ção expressa na legislação.
IV – A comunicação organizacional, por es-
( ) Certo ( ) Errado tar embasada em padrões de escrita e es-
truturas preestabelecidas de mensagem,
independe da qualidade da comunicação
21. A respeito de motivação, liderança e de- pessoal.
sempenho, assinale a opção incorreta.
A quantidade de itens certos é igual a
a) A liderança orientada para a tarefa, na
qual o poder decisório se concentra no a) 1.
líder, de perfil autocrático, é considera- b) 2.
do o estilo de liderança mais adequado c) 3.
de forma geral. d) 4.
b) Necessidades não atendidas resul-
tam em frustração. Apatia, depressão, Em determinada época da história da admi-
agressão, procura de outro local para nistração, a Teoria Y foi considerada extre-
trabalhar são comportamentos resul- mamente importante como modelo de ges-
tantes do estado de frustração. tão. De acordo com as características dessa
c) A motivação para o trabalho depende de teoria, julgue os itens a seguir.
estímulos do ambiente e das necessida-
des, interesses e valores das pessoas.
d) A liderança situacional depende do 23. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procu-
comportamento do líder, das caracterís- ram e aceitam responsabilidades e desafios,
ticas dos funcionários, da natureza das pois para elas o trabalho é uma atividade
tarefas e das pressões presentes na or- tão natural quanto brincar ou descansar.
ganização. ( ) Certo ( ) Errado
22. Desenvolver a competência da comunica-

ção deve ser um objetivo básico dos admi- 24. Para a teoria considerada, as pessoas pre-
nistradores de organizações e das pessoas ferem supervisão cerrada e, em geral, não
de forma geral. gostam do trabalho que executam.
A respeito do assunto abordado no frag- ( ) Certo ( ) Errado

mento de texto acima, julgue os itens a se-
guir. 25. As pessoas podem ser automotivas e auto-
dirigidas, pois são criativas e competentes,
I – Para evitar distorções na recepção da
de acordo com a Teoria Y.
mensagem e impedimentos à sua transmis-
são, deve-se evitar a ocorrência de fatos ( ) Certo ( ) Errado
geradores de ruídos e de interferências na
comunicação.
Tendo em vista alguns aspectos gerais das 31. Todo grupo bem treinado e capacitado para
organizações, julgue os itens a seguir. realizar eficientemente suas atividades pode
ser considerado como equipe de trabalho.
26. Ritos, cerimônias e rituais são considerados ( ) Certo ( ) Errado
elementos constitutivos da cultura orga-
nizacional. Mostram o modo como os pro-
cedimentos são implementados em uma 32. O controle é uma das funções da comunica-
empresa, sem indicar qual deve ser o com- ção interpessoal nas organizações.
portamento das pessoas na organização. ( ) Certo ( ) Errado
33. Uma das vantagens da comunicação lateral
27. Um dos vários planos que pode ser utilizado é permitir que os membros da organização
para se contar com pessoas motivadas na estabeleçam relações com os colegas.
organização é o plano de pagamento base- ( ) Certo ( ) Errado
ado em habilidades, que pode estar relacio-
nado à teoria de reforço, existindo ligação Novas competências começam a ser exi-
entre o respectivo plano e a teoria. gidas pelas organizações, que reinventam
( ) Certo ( ) Errado sua dinâmica produtiva, desenvolvendo
novas formas de trabalho e de resolução
de conflitos. Surgem novos paradigmas de
28. De acordo com o que postula a teoria de relações das organizações com fornecedo-
liderança situacional, o estilo de liderança res, clientes e colaboradores. Nesse con-
mais adequado independe da disposição texto, as relações humanas no ambiente
dos liderados em relação à tarefa, como a de trabalho têm sido foco da atenção dos
disposição em assumir responsabilidades. gestores, para que sejam desenvolvidas
( ) Certo ( ) Errado habilidades e atitudes necessárias ao ma-
nejo inteligente das relações interpessoais.
29. A ênfase na padronização dos processos de Tendo o texto acima como referência inicial
trabalho quanto à coordenação usualmente e considerando aspectos relevantes das re-
está presente nas organizações que desen- lações humanas no ambiente de trabalho,
volvem uma descentralização horizontal li- julgue os itens que se seguem.
mitada seletiva.
34. Nas relações interpessoais, as pessoas de-
( ) Certo ( ) Errado vem não só agir com franqueza ao emitir
suas opiniões mas também livrar-se da im-
30. De acordo com a racionalidade limitada de posição de limites nos relacionamentos
Simon, os gerentes, freqüentemente, tendo pessoais ou profissionais.
em vista a complexidade do processo deci- ( ) Certo ( ) Errado
sório, assim como a limitação de informa-
ções, aceitam a decisão satisfatória, em vez
de continuarem a buscar a maximização da 35. A satisfação com o trabalho resulta de um
decisão. somatório de elementos, entre os quais se
inclui a qualidade das relações humanas vi-
( ) Certo ( ) Errado vidas no ambiente de trabalho, variável de
grande impacto na produtividade.
36. Relações humanas infortunadas geram nos 40. Lúcio deve levar em conta que os canais de
empregados duas possíveis reações: a es- comunicação diferem quanto à capacidade
pera passiva, mas otimista, de que as condi- de transmitir informações.
ções relacionais melhorem na organização ( ) Certo ( ) Errado
ou a investida ativa de busca de melhoria
dessas condições. A segunda reação é inva-
riavelmente a melhor, pois possibilita agre- 41. Sendo Lúcio, na sua organização, responsá-
gar valor à resolução de problemas. vel por contatos tanto horizontais quanto
verticais, ele deve usar a mesma linguagem
( ) Certo ( ) Errado em todas as situações.
37. São, geralmente, bem-sucedidos os relacio-
namentos interpessoais em que as pessoas
são capazes de demonstrar suas necessi- 42. Para enviar a seus superiores informações
dades e de relacioná-las de modo eficaz ao relativas à publicação de nova legislação
que os outros têm a lhes oferecer. pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá
fazer uso de e-mail, que é um canal de co-
( ) Certo ( ) Errado municação apropriado para esse fim.
38. Nas relações humanas, ocorre um conflito
quando um indivíduo percebe que outra 43. Quando Lúcio se comunica com seus pares
pessoa afeta ou pode afetar negativamente utilizando terminologia especializada ou lin-
algo a que ele atribui importância. guagem específica de seu grupo profissio-
( ) Certo ( ) Errado nal, ele está-se valendo de um jargão.
39. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos
de trabalho, são sempre negativos, os ges- 44. Considere que, ao se comunicar com seus
tores devem lidar com eles com muita rapi- superiores, Lúcio manipule a informação
dez para evitarem que se manifestem com para que ela seja recebida de maneira mais
freqüência. favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barrei-
( ) Certo ( ) Errado ra à comunicação eficaz.
No DPF, unidade do Distrito Federal. No ( ) Certo ( ) Errado

exercício do cargo, Lúcio deve manter con-
tatos com seus pares, com técnicos de nível 45. A comunicação de Lúcio será descendente
superior e com autoridades de alto nível toda vez que ele estiver mantendo contato
hierárquico. Além disso, deve supervisionar com autoridades.
trabalhos relacionados às áreas de pessoal,
orçamento, organização, métodos e mate- ( ) Certo ( ) Errado
rial. Essas atribuições exigem que ele seja
competente na comunicação interpessoal.
46. As redes de comunicação interpessoal uti-
Em face da situação hipotética apresentada lizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas
acima, julgue os itens seguintes, relativos como redes informais de comunicação, pois
ao processo de comunicação humana nas ele conhece as pessoas com as quais se co-
relações internas e públicas de trabalho. munica.
Suponha que, na organização Felicidade ocorrendo na prática é que o administrador
Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) soluciona problemas, dimensiona recursos,
conta com 10 empregados. Nesse setor, o planeja sua aplicação, desenvolve estraté-
clima organizacional vem-se caracterizan- gias, efetua diagnósticos de situação, po-
do por manifestações de inveja, ressenti- dendo ser encontrado em todos os níveis
mentos, inimizades pessoais. hierárquicos da organização. Os administra-
dores que implementam os planos especí-
As ações que o gerente de RH deve adotar ficos, desenvolvidos no nível intermediário,
para melhorar o clima organizacional dessa envolvendo-se diretamente com os funcio-
empresa incluem nários não administrativos que supervisio-
nam as operações e que se constituem em
47. Promover, em primeiro lugar, a negociação links com o pessoal administrativo são co-
entre os subordinados e a direção da orga- nhecidos como:
nização, buscando conciliar as metas orga-
nizacionais com os interesses individuais. a) executivos
b) diretores
( ) Certo ( ) Errado c) supervisores
d) facilitadores
48. Iniciar um processo de comunicação que ex-
clua o feedback centrado em mentira sobre 53. (TRE – RS)
desafeto. A comunicação, em uma estrutura organiza-
( ) Certo ( ) Errado cional, torna-se fator preponderantemente fa-
cilitador para alcançar as metas e os objetivos,
previamente planejados e claramente estabe-
49. Realizar uma análise organizacional reven- lecidos. Desta forma, a comunicação deve ser:
do o organograma, os fluxogramas, o esta-
tuto e o regimento interno. a) clara, objetiva e direcionada.
b) resumida, com abordagem genérica e
( ) Certo ( ) Errado abrangente.
c) clara, com abordagem abrangente e di-
recionada.
50. Propor aos insatisfeitos que se demitam.
d) objetiva, direcionada e resumida.
54. (TRE – RS)
51. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo Segundo Chiavenato, a centralização e a
momento, implantar um processo partici- descentralização referem-se ao nível hierár-
pativo que possibilite aos empregados ex- quico no qual as decisões devem ser toma-
porem o que sentem e proporem soluções das. Assim, a descentralização:
para melhorar o clima organizacional.
a) faz com que a organização seja desenha-
( ) Certo ( ) Errado da dentro da premissa de que o indiví-
duo no topo possui mais autoridade.
b) elimina esforços duplicados de vários
52. (TRE – GO) tomadores de decisão e reduz custos
O Administrador pode trabalhar nas diver- operacionais.
sas especialidades da Administração: Pro- c) permite que as decisões sejam tomadas
dução, Finanças, Recursos Humanos, Mer- pelas unidades situadas nos níveis mais
cados ou Administração Geral. O que vem baixos da organização.
d) requer que as decisões sejam tomadas (TRE – RS) Avalie a correção das afirmati-
por administradores que possuem uma vas abaixo a respeito do Comportamento
visão global da empresa. dos Grupos.
55. (TRE – RS)

57. Os grupos formais são definidos pela estrutu-
A organização do trabalho de uma equipe re- ra organizacional com atribuições de trabalho.
flete sua imagem e, também, a da empresa da
qual faz parte. Portanto, é correto afirmar que: ( ) Certo ( ) Errado
a) um ambiente de trabalho organizado

permite maior controle, acesso mais rá- 58. Os grupos informais são determinados pela
pido às informações e disponibilidade organização que se juntam para executar
de tempo para dar conta de outros pro- uma determinada tarefa.
cessos administrativos. ( ) Certo ( ) Errado
b) as rotinas administrativas independem
de planejamento, organização, controle
e acompanhamento e, justamente por 59. Os grupos informais são alianças estrutura-
isso, a equipe de trabalho tem seu tem- das formalmente pela organização e surgem
po otimizado. em resposta à necessidade do contato social.
c) uma reunião que alcança os seus obje-
tivos é aquela que tem o maior número
possível de participantes, que estejam
ou não envolvidos com os itens propos-
tos na pauta, proporcionando, dessa (TRE/PR) No que se refere ao comportamen-
forma, agilizar a tomada de decisão, ge- to organizacional, julgue os itens a seguir.
rando bons resultados para a empresa.
d) os compromissos em uma agenda não 60. Não existe relação entre o desempenho e a
podem ser organizados por ordem de motivação do indivíduo e o estabelecimento
prioridade, pois, dessa forma, facilitará de metas nas organizações.
o atendimento a contento de todas as
demandas de serviço e pessoas.
56. (TRE – RS) 61. Um dos principais problemas das teorias da

motivação está no fato de não incluírem,
Acerca das comunicações organizacionais,
entre as principais necessidades humanas,
assinale a opção correta.
aquelas relacionadas à estima. Elas incluem
a) A informação contábil e financeira se- apenas necessidades fisiológicas, de segu-
gue o fluxo de comunicações descen- rança, sociais e de autorealização.
dentes.
b) A comunicação de staff, ou assessoria,
para os departamentos segue o fluxo
ascendente de comunicação. 62. De acordo com a teoria de liderança situa-
c) Ocorre dissonância quando o significado cional, se as pessoas são incapazes e inse-
percebido pelo destino é igual ao guras, elas requerem um comportamento
significado transmitido pela fonte. diretivo por parte do líder, em que ele defi-
d) Distorção significa uma alteração no ne papéis e tarefas.
sentido da mensagem em suas passa-
gens pelos diversos agentes do sistema. ( ) Certo ( ) Errado
63. A liderança pode ser compreendida como a (TRE – AL) Por mais bem elaborada e cui-
indução de indivíduos para que ajam tendo dadosa que seja a política de recursos hu-
em vista um objetivo comum. manos e por mais que se faça em benefí-
cio do elemento humano, haverá sempre,
( ) Certo ( ) Errado em qualquer organização, problemas de
relações humanas no trabalho. Os proble-
64. No que se refere a motivação, os empregados mas de relações humanas no ambiente
com grande necessidade de realização esta- profissional constituem situações não-de-
belecem metas menos elevadas que aqueles sejadas, mais ou menos graves, mas todas
com pouca necessidade de realização. igualmente importantes, que terão de ser
solucionadas, para que delas não decorram
( ) Certo ( ) Errado conseqüências mais graves que venham a
interferir na eficiência da organização.
65. O feedback de revisão do desempenho do indi- Acerca do assunto do texto acima, julgue
víduo é uma ação gerencial importante. Deve os itens subseqüentes.
ser entendido mais como aconselhamento que
como julgamento e possibilitar que o indivíduo
se mantenha com o moral elevado. 69. Os problemas de relacionamento interpes-
soal podem ser facilmente resolvidos pela
( ) Certo ( ) Errado gerência, apenas por meio da coleta de in-
formações acerca do contexto no qual eles
ocorrem.
(TRE – PR) Tendo em vista aspectos gerais
das organizações, julgue os itens que se ( ) Certo ( ) Errado
seguem.
70. As manifestações de descontentamento,

66. A participação é um conceito importante na embora comuns em todo ambiente de tra-
administração por objetivos. balho, não devem deixar de ser devidamen-
te consideradas e resolvidas.
67. A comunicação é capaz de influenciar os
indivíduos na busca dos objetivos organiza- 71. Problemas de relações humanas afetam os
cionais e fazer com que eles se comprome- interesses, não apenas de duas ou três pes-
tam com a organização. soas que a eles estejam diretamente liga-
das, mas de toda a equipe a que pertençam.
68. Muito utilizada em tarefas complexas, de-
vido a seu perfil de descentralização, a co- 72. Em todo problema de relações humanas, é
municação formal tem sido cada vez mais necessário que se determine o objetivo que
utilizada em organizações que passam por se pretende alcançar para a solução do caso.
processos de flexibilização organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
73. As características gerenciais que, muito fre-
qüentemente, são responsáveis pelo surgi-
mento de problemas de relações humanas
no trabalho incluem a instabilidade emo- (TRE – AL) A motivação é um dos temas

tiva, a ganância pelo poder e a capacidade mais fascinantes no campo do comporta-
para diagnosticar situações irascíveis no mento organizacional e seu estudo melhora
grupo de trabalho. a compreensão da dinâmica organizacional.
( ) Certo ( ) Errado Além disso, a motivação exerce um papel de
grande importância no alcance dos objeti-
vos organizacionais, melhorando o desem-
penho dos indivíduos no trabalho. Acerca
(TRE – AL) A maneira como as relações hu-
desse tema, julgue os itens subseqüentes.
manas são conduzidas em uma organiza-
ção tem forte impacto na produtividade e
na qualidade do trabalho. Com referência 79. De acordo com a teoria do reforço, o com-
a esse tema, julgue os itens que se seguem. portamento humano independe do reforço.
74. O manejo inteligente das relações humanas
no trabalho pode levar à superação de difi-
culdades organizacionais, como o alto índi- 80. A partir da compreensão de algumas teo-
ce de absenteísmo. rias motivacionais, algumas idéias quanto à
motivação podem ser dadas aos gerentes a
( ) Certo ( ) Errado título de sugestões: usar metas e feedback,
vincular recompensas por desempenho, re-
75. A diminuição da qualidade das relações in- conhecer diferenças individuais e não per-
terpessoais entre os empregados de uma mitir que os empregados participem de de-
empresa está diretamente relacionada ao cisões que os afetem.
aumento de produtividade. ( ) Certo ( ) Errado
81. Um empregado poderá estar motivado se
76. A valorização do ser humano no ambiente um determinado esforço levar a um bom
profissional é fato gerador de produtos e resultado e se esse resultado levá-lo a ter
serviços de melhor qualidade. recompensas que para ele sejam atrativas.
77. Relações humanas infortunadas entre empre-

gados que desempenham a mesma função (TRE – PE) Em relação à liderança, julgue os
normalmente são benéficas, uma vez que es- itens que se seguem.
timulam o espírito competitivo dos emprega- 82. Os fatores que podem ser utilizados para di-
dos, o que gera resultados mais positivos. mensionar o poder de indivíduos ou grupos
( ) Certo ( ) Errado na organização incluem capacidade de lidar
com a incerteza, substitutibilidade, centrali-
dade organizacional e interdependência do
78. O relaxamento da cobrança de disciplina papel e da tarefa.
produz incremento nos graus de satisfa-
ção dos empregados, o que contribui para
maior eficiência no trabalho.
83. Quanto melhores as relações líder-membro 89. O trabalho pode ser coordenado pela pa-
e quanto mais fraco o poder de posição, dronização dos processos de trabalho, pela
maior controle ou influência o líder tem. supervisão direta e não pela padronização
( ) Certo ( ) Errado dos resultados.
84. De acordo com as teorias contingenciais, não
existe um modo ideal de se liderar em todas 90. As responsabilidades do dirigente excluem a
as situações, ou seja, o melhor estilo de se li- definição de diretrizes, a atribuição de res-
derar depende da situação encontrada. ponsabilidades aos integrantes da organiza-
( ) Certo ( ) Errado ção e o estabelecimento de metas.
85. O líder transacional difere do líder transfor-
macional por fornecer, entre outras coisas,
visão e sentido de missão, além de expres- Nas organizações hoje existentes, pode-se en-
sar propósitos importantes e dar atenção contrar uma enorme gama de variações na
pessoal aos empregados. distribuição da autoridade, indo desde uma
forte centralização até uma descentralização
( ) Certo ( ) Errado muito ampla. A questão da centralização/des-
centralização da autoridade é muito discutida,
86. O estilo de liderança autocrático é caracte- tanto no mundo acadêmico quanto no contex-
rizado pela tomada de decisões pelo grupo, to empresarial. Julgue os tens a seguir.
com participação mínima do líder e liberda-
de aos indivíduos.
91. As decisões descentralizadas são mais con-
( ) Certo ( ) Errado sistentes com os objetivos globais da or-ga-
nização.
(TRE – PE) Acerca dos processos organiza- ( ) Certo ( ) Errado
cionais e em relação à comunicação e à di-
reção, julgue os itens subseqüentes.
92. As pessoas que vivem mais de perto os proble-
87. A percepção seletiva é um processo que mas são as mais Indicadas para resolvê-los.
aparece na comunicação, pois os receptores ( ) Certo ( ) Errado
vêem e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experiências, formação
e outras características pessoais. 93. A centralização evita a duplicação de
( ) Certo ( ) Errado esforços e reduz os custos operacionais da
empresa.
88. Tendo em vista a compreensão do processo ( ) Certo ( ) Errado

de comunicação, deve-se considerar fatores
como: quem está comunicando a quem, a lin- 94. A descentralização pode causar variações
guagem utilizada e o conteúdo da comunica- nas políticas e nos procedimentos empresa-
ção, devendo-se, entretanto, desconsiderar o riais.
contexto em que a comunicação ocorre.
95. As decisões centralizadas são sempre distor- 99. Um profissional tem que executar uma tare-
cidas pelo distanciamento dos fatos. fa na qual o mais importante é a precisão,
com o mínimo de mensagens e um grupo de
( ) Certo ( ) Errado cinco pessoas. Ele pode escolher entre três
tipos de redes formais de comunicação: em
forma de roda, de cadeia e de círculo (todos
(Cespe – INSS – 2008) Acerca de gestão de
os canais). Qual deve ser a escolhida e por
competências, julgue os itens seguintes.
quê?
a) Roda – experiências demonstraram que
96. As competências humanas ou profissionais
grupos de indivíduos colocados dessa
podem ser entendidas como combinações
forma, ao cabo de alguns poucos en-
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
saios, resolveram os problemas de ma-
atitudes, expressas pelo desempenho pro-
neira mais ordenada e rápida do que no
fissional dentro de determinado contexto
círculo e na cadeia.
organizacional.
b) Círculo – indicado porque envolve ve-
( ) Certo ( ) Errado locidade e clareza de organização, visto
que a roda e a cadeia, por serem alta-
mente rotineiras e de caráter centraliza-
97. A identificação das competências já existen- do, em geral, não funcionam.
tes na organização é um processo sofistica- c) Círculo – experiências demonstraram
do, não se valendo para isso de instrumen- que nesta rede formal as mensagens
tos como a avaliação de desempenho. são mais rapidamente aceitas do que na
( ) Certo ( ) Errado roda ou na cadeia.
d) Cadeia – mais indicada para a satisfação
dos membros, facilita a emergência de
98. O desenvolvimento de competências serve um líder e permite que todos os mem-
de pilar para a busca da manutenção de bros do grupo se comuniquem ativa-
desempenhos e perpetuação, nos mesmos mente uns com os outros.
moldes, do modelo organizacional. e) Cadeia – indicada porque segue rigi-
damente a cadeia formal de comando,
diferente do tipo roda que depende do
líder para agir, e do círculo, em que to-
dos os membros do grupo têm liberda-
de para contribuir.
Gabarito: 1. Certo 2. Errado 3. Certo 4. Errado 5. Certo 6. Errado 7. Errado 8. Certo 9. Errado 10. Errado
11. Certo 12. Certo 13. Errado 14. Certo 15. Errado 16. Certo 17. Errado 18. Certo 19. Certo 20. Errado 21. A
22. B 23. Certo 24. Errado 25. Certo 26. Errado 27. Certo 28. Errado 29. Certo 30. Certo 31. Errado 32. Certo
33. Certo 34. Errado 35. Certo 36. Certo 37. Errado 38. Certo 39. Errado 40. Certo 41. Errado 42. Errado 43. Certo
44. Certo 45. Errado 46. Errado 47. Certo 48. Certo 49. Certo 50. Errado 51. Errado 52. C 53. A 54. C 55. A
56. D 57. Certo 58. Errado 59. Errado 60. Errado 61. Errado 62. Certo 63. Errado 64. Errado 65. Certo 66. Certo
67. Certo 68. Errado 69. Errado 70. Certo 71. Certo 72. Certo 73. Errado 74. Certo 75. Errado 76. Certo 77. Errado
78. Errado 79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Certo 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Errado 87. Certo
88. Errado 89. Errado 90. Errado 91. Errado 92. Certo 93. Certo 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado
98. Errado 99. E
GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fa-
zer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos
autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis
das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar
sua importância em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são os seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto menos defeitos, me-
lhor a qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de
toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manu-
tenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As ne-
cessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são
obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do
cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificulda-
de em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em característi-
cas mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação
por um preço que o usuário possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto
de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
Qualidade são as características do produto e do serviço que atendem os necessidades dos
clientes.
Os Períodos ou Eras da Qualidade
A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificando ao longo do tempo, fruto de
sua interação com a sociedade. Logo, assim como a sociedade, a gestão da qualidade evoluiu,
buscando atender aos anseios da população. Nesse contexto, vejamos as classificações para os
diversos períodos ou eras da qualidade:
1. Inspeção – a garantia da qualidade era certificada através do controle em massa de 100%

dos produtos, ocorrendo o controle por amostragens em casos muito específicos, sem uma
estruturação adequada. Essa técnica era possível, pois a maioria dos produtores eram ar-
tesãos e as empresas não tinham uma grande capacidade de produção. Nesse período, o
controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como contagem, clas-
sificação pela qualidade e reparos.
2. Controle estatístico da qualidade – surgiu em meados de 1931, tendo como referência Wal-
ter Andrew Shewhart, que deu um caráter científico à prática da busca da qualidade. Nesse
período, o controle da qualidade no processo produtivo passa ao correr mediante procedi-
mentos estatísticos, utilizando mecanismos como a amostragem. Porém, assim como na era
da inspeção, a qualidade ainda era pensada de forma sistêmica, com envolvimento de todos.
3. Garantia da qualidade – surge após a II Guerra Mundial, tendo como referência William
Edwards Deming e Joseph M. Juran. A proposta passa a ser por uma preocupação com a
qualidade desde o projeto de desenvolvimento, envolvendo todos os funcionários, de to-
dos os níveis hierárquicos, além de fornecedores e clientes. A ideia é manter e aperfeiçoar
as técnicas clássicas da qualidade.
4. Gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) – nas últimas duas décadas,
a qualidade passa a ser uma preocupação estratégica da organização, incorporando e am-
pliando as propostas que surgiram nos anos 50. Contudo, nesse momento, a preocupação
com a qualidade envolve todos os pontos do negócio, sendo fator elementar na manuten-
ção das atividades da empresa.
Principais Teóricos e Suas Contribuições Para a Gestão da Qualidade
W. Edwards Deming
O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do americano William Edwar-
ds Deming no começo do século XX. Apesar de ter nascido nos EUA, Deming não conseguiu fa-
zer sua proposta ser difundida naquele país, pois os norte-americanos vendiam tudo o que pro-
duziam, logo não sentiam os efeitos da falta de qualidade de seus produtos. Contudo, o Japão
era um país quase destruído em decorrência da II Guerra Mundial, assim acolheu e difundiu as
ideias de Deming, tornando-se, em pouco tempo, referência em qualidade e tecnologia.
Somente a partir dos anos 70-80 que os Estados Unidos passaram a dar importância aos escri-
tos da qualidade de Deming, fruto da alta competitividade dos produtos japoneses.
Ele baseava sua abordagem no uso de técnicas estatísticas, onde o principal objetivo era redu-
zir custos e aumentar a produtividade e qualidade. Com efeito, Deming apresentou quatorze
princípios, ou pontos, para a gestão, que descrevem o caminho para a qualidade total. São eles:
Método PDCA
•• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de
30 e divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a
melhoria contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.
•• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma
a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcio-
namento das decisões.
Ciclo PDCA de Melhoria Contínua
•• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar, e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo);
•• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar, e fazer conforme o planejado, regis-
trando as informações;
•• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
•• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados,
para melhorar o desempenho do processo, e retomar o modelo PDCA.
Joseph M. Juran
Conforme apresentamos acima, a qualidade, conforme o conceito proposto por Joseph Moses
Juran, é a adequação à finalidade e ao uso. Essa definição está alinhada à perspectiva da quali-
dade baseada no usuário em que um produto de qualidade é aquele que atende aos padrões e
preferências do usuário.
Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégia empresarial, em vez de
meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Juntamente
com Deming, foi um dos principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.
Nessa linha, propôs uma trilogia que compõe os pontos fundamentais para a gestão da qualida-
de: planejamento, controle e melhoria.
•• Planejamento: é a preparação para encontrar as metas de qualidade em que serão identifi-
cados os consumidores e suas necessidades;
•• Controle: é usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados, conferindo
estabilidade e consistência. É o processo de encontro das metas de qualidade estabeleci-
das durante as operações; e
•• Melhoria: processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas,
previstas e controladas.
Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum é o pioneiro no uso da expressão ― qualidade total, através de seus estudos re-
alizados na General Electric (GE). Em sua abordagem, a qualidade deveria ser vista como ins-
trumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. A qualidade é
uma filosofia de gestão e um compromisso de excelência. Este autor enumerou quatro caracte-
rísticas essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade total:
1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
2. Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas da organização possam visualizar
onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade;
3. Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a ideia de desempenharem suas ativi-
dades com qualidade; e
4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positiva-
mente a relação cliente/organização.
Por fim, destaca-se que Feigenbaum foi a primeira pessoa a realizar estudos sobre os custos da
qualidade, demonstrando os custos envolvidos na garantia ou na falta de qualidade nas organi-
zações (custos da prevenção, da avaliação, de falhas internas e de falhas externas).
Philip B. Crosby
Para Crosby, a qualidade significa a conformidade com as especificações, de acordo com as
necessidades dos clientes. Seus estudos relacionam-se com os conceitos de zero defeito e de
― fazer certo desde a primeira vez.
Esse autor afirma que a insatisfação com o serviço ou produto final de uma organização consti-
tui um problema de qualidade. Esse problema, porém, é apenas um sintoma do que está ocor-
rendo no interior da organização. Assim, ele traçou o perfil da organização problema.
Para ele, a prevenção é muito mais eficaz do que as técnicas não preventivas, como inspeção,
teste e controle da qualidade. Além disso, traçou, assim como fez Deming, 14 passos para a me-
lhoria da qualidade, que devem ser encarados como um processo perseguido continuamente.
Outros “Gurus da Qualidade”

Além dos autores mencionados acima, podemos destacar:
→ Walter Shewart, que inseriu as técnicas de controle estatístico da qualidade e criou algumas
ferramentas de qualidade como o ciclo PDCA e o gráfico de controle; e
→ Kaoru Ishikawa, conhecido como o pai do Controle ou Gestão da Qualidade Total (TQC)
japonês, desenvolveu o diagrama de causa e efeito (diagrama de espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa) e os círculos de qualidade – formados por pequenos grupos de funcionários
responsáveis por conduzir e democratizar o controle de qualidade na organização.
Questão comentada
(IADES – CFA-DF) A implementação de sistemas de qualidade em uma organização só é possível

com o engajamento de todas as áreas e pessoas envolvidas. Para o sucesso na implementação
é fundamental
a) Reuniões diárias dos comitês de gestão da qualidade e rotinas de avaliação sobre a evolu-
ção do projeto.
b) Reutilizar-se de processos e planejamentos feitos por grupos dirigentes que participaram
da constituição da organização.
c) O comprometimento expresso e ativo do corpo de direção da organização.
d) A participação efetiva das comissões de trabalhadores e o acompanhamento de represen-
tantes sindicais.
Alternativa correta: c. Um dos princípios de Deming afirma que é fundamental, para a organização
ter sucesso, que a alta administração dê a devida importância ao processo de gestão da qualidade.
Alternativa a: errada. É falso afirmar sobre a necessidade de reuniões diárias, isso tornaria o
processo lento demais.
Alternativa b: errada. Gestão da qualidade não é reutilizar processos e sim melhorar continua-
mente aumentando a satisfação do usuário.
Alternativa d: errada. Essa regra de existir necessariamente o acompanhamento de comissões
e representantes sindicais é falsa, vai depender do tipo de empresa.
Qualidade Total
Após passarmos por toda essa evolução da qualidade, podemos falar da qualidade nos dias
atuais. Chiavenato (2011, p. 549) faz um importante resumo das definições de importantes
cientistas do mundo da qualidade, vejamos:
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade
tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming,
a qualidade deve ter como objetivo as necessidades dos usuários, presentes e futuras. Para
Juran, representa a adequação àfinalidade e ao uso. Para Crosby, é a conformidade com as
exigências. Feigenbaum diz que ela é o total das características de um produto ou serviço refe-
rentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço,
quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.
Ainda nesse sentido, a norma ISO 9000 define qualidade como a totalidade de características
de um ente (organização, produto, processos, etc.) que lhe confere a capacidade de satisfazer
às necessidades implícitas dos cidadãos.
Perceba que o conceito de qualidade total implica no atendimento às necessidades do cliente.
Contudo, vai além, pois com a incorporação de práticas de qualidade, a organização deverá
diminuir os custos de produção, fruto da eliminação do desperdício. Com isso, aumenta-se a
eficiência e, por fim, os lucros da empresa.
Ademais, a gestão da qualidade total (Total Quality Management TQM) atribui às pessoas, e
não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padrões de quali-
dade. Nessa linha, cada pessoa da instituição deve exercer o controle de qualidade do produto.
Com isso, as práticas de controle de qualidade ocorrem de maneira descentralizada e coletiva,
ao contrário do controle burocrático que é rígido, unitário e centralizador.
Devemos destacar que, na qualidade total, deve ocorrer uma preocupação não somente com a
satisfação dos clientes externos, mas também dos clientes internos. Para explicar melhor esse
conceito, devemos entender os clientes externos como os clientes finais de um processo, ou
seja, as pessoas ou organizações que devem ser atendidas ao final do processo.
Os clientes internos, por sua vez, são aquelas pessoas queparticipam do processo produtivo e
dependem de um insumo realizado por um outro servidor.
Dessa forma, a qualidade total, além de envolver a participação de todos na gestão da qualida-
de, se preocupa com o atendimento das demandas dos clientes internos e externos.
Podemos mencionar, também, os mandamentos da melhoria contínua:
1. total satisfação dos clientes;
2. gerência participativa;
3. constância de propósitos;
4. aperfeiçoamento contínuo;
5. desenvolvimento de recursos humanos;
6. delegação;
7. garantia da qualidade;
8. não aceitação de erros;
9. gerência de processos; e
10. disseminação de informações.
Lembrando, é claro, que a satisfação dos clientes é considerada como princípio central da ges-
tão da qualidade total.
Para encerrar o assunto, vamos apresentar os princípios da gestão da qualidade constantes da
NBR ISO 9004:200, que foram desenvolvidos para ser utilizados pela Alta Direção para dirigir a
organização à melhoria de desempenho.
a) foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que enten-
dam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exce-
der as suas expectativas;
b) liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém

que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar total-
mente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;
c) envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e

seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização;
d) abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando

as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo;
e) abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e aeficiência da organização no
sentido desta atingir seus objetivos;
f) melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organiza-

ção seja seu objetivo permanente;
g) abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são baseadas na análise de
dados e de informações; e
h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedo-
res são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor.
Segundo a NBR, o uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará
em benefícios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de
valor e aumento de estabilidade.
Melhoria Contínua
A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai–mudança; zen – bom), signifi-
cando um aprimoramento contínuo e gradual na maneira como as coisas são feitas na organiza-
ção, envolvendo a participação de todos os membros. Nesse contexto, vejamos os ensinamen-
tos do mestre Chiavenato (2012, p. 272):
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e ininterrupta centra-
da nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de
programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e
participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.
Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas aos poucos, de forma
incremental, prevendo que os funcionários melhorem suas atividades dia após dia. Nesse con-
texto, o aprimoramento organizacional deve ser contínuo e gradual. Com efeito, a consequen-
cia desse aprimoramento poderá ser visto pelo aumento da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos, aumento da eficiência, eliminação de custos, aumento da satisfação dos clientes,
etc. Ademais, a filosofia do kaizen foi pioneira ao destacar a importância das pessoas e das
equipes com sua participação e conhecimentos.
Qualidade na Administração Pública
•• Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para

dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Quali-
dade e Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria
da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas.
•• Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública –
QPAP, que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco
era interno e externo, voltado para a Gestão e Resultados.
•• Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de
Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Ti-
nha o foco externo, voltado para a satisfação do cidadão.
•• Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Ges-
pública através do Decreto nº 5.378, resultado da fusão do programa de Qualidade no Ser-
viço Público e o Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG.
Modelo do Gespública
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) foi instituído em
2005, através do Decreto nº 5.378/2005. Esse programa tem como principais características:
ser essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados
para a sociedade e ser federativo.
A missão do Programa é promover a excelência em gestão pública. O artigo 1º do Decreto nº
5.378/2005 prevê que a finalidade do Gespública é contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. Já o
artigo 3º traz os seus objetivos:
I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitu-
cionais do Poder Executivo Federal;
II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e ava-
liação das políticas públicas;
III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ação pública;
IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos e resultados; e
V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
O quadro a seguir resume a missão, finalidade e objetivos do Programa:
Com efeito, Augustinho Paludo resume de forma brilhante as ferramentas disponibilizadas pelo
Gespública:
•• Autoavaliação – verifica o grau de aderência dos processos gerenciais de um ente público

em relação ao Modelo/Critérios de Excelência em Gestão Pública;
•• Carta de serviço – metodologia utilizada para tornar a organização mais acessível e trans-
parente para o cidadão, disponibilizando informações sobre como acessar os serviços pres-
tados por ela e quais são os compromissos e os padrões de atendimento estabelecidos;
•• Padrão de pesquisa de satisfação – é uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada,
que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público;
•• Guia de gestão de processos – é o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de
processos voltados ao alcance de resultados; e
•• Guia “d” simplificação – é o instrumento que visa à simplificação de processos, atividades
e normas.
O modelo do Gespública não se restringe ao Poder Executivo, nem tampouco ao Governo
Federal. A ideia é fomentar a melhoria da gestão pública em todos os poderes de todos os
entes da federação. Ademais, esse Programa está diretamente relacionado ao uso do Modelo
de Excelência em Gestão Pública, que será objeto de estudo do nosso tópico seguinte.
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a
administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades ine-
rentes à sua natureza pública.
Nesse contexto, o MEGP tem como base os princípios constitucionais da administração pública
e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Os fundamentos da excelência são-
conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na ad-
ministração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura
de sustentação do MEGP. Ou seja, os princípios constitucionais representam a orientação dos
fundamentos que, por sua vez, são os pilares do Modelo.
Juntos, os princípios constitucionais e os fundamentos sustentam o MEGP, indicam os valores
e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organiza-
ções públicas e definem o que se entende, hoje, por excelência em gestão pública.
Os princípios constitucionais são apresentados no artigo 37 da Constituição Federal de 1988.
Juntos eles formam o famoso LIMPE (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência). No contexto do MEGP, para a gestão pública ser excelente, ela deve ser legal, impes-
soal, moral, pública e eficiente.
•• Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, ne-
nhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
•• Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferencia do restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade
e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a
todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus
usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.
•• Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido
de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
•• Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma
eficaz de indução do controle social.
•• Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo
possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor
relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
O MEGP está alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e

condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Es-
ses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje porexce-
lência em gestão pública. Vejamos quais são os fundamentos do Modelo:
•• Pensamento sistêmico – entendimento das relações de interdependência entre os diver-

sos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente exter-
no, com foco na sociedade;
•• Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de conheci-
mento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilha-
mento de informações e experiências;
•• Cultura da inovação – promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimenta-
ção e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da
organização;
•• Liderança e constância de propósitos – a liderança é o elemento promotor da gestão, res-
ponsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos re-
sultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-
vadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de
relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração,
entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização;
•• Orientação por processos e informações – compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis;
•• Visão de futuro – indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a
mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um esta-
do futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também,
a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade;
•• Geração de valor – alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangível e intangível de formas ustentada para todas as partes interessadas;
•• Comprometimento com as pessoas – estabelecimento de relações com as pessoas, crian-
do condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometi-
mento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo
e reconhecimento;
•• Foco no cidadão e na sociedade – direcionamento das açõespúblicas para atender e regu-
lar, continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos
de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder
de Estado exercido pelas organizações públicas;
•• Desenvolvimento de parcerias – desenvolvimento de atividades conjuntamente com ou-
tras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas com-
petências complementares para desenvolver sinergias;
•• Responsabilidade social – atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania
com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais e, ao mesmo tempo, tendo também como
um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, po-
tencializando a capacidade das gerações futuras de atender a suas próprias necessidades;
•• Controle social – atuação que se define pela participação das partes interessadas no plane-
jamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na exe-
cução das políticas e dos programas públicos;
•• Gestão participativa – estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta admi-
nistração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e
o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
O Gespública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de

avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três
instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliação.
Excelência em Serviços Públicos

A questão da excelência em serviços públicos está atrelada às melhorias acumuladas no decor-
rer do processo de modernização, à utilização de ferramentas da qualidade, à situação orça-
mentária e financeira do Estado para custeio da prestação dos serviços e ao padrão de relacio-
namento entre o Estado e a sociedade.
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos servi-
ços prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, advoga-se ser possível e atribui-
-se aos programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde
a uma visão existente na Administração Pública, segundo a qual, ao se utilizar ferramentas e
técnicas da qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos
ao cidadão – o que inclui o treinamento e a motivação dos servidores – estar-se-á caminhando
rumo à excelência.
Atenção 1 → Os conceitos, técnicas e ferramentas da qualidade são utilizados para obter a ex-
celência na gestão de produtos e serviços.
Atenção 2 → No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação
das expectativas e necessidades do cidadão.
Não são leis, normas ou técnicas que caracterizam uma gestão pública como de excelência;
são valores essenciais, que precisam ser internalizados por todas as pessoas das organizações
públicas, que definirão a gestão de uma organização como excelente.
“A qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência... baseada na orien-
tação para o cliente” (Valéria Moreira, 2008).
“A Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perse-
guir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema” (PNQ, 2011).
A cultura organizacional deve ser de inovação, de aprendizado e de comprometimento com o
atendimento eficiente (e de qualidade) das necessidades e demandas dos cidadãos. Incorporar
as necessidades dos cidadãos como sendo as da própria organização e disseminar isso dentro
da organização como meta contínua a ser alcançada pode levar as entidades públicas a um grau
muito próximo da excelência pretendida.
Atenção 3 → Na busca pela excelência na prestação de serviços públicos, as pessoas (servido-
res públicos) é que farão a grande diferença.
Pode-se afirmar que a conquista da excelência nos serviços públicos decorre de um amplo conjun-
to de fatores, muitos dos quais associados à incorporação de novas filosofias gerenciais, de novas
tecnologias, de princípios e ferramentas da qualidade, do desempenho dos recursos humanos, com
mudança cultural e amplo engajamento dos servidores públicos, e com a efetiva participação e con-
trole da sociedade – direcionando tudo isso para o atendimento das necessidades dos cidadãos.
De acordo com Philip Kotler (2000), existem fatores determinantes da qualidade/excelência
dos serviços: confiabilidade: prestar o serviço exatamente como foi prometido; capacidade de
resposta: prontidão para ajudar os clientes e prestar os serviços dentro do prazo estabeleci-
do; segurança: transmitir confiança aos clientes, além de conhecimento, cortesia e capacidade;
empatia: compreender o cliente e dar-lhe atenção individualizada; itens tangíveis: refere-se à
boa aparência que devem ter as instalações físicas, equipamentos e servidores.
É importante ter em mente que prestar serviços de excelência/qualidade é um grande passo,
mas a excelência exige mais: é preciso monitorar continuamente a opinião dos clientes sobre a
qualidade dos serviços prestados, para saber se continuam satisfeitos. Nesse sentido, segundo
Geoff Dinsdale e Brian Marson (2000),
“As pesquisas são uma ferramenta poderosa para se identificar e reduzir as lacunas entre as expec-
tativas dos usuários com relação aos serviços e sua satisfação com os mesmos... Se as pesquisas fa-
zem as perguntas certas, os resultados podem informar aos gestores o que eles precisam fazer para
melhorar o serviço aos seus usuários especificamente, e/ou para os cidadãos em geral.”
Para que os serviços sejam de excelência, é necessário que – ente público e servidor – criem
uma cultura de excelência na prestação de serviços e no atendimento aos cidadãos – o que
deixa claro que mudanças continuam sendo necessárias para readequar a atuação pública dire-
cionada ao atendimento do usuário-cidadão. Isso representa um desafio que abrange:
•• A gestão pública – novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na
flexibilidade (reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
•• As condições de trabalho – os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho
adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos
de excelência.
•• Os recursos humanos – além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de
atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação dos serviços públicos de
excelência.
•• As novas tecnologias – devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de
trabalho e de comunicação – para fazer mais e melhor, com menor custo –, sem compro-
meter a excelência.
•• Os conceitos e ferramentas da qualidade – a implantação de conceitos e ferramentas da
qualidade para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a
excelência.
•• A comunicação com o usuário-cidadão – criação de novos canais que possibilitem a troca
de informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos
clientes-usuários.
•• Controle por resultados – necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos
resultados alcançados e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados.
A avaliação dos serviços trará para a administração o feedback necessário à manutenção ou ao
aperfeiçoamento dos serviços. Alguns requisitos foram identificados para avaliar se os serviços
têm qualidade: facilidade de acesso ao serviço; utilidade das visitas aos locais de atendimento
quanto menor o número de visitas para obter o serviço, maior o nível de qualidade; tempo uti-
lizado para o atendimento completo do serviço: horas, dias ou meses; a correspondência entre
o produto final do serviço e a satisfação da necessidade do cliente; a divulgação de informações
sobre os serviços; e a atenção às reclamações dos usuários.
Destaque-se ainda que a excelência em serviços no conceito de qualidade total é mais ampla,
pois inclui também os clientes internos, como funcionários e administradores. Para Karl Albre-
cht (1992), a qualidade total na prestação de serviços é “uma situação na qual uma organização
fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.
Em síntese, para que os serviços prestados sejam excelentes, toda a gestão deve estar orienta-
da para a busca da excelência – tanto no discurso, quanto nas ações.
O modelo de Excelência da FNQ

O modelo de excelência em gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – consiste na
representação de um sistema gerencial constituído por diversos fundamentos e critérios, que
orientam a adoção de práticas de gestão nas organizações públicas e privadas, com a finalidade
de levar as organizações brasileiras a padrões de desempenho reconhecidos pela sociedade e à
excelência em sua gestão.
A FNQ definiu os fundamentos e os critérios de excelência em gestão, tendo como referência
organizações de excelência em nível mundial. Esses critérios incorporam conceitos e técnicas
utilizados na administração das atuais organizações de sucesso: organizações de classe mun-
dial, líderes em seus segmentos.
Os fundamentos de excelência, segundo o Caderno FNQ (2011), são os seguintes:
•• Pensamento sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os diversos-

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
•• Aprendizado organizacional. Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
•• Cultura de inovação. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e im-
plementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
•• Liderança e constância de propósitos. Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora
e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promo-
ção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
•• Orientação por processos e informações. Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de
incluir os riscos identificados.
•• Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.
•• Geração de valor. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da orga-
nização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
•• Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições
para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
•• Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Conhecimento e entendimento do cliente e
do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequente-
mente, gerando mais competitividade nos mercados.
•• Desenvolvimento de parcerias. Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objeti-
vando benefícios para ambas as partes.
•• Responsabilidade social. Atuação que se define pela relação ética e transparente da orga-
nização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvol-
vimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gera-
ções futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais
como parte integrante da estratégia da organização.
A partir dos fundamentos, foram constituídos oito critérios de excelência, que permitem às
organizações medirem seus esforços no sentido de avaliar se estão ou não sendo excelentes, ou,
ao menos, caminhando rumo à excelência. O Caderno da FNQ (2011) apresenta os seguintes
critérios de excelência:
•• Liderança. Examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pesso-
al dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as neces-
sidades de todas as partes interessadas. Também examina como é implementada a go-
vernança, como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as
práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
•• Estratégias e planos. Examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, en-
fatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da
organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a
definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da
organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
•• Clientes. Examina como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e ações de melho-
ria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização
mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e
marcas, bem como avalia a insatisfação.
•• Sociedade. Examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, so-
cial e ambiental de forma sustentável – por meio da minimização dos impactos negativos
potenciais de seus produtos e operações na sociedade –, e como interage com a sociedade
de forma ética e transparente.
•• Informações e conhecimento. Examina a gestão e a utilização das informações da organização
e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos intangíveis.
•• Pessoas. Examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utili-
zação plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância
com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempe-
nho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.
•• Processos. Examina como a organização identifica os processos de agregação de valor; e
identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de
apoio. Também examina como a organização gerencia o relacionamento com os fornece-
dores e conduz a sua gestão financeira, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
•• Resultados. Examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros

e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio
e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

Com efeito, o Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema ge-
rencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência
em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de
desempenho e de excelência em gestão. A figura abaixo representa graficamente o MEGP, des-
tacando a relação entre as suas partes.
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade – pode ser denomina-
do de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessi-
dades dos cidadãos-usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme
os recursos disponíveis, para melhor atender esse a conjunto de necessidades.
•• Liderança: Este critério examina a governança pública e a governabilidade da organização,

incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabi-
lidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como
mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organização. O critério aborda
a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o desempenho
de outras organizações e a avaliação do êxito das estratégias.
•• Estratégias e Planos: Este critério examina como a organização, a partir de sua visão de fu-
turo, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas
estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e acompanha a sua im-
plementação, visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas.
•• Cidadãos: Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas competên-
cias institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e produtos, conhece
suas necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas. Aborda
também como ocorre a divulgação de seus serviços, produtos e ações para fortalecer sua
imagem institucional e como a organização estreita o relacionamento com seus cidadãos
usuários, medindo a sua satisfação e implementando e promovendo ações de melhoria.
•• Sociedade: Este critério examina como a organização aborda suas responsabilidades pe-
rante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e
produtos e como estimula a cidadania. Examina, também, como a organização atua em re-
lação às políticas públicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades
pela Sociedade e o comportamento ético.
O segundo bloco – Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento. Nesse espa-

ço, concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas,
capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza
os resultados esperados.
→ Pessoas: Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a
organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação
de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também examina os
processos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas e como a organização
promove a qualidade de vida das pessoa interna e externamente ao ambiente de trabalho.
→ Processos: Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos
finalísticos e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo
de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério aborda
como a organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando ao seu
suporte.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendi-
mento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finan-
ças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.
→ Resultados: Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos processos finalís-
ticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados
inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento
dos níveis de expectativa das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de
outras organizações.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nes-
se bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma
forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou
melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
→ Informações e Conhecimento: Este critério examina a gestão das informações, incluindo
a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização
identifica, desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.
Assim, para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em
Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses
critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais aorganiza-
ção pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.
Apenas para ilustração, vamos dar uma olhada na figura com as respectivas pontuações máxi-
mas do MEGP, destacando os critérios e itens de avaliação.
QUADRO RESUMO
Ferramentas da Qualidade
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e pro-
cessos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também
fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.
As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar
a aplicação de cada uma delas, os pré-requisitos para a construção, como fazer a relação entre
cada ferramenta.
Segundo Williams (1995), As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que
é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é
eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias:
a) Padronização dos processos da empresa.
b) Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a
sua redução.
Os objetivos das ferramentas da qualidade, segundo Oliveira (1995), são:
a) Facilitar a visualização e o entendimento dos problemas.
b) Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
c) Desenvolver a criatividade.
d) Permitir o conhecimento do processo.
e) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as
citadas a seguir não são as únicas, mas são as mais utilizadas.
1. Folha de verificação
A folha de verificação é uma das sete ferramentas da qualidade e é considerada a mais simples
das ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de
um quadro, tabela ou planilha, facilitando dessa forma a coleta e análise dos dados.
A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar
figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados.
A seguir, apresentamos um exemplo de folha de verificação utilizada no levantamento da pro-
dução mensal de uma fábrica de biscoitos. Esta folha de verificação é capaz de proporcionar
evidência objetiva para análises de eventuais problemas envolvendo a produção de diferentes
biscoitos:
Folha de verificação
De acordo com o exemplo acima, podemos perceber que a produção do biscoito tipo waffer
vem diminuindo semana a semana, o que pode ou não ser indício de um problema. Portanto,
a folha de verificação tem grande aplicação para levantamento e verificação de dados e fatos.
Na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de
melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentados em
fatos e dados. Por exemplo, quando um funcionário comenta que o serviço de entrega está
ruim, não é possível saber se isso é fato ou opinião, não suportada por qualquer evidência
objetiva. Mas, se o funcionário informa que, de acordo com levantamento realizado, das 1500
entregas feitas no mês de setembro, foram registradas 50 reclamações de clientes, o que
significa que para cada 30 entregas, uma entrega apresentou problema, ele está comprovando
um fato para que uma decisão seja tomada. Mas, para dispor desses dados, é necessário que
eles tenham sido coletados. Daí a importância das folhas de verificação: elas possibilitam a
coleta dos dados e a sua disponibilidade (são evidências objetivas) para análise e solução de
eventuais problemas.
Sobre os fatos é que devem se basear as decisões empresariais, levando-se em conta a melhoria
da qualidade de produtos, processos produtivos e serviços. As opiniões devem ser motivadoras
e capazes de proporcionar as evidências objetivas nas quais as decisões precisam se apoiar.
2. Gráfico de Pareto (método 80/20 – prioriza problemas)
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão, segundo Karatsuand Ikeda (1985:
25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências,
apresentando a soma total acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um pro-
blema, auxiliando na determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado
esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado di-
reito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada
uma em relação ao total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, deve ser repetida
várias vezes para cada um dos problemas levantados, tomando os itens prioritários como pro-
blemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano,
podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e
tem maior potencial de retorno.
3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

"É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a
identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito." OLIVEIRA (1995: 29).
Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao
resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele usou
isso para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.
4. Histograma
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica JURAN (1989). O histo-
grama foi desenvolvido por Guerry, em 1833, para descrever sua análise de dados sobre crime.
Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.
"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um
lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados." ROSALES
(1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui, de uma forma decisiva, na identificação
dos dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição
dos dados como um todo. PALADINI (1994).
5. Estratificação
A estratificação é o método usado para separar (ou estratificar) um conjunto de dados de modo
a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o pro-
blema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determina-
da causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.
A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de trabalho
diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?; Os erros cometidos por em-
pregados novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?; A pro-
dução às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?; etc.
Quando a coleta de dados termina, deve-se procurar, primeiramente, padrões relacionados
com o tempo ou a sequência, verificando se há diferenças sistemáticas entre os dados coleta-
dos. No caso de perguntas como as exemplificadas, deve-se analisar as diferenças entre dias da
semana, turnos, operadores, etc.
Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa
que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da pes-
quisa podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou classe
socioeconômica do eleitor.
6. Gráfico de Controle
Os gráficos de controle servem para medirmos a variabilidade de um processo. Através da de-
terminação de limites mínimos e máximos de “tolerância”, podemos analisar o comportamento
de um processo específico.
No caso a seguir, teríamos o número de defeitos em um processo Y em cada mês. Sempre que
o processo mostrar um comportamento atípico, como nos meses de fevereiro e setembro, por
exemplo, devemos analisar o funcionamento do processo com mais rigor.
Portanto, esse gráfico nos mostra se existe algum fator influenciando de modo especial a qua-
lidade. Quando os valores estiverem dentro da faixa entre o limite inferior e o limite superior,
poderíamos dizer que o processo está “sob controle”.
7. Gráfico de dispersão
Os Diagramas de dispersão ou Gráficos de Dispersão são representações de duas ou mais vari-
áveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.
O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade. Um método grá-
fico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de na-
tureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia,
horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade,
tamanho do lote, pressão, temperatura, etc.
Dessa − forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa
e efeito. Isso não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em
que intensidade. Na pratica, muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de corres-
pondência entre duas variáveis.
8. Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, porque os antigos Depar-
tamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham
e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promo-
ve redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-
-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiança – que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para
uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído
pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.
9. Terceirização (outsourcing)
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra or-
ganização que consiga fazê-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras or-
ganizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de
expedição, guarda e vigilância, refeitórios, etc. Por essa razão, empresas de consultoria em con-
tabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda, etc., representam
antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organi-
zacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma
transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e
do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos
essenciais do negócio.
10. Redução do tempo do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o pro-
grama a uma classe, fabricar um carro ou atender um cliente. A simplificação de ciclos de traba-
lho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remo-
ção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo
operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de
produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos
de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.
11. Reengenharia
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais ve-
lozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para
reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das
organizações, tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer
uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não sim-
plesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou
mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmen-
te novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles
é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos
já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende
automatizar os processos já existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficien-
te ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas
tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas
modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contí-
nua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento
gradativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação
de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais visando alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualida-
de, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:
1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por

que fazemos o que fazemos?; por que fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo
e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o
"porquê" e não o "como" do processo.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três com-
ponentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos orga-
nizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma
saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pesso-
as ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade,
as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departa-
mentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais proces-
sos não resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí,
virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia
trata de processos.
A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos.
Suas consequências para a organização são:
1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os pro-

cessos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por
redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos ór-
gãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transformá-la de cen-
tralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.
3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e espe-

cializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com traba-
lhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.
4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a
plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação
integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado
à organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias,
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.
8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas tor-
nam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orien-
tadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela sim-
plesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demis-
sões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo
computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organiza-
ções e do seu tratamento racional.
12. Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contínuo de avaliar
produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reco-
nhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking é um processo
contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de
empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas,
com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e
práticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um
nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a
pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização
pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc, o que produz melhores resultados quando im-
plementada na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado
as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em
certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situa-
ção e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir obje-
tivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser
um saudável método didático, pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas
menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documen-
tar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diag-
nosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder di-
ferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e com pará-los com seus
próprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível,

excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade.
A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem
e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O ben-
chmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a com-
petitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças
para atingir um desempenho superior e excelente.
13. Job Enrichment e Job Enlargement

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimen-
to pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvol-
vimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos. Enri-
quecimento de cargos significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação
ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca
através do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outras
palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser re-
dimensionados. O enriquecimento do cargo — ou ampliação do cargo – torna-se a maneira prática
e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste
em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tare-
fas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo
pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adição de novas responsabilidades do mesmo
nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu tra-
balho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura
organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriqueci-
mento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um
aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
Uma experiência desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto
na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão
de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação, etc. O
enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas com eles
do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam
quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
14. Brainstorming
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e

sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução). É uma técnica utilizada para gerar ideias
criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15
minutos e envolve um número de participantes não maior que 15 – que se reúnem ao redor de uma
mesa para dizer palavras que vêm à mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar
tantas ideias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica nem
censura, o maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a máxima quantidade possível de contribui-
ções em forma de ideias e que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, em que se
escolhem e selecionam as ideias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração de ideias e
pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequência) ou não estruturado
(cada um fala a sua ideia quando quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a
obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupa-
ção de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e re-
organizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o
problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se baseia em quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, quali-

dade, acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as
ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
15. Histogramas
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de a uma massa de me-

dições, normalmente um gráfico de barras verticais.
16. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemáti-
ca de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada
a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na práti-
ca, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É
uma das sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organi-
zação de produtos e processos.
17. Matriz GUT
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma empresa e mos-
tra-se bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada,
geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, na qual
analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma
quantitativa os problemas da empresa, tornando possível priorizar as ações corretivas e pre-
ventivas para o extermínio total ou parcial do problema.
Para montar a Matriz GUT, é necessário listar todos os problemas relacionados às atividades re-
alizadas no departamento, na empresa ou até mesmo nos processos, por exemplo. Em seguida
são atribuídas notas para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão
analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores
valores e 1 para os menores valores.
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado
sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações, etc., analisan-
do sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver
esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste proble-
ma pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade de o proble-

ma se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redu-
ção ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: "Se eu não
resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?".
Após definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles, é necessário somar os valo-
res de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles
problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de priori-
dade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes
e com maior tendência a se tornar piores.
18. 5W2H
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvol-
vidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona
como um mapeamento dessas atividades, no qual ficará estabelecido o que será feito, quem
fará o que, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais
essa atividade deve ser feita.
Essa ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e com-
petitivo, como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades
a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na
transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso
ficar atento a essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente nesse quesito!
Por que 5W2H?
O nome dessa ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em
inglês) das diretrizes utilizadas nesse processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que
elas representam:
5W 2H
What Why Where When Who How How much
Por quem
O que será Por que será Quando Como será Quanto cus-
Onde será será feito
feito (eta- feito (justifi- será feito feito (méto- tará fazer
feito (local) (responsa-
pas) cativa) (tempo) do) (custo)
bilidade)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para essa ferramenta, o 5W1H (onde exclui-se o “H” re-
ferente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”,
ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do ges-
tor, respeitando sempre as características individuais, e todas já foram cobradas em prova.
Deming e Juran são, frequentemente, considerados os pais da qualidade. Joseph Juran (1904-
2008) é considerado o primeiro a aplicar os princípios da qualidade à estratégia empresarial.
Juran ficou famoso por definir que a qualidade deve se basear sempre em três etapas: planeja-
mento, controle e melhoria. Essas etapas são conhecidas como trilogia Juran. Deming estabele-
ceu 14 princípios.
1. (FCC) Entre as ferramentas de controle da c) consiste em uma metodologia de ava-

qualidade, aquela que permite estruturar liação de desempenho individual, vin-
hierarquicamente as causas potenciais de culada a um projeto de constante de-
determinado problema ou oportunidade de senvolvimento e aprimoramento.
melhoria, bem como seus efeitos sobre a d) corresponde a método de gestão cor-
qualidade dos produtos é o porativa com dinâmicas de capacitação
e aprendizagem.
a) Diagrama de Pareto. e) é um programa de excelência em ges-
b) Histograma. tão pública introduzido no âmbito da
c) Diagrama de Causa-Efeito. reforma voltada à implantação do mo-
d) Gráfico de Dispersão. delo gerencial.
e) Fluxograma.
5. (CESGRANRIO) Determinada instituição não
2. (FCC) As organizações que possuem uma alcançou as metas planejadas e agora busca
gestão da qualidade utilizam-se de ferramen- as causas fundamentais a fim de prevenir a
tas da qualidade para a melhoria contínua. repetição dos efeitos indesejados. Essa fase
Quando se necessita colher dados baseados do PDCA é denominada:
na observação amostral com o objetivo de
definir um modelo, deve-se utilizar: a) Plan – Definir metas e métodos.
b) Do – Executar as tarefas e coletar dados.
a) Histograma. c) Act – Agir corretivamente ou padronizar.
b) Diagrama de Dispersão. d) Check – Verificar os resultados da tarefa
c) Folha de Verificação. executada.
d) Carta de Tendência. e) Do – Educar e treinar.
e) Diagrama de Pareto.
6. (CESPE) A etapa de planejamento descrita
3. (CESPE) Entre outras formas possíveis de no ciclo PDCA (plan, do, check, act), que é
definição, qualidade pode ser corretamente uma das ferramentas essenciais para o con-
conceituada como conformidade às exigên- ceito de aprendizagem do MEG®, destaca
cias. quatro critérios fundamentais para sua for-
( ) Certo ( ) Errado mulação: clientes, sociedade, liderança e
estratégia.
4. (IADES) O denominado Ciclo PDCA, também ( ) Certo ( ) Errado

conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua,
a) analisa os processos com vistas a reali- 7. (CESPE) O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é
zá-los de maneira otimizada, envolven- uma ferramenta utilizada para melhoria con-
do as etapas de planejamento, execu- tínua da organização, entretanto, não há, na
ção, controle e avaliação. aplicação desse instrumento, feedback rela-
b) é um instrumento de gerenciamento de tivo às atividades desenvolvidas.
projetos, que contempla planejamento, ( ) Certo ( ) Errado
desenvolvimento, controle e atualização.
8. (CESPE) Os fundamentos do modelo de ex- b) aprendizado organizacional, cultura da
celência gerencial em gestão pública são inovação e flexibilidade de propósitos.
inovação, aprendizado organizacional e ges- c) alocação otimizada de pessoal, redução
tão participativa. de custos e gerenciamento de riscos.
d) mapeamento de competências, merito-
( ) Certo ( ) Errado cracia e remuneração por resultados.
e) enxugamento de custos, adoção de
9. (FGV) O modelo de excelência em gestão benchmarking do setor privado e mobi-
da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, lidade funcional.
aplicável às organizações públicas e priva-
das, preconiza um conjunto de fundamen- 11. (ESAF) A excelência corresponde a uma vi-
tos de excelência em gestão, tendo como são existente na Administração pública, se-
referência as organizações de excelência em gundo a qual ao se utilizar as ferramentas
nível mundial. Constitui um desses funda- e técnicas da qualidade, para promover me-
mentos: lhorias contínuas relacionadas aos serviços
oferecidos ao cidadão, se estará caminhan-
a) Visão de futuro: compreensão dos fatores do rumo à excelência, que significa o grau
que afetam a organização, seu ecossiste- ótimo dos serviços prestados. O modelo de
ma e o ambiente externo no curto e no excelência em gestão da Fundação Nacional
longo prazo, visando à sua perenização. da Qualidade – FNQ consiste na represen-
b) Abordagem sistêmica: exame da organi- tação de um sistema gerencial constituído,
zação e identificação dos processos de dentre outros, por
agregação de valor, com foco no usuário.
c) Reengenharia: significa redesenhar os a) Pensamento sistêmico: entendimento
processos existentes, com mapeamen- das relações de interdependência entre
to das melhorias necessárias à satisfa- os diversos componentes de uma orga-
ção do usuário. nização, bem como entre a organização
d) Liderança: examina o sistema de lide- e o ambiente externo.
rança da organização e o comprometi- b) Caráter racional e divisão do trabalho: di-
mento pessoal dos membros da direção visão do trabalho horizontal, feita de for-
no estabelecimento e disseminação de ma lógica; cada componente tem atuação
princípios que promovam a cultura da restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo,
excelência. que, por sua vez, se encontram descritas
e) Perspectiva instrumental: construção de forma clara, precisa e exaustiva.
da comunicação por todos os envolvi- c) Hierarquia da autoridade: a estrutura é
dos, resultando da interação entre ato- vertical, com diversos níveis hierárqui-
res, seus meios e suas particularidades. cos, que seguem uma escada e obede-
cem à unidade de comando.
10. (FCC) O modelo de excelência em gestão d) Previsibilidade de funcionamento: nor-
da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, mas e regulamentos escritos preveem an-
aplicável, com adaptações, à Administração tecipadamente as possíveis ocorrências
pública, consiste na representação de um e padronizam a execução das atividades,
sistema gerencial constituído por diversos assegurando a completa previsibilidade
fundamentos e critérios, entre os quais se de comportamento de seus membros.
inclui e) Gerenciamento do tempo: compreende
a definição da sequência das atividades,
a) liderança, geração de valor e visão de estimativa de recursos e do tempo de
futuro. cada atividade, e a elaboração e contro-
le do cronograma.
12. (CESPE) O modelo de excelência em gestão pú- 15. (FGV) Alguns setores de ponta da economia
blica (MEGP) é similar ao modelo adotado pela mundial podem creditar seu sucesso à introdu-
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Toda- ção lenta e gradual de técnicas de intervenção
via, o que, neste, é denominado critério cliente, e mudança organizacional embasadas no prin-
naquele é substituído pelo critério cidadão. cípio da melhoria contínua. As transformações
preconizadas por essa tendência fundamen-
( ) Certo ( ) Errado tam-se no fortalecimento do trabalho em gru-
po, na ampliação de responsabilidades, na par-
13. (FCC) Mudanças de grande intensidade apa- ticipação e no incremento de qualidade. Essa
recem em todos os ambientes – competitivo, filosofia gerêncial denomina-se:
tecnológico, econômico, social – provocando a) kanban;
o surgimento de novos conceitos e técnicas b) kaizen;
para administrar organizações. Muitas dessas c) empowerment;
novidades eram idéias antigas, que já vinham d) resizing.
evoluindo ao longo do tempo, e outras são
ou foram autênticas inovações trazidas espe- 16. (FCC) A qualidade é definida por Juran como
cialmente pela evolução da tecnologia. Uma adequação ao uso. Esse conceito prioriza
dessas técnicas refere-se à busca das melho- elementos como:
res práticas da administração, isso como for-
ma de ganhar vantagens competitivas. Essa a) controle das não-conformidades dos
técnica, que consiste em fazer comparações processos;
e procurar imitar as organizações, concorren- b) leveza, embalagem do produto e nor-
tes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de mas de processamento;
outros, que façam algo de maneira particular- c) atendimento cortês e competente e
mente bem feita, denomina-se: programa de treinamento;
d) características de um produto ou servi-
a) brainstorming; ço que atende às necessidades do con-
b) benchmarking; sumidor/usuário.
c) downsizing;
d) balanced scorecard; 17. (FCC) No planejamento para a qualidade,
e) brainwriting. podemos identificar o cliente:
14. (IADES) O benchmarking é uma técnica de a) considerando o princípio de Pareto;
aperfeiçoamento de processos organiza- b) especificando suas necessidades;
cionais. Com relação a seus tipos, é correto c) seguindo o produto para ver a quem ele
afirmar sobre benchmarking: afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar
a) Competitivo – tem como vantagens a o produto;
facilidade na coleta de dados e a inexis- e) traduzindo suas necessidades para a
tência de questões éticas. nossa linguagem.
b) Competitivo – tem como desvantagem o
foco limitado e uma visão tendenciosa. 18. (FCC) A gestão pela qualidade total certa-
c) Interno – tem como vantagem a facili- mente contribui para a eficácia empresarial.
dade na coleta de dados. Considerando-se suas ferramentas, é corre-
d) Funcional – tem como vantagens a faci- to afirmar:
lidade na transferência de práticas para
diferentes ambientes. a) Diagrama de dispersão – consiste na re-
e) Interno – tem como vantagem o foco li- presentação dos passos de um processo.
mitado.
b) Folha de verificação – fornece lista de d) Entendida como sinônimo de reestrutu-
itens a serem conferidos, sendo utiliza- ração, a reengenharia privilegia as ope-
da para se obter dados de itens defeitu- rações centralizadas e a especialização,
osos e localização e causa dos defeitos. procurando concebê-las como peças es-
c) Fluxograma – demonstra as oscilações re- tratégicas de uma mudança de impacto.
lativas a certas variáveis ao longo do tem- e) A reengenharia é um método operacio-
po. nal que concede lugar de destaque aos
d) Diagrama de linha de tempo – eviden- critérios e padrões quantitativos e parte
cia correlações entre dois fatores. do pressuposto de que a ação e o fazer
e) Gráfico de controle – é uma representação têm prevalência sobre o pensar.
gráfica de relacionamentos entre um efei-
to ou problema e sua causa potencial. 20. (FCC) O princípio básico de uma das ferra-
mentas da qualidade total é a identificação
19. (ESAF) Originária das elaborações dos pro- de pontos críticos do processo em que "al-
fissionais da área de tecnologia da informa- guns elementos são vitais". A ferramenta
ção, a reengenharia tornou-se nos anos 90, que utiliza esse princípio é o (a):
uma perspectiva técnica lar-gamente apli- a) brainstorming;
cada no mundo da administração. De uma b) diagrama de causa e efeito;
circulação inicialmente circunscrita ao uni- c) diagrama de Pareto;
verso das empresas privadas, a reengenha- d) folha de verificação.
riá passou a in-fluenciar progressivamente
o setor público. Concebida como uma inter-
venção estratégica para adaptar as organi- (CESPE) Sobre o processo de terceirização,
zações às mudanças do ambiente em que julgue os itens a seguir.
atuam, converteu-se numa sugestiva abor-
dagem dos processos e projetos de mo- 21. Um dos objetivos da terceirização de mão-
-dernização administrativa e organizacional. -de-obra é a realização das principais tare-
Aponte a opção que melhor sintetiza alguns fas por uma empresa externa e a realização
dos principais pressupostos e características das tarefas secundárias e auxiliares pelos
da reengenharia. membros da contratante.
a) A reengenharia parte da apreensão da
cultura organizacional e apoia-se numa
visão integrada das organizações, no acú- 22. Uma desvantagem da terceirização é que
mulo de conhecimentos, no planejamen- com a incorporação de membros não iden-
to e na vinculação das mudanças estrutu- tificados culturalmente com a empresa, sur-
rais às mudanças humanas e culturais ge possibilidade da perda da identidade cul-
b) A reengenharia privilegia a obtenção tural da organização.
continua de pequenas reduções de ( ) Certo ( ) Errado
custos e da racionalização dos recursos
humanos, com o objetivo de dar maior
23. Os pressupostos básicos para a decisão de
agilidade e competitividade às organi-
terceirização são: a diluição dos custos dire-
zações.
tos e indiretos, a elevação do nível da efici-
c) A reengenharia atua basicamente com
ência e a manutenção de um nível mínimo
o propósito de promover redefinições
aceitável de lealdade à empresa.
em departamentos ou unidades orga-
nizacionais, respeitando as fronteiras, ( ) Certo ( ) Errado
os conflitos e as polarizações existentes
entre eles.
24. A "tercelrização" é uma estratégia de con-

centrar a atuação dos membros da empresa
terceirizada no produto estratégico da ter-
ceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que
a empresa faz melhor.
Gabarito: 1. C 2. C 3. Certo 4. A 5. C 6. Certo 7. Errado 8. Certo 9. A 10. A 11. A 12. Certo 13. A 14. C
15. C 16. D 17. B 18. B 19. A 20. C 21. Errado 22. Certo 23. Certo 24. Errado
GESTÃO DE PROCESSOS
Conceitos
As organizações privadas ou públicas, quer queiram ou não, podem ser vistas como um conjun-
to de processos. Todo processo deve ter, no mínimo, entrada, processamento e saída. Os pro-
dutos mais típicos da saída são: bens, serviços e informações. É no “processamento” que estão
concentradas as atividades do processo.
Atenção → O processo existe em todas as empresas – de forma bem definida ou de forma frag-
mentada (ainda que as empresas não consigam visualizá-lo e defini-lo como tal).
Atenção → O valor é o cliente quem atribui, reconhecendo sua importância e demonstrando
disposição em pagar o preço estabelecido.
Um processo compreende uma série de atividades, racionalmente sequenciais e interrelacio-

nadas, que devem ser executadas para se obter determinado resultado pretendido. É um modo
de transformar insumos em produtos para atender a necessidade de algum cliente. O processo
inicia com aidentificação de uma necessidade e termina com a entrega do produto (bem ou
serviço) ao cliente.
Na visão de Thomas Davenport, “o processo é uma ordenação específica das atividades de tra-
balho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, inputs e outputs claramente identifi-
cados”. Segundo o mesmo autor, tais atividades são estruturadas com a finalidade de agregar
valor às entradas (inputs), resultando em um produto para um cliente.
Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum pro-
cesso. Não existe produto ou serviço fornecido sem que exista um processo organizacional por
trás.
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados
objetivos aos seus clientes. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em que existi-
riam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de forma
a agregar valor. Dessa forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e serviços
desejados pelos clientes).
Para o Gespública (2011), o “processo é um conjunto de decisões que transformam insumos

em valores gerados ao cliente/cidadão”.
Portanto, cada atividade dessas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou demo-
ra em uma destas acabará por prejudicar o cliente.
Assim, quando pensamos em processo temos de entender que essas atividades estão interliga-
das e que não adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente.
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é fei-
to, ao contrário do foco no “quê” é feito, característica das organizações tradicionais.
Assim, é possível afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades e tarefas sendo
executadas de forma integrada para produzir um produto (bem ou serviço) com vistas a aten-
der necessidades de clientes – teremos um processo – seja ele reconhecido ou não, nominado
ou não, compreendido como tal ou não.
ATENÇÃO:
De acordo com Nunes,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mai-
sa dequada para promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa
forma de organização ocorresse uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a
visualização da organização como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da
cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo).”
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas dis-
tintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes.
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização etc.) deve entregar algum
“valor”. Quanto mais valor agregado, mais competitiva fica a empresa. Esse é um conceito rela-
cionado com a vantagem competitiva.
Os processos podem ser assim classificados:

→ Processos negócio/principais/primários/chaves/essenciais/finalísticos que são os proces-
sos que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final – devem satisfazer as ne-
cessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Ex.: Produção de um bem/
prestação de serviço direto ao cliente final.
→ Processos secundários/administrativo/de suporte/auxiliares/meio que são os processos
internos que geram apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indis-
pensáveis para que os processos principais possam ser executados (dão suporte à execução
dos processos principais), contribuindo para o sucesso da organização. Ex.: Gestão de pessoas,
compras, manutenção em geral, contas a pagar, processos de recursos humanos,etc.
→ Processos gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisão, no estabe-
lecimento de metas, na coordenação dos demais processos e na avaliação dos resultados.Ex.:
Planejamento estratégico, gestão do conhecimento, avaliação de desempenho, avaliação da
satisfação dos clientes, etc.
RESUMINDO:
Perceba que os processos de negócios são os mais importantes para a organização, consti-
tuindo o cerne de sua existência, pois eles são responsáveis pelo atendimento das necessida-
des dos clientes, diferenciando a organização de suas concorrentes no mercado.
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o devido suporte e apoio
para que os processos de negócio possam funcionar bem e agregar valor para os clientes.
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às ações dos gerentes. Trata-
-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes para que a organização possa seguir
rumo ao futuro.
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:
•• Processos primários: são aqueles que agregam valor para o cliente e que vão de ponta a
ponta na organização. São e quivalentes aos processos de negócio ou de clientes.
•• Processos secundários: dão o suporte necessário para que osprocessos primários funcio-
nem adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administra-
tivos.
Níveis de Detalhamento dos Processos
Em toda empresa, existem alguns processos mais complexos e outros mais simples. Além disso,
existem processos mais importantes e outros menos importantes. O nível de detalhamento de
um processo está relacionado com a complexidade de um processo.
Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos resultantes), mais provável que
tenhamos de “decompô-lo” em subprocessos para que seja mais fácil a análise e o controle.
A decomposição de um processo segue a seguinte lógica:
•• Macroprocesso: compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários
processos principais ou secundários e envolvem mais de uma função organizacional;
•• Processo: conjunto de operações (atividades e tarefas) que recebe um insumo, agrega va-
lor e transforma num produto (bem/serviço) destinado ao atendimento de necessidades
dos clientes internos e externos;
•• Subprocesso: refere-se a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de
atividades que demandam insumos próprios e resultam em subproduto(s) que concorre(m)
para o produto final do processo;
•• Atividade: é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo
a passo para a execução de acordo com algum método/técnica. A atividade terá nome pró-
prio, será precedida por um input (entrada) e resultará num output (saída), num produto
parcial que concorre para o produto final do processo.
Atenção → São as atividades que agregam valor ao processo, assim, a cada atividade executada
o processo deve adquirir um valor maior.
•• Tarefa: é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao
fazer. É uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.
Atenção → Nos macroprocessos a visão é geral, sem detalhamentos, nos processos tem-se um
nível intermediário de detalhamento, já para as atividades e tarefas o nível de detalhamento
deve ser amplo, de forma a permitir que cada detalhe importante que compõe o processo
possa ser claramente visualizado e compreendido.
O Guia BPM CBOK
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza as boas práticas pre-

vistas no guia Business Process Management Common Book OfK nowledge (BPM CBOK) cujo
nome pode ser traduzidocomo Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerencia-
mento de Processos de Negócio.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e me-
lhorar os processos de negócio nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à
estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho desejado.
Nas palavras do Guia BPM CBOK:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio-
automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com
as metas estratégicas de uma organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa
e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que
uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite que
uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo
a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades espe-
cíficas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações.
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um ciclo de vida que
possui seis etapas:
1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implantação;
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento.
Planejamento
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui que é desenvolvido um pla-
no e uma estratégia dirigida aos processos da organização, estabelecendo a estratégia e o dire-
cionamento do BPM. O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e metas
que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de negócio da
organização. A estrutura e o direcionamento dos processos centrados no cliente são baseados
no plano.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos de negócio integre a
estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de geren-
ciamento de projetos, o patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à medição do desem-
penho e as metodologias a serem utilizadas.
Análise
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os
processos atuais, também chamados de AS IS (do inglês – "como é" – em oposição aos pro-
cessos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE "como será"), no contexto das
metas e objetivos desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do Gespública, a análise reúne informa-
ções oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mu-
danças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da
organização como um todo. Nessa etapa, são vistos alguns pontos como: objetivos da modela-
gem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da
modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de
identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual, que constituem o foco dessa etapa.
Desenho e Modelagem
O desenho está focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio que
entregam valor ao cliente. É no desenho que se definem as especificações dos processos de
negócio, de modo que fique claro o que, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da
"criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto
dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações
de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais,
e integração como utros processos internos e externos".
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do Gespública

afirma o seguinte:
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação
de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar
uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma
necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente chamada de fase de "iden-
tificação", a modelagem pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação
do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao
máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo".
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para
o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Implementação
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases anteriores cria-
ram e aprovaram um conjunto de especificações que pode ser executado sofrendo apenas pe-
quenos ajustes pontuais.
Desse modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do processo de
negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais.
Monitoramento e Controle
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através de métri-
cas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a organização. A análise do desempenho
realizada nessa etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho
ou reengenharia.
Refinamento
Segundo o Guia BPM CBOK, "o refinamento trata aspectos de ajuste se melhorias pós-imple-
mentação de processos com base nos indicadores e informações-chave de desempenho".
Esses ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e do monitora-
mento de processos de negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que essa etapa também pode ser chamada
de "encenação", revendo o modelo de processo e implantando as mudanças propostas após o
estudo de variados cenários.
Mapeamento de Processos
Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhecê-lo. Dessa maneira, pre-
cisamos analisar o processo, de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os
setores e pessoas envolvidas e as decisões que devem ser tomadas durante o processo.
Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho é chamado de mape-
amento de processos. Esse trabalho é executado, normalmente, através de uma ferramenta
chamada de fluxograma, que será analisada posteriormente.
Técnicas de Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

Para que um profissional possa mapear um processo, ele deve primeiro compreendê-lo. Para
que isso ocorra, existem diversas técnicas que podem ser utilizadas. As principais são:
→ Entrevistas e reuniões;
→ Observação das atividades “in loco”;
→ Análise da documentação e dos sistemas existentes;
→ Coleta de dados e evidências.
Ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma a representar cada ati-
vidade e decisão envolvida nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o mapeamento de-
verá compreender os elementos: (fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes) de modo
a descrever todos os aspectos do processo.
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos, temos:
→ Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;
→ Entender a relação de dependência entre os setores no processo;
→ Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo;
→ Analisar se o processo é necessário e se é bem executado;
→ Propor mudanças no processo;
→ Identificar quais são os fatores críticos no processo.
Principais Técnicas para Mapeamento de Processos

Segundo DE MELLO (2008, p. 27), a literatura apresenta algumas técnicas de mapeamento com
diferentes enfoques tornando a correta interpretação dessas técnicas fundamental no proces-
so de mapeamento.
Dentre as diversas técnicas de mapeamento podemos citar:
SIPOC: O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos pro-
cessos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores
do processo.
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o processo começar. Ela é ante-
rior à construção de um mapa do processo ou fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a
entrada dos insumos da empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como
transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo e a destinação
para os clientes.
Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os seguintes conceitos segundo
Mello et. Al. (2002): "fornecedor é aquele que propicia as entradas necessárias, podendo ser
interno e externo; entrada é o que será transformado na execução do processo; processo é a
representação esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado;
saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem recebe o produto ou
serviço".
Blueprinting: É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato
e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É uma verdadeira "impressão
digital" do processo, representando um verdadeiro mapa das transações em um processo de
prestação de serviço.
Segundo Frazzonet al. (2014): "O uso do Service Blueprint surgiu como uma técnica para identifi-
cação de pontos de falha no processo, porém seu uso foi expandido para a área estratégica, pois
ele também permite identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacio-
nais estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui para decisões
referentes ao posicionamento estratégico da organização de serviços (SHOSTACK, 1987)".
Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de serviço em um diagrama,
especialmente dos encontros de serviço com o cliente, também chamados de momentos da
verdade, onde as evidências físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ain-
da a separação dos processos primários dos processos de apoio.
Fluxograma: Essa é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar com facilidade
o fluxo de ações para que determinado processo possa ser concluído.
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho, pro-
duto, documento, informação, etc., utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que
está acontecendo em cada etapa.
Mapofluxograma:O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um deter-
minado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como um fluxograma de
como o material deverá se movimentar no espaço físico para que o processo seja desempenha-
do de acordo com o que está previsto no fluxograma.
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o estudo do processo como
um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de atividades desempenhadas como da movi-
mentação de material no espaço físico.
IDEF: (Integration Definition for function Modeling – Definição integrada para modelagem de
funções).
Segundo o CBOK, O IDEF é um padrão federal de processamento de informação (FIPS – Federal
Information Processing Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. OI DEF é utilizado
para criar uma descrição clara e detalhada de um processo ou um sistema.
ATENÇÃO: QUANDO UTILIZAR
•• Utilize quando precisar descrever formalmente um processo, para garantir um resultado
detalhado, claro e preciso.
•• Utilize quando o processo for complexo, e outros métodos fossem resultar em um diagrama
mais complexo.
•• Utilize quando houver tempo hábil para trabalhar em entender e produzir uma descrição
completa e correta do processo.
•• IDEF 0 – Modelo de funções (processos)
•• IDEF 1 – Modelo de informações (dados)
•• IDEF 2 – Modelo dinâmico (comportamento)
•• IDEF 3 – Modelo de fluxo de trabalho (workflow)
O IDEF 0, mais utilizado da família na modelagem de processo, destina-se a descrever grafica-

mente o processo de transformação ou produção de um bem ou serviço.
•• Mapeamento Lean: É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para
o processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao longo do
processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de desperdícios e de custos,
eliminando do processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo de valor.
Por isso a técnica também é conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é o padrão utilizado para o desenho (ou mode-
lagem) dos processos em uma organização.
Consiste em um conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados
que servem para que possamos descrever e redesenhar um processo. Esse diagrama que nos
permite visualizar um processo também é conhecido como fluxograma.
Assim, essa é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos processos.
Desta forma, ele é utilizado para descrever, de modo gráfico, um processo através do uso de-
símbolos e linhas.
Grau de Maturidade em Processos

O grau de maturidade na Gestão de Processos de Negócio define a maturidade a partir de níveis,
que medem a evolução da organização/instituição quanto às práticas de gestão/gerenciamento
de processos.
O Guia de Gestão de Processos no Governo do Gespública (2011) descreve a maturidade
do processo em 5 níveis, a partir de dois modelos. Esses níveis refletem a transformação da
organização na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.
Na visão do CBOK – Business Process Maturityos níveis (exceto o primeiro) são compostos por
áreas de processos, estruturadas com vistas a atingir metas de criação, suporte e sustentação-
específicas de cada nível. Nessas áreas, a ênfase é nas melhores práticas, indicando o que deve
ser feito (mas não de que forma devem fazer).
•• Nível 1, Inicial: os processos são executados de maneira adhoc, o gerenciamento não é

consistente e é difícil prever os resultados;
•• Nível 2, Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os com-
promissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que-
executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos;
•• Nível 3, Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores prá-
ticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam
uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências;
•• Nível 4, Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas
e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisti-
camente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando avariação, de
forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários; e
•• Nível 5, Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida
para alcançar seus objetivos de negócio.
Diferenciando BPM e BPMS

O BPM não aceita o conceito de processos da forma trazida pelos ERPs ou SIGs – ele tem enten-
dimento próprio e separado. Para o BPM, o processo não se restringe à execução no sistema
–mas pode ser alterado, adaptado, melhorado, monitorado em tempo real e disponibilizado
por toda a organização.
Assim, para dar suporte as novas exigências do BPM é que surgiram os BPMS. Mas o que é o
BPMS?
•• O BPMS – Business Process Management Systems – é o sistema informatizado que dá
suporte para a gestão de processos nas organizações/instituições, é a tecnologia que
suporta o conceito e as tarefas de gestão de processos do BPM.
•• O BPMS é um sistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização,
com foco no gerenciamento de processos.
•• O BPMS é uma peça de software que dá suporte às atividades como modelagem, análise e
aprimoramento de processos de negócio.
•• O BPMS é a plataforma que dá suporte aos processos de negócio.
BPM → Foco no negócio e na gestão

BPMS → Foco em TI-Tecnologia da Informação
Reengenharia
Na década de 1980 (pode cair na prova também década de 90), a reengenharia foi um marco
para a divulgação da administração de processos e do aprimoramento de processos. O autor
desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do
trabalho: não automatize, destrua. Nesse texto, Hammer usa o verbo to reengineer (sem equi-
valente em português; ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente) com o sentido
de reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer afirmava que a tecnologia da in-
formação tinha sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas faziam,
geralmente, era automatizar os processos de trabalho de forma como estavam projetados.
Elas deveriam, em vez disso, redesenhar os processos. Em seu livro de 1993, Reengeneering
the corporation, escrito em parceria com James Champy, as ideias originais foram ampliadas
e acrescidas de uma metodologia para a implantação da reengenharia. Nesse livro, os autores
apresentaram as bases da administração de processos e do aprimoramento dos processos.
A reengenharia firmou-se como proposta de redesenhar a organização em torno de seus pro-
cessos, para torná-la mais ágil e eficiente. Moreira (1994) apresentou a reengenharia como
uma proposição audaciosa:
"Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades

existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que
integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição com-
petitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade."
Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart, nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido como
ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão. Para o glossário do Gespública, Ciclo PDCA é uma
ferramenta que busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.
É uma técnica simples para o controle de processos, que também pode ser utilizada para o ge-
renciamento contínuo das atividades de uma organização. É um método usado para controlar e
melhorar as atividades de um processo.
O PDCA:
•• padroniza as informações de controle

•• reduz e evita erros lógicos
•• facilita o entendimento das informações
•• melhora a realização das atividades, e
•• proporciona resultados mais confiáveis.
Também chamado Ciclo da Melhoria Contínua, o PDCA é uma "ferramenta oficial da qualida-
de", utilizada em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a exce-
lência de produtos e serviços.
O PDCA parte da insatisfação com o "estado atual das coisas" e analisa os processos com vistas
a realizá-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:
•• planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;

•• execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
•• controle/ verificação (Check/Control): monitorar/controlar a execução e verificar o grau
de cumprimento do que foi planejado;
•• ação avaliativa (Act): identificar eventuais falhas e corrige-las, a fim de melhorar a
execução.
1. (FCC) Os processos podem ser definidos

como um conjunto de meios articulados de
forma organizada para atingir os resultados
pretendidos e comportam diversas classifi-
cações, dentre as quais:
I – Gerenciais, ligados às estratégias e utili-
zados na tomada de decisões e na coorde-
nação dos demais processos.
II – Secundários, que correspondem a pro- A correta correlação entre ferramentas e
cessos internos e fornecem as condições sua respectiva definição consta em:
necessárias para a execução dos processos
a) a-III; b-IV; c-I; d-II.
principais.
b) a-II; b-IV; c-III; d-I.
III – Macroprocessos, também denomina- c) a-IV; b-I; c-II; d-III.
dos principais, que resultam na entrega de d) a-II; b-III; c-IV; d-I.
bens ou serviços ao cliente final. Está corre- e) a-I; b-IV; c-III; d-II.
to o que consta APENAS em
4. (CESPE) A gestão de processos mantém
a) I e II. maior enfoque no produto ou no serviço
b) I. oferecido aos clientes da organização, que
c) II. na forma pela qual o trabalho é realizado.
d) II e III.
e) III. ( ) Certo ( ) Errado
2. (FCC) Dentre as técnicas de mapeamento de

5. (CESPE) Em vista que há diversos tipos de
processos está o [...], que focaliza as neces-
fluxogramas passíveis de utilização nas or-
sidades e experiências do cliente, pois gera
ganizações, o gerente deve escolher o mo-
evidências tangíveis do serviço. A lacuna é
delo de fluxograma que melhor se adapte a
corretamente preenchida por:
sua forma de conduzir e que, também, seja
a) Mapeamento Lean (porta a porta). mais adequado ao processo em estudo.
b) Diagrama de Causa e Efeito.
c) Mapofluxograma.
d) Blueprinting.
e) Fluxograma de processo. 6. (CESPE) Uma das etapas para se estudar
um processo produtivo consiste no levanta-
3. (FCC) Na tabela abaixo estão retratadas al- mento detalhado de todas as fases do tra-
gumas ferramentas utilizadas no mapea- balho que cada indivíduo executa na organi-
mento de processos e a respectiva definição zação.
de cada uma delas.
7. (FCC) A forma pela qual um conjunto de ati- envolvimento dos funcionários com os
vidades cria, trabalha ou transforma insu- objetivos estratégicos da empresa.
mos (entradas), agregando-lhes valor, com C) cada atividade pode ser controlada de
a finalidade de produzir bens ou serviços, forma independente, e não como uma
com qualidade, para serem entregues aos série de tarefas sequencialmente inter-
clientes (saídas), sejam eles internos ou ex- relacionadas e organizadas com a fina-
ternos, denomina-se: lidade de produzir resultados específi-
cos.
a) processo. d) favorece a formação de equipes de
b) fluxograma. trabalho, é composto por profissionais
c) reengenharia. com diferentes competências, orienta-
d) organograma. dos para o desenvolvimento de proje-
e) cadeia de suprimentos. tos específicos.
e) permite que os esforços da empresa
8. (FCC) Um processo é uma sequência de estejam direcionados para uma integra-
atividades de trabalho no tempo, no espaço, ção entre processos e funções, tornan-
com começo, fim e recursos claramente do a divisão do trabalho de cada setor
identificados. A gestão por processos: mais precisa e estável.
a) é na Administração pública também
chamada de burocrática Weberiana. 10. (FCC) Ao grupo de atividades realizadas em
b) é mais indicada em estruturas organizadas uma sequência lógica com o objetivo de
por funções, pois exige alterações substan- produzir bem ou serviço que tem valor para
ciais em normas e procedimentos. um grupo específico de clientes atribui-se o
c) aplica-se na Administração pública ape- nome de:
nas a processos em estágios finalísticos. a) insumos.
d) aplica-se na Administração pública de b) processo.
maneira exclusiva em processos de c) just-in-time.
apoio e de orçamento e finanças. d) qualidade total.
e) tem como foco a dinâmica do fluxo de e) kaizen.
trabalho, implicando a análise de como
são executados os processos e a inter- 11. (FCC) No ciclo PDCA (planejamento, desen-
relação com as diferentes unidades volvimento-execução, controle, ação corre-
administrativas que participam de sua tiva), ferramenta de programa de qualidade
execução. usada no controle de processo, a educação
e o treinamento são elementos da fase de
9. (FCC) O modelo de gestão orientado para
processos é adequado para promover maior a) planejamento.
efetividade organizacional por que: b) execução.
c) verificação.
a) há uma eliminação de barreiras dentro d) ação corretiva.
da empresa, possibilitando a visualiza- e) replanejamento.
ção da organização como um todo e uma
maior interrelação entre os diferentes 12. (IADES) O mapeamento de processos tem
agentes da cadeia de valor: clientes, for- por objetivo
necedores e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de coman- a) levantar a carga de trabalho, com vistas
do, descentralizando o fluxo de deci- ao dimensionamento da força de traba-
sões, estimulando a participação e o lho.
b) desenhar o perfil de competência de 15. (FCC) Considere as seguintes ações do ciclo

ocupantes dos cargos. PDCA:
c) definir o desenho da estrutura organi- I – Monitorar e medir os processos e produ-
zacional. tos em relação às políticas, objetivos e requi-
d) facilitar a identificação de anomalias sitos para o produto e registrar os resultados;
nos fluxos de trabalho.
e) identificar o volume de papéis em tra- II – Melhorar o desempenho dos processos.
mitação na organização, visando ao seu Estas ações relacionam-se, respectivamen-
controle. te, com as fases de:
13. Considere o processo de melhoria contínua a) ações corretivas e desenvolvimento.

de Deming, conforme diagrama abaixo. b) planejamento e ações corretivas.
c) planejamento e desenvolvimento.
d) controle e ações corretivas.
e) planejamento e controle.
16. (FCC) O método PDCA:

a) é utilizado em processos produtivos
para manter o nível de controle e, como
tal, não tem aplicabilidade na melho-
ria desses processos, que precisam
ser analisados a partir de ferramentas
A correta ordem das funções do processo como a espinha de peixe.
está expressa em: b) estabelece, na etapa do planejamen-
to (plan), as metas da organização, en-
quanto que os métodos utilizados para
atingir as metas são definidos na etapa
da ação (do).
c) foi desenvolvido a partir da percepção
de que os problemas em um processo,
considerados como oportunidades de
melhoria, são causados pela diferença
entre as necessidades dos clientes e o
desempenho do processo.
d) é utilizado para realizar o diagnóstico
14. (FCC) A representação gráfica da sequência estratégico externo de uma organiza-
de operações de um processo é denomina- ção, etapa em que são identificados
da: oportunidades, problemas ou ameaças.
e) é a ferramenta utilizada para calcular os
a) histograma. índices que serão incorporados na ma-
b) organograma. triz GUT para definir o grau de gravida-
c) personograma. de, urgência e tendência.
d) fluxograma.
e) programa.
Gabarito: 1. A 2. D 3. A 4. Errado 5. Certo 6. Certo 7. A 8. E 9. A 10. B 11. B 12. D 13. A 14. D 15. D 16. C

Apostila Mte Aft Administracao Geral e Publica Giovanna Carranza

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Auditor Fiscal do Trabalho

Administração Geral e Pública

Profª Giovanna Carranza

Professora Giovanna Carranza

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA: Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos,

CARGO: Auditor Fiscal do Trabalho

Gestão de Pessoas nas Organizações...........................................................................................9

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos Humanos (ARH), as pessoas

Características Gestão de Pessoas

Os aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas:

•• Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas

•• Capital Externo (estrutura externa):

•• Capital Humano (competências individuais):

Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e

•• Família/Afetividade: Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais,

•• Carreira e Vocação: Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o

•• Cultura e Lazer: O autoconhecimento é o ponto-chave. Deve-se aproveitar o tempo livre

•• Sociedade e Comunidade: Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis

•• Mente e Espírito: Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não

Principais Doenças Causadas por Trabalho Insalubre

Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR)

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

•• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber empregar as habilidades

•• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

•• Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo: o segundo é dar co-

•• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfa-

Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)

Mercado de Recurso Humanos (candidatos)

Muitas vagas e poucas pessoas

Poucas vagas e muitas pessoas

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Processo de Agregar Pessoas

Vantagens do Recrutamento Interno:

•• Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Desvantagens do Recrutamento Interno:

•• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

RECRUTAMENTO EXTERNO: realizado com candidatos vindos de fora da empresa.

•• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

Desvantagens do Recrutamento Externo:

•• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

RECRUTAMENTO MISTO: Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características:

Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento.

HEADHUNTERS (Caça-talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para

Base para a seleção de pessoas:

1. Descrição e Análise do cargo

2. Técnica dos incidentes críticos

3. Análise do cargo no mercado

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:

C) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

•• Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo.

•• Modelo de Colocação: só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la;

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

•• Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as habili-

1. Conceitualmente, recrutamento é: 4. O Recrutamento externo pode utilizar-se de

15. Em situação de oferta de empregos, há 18. Pela sua importância, o planejamento de

41. As etapas da entrevista de pessoal são as

( ) Certo ( ) Errado 42. Deve ser considerada a existência de uma le-

43. O recrutamento interno tem como um de