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Edital
BANCA: Cespe
CARGO: Agente Administrativo
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Gestão de Pessoas nas Organizações
Industrialização Industrialização
Era Informação
Clássica Neoclássica
Períodos 1900 – 1950 1950 – 1900 Após 1990
Foco no passado, nas
Transição. Foco no Foco no futuro e no
tradições e nos valores
presente e no atual. destino. Ênfase na
conservadores. Ênfase
Cultura Organizacional Ênfase na adaptação mudança e na inova-
na manutenção do
Predominante ao ambiente. Valoriza- ção. Valorização do
status quo. Valoriza-
ção da renovação e da conhecimento e da
ção da tradição e da
revitalização criatividade
experiência
Estático, previsível, Mutável, imprevisí-
Intensificação e ace-
Ambiente Organiza- poucas e gradativas vel, turbulento, com
leração das mudanças
cional mudanças. Poucos grandes e intensas
ambientais
desafios ambientais mudanças
Pessoas como seres
Pessoas como fatores Pessoas como recursos humanos proativos
de produtos inertes organizacionais que e inteligentes que
Modos de Lidar com as e estáticos. Ênfase devem ser administra- devem ser impulsiona-
Pessoas nas regras e controles dos. Ênfase nos obje- dos. Ênfase na liberda-
rígidos para regular as tivos organizacionais de e no comprometi-
pessoas para dirigir as pessoas mento para motivar as
pessoas
Administração de Administração de Re-
Relações industriais Gestão de Pessoas
Pessoas cursos Humanos
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Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou
no formato de trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e
principais atividades, chegando, até mesmo, à missão da área.
O quadro a seguir apresenta essas modificações.
O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos
talentos. Esse processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assi-
milando talentos com um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para
orientar comportamentos, relações e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a con-
tratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como treinamento profis-
sional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios.
A gestão de pessoas atua na área do subsistema social e há, na organização, também o subsiste-
ma técnico. A interação da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico,
envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam ter competência para
realizar as atividades e entregas que possam contribuir com a organização, do contrário poderia
haver inúmeras consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por exemplo). É
também por isso que a área de gestão de pessoas sempre atua em parceria com outras áreas.
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e fle-
xível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das or-
ganizações se voltam para globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento,
resultados e tecnologia. As mudanças e as transformações na área de RH são intensas e, devido
a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização.
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CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-
vem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equita-
tivamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de ges-
tão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança
no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável.
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH
devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a ativida-
de de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
A gestão de pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante, que é o seu
Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três
elementos:
Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a orga-
nização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.
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Assim, essa concepção mais ampla de saúde se aproxima do moderno conceito de qualidade
de vida, embora dele não venha a ser sinônimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado
muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acep-
ção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também – ou
pelo menos exige-se como condição sine qua non – com um bom nível de cuidados com o corpo.
Esse não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos
de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com
um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de não necessariamente o executar por
inteiro, mas ao menos lutar por ele, o que parece ser condição indissociável de uma boa quali-
dade de vida e, também, da felicidade, dado que essas duas condições – saúde e qualidade de
vida – não sendo sinônimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles:
•• Saúde e Esporte: Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balancea-
da, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana.
Assim, a integridade física do executivo estará garantida.
•• Bens e Possessões: Anseios e desejos do executivo. Deve-se ter parcimônia com ambições,
para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens
que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.
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Trabalho
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do
homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no último século estão ligadas a
demandas dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável e à própria existência de
doenças profissionais, isto é, de enfermidades ligadas à atividade produtiva, reconhecidas pela
Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX.
Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança dos empre-
gados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada.
Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades interrelacionadas, no sentido de
garantir condições pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo nível de saúde
dos empregados. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a saúde é um estado completo de
bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doenças ou enfer-
midades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção
da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A Higiene do Trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocu-
pacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
A Segurança no Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psico-
lógicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do am-
biente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho. Dependendo do
esquema de organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer
normas e procedimentos, colocando em prática os recursos possíveis para conseguir a preven-
ção de acidentes e controlando os resultados obtidos.
A Legislação
As normas legais da segurança e da medicina do trabalho, que têm aplicação a todos os empre-
gados e empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, além de normas e
atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a tais determinações legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho há de assegurar equilíbrio eco-
lógico para garantir qualidade de vida aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo consti-
tucional determina ao Poder Público o controle da produção, da comercialização e o emprego de
métodos e substâncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia é uma ciência que estuda profundamente o funcionamento humano no trabalho,
gerando conhecimentos e contribuindo para a concepção e a melhoria das situações e das
condições de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho: formação, organização de
trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
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A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se
de uma disciplina orientada para uma abordagem sistêmica de todos os aspectos da atividade
humana. Para darem conta da amplitude dessa dimensão e poderem intervir nas atividades do
trabalho, é preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holística de todo o campo
de ação da disciplina, tanto em seus aspectos físicos e cognitivos, como sociais, organizacio-
nais, ambientais, etc. Frequentemente, esses profissionais intervêm em setores particulares
da economia ou em domínios de aplicação específicos. Esses últimos se caracterizam por sua
constante mutação, com a criação de novos domínios de aplicação ou do aperfeiçoamento de
outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislação Brasileira, editada pelo Ministério do Trabalho, deter-
mina os parâmetros de adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas
dos trabalhadores, proporcionando um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.
Assim, as normas de prevenção das doenças e critérios de defesa da saúde dos trabalhadores
das esferas pública e privada com a finalidade de protegê-los das lesões por esforços repetiti-
vos (LER).
Distúrbios Psíquicos
A forma como o trabalho está organizado, a duração das jornadas, a intensidade, a monotonia,
a repetitividade, a alta responsabilidade e principalmente a forte pressão por produtividade
que levam as pessoas para muito além dos limites saudáveis são fatores que podem provocar
distúrbios psíquicos nos trabalhadores.
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Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor, fa-
diga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou exces-
so), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, agressividade,
acompanhados de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apeti-
te, mal estar geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As tensões, as angústias e os
conflitos presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a
acidentes e contribuir para agravar outras doenças profissionais.
É sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito à um tratamento digno, de ser re-
conhecido como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa entender que,
embora pague pela força de trabalho durante o período da jornada (de até 44 horas semanais),
não comprou o corpo ou a saúde do trabalhador, que devem ser sempre preservados.
Os distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos, também estão ligados ao
assédio moral, a humilhações e a degradações constantes que criam um ambiente hostil, afe-
tando a saúde do trabalhador.
O assédio moral está ligado à ideia de humilhação, isto é, com o sentimento de ser ofendido,
menosprezado, rebaixado, constrangido, etc. A pessoa que é vítima de assédio moral se sente
desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional é causada por ácaros comumente presentes no ambiente, a
asma ocupacional acontece com trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, en-
tram em contato com produtos químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação
no aparelho respiratório.
Os primeiros sintomas são tosse seca, falta de ar e chiado no peito; o efeito é o mesmo da asma
convencional: contração dos brônquios (canais por onde passa o ar), que fecha as vias aéreas,
causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer em casa, é mais comum
que elas aconteçam durante o horário de trabalho e que diminuam nos períodos em que o tra-
balhador se afasta, como nos finais de semana e nos períodos de férias.
A melhor forma de prevenir a asma ocupacional é por meio da utilização de equipamentos de
proteção que impeçam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o
paciente já está adoecido, o tratamento clínico é o mesmo realizado para a asma convencional,
portanto, é necessário que o paciente seja afastado do agente causador, isto é, o mais indicado
é que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na empresa, o que nem
sempre é possível.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais são lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas
atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e alergia,
mas não têm acesso à proteção adequada. Na maior parte dos casos, tais dermatoses são cau-
sadas pelo contato frequente com agentes químicos, muito comuns em indústrias e também
no trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza).
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Os sintomas são: ressecamento, vermelhidão, descamação, fissuras, crostas, inchaço, inflama-
ção, unhas quebradiças, verrugas, erupções, queimaduras, etc.
A melhor forma de prevenir esse tipo de dermatose é proteger a pele por meio de luvas e rou-
pas impermeáveis ou que impeçam o contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações
sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal
preocupação das organizações. Exemplo disso é o que a Administração Científica preconizava,
que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na
relação das organizações para com seus funcionários, e, a partir disso, iniciam-se vários estu-
dos acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de
Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente, estudos sobre
liderança, motivação, administração participativa, entre outros.
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A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a
revolução industrial, o principal setor da empresa era o tecnológico, mas, na atualidade, per-
cebe-se que vivemos outra realidade, em que o principal ativo das organizações são as pessoas
que fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual
humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É percep-
tível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disso, percebe-
-se como os administradores devem focar suas atenções a esse segmento interno da organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a ca-
pacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com
o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer
especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento
em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que in-
fluencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Nesse ponto de
informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcio-
nários. Muito mais que por pressão, esse fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do
quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha
pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 64): “As condições externas à empresa criam
o ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões toma-
das pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber
quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por
motivo extra ou intraorganização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um recur-
so humano organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lu-
cro líquido. Observa-se, dessa forma, o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo se-
tor pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do
uso eficaz dessa ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser vistos como o seu ativo principal,
mas é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é im-
portante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra "Como
atrair, gerenciar o capital humano: da promessa à realidade", de Friedman et al. (2000, p. 75):
“Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas delas,
contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colabo-
radores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atentando a todos os anseios
pessoais e do ambiente social dentro da organização, e inserindo programas de qualidade de
vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar.
Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas
possam desempenhar seu trabalho com a maior eficácia.
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Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcioná-
rios a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Assim, o papel do geren-
te de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta
motivação juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam
superar seus próprios limites, ou seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e di-
ferenças individuais de cada colaborador, isso pode ajudar a entender a diversidade e singularidade
das pessoas para proporcionar um importante processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. Nesse aspecto, a organi-
zação deve proporcionar toda a estrutura para o administrador de recursos humanos realizar
um trabalho consistente.
OBJETIVOS
•• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfa-
se era colocada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e das regras impos-
tas aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação
em atingir objetivos e resultados.
Ambiente Organizacional
Uma apreciação crítica do planejamento de Recursos Humanos aponta que ele precisa ser mais
amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos,
habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. Para isso, é importantíssi-
ma a avaliação do ambiente organizacional, pois ele influencia diretamente a maneira como a
organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas.
Para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de tra-
balho e mercado de recursos humanos.
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As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condi-
ções para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às
suas necessidades.
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca
dos seguintes aspectos:
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•• Recrutamento
PROCESSO DE AGREGAR Quem deve trabalhar na organi- •• Seleção
PESSOAS zação •• Planejamento de RH
•• Processo de Integração
•• Desenho de cargo
PROCESSO DE APLICAR O que as pessoas farão na orga-
•• Análise e descrição
PESSOAS nização
•• Avaliação de desempenho
PROCESSO DE Como recompensar as pessoas •• Remuneração
RECOMPENSAR PESSOAS na organização •• Benefícios soc.
•• Treinamento
•• Desenvolvi./ de Pessoas
PROCESSO DE Como preparar e desenvolver •• Desenvolvi./Organizacional
DESENVOLVER PESSOAS as pessoas na organização •• Programas de mudanças
•• Programas de comuni-
cação
•• Disciplina
•• Higiene
PROCESSO DE MANTER Como manter as pessoas traba-
•• Segurança
PESSOAS lhando na organização
•• Qualidade de vida
•• Relações sindicais
•• Banco de dados
PROCESSO DE MONITORAR Como saber o que as pessoas •• Controles
PESSOAS fazem na organização •• Sistemas de
•• Informações gerenciais
Recrutamento de Pessoal
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode
ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fa-
ses, a saber:
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•• Pesquisa Interna: O que a organização precisa: pessoas necessárias para a tarefa organiza-
cional.
•• Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: fontes de recrutamento a locali-
zar e alvejar.
•• Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalida-
de de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pre-
tendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).
Tipos de Recrutamento
RECRUTAMENTO INTERNO: quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la
mediante o remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
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Vantagens do Recrutamento Externo:
Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer
que ele esteja – e atraí-lo para a organização:
•• Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervi-
sores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas espe-
cializadas (cargo muito específico).
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SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um
mesmo processo.
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados
às necessidades da organização – profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – ade-
quando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo. É a escolha da
pessoa certa, para o cargo certo.
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato
(que se identifica por meio das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo (essas
informações virão da análise e descrição do cargo).
Técnicas de Seleção:
•• Entrevista de seleção
•• Provas de conhecimentos/capacidade
•• Testes psicométricos
•• Testes de personalidade
•• Técnicas de simulação
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Tipos de Entrevistas
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou
seja deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Entrevista não diretiva: é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões nem as
respostas requeridas.
Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no re-
pertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele
provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista na qual são solicita-
das aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma
situação em que teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder
algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante es-
pecífico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu.
Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas, o tempo de resposta é
fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma per-
gunta assim, tão focada em situações.
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo
vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacio-
nou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como
reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram,
tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes.
Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-
-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações
próximas a essas. Tratando-se de pessoas, isso não é uma garantia, mas as chances de que as-
sim ocorra são muito grandes.
•• Orais.
•• Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas.
•• Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de
veículo ou usinagem de uma peça, etc.
•• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conheci-
mento.
•• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos direta-
mente relacionados ao cargo em referência
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Testes Psicométricos
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamen-
to humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões basea-
dos em pesquisas estáticas.
Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo ca-
ráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-
-la das demais.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamen-
to em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Quociente de Seleção
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas
admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quocien-
te de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção
sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISÓRIO
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas, onde pretendem de-
senvolver o seu papel e aplicar os seus esforços. Por isso que o primeiro passo no processo de
agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas
pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a sele-
ção (BERTONI, 2000).
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O mercado seria o espaço em que ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando, assim,
o mercado de trabalho, que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações.
O mercado de trabalho está em situação de procura quando as empresas estão frente a uma
escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que, na situação de oferta, as oportunidades são menores que as vagas,
estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número
de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil
do profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam às
indústrias e atualmente se localizam na economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos
diz respeito às “pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO,
1999. p. 88). Isto é, remete à quantidade e à qualidade dos profissionais que se encontram
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
das características dos candidatos que foram selecionados. A partir dessas considerações, tenta-
se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as
diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições
para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano
físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no
plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira
diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira
de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo
de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas
principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia
atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato:
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•• Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições
faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do
cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo
em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
•• Desenho de Cargo: é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o
conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satis-
fazer os requisitos tecnológicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
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Questões de Concursos
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07. No processo de seleção, o método utiliza- No Brasil, essa realidade não é diferente e
do na colheita de informações que realiza a cada vez mais nossas empresas dependerão
previsão aproximada do conteúdo do cargo da capacidade gerencial para aumentar sua
e exigibilidade do ocupante é denominado: competitividade, ou seja, reduzir os custos
de produção e aumentar a qualidade de seu
a) análise do cargo no mercado produto e de seus serviços em relação aos
b) técnica dos incidentes críticos concorrentes internacionais.
c) hipótese de trabalho
d) descrição e análise de cargo A partir do texto acima, é possível inferir
que o mercado de recursos humanos de-
8. São condições Fundamentais para a concei- pende diretamente do ambiente, que in-
tuação dos cargos, exceto: fluencia as organizações por meio de sua
variedade de forças sociais, culturais, eco-
a) Conteúdo do cargo nômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas
b) Responsabilidade. forças fogem ao controle da organização;
c) Ética profissional. mais que isso, essas influências ambientais
d) Métodos e processos de trabalho se refletem tanto no mercado de trabalho
quanto no de recursos humanos. Com rela-
9. “É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ção a esse assunto, julgue os itens a seguir.
ou atribuições (cargos mensalistas) exerci-
das de maneira sistemática e reiterada por
um ocupante do cargo”: 11. Tanto o mercado de trabalho quanto o mer-
cado de RH sofrem variações em função do
a) Função. tempo e do espaço (ambiente), o que per-
b) Descrição de cargos. mite considerar que são interdependentes
c) Treinamento. e se interpretam.
d) Empenho.
( ) Certo ( ) Errado
10. São áreas de requisitos na análise dos car-
gos, exceto:
12. Quando a oferta de emprego é maior que a
a) Requisitos mentais procura, o mercado de emprego encontra-
b) Requisitos estéticos -se em situação de procura.
c) Requisitos físicos
d) Condições de trabalho ( ) Certo ( ) Errado
A partir de meados do século XX, diversas 13. Quando a oferta de emprego é menor que a
nações passaram a conviver em um am- procura, o mercado de emprego encontra-
biente em que o processo simultâneo da -se em situação de oferta.
globalização econômica e as inovações tec-
nológicas representam um imperativo que ( ) Certo ( ) Errado
não pode ser deixado de lado. Essa nova
realidade exige das empresas que querem
permanecer atuantes no mercado investi- 14. Quando a oferta de emprego é igual à pro-
mentos constantes em competitividade. As cura, o mercado de emprego encontra-se
empresas se vêem obrigadas, portanto, a em situação de oferta.
apresentar produtos ou serviço com quali- ( ) Certo ( ) Errado
dade, a preços competitivos.
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16. A área de Recursos Humanos vem modifi- 20. A Administração de RH é uma área que pos-
cando sua concepção sobre as pessoas a sui fim em si mesma.
partir da década de 1920, partindo de uma
visão de homus economicus e homus social, ( ) Certo ( ) Errado
para um posicionamento de valorização das
experiências das pessoas, e, depois, para
21. As políticas de RH referem-se às maneiras
valorização de suas competências. Os siste-
pelas quais a organização pretende lidar
mas de recursos humanos acompanharam
com seus membros e por intermédio deles,
essas alterações, e, seguindo uma seqüên-
atingir os objetivos organizacionais, permi-
cia cronológica, podemos dizer que evoluí-
tindo condições para o alcance de objetivos
ram considerando três fases que focam:
individuais.
a) Exigências da empresa, estrutura organi-
( ) Certo ( ) Errado
zacional e vínculo com os funcionários.
b) Pagamento de salários, tecnologia e
vínculo com as tendências de mercado. 22. O desenvolvimento organizacional parte do
c) Controle administrativo, políticas internas pressuposto de que não é plenamente pos-
e vínculo com as atividades da empresa. sível o esforço no sentido de se conseguir
d) Exigências legais, técnicas de administra- que as metas dos indivíduos se integrem
ção de recursos humanos e vínculo com com os objetivos da organização.
os objetivos estratégicos da empresa.
e) Exigências governamentais, métodos ( ) Certo ( ) Errado
de trabalho e vínculo com o clima orga-
nizacional. 23. O planejamento estratégico de recursos
humanos visa satisfazer às necessidades da
17. Contribuir para a organização alcançar seus empresa em relação ao quadro de pessoal e
objetivos e realizar sua missão, fornecer tem sua elaboração derivada dos planos de
meios para a organização ser competitiva e negócio da organização.
promover a satisfação dos empregados são
objetivos da administração de recursos hu- ( ) Certo ( ) Errado
manos, entre outros.
( ) Certo ( ) Errado
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24. Novos papéis na função de Recursos Huma- 28. As atividades relacionadas ao recrutamento
nos: e seleção são, respectivamente.
a) de foco no negócio, para foco na fun- A) a identificação de mão-de-obra qualifi-
ção. cada e a entrevista.
b) de foco nos resultados fins, para foco B) a triagem e a escolha do candidato pela
interno e introvertido. área de RH.
c) de consultivo, para administrativo. C) as ações de atração e a escolha compa-
d) de longo prazo para curto prazo, e ime- rativa de candidatos.
diatismo. D) a aplicação de testes e a entrevista.
e) de operacional e burocrático, para es- E) a avaliação psicológica e a entrevista.
tratégico.
29. O conjunto de atividades desenhadas para
25. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área atrair um conjunto de candidatos qualifica-
de Recursos Humanos passou ao longo dom dos para uma organização denomina-se:
século XX foram: relações industriais, recur-
sos humanos e ______________________. a) treinamento.
b) equipe de trabalho.
a) gestão de processos. c) remuneração.
b) gestão de tecnologia. d) recrutamento.
c) gestão de empowerment. e) desenvolvimento organizacional.
d) gestão de pessoas.
e) gestão de objetivos. 30. Recrutamento é o processo que objetiva
atrair candidatos alegadamente qualifica-
26. O processo pelo qual a administração asse- dos para ocupar cargos da organização.
gura que dispõe de quantidade e tipo de pes-
soal correto, no local correto e no momento ( ) Certo ( ) Errado
correto, capazes de concluir com eficácia as
tarefas que ajudarão a organização a alcan- 31. A seleção de recursos humanos é o proces-
çar seus objetivos globais denomina-se so que visa selecionar o profissional com a
a) análise de cargos máxima qualificação para o cargo vago na
b) planejamento de recursos humanos organização.
c) especificação do cargo ( ) Certo ( ) Errado
d) seleção de pessoas
e) treinamento e capacitação
32. Nas organizações o recrutamento pode ser
27. Conhecimento, habilidades e capacidade interno ou externo. No setor público, é feito
dos indivíduos, que tem valor econômico por meio da divulgação de editais de con-
para a organização é denominado capital curso público para as funções efetivas.
a) social ( ) Certo ( ) Errado
b) humano
c) intelectual
33. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair
d) técnico
um contingente de candidatos suficiente
e) operacional
para abastecer adequadamente o processo
de seleção.
( ) Certo ( ) Errado
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34. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os 40. Se forem desestruturadas e realizadas com
empregados de uma empresa, de forma a perguntas aleatórias, as entrevistas de sele-
garantir eficácia organizacional sem dispen- ção de pessoal tenderão a tornar ineficaz o
der muito tempo em treinamentos processo de seleção de pessoal.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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45. Considere a seguinte situação hipotética. 50. O recrutamento interno estimula o aperfei-
çoamento e o aumento de produtividade
Em função do sucesso das suas estraté- dos empregados.
gias implementadas, uma organização está
abrindo filiais em outras cidades com vistas ( ) Certo ( ) Errado
a conquistar novos mercados, o que gerou
a necessidade imediata de novas equipes
de trabalho. Nessa situação, considerando 51. A divulgação das necessidades organizacio-
que os dirigentes da organização têm como nais (vagas em aberto) por memorando ou
princípio aumentar a fidelidade dos seus cartazes em todos os quadros de aviso de
empregados, o recrutamento externo se uma organização é um exemplo de divulga-
apresenta como o mais adequado para re- ção utilizada no recrutamento interno.
solver a necessidade apresentada. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
52. A entrevista de seleção objetiva detectar
46. Técnica dos incidentes críticos e descrição dados e informações dos candidatos a em-
e análise do cargo são etapas iniciais para a prego, subsidiando a avaliação do processo
seleção de pessoas. seletivo.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
47. A seleção de pessoal visa à escolha da pes- 53. No processo de recrutamento interno, a
soa certa para o lugar certo. margem de erro na identificação dos valo-
res, habilidades e competências do candi-
( ) Certo ( ) Errado dato é reduzida, graças ao volume de infor-
mações que a organização reúne a respeito
de seus empregados.
48. O processo de gestão por remuneração
compra os requisitos que um cargo exige de ( ) Certo ( ) Errado
seu ocupante com o perfil que um candida-
to deve apresentar para aquele cargo.
54. O recrutamento de pessoas tem como ob-
( ) Certo ( ) Errado jetivos comunicar e divulgar oportunidades
de emprego e atrair candidatos para a sele-
ção.
49. O recrutamento e a seleção de RH devem
ser tomados como duas fases de um mes- ( ) Certo ( ) Errado
mo processo.
Enquanto o recrutamento é uma atividade 55. A atividade de comparar os requisitos exigi-
de divulgação, de chamada de atenção de dos para um cargo e as características apre-
incremento da entrada, e, portanto, uma sentadas por um candidato é chamada de
atividade convidativa, a seleção é uma ati- seleção.
vidade obstativa, de escolha, de opção e de-
cisão, de filtragem da entrada, de classifica- ( ) Certo ( ) Errado
ção e, portanto, restritiva.
( ) Certo ( ) Errado
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56. Remunerações e gratificações definidas em lei, 61. Ao realizar o processo seletivo para determina-
estabilidade no emprego após aprovação em do cargo, a empresa deverá escolher sempre o
estágio probatório de três anos e impedimento candidato com melhor formação acadêmica.
de alteração do cargo que ocupa conforme ( ) Certo ( ) Errado
o desempenho são apenas algumas das
dificuldades impostas pela legislação, ainda
que a mesma tenha sido criada para proteção 62. O uso da terceirização permitirá à empresa
dos próprios servidores e da sociedade. reduzir seu quadro fixo de empregados.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
57. No processo de seleção de pessoas, a 63. A análise e descrição de um cargo deve ser um
entrevista em que são feitas perguntas a processo ordenado das tarefas ou atribuições
um candidato sobre o que ele faria em dada inerentes ao mesmo, sintetizando as informa-
situação é chamada entrevista ções recebidas do recrutamento e da seleção.
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68. Desenho de cargo é a especificação do con- mostram sensibilidade e preocupação com
teúdo, dos métodos e das relações de cargo, o bem-estar dos outros.
no sentido de satisfazer requisitos tecnoló-
gicos, organizacionais, sociais e pessoais do A respeito da qualidade de vida no trabalho,
ocupante do cargo. analise as afirmações a seguir.
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a) cargos definidos de modo específico, in- 74. (CESPE – TJPA) Os recrutamentos interno e
corporando uma gama restrita de com- externo não devem ser realizados em con-
petências essenciais que preservam o comitância, pois a adoção do recrutamento
conhecimento organizacional por meio externo isoladamente gera motivação dos
de uma mescla de práticas de recruta- empregados para se desempenharem me-
mentos interno e externo para as opor- lhor, aumentando também o comprometi-
tunidades oferecidas. mento.
b) integração com os demais programas
de Recursos Humanos: avaliação, trei- ( ) Certo ( ) Errado
namento e recrutamento interno, pos-
sibilitando o desenvolvimento do pro- 75. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O recruta-
fissional e, consequentemente, sua mento é uma ação convidativa e aliciadora
melhor integração na empresa. para atrair pessoas para a organização ou
c) visão do cargo e não da pessoa para para um setor da organização. O recruta-
que se mantenham as oportunidades mento pode ser interno, quando é realizado
de crescimento horizontal, ou seja, as na cidade onde a empresa se encontra, ou
oportunidades oferecidas para que os externo, quando assume status nacional.
indivíduos possam expandir as suas ex-
periências, suas competências e, conse- ( ) Certo ( ) Errado
quentemente, sua empregabilidade no
mercado de trabalho.
76. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Os recru-
d) confidencialidade do próprio plano, das
tamentos externo e interno, por natureza,
faixas salariais, das descrições de cargos
são incompatíveis. Por isso, as empresas
e das trajetórias de carreira para facili-
nunca realizam os dois ao mesmo tempo.
tar as possibilidades de ascensão profis-
sional, as oportunidades e os critérios ( ) Certo ( ) Errado
para o crescimento na organização.
e) concepção de crescimento em termos
de status na organização e em termos 77. (Cespe – Banco da Amazônia) O recruta-
de remuneração, singularmente para mento interno, assim como o externo, ofe-
aqueles que possuem o perfil para as- rece vantagens e desvantagens. Uma des-
sumir posições gerenciais. vantagem do recrutamento externo ocorre
quanto ele monopoliza as melhores oportu-
72. (Cespe – Ministério das Comunicações) A nidades, frustrando as expectativas das pes-
gestão de recursos humanos tem por objeti- soas que pertencem ao quadro e reduzindo
vo conquistar e manter as pessoas na orga- o comprometimento.
nização, trabalhando e dando o máximo de ( ) Certo ( ) Errado
si, com uma atitude positiva e favorável.
( ) Certo ( ) Errado 78. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Enquanto
técnica de recrutamento, a Internet ainda é
73. (Cespe – Sebrae – 2008) Os subsistemas de passiva, utilizada para o envio de currículos,
gestão de pessoas devem ter foco funcio- devido à dificuldade em se obterem outras
nal, sendo cada área fundamentalmente informações relevantes sobre o candidato.
responsável pela sua parte no processo. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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79. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) O anúncio 84. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA) Uma das
em jornais e revistas é uma técnica de formas de reduzir os custos do processo se-
recrutamento muito difundida, devido à letivo é realizar uma triagem dos candida-
sua eficiência, ao impacto causado e à longa tos. Isso significa manter somente aqueles
durabilidade no tempo. que atingiram o mínimo de qualificações
definidas e eliminar os que tenham grande
( ) Certo ( ) Errado probabilidade de rejeição.
( ) Certo ( ) Errado
80. O processo em que uma empresa, ao recru-
tar pessoas para compor sua equipe de tra-
balho, solicita que o candidato se cadastre, (CESPE – INMETRO) Com relação à movi-
gratuitamente, utilizando os formulários mentação e captação de pessoal, julgue os
disponibilizados no sítio da empresa, na In- itens que se seguem.
ternet, constitui exemplo de recrutamento
interno para organizar o banco de dados de
candidatos, tendo como vantagens a agili- 85. As técnicas de recrutamento externo de
dade para identificar profissionais e o baixo pessoal incluem a contratação de head hun-
custo operacional do processo seletivo. ters ou caçadores de talentos e a indicação
de candidatos por pessoas da organização.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
82. Nos processos seletivos fundados nas com- 87. A terceirização dos processos de recruta-
petências desejáveis pela organização, a co- mento e seleção externos é uma estratégia
leta de dados deve-se concentrar na comu- indesejável, pois diminui a eficiência desses
nicação de requisitos para o cargo. processos.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
83. (CESPE – HEMOBRÁS) A função recursos 88. O uso de anúncios classificados em jornais
humanos, uma das funções principais da e revistas é uma estratégia eficiente para
organização, não está ligada diretamente à realizar o recrutamento externo de profis-
função produção. sionais com nível fundamental de escolari-
dade.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
1530 www.acasadoconcurseiro.com.br
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89. A expatriação e a repatriação de pessoal são 94. O tipo de produto comercializado, o porte
atividades importantes na moderna gestão da empresa e a maneira como trata os clien-
de pessoas. Ambas estão relacionadas a ati- tes são fatores que podem ser utilizados
vidades que objetivam adaptar pessoas a pela organização como atrativo aos candi-
mudanças de local de trabalho e de país e datos disponíveis no mercado de trabalho.
ocorrem em empresas multinacionais.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
90. O recrutamento externo é ideal para situa- 95. O recrutamento interno consiste em pro-
ções de estabilidade e pouca mudança or- curar dentro da empresa o candidato mais
ganizacional. adequado a determinado perfil previamen-
te estabelecido. A empresa deve sempre
( ) Certo ( ) Errado utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de
trabalho externo.
(CESPE – SEBRAE – 2008) Julgue os itens a ( ) Certo ( ) Errado
seguir, relativos a recrutamento e seleção
de pessoal.
96. O recrutamento é uma atividade de divulga-
ção que visa atrair os candidatos que possu-
91. A escolha de novos integrantes para a organiza- am os requisitos mínimos da posição a ser
ção deve ter por base a combinação das carac- preenchida, e a seleção é uma atividade res-
terísticas do candidato com as necessidades de tritiva, que visa escolher, entre os candidatos
competências especificadas pela empresa. recrutados, aqueles que tenham maiores
( ) Certo ( ) Errado possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e
desempenhar bem suas funções.
92. A escolha do melhor candidato deve ser re- ( ) Certo ( ) Errado
alizada pelo especialista em seleção de pes-
soas e acatada pela chefia, uma vez que é o
especialista quem possui todas as informa- 97. Um dos métodos utilizados no processo de
ções para diferenciar a pessoa que melhor seleção é a entrevista pessoal, que se ca-
se adequará à empresa. racteriza como uma técnica objetiva e com
tempo de duração improrrogável, para não
( ) Certo ( ) Errado comprometer a igualdade de condições
dada aos candidatos.
(Cespe – Inca) No que se refere ao recru- ( ) Certo ( ) Errado
tamento de pessoas, julgue os itens subse-
quentes.
(CESPE – PREFEITURA DE NATAL) O recruta-
93. A escolha de pessoas para participar de mento e a seleção de pessoal representam
uma equipe de trabalho é um processo de- as primeiras fases do processo de admi-
senvolvido na área de gestão de pessoas, de nistração de recursos humanos, essenciais
forma independente das políticas de treina- para a orientação de todas as ações futuras
mento e desenvolvimento da organização. em termos de desenvolvimento de pessoal.
Acerca desse tema, julgue os itens seguintes.
( ) Certo ( ) Errado
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98. O recrutamento deve ocorrer com base em 104. ( CESPE – TCU) A seleção de pessoas
um conjunto de procedimentos determina- deve buscar um indivíduo para determi-
dos, por meio dos quais se procura escolher nado trabalho, com o potencial para se
a pessoa mais competente para a atividade desenvolver e adaptar-se à cultura da
profissional em questão. organização e focar suas habilidades na-
quilo para que foi contratado.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
99. As fontes internas de recrutamento de pes-
soal envolvem, por exemplo, agências de 105. ( CESPE – UFT) A seleção deve ser plane-
emprego, escolas, entidades de classe, arqui- jada em função do número de candida-
vos de candidatos que já se apresentaram e tos recrutados.
encaminhamentos de pessoas por terceiros. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
106. (CESPE – UFT) Definir o perfil do candi-
100. s provas situacionais podem ser utiliza-
A dato por meio de entrevistas, questio-
das como método de seleção de pessoal e nários e observação do cargo é a melhor
apresentam como vantagens o baixo custo estratégia de recrutamento.
e a rapidez de resolução do processo. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
107. ( CESPE – UFT) A seleção de pessoal rece-
101. ( CESPE – STF) Uma das desvantagens do be influência da política de qualidade de
recrutamento interno é conhecida como vida e da cultura organizacional.
o princípio de Peter: se administrado in-
corretamente, leva a organização a pro- ( ) Certo ( ) Errado
mover continuamente seus empregados
ou servidores, elevando-os até a posição 108. ( CESPE – UFT) A seleção tem por objetivo
ou função em que demonstram o máxi- principal prevenir as doenças ocupacio-
mo de sua incompetência. nais e melhorar a qualidade de vida do
( ) Certo ( ) Errado trabalhador.
( ) Certo ( ) Errado
102. (CESPE – DOCAS-PA) No processo sele-
tivo, o recrutamento é uma etapa cuja 109. (CESPE – PREFSAUDE) O recrutamento
função única é tornar pública a necessi- interno sempre é mais vantajoso do que
dade da organização em contratar novos o externo porque motiva os empregados
funcionários. para reciclagem constante.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
(CESPE – PRPREVI) Os processos de re-
103. ( CESPE – DOCAS-PA) Nas ações de recru- crutamento e de seleção têm importân-
tamento e seleção de pessoal, cada vez cia estratégica nas organizações. Nesse
mais, os testes psicológicos são utiliza- sentido, o sistema de recursos humanos
dos, abandonando-se a tendência à ado- (RH) deve recrutar e selecionar mão-de-
ção de novos instrumentos de avaliação. -obra para atender às expectativas da
empresa. Tendo em vista essas duas fun-
( ) Certo ( ) Errado ções, julgue os seguintes itens.
1532 www.acasadoconcurseiro.com.br
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110. A
avaliação de um programa de recruta- 115. ( CESPE – SGA – SEDF) Uma das vanta-
mento baseia-se, entre outras coisas, na gens da existência de uma política de
rapidez do atendimento à requisição en- promoção interna para o recrutamento
caminhada pela unidade interessada, no é o aumento do comprometimento com
baixo custo operacional em face da quali- os objetivos da organização por parte
dade e da quantidade dos candidatos en- dos candidatos.
caminhados e na maior permanência dos ( ) Certo ( ) Errado
candidatos no emprego após a efetivação.
( ) Certo ( ) Errado 116. ( CESPE – SGA – SEDF) O conceito de cap-
tação de pessoas tem sido empregado,
111. O
recrutamento interno é uma movi- atualmente, com o objetivo de ampliar a
mentação interna de RH. Suas principais noção de recrutamento. Dutra afirma que
desvantagens, tendo em vista o recruta- a captação de pessoas pode ser compre-
mento externo, incluem o fato de ser um endida como toda e qualquer atividade
pouco mais demorado e mais caro, além da empresa para encontrar e estabelecer
de desenvolver um espírito negativo de uma relação de trabalho com pessoas ca-
competição entre os empregados. pazes de atender às necessidades presen-
( ) Certo ( ) Errado tes e futuras da empresa. Nesse sentido,
captação envolve a consciência da empre-
(CESPE – BANESE) A concorrência em- sa em relação a suas necessidades.
presarial não se localiza apenas no
mercado consumidor formado pelos ( ) Certo ( ) Errado
clientes, mas também nos aspectos de
recrutamento e manutenção de pessoas 117. O
recrutamento interno é menos one-
competentes e qualificadas. Por essa ra- roso às organizações, porém gera maior
zão, diversos instrumentos têm sido de- nível de atrito entre os empregados.
senvolvidos para atrair e selecionar pro-
fissionais mais preparados. Acerca desse ( ) Certo ( ) Errado
contexto, julgue os itens abaixo.
118. recrutamento externo tende a manter a
O
112. A
atividade de recrutamento pressupõe cultura organizacional, uma vez que o novo
a seleção de candidatos que não tenham empregado admitido necessitará adaptar-
vínculos com a empresa. se às condições vigentes de trabalho.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
119. A
s agências de emprego, os anúncios
113. P
ara a atividade de recrutamento, não em jornais e a indicação de empregados
é permitido que os empregados da em- são exemplos de meios de recrutamento
presa apresentem conhecidos ou paren- que utilizam fontes externas.
tes como candidato.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
120. s custos envolvidos em recrutamento in-
O
114. N
a entrevista de seleção o entrevistador terno ou externo são basicamente os mes-
deve seguir, de forma rígida, um roteiro mos, sendo indiferente a escolha de um ou
predefinido de perguntas, para não fa- de outro, quando a base de decisão é o cus-
vorecer a nenhum dos candidatos. to.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
www.acasadoconcurseiro.com.br 1533
(CESPE – MDS) A empresa INFOX, do ramo 125. ( CESPE – PMRB) A atividade de recruta-
de informática, desencadeou processo de mento devepreceder o levantamento das
recrutamento e de seleção de pessoal para necessidades de pessoal da organização.
contratação de empregados especializados
de nível médio, de nível superior e para fun- ( ) Certo ( ) Errado
ções gerenciais. Considerando essa situação
hipotética, julgue os itens subseqüentes a 126. ( CESPE – PMRB) Em instituições como
respeito de aspectos da análise de cargos, a Prefeitura Municipal de Rio Branco
do recrutamento e da seleção de pessoal. (PMRB), a realização de concurso público
para provimento de cargos insere-se no
121. ara ser eficaz, o recrutamento adotado
P âmbito do recrutamento e seleção de
pela INFOX deve comunicar aos interessa- pessoal.
dos informações acerca de salários, bene-
fícios oferecidos, jornada de trabalho, bem ( ) Certo ( ) Errado
como acerca dos requisitos e das habilida-
des requeridas para os futuros empregados (CESPE – TJDFT 2007) Acerca da admi-
da empresa. nistração de pessoal e recursos huma-
nos, julgue os itens subseqüentes.
( ) Certo ( ) Errado
127. T anto em organizações públicas quanto no
122. ara elevar o rendimento do processo e
P setor privado, a atividade de recrutamen-
diminuir o tempo de execução do recru- to deve ocorrer posteriormente à seleção
tamento, a INFOX deve escolher as fon- dos candidatos aptos para os cargos dispo-
tes de recrutamento adequadas, que te- níveis.
nham possibilidade de atrair pessoas que
( ) Certo ( ) Errado
de fato atendam aos requisitos preesta-
belecidos pela empresa.
128. Em relação ao recrutamento externo,
( ) Certo ( ) Errado
o recrutamento interno tem entre suas
vantagens a rapidez no processo e o me-
123. É correto afirmar que, ao adotar o meio nor custo para a organização.
de recrutamento interno, a INFO estará ( ) Certo ( ) Errado
motivando seus empregados oferecen-
do-lhes a possibilidade de ascensão fun-
cional, porém obterá menor índice de 129. D
urante o processo de seleção, as carac-
validade e segurança no processo. terísticas do cargo devem ser definidas
de acordo com as qualificações dos can-
( ) Certo ( ) Errado didatos disponíveis.
( ) Certo ( ) Errado
124. O
processo de recrutamento requer
cuidadoso planejamento, que envolve
pesquisa interna para se saber da neces- (ANALISTA MPU-2010) Acerca de gestão de
sidade de pessoal para a organização, pessoas, julgue os itens que se seguem.
pesquisa externa para identificar onde
conseguir esses profissionais e, por fim, 130. U
m dos objetivos da administração de
a técnica apropriada de recrutamento a pessoal é minimizar os custos de mão de
ser empregada. obra nas organizações.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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131. A
gestão de pessoas, considerada res- 136. onsidere que Carlos, técnico administra-
C
ponsabilidade de linha e função de esta- tivo do MPU, esteja desenvolvendo um
fe, tem o propósito de garantir, em todos trabalho de descrição e análise dos cargos
os aspectos possíveis, o êxito constante que compõem a estrutura administrativa
da organização. desse Ministério. Nessa situação, Carlos
( ) Certo ( ) Errado está desenvolvendo ações de uma políti-
ca de recursos humanos do processo de
agregar pessoas.
132. O
departamento de gestão de pessoas,
de forma geral, é responsável pela to- ( ) Certo ( ) Errado
mada de decisões a respeito de todas as
pessoas que atuam na organização, ca- 137. A
s primeiras ideias acerca da gestão de
bendo a ele decidir sobre novas contra- pessoas fomentaram a divisão do traba-
tações, promoções e avaliações. lho nas organizações, visto que enfatiza-
vam a especialização dos funcionários
( ) Certo ( ) Errado em tarefas específicas.
As pessoas constituem o mais importante ( ) Certo ( ) Errado
ativo das organizações, devendo ser selecio-
nadas com a maior competência possível. Julgue os itens que se seguem, com relação
Com relação ao recrutamento e à seleção a recrutamento, seleção e gestão por com-
de pessoas, julgue os itens subsequentes. petências.
133. O
recrutamento interno proporciona 138. P
ara a realização de um processo eficaz
possibilidade maior e mais veloz de as- de recrutamento e seleção, deve-se pro-
censão nos quadros funcionais de uma ceder, primeiramente, à descrição e aná-
organização, visto que funciona como lise do cargo ofertado.
incentivo motivacional.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
139. C
onstituem atividades típicas de seleção
134. O
s critérios de seleção de pessoas de- de recursos humanos: localização, atra-
vem considerar as características indivi- ção e identificação de potenciais candi-
duais, as características do trabalho e as datos para a organização.
necessidades da organização. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
140. E m regra, o processo de recrutamento
(TÉCNICO MPU – 2010) Julgue os itens a se- interno é mais rápido e econômico que o
guir, referentes a gestão de pessoas nas or- externo.
ganizações. ( ) Certo ( ) Errado
135. E m virtude de sua relevância nas organi-
zações, a gestão de pessoas não deve fi- 141. A
técnica de entrevista diretiva, utilizada
car restrita aos profissionais dessa área, para a seleção de recursos humanos, ca-
sendo responsabilidade de todos os ge- racteriza-se pela realização de uma série
rentes de linha aos quais outras pessoas de perguntas padronizadas.
estejam subordinadas ou vinculadas. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. B 2. D 3. A 4. C 5. B 6. B 7. D 8. C 9. A 10. B 11. Certo 12. Certo 13. Certo 14. Errado
15. Errado 16. D 17. Certo 18. Errado 19. Certo 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Certo 24. E 25. D
26. B 27. B 28. C 29. D 30. Certo 31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Certo 36. Errado
37. Errado 38. Errado 39. Certo 40. Certo 41. Certo 42. Certo 43. Errado 44. Errado 45. Errado 46. Errado
47. Certo 48. Errado 49. Certo 50. Certo 51. Certo 52. Certo 53. Certo 54. Certo 55. Certo 56. Certo 57. E
58. Errado 59. Errado 60. Certo 61. Errado 62. Certo 63. Errado 64. Certo 65. Errado 66. Certo 67. Errado
68. Certo 69. A 70. C 71. B 72. Certo 73. Errado 74. Errado 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Errado
79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Certo 86. Errado 87. Errado 88. Errado
89. Certo 90. Errado 91. Certo 92. Errado 93. Errado 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado
99. Errado 100. Errado 101. Certo 102. Errado 103. Errado 104. Errado 105. Certo 106. Errado 107. Certo
108. Errado 109. Errado 110. Certo 111. Errado 112. Errado 113. Errado 114. Errado 115. Certo 116. Certo
117. Errado 118. Errado 119. Certo 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Errado 124. Certo 125. Errado
126. Certo 127. Errado 128. Certo 129. Errado 130. Certo 131. Errado 132. Errado 133. Errado 134. Certo
135. Certo 136. Errado 137. Certo 138. Certo 139. Errado 140. Certo 141. Errado
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DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
Treinamento
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Desenvolvimento de pessoas
•• Programas de médio prazo;
•• Resultados mediatos;
•• Preparação para a carreira.
Desenvolvimento organizacional
•• Programas de longo prazo;
•• Abordagem sistêmica;
•• Mudança planejada da organização.
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O treinamento, como todas as atividades voltadas para as pessoas, é uma responsabilidade de linha
e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio
do órgão de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a
área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar – função de staff – cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didático,
etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Contudo, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até
delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade
em relação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento
adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida
não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca
da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência
profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento;
2. Programação do treinamento para atender às necessidades;
3. Implementação e execução do treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e recorrente. Cada uma delas merece algumas
conceituações preliminares.
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Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das
carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o
desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção
preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes – e não depois – que
novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.
Programação do Treinamento
Feito o diagnóstico, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de trata-
mento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, fei-
to o levantamento das necessidades de treinamento, passa-se à programação do treinamento.
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar con-
dições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com
isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como
apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem grava-
ções de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transpa-
rências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum
seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; co-
municações eletrônicas; e-mail e tecnologia de multimídia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo
importante. Essas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situ-
ação em questão. Algumas técnicas que podem ser utilizadas são:
•• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é res-
ponsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.
•• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situ-
ação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.
1540 www.acasadoconcurseiro.com.br
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•• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser pra-
ticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A
simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de proble-
mas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; de domínio psicomotor,
que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as
possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a
fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que en-
volvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/responsabilidade para desen-
volver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
•• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades
de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os da-
dos podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pon-
tos importantes a ser considerados:
a) evitar pensar numa única solução ideal, pois às vezes não existe solução ideal, apenas as-
pectos positivos e negativos de cada solução possível;
•• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio
de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e
técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da sensibilidade.
Implementação do Treinamento
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da
terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento
nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade
de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do levantamento das
necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução
possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por
meios externos.
www.acasadoconcurseiro.com.br 1541
Avaliação dos Resultados do Treinamento
É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem. Ou seja, se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem-sucedidos ou se
algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de
treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível
organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treinamento.
Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como
chegar até lá, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais
adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o
fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e
habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a
equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como
fazer ou está apta a determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento
por qualquer outra razão é totalmente desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento
é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.
Foco no Desempenho
Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objeti-
vo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou
equipe para o sucesso da entidade somente é possível através do desempenho. O treinamento
serve para melhorar o desempenho e é por meio do desempenho que os objetivos e dos resul-
tados são alcançados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:
•• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo
que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimora-
das mediante o aprendizado e a prática. O treinamento busca isso.
•• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de de-
sempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade, não há desempenho. A oportunidade
de desempenhar envolve:
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo, então não adianta treinar. A permis-
são significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Uma equipe trei-
nada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior
o tempo entre aprender e executar, tanto maior a probabilidade de a habilidade aprendida
ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela, o treinamento
pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas
habilidades aprendidas.
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o
instrumental ou equipamento necessário. Sem o instrumento, o violonista não pode tocar
uma música no violino.
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•• Autoeficácia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A autoeficácia não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas
à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-
eficácia não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E, assim,
correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade preci-
sa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua autoeficácia. Mas fuja de pessoas com
elevada autoeficácia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é
suficiente quando deixa de incentivar a autoeficácia das pessoas.
•• Autoeficiência: é a capacidade do indivíduo de influenciar o seu comportamento em fun-
ção dos seus objetivos.
•• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desem-
penho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento
e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.
•• "Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis acerca do as-
sunto a ser discutido.
•• Essas informações servirão de embasamento às opiniões individuais dos membros do grupo.
•• Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução do problema
apresentado.
•• Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes".
•• "Finalidade do grupo: o que os treinados devem fazer? quais são seus objetivos?;
•• Características individuais dos participantes: funções, nível de escolaridade, idade, interes-
se, expectativas;
•• Número de participantes;
•• Ambiente físico onde o grupo se reúne.
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Técnicas de Treinamento em Grupo
As técnicas de dinâmica grupo mais utilizadas no treinamento podem ser assim listadas:
1. Treinamento no próprio serviço: é a técnica mais utilizada nas empresas, principalmente na-
quelas que não contam com centros de formação. Nessa técnica, o treinando adquire habi-
lidades, conhecimentos e atitudes, utilizando máquinas, equipamentos, materiais e outros
recursos empregados no próprio serviço que virá a desempenhar depois de treinado.
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2. Rodízio de funções: leva o funcionário a passar por diversos cargos, afins ou não ao seu,
possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que exe-
cuta normalmente na empresa.
3. Instrução programa: é uma técnica que visa, basicamente, possibilitar a racionalidade de
conteúdos didáticos e tem como objetivo apresentar uma sequência de unidades de ensi-
no, tendo como regra partir do simples para o complexo à medida que o programa avança.
Treinamento a Distância
"O treinamento a distância (curso de correspondência) é uma técnica baseada num programa de
autodesenvolvimento, cuja principal finalidade é alcançar o treinando onde quer que se encontre".
Método Expositivo
Carvalho e Nascimento (1993, p. 216) diz:
"Uma exposição oral atrativa, dinâmica e objetiva constitui-se num excelente método de treina-
mento. Consiste na apresentação oral de um determinado assunto, com base numa exposição
programada, destinando-se tanto ao treinamento individual como a formação em grupo ".
Esse método é a forma mais comum empregada pelas empresas no preparo de seus emprega-
dos, subdividindo-se em dois tipos:
Técnicas Expositivas
Dividem-se em:
Chiavenato (1991) demonstra, de outra maneira, as técnicas de treinamento, podendo ser clas-
sificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
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2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são específicas para mudar atitudes,
desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais, desta-
cando-se o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T, etc.
3. Técnicas de treinamento mistas: é responsável pela transmissão de informação, procura
mudar atitudes e comportamento; entre as técnicas mistas sobressaem métodos de con-
ferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job (pode-se re-
lacionar a esta técnica, o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação,
treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.)
São classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento
de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
O treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a efeito sob dois aspectos:
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2. Treinamento fora do local de trabalho. Não são tão diretamente relacionadas ao trabalho: ge-
ralmente é suplementar ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido
nas tarefas de produção. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são:
•• Aulas expositivas;
•• Filmes, diapositivos (slides), videotapes (televisão);
•• Método do caso (estudos de casos);
•• Discussão em grupo, painéis, debates;
•• Dramatização (role-playing);
•• Simulação e jogos;
•• Instrução programada, etc.
www.acasadoconcurseiro.com.br 1547
Quanto ao Mercado de Trabalho
•• Definição das características e atribuições dos empregados;
•• Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de colaboradores;
•• Melhoria dos padrões profissionais dos treinados.
Conforme Chiavenato (1991), sua concepção em relação aos aspectos negativo e positivo está
voltada para cada um dos treinamentos fora do local de trabalho, sendo:
a) Aulas expositivas:
Aspecto positivo: Associam à informação verbal as imagens que podem constituir fator pre-
ponderante para entendimento do conteúdo. A parte verbal pode ser preparada cuidadosa e
rigorosamente de acordo com as leis que regem a aprendizagem. O programa, após ter sido
produzido e montado, poderá ser usado repetidamente.
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c) Discussão em grupo:
Aspecto positivo: favorece maior motivação por parte dos treinandos, capacitando-os a verifi-
car não só suas próprias ideias como também as dos demais componentes do grupo.
Aspecto negativo: na situação de discussão, há possibilidades de aceitação ou rejeição de cada
participante por parte do grupo, acompanhada de críticas ou sanções.
d) Dramatização (Role-Playing):
e) Simulação:
www.acasadoconcurseiro.com.br 1549
No nível organizacional, ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de
treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa
de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos,
habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que
a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto,
o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e
dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos de treinamento devem
estar ligados intimamente às necessidades da organização (Chiavenato, 1991).
"O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de
acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades
mudam é, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as neces-
sidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir delas,
estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente" (Chiavenato, 1991).
Treinamento X Motivação
Davies (1976, p. 27) diz:
"Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da
administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas:
planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando
decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a
alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar
os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação
e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são
mais fáceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em
atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão
realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa
de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado ".
A importância de uma tal avaliação é agora largamente aceita. Na verdade, tais avaliações são
características de sistemas de treinamento progressivos e criativos. Infelizmente, os resultados
de muitos programas de avaliação têm sido diferentes daquele pretendidos. Em vez de encora-
jar os estudantes e motivá-los para um maior esforço, a avaliação dos seus resultados tem os
desencorajado e tornado clínicos. Por isso, informar um aluno do seu progresso pode não ser
necessariamente um experiência motivadora, embora, muitas pessoas acreditem que, inevita-
velmente, proporciona motivação.
A avaliação e discussão da capacidade de aprendizagem dos estudantes e dos resultados é uma
experiência emocional que poderá ter um poderoso impacto sobre a sua autoestima e a sub-
sequente, atitude em relação ao ensino. Por essa razão, os administradores de treinamento
deverão considerar cuidadosamente as possíveis consequências dos processos de avaliação
propostos, para por em funcionamento como parte integral de um programa de treinamento. A
estimativa do desempenho pode ter um efeito tão fortemente negativo quanto positivo sobre a
motivação dos estudantes, em ponto que pode ser passado por cima, a menos que o programa
ou sistema de treinamento seja analisado como um todo. De fato, a falta de processos de ava-
liação contínuos e exaustivos nos esquemas de treinamento de pessoal pode ter sido, aciden-
talmente, vantajosa sob o ponto de vista de motivação.
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Educação a Distância
Vantagens
Permite alcançar um grande número de pessoas, em diferentes locais, simultaneamente ou não;
Possibilita oferecer educação a pessoas que não teriam outra possibilidade de ter acesso;
Oferece educação de elevada qualidade a um custo relativamente baixo;
Oferece aos estudantes a possibilidade de escolher programas de seu interesse, ajustados às
suas características e disponibilidade de tempo;
Propicia o desenvolvimento da autonomia do estudante para aprender sozinho;
Permite a rápida atualização de dados do programa, complementação de temas, etc.;
Possibilita um maior acesso do aluno ao professor (ou professores) e uma maior interação en-
tre os alunos;
Permite desenvolver, mesmo à distância, a importante habilidade de trabalho em equipe, de
natureza cooperativa.
A criação dos materiais instrucionais deverá sempre levar em conta o relativo isolamento do
estudante de EAD, assim como sua menor familiaridade com programas de autoestudo. Dessa
forma, o planejamento de um programa de EAD deve ser feito de modo a oferecer um ambien-
te de aprendizagem motivador, com a utilização de materiais autoinstrucionais de elevada qua-
lidade educacional e um adequado esquema de interatividade entre o tutor e participante(s),
assim como entre os participantes.
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Tecnologias
Várias são as tecnologias que podem ser utilizadas em programas de EAD:
Voz: telefone, audioconferência, rádio, áudio sob demanda, CD, audiocassete, etc.;
Vídeo: slides, filmes, videocassete, DVD, videoconferência, vídeo sob demanda, animação, ar-
quivos de vídeo, etc.;
Dados: programas de computador, CD-ROM, fax, correio eletrônico, bate-papo (chats), WWW,
arquivos de texto (documentos), etc.;
Mídias impressas: constituem elementos fundamentais em EAD – textos interativos, textos de
consulta, guias de estudo, cadernos de exercícios, etc.
A internet oferece serviços bastante interessantes a serem utilizados como suporte a um pro-
grama de EAD. Por exemplo:
Videoconferência;
Quadro-branco;
FTP (File Transfer Protocol)
Vídeo sob demanda
Áudio sob demanda
Correio eletrônico (e-mail)
Bate-papo (chat – IRC)
Listas de discussão
Fóruns de discussão
Newsgroups
WWW
É preciso lembrar que EAD não requer necessariamente, para sua implantação, sistemas tecnoló-
gicos que exijam grandes investimentos, como redes de telecomunicações, satélites, etc. É possí-
vel criar programas de EAD eficazes e eficientes, mesmo na ausência de recursos de informática
e telecomunicações, buscando-se atender à disponibilidade de recursos materiais e financeiros.
A tecnologia deve estar a serviço da EAD e não o inverso. Fatores como a realidade da empresa
ou instituição educacional, a infraestrutura existente e a disponibilidade de recursos têm um
papel destacado na escolha dos meios educacionais para EAD.
Formas de Oferecimento
Quanto ao aspecto temporal, a comunicação entre tutor e participante(s) ou entre os partici-
pantes poderá ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. No primeiro caso, a comunicação ocor-
re em um mesmo momento, não havendo grande intervalo entre a ida e a vinda da mensagem.
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Constitui um processo de comunicação ao vivo, em tempo real. Pode-se citar, por exemplo,
videoconferência, chat, quadro-branco e controle remoto.
No segundo caso, o caráter assíncrono indica que a troca de comunicações não ocorre ao mes-
mo tempo, podendo levar horas ou mesmo dias entre a ida e a vinda das mensagens. Exem-
plos: textos impressos, multimídia interativo, newsgroups, listas de discussão, FTP, vídeo sob
demanda, WWW, correio eletrônico (e-mail) e os clássicos programas de EAD, através do envio
por correio ou malote de textos, áudio e videocassetes, kits, etc.
O treinamento realizado pela web está se tomando uma opção cada vez mais popular para
quem deseja estar atualizado nos assuntos mais diversos, de tecnologia até vendas. Os benefí-
cios – conveniência, economia de custos e melhor controle do processo de treinamento – têm
peso suficiente para atrair os interessados a esse novo método de ensino. Os curso oferecidos
na internet podem ser seguidos de qualquer lugar e em um horário que seja conveniente, per-
mitindo a troca de informações entre estudantes e instrutores em tempo real ou via e-mail.
Além disso, um curso feito a distância elimina a necessidade de alunos ou instrutores viajarem,
o que representa significativas economias em transporte, hospedagem e refeições.
O Programa de Formação Continuada "Leitura e Cidadania" oferece aos usuários uma moda-
lidade de educação continuada a distância, com o apoio do meio eletrônico, como um instru-
mento a serviço dos profissionais da leitura e da escrita. A importância da leitura e da escrita
como condição básica para o exercício da cidadania na sociedade brasileira é o que move o Pro-
ler/FBN a investir nessa modalidade de formação continuada. Sem os instrumentos da leitura e
da escrita, as pessoas são meio-cidadãs, porque nem todos os seus direitos civis, políticos, so-
ciais podem ser garantidos. Os não alfabetizados já podem votar, mas não podem ser votados.
Essa condição os faz desiguais perante os que aprenderam a ler e a escrever e que, por isso, po-
dem agir e interferir melhor na sociedade em que vivem. Professores e profissionais da leitura
são, portanto, as pessoas mais diretamente responsáveis pelo sucesso dos que aprendem a ler
e a escrever e que se tomam leitores. Para elas, então, está dedicado este Programa. "Leitura e
Cidadania" oferece duas vertentes de entrada para os usuários interessados no tema:
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1. Biblioteca Virtual, contendo a referência bibliográfica, sumário e, em algumas obras, o resumo
de livros, textos, artigos, teses, dissertações, vídeos, notícias, em subsídio a estudos e pesquisas.
A biblioteca virtual é de livre acesso a qualquer usuário, que poderá também indicar outros títu-
los ainda não existentes, para que esses possam ir compondo o acervo do Centro de Referência
e Documentação da Casa da Leitura. Como se pode depreender, é um banco de dados em per-
manente construção e constituição, aprimorando sempre o serviço para o usuário.
2. O site Temático "Leitura e Cidadania" oferece cursos de formação continuada sobre o tema,
com textos de autores nacionais que vêm pensando, pesquisando e escrevendo sobre leitura,
escrita e cidadania. Esse site estará disponível ao usuário livremente, mas sua primeira função
é servir de base a projetos de formação continuada para professores e profissionais da leitura e
da escrita. Para isso, grupos de estudo deverão ser organizados. É nos grupos de estudo que o
projeto deverá acontecer, fazendo com que as experiências profissionais de todos e as práticas
docentes possam se encontrar e ser analisadas à luz das reflexões e discussões trazidas pelas
leituras. A experiência humana de aprender juntos, uns com os outros, coletivamente, em re-
des cooperativas deverá estar mantida nos projetos de formação continuada.
Outra possibilidade que se mostra cada vez mais palpável é o treinamento a distância. Nesse
caso, o professor pode aproveitar qualquer tempo livre para desenvolver módulos de instrução
a distância – por exemplo, sobre informática na educação. Uma busca na internet revela inú-
meras possibilidades de treinamento in service (o professor não precisa se ausentar da escola
para fazer uma atualização, especialização ou mesmo pós-graduação).
lnteratividade
Educação a distância com sucesso envolve interatividade entre professores e alunos, entre alu-
nos e o ambiente de aprendizado, e entre os estudantes.
Mifibank (1994) estudou a eficiência de uma mistura de áudio e vídeo para treinamento coleti-
vo. Quando ele introduziu interatividade em tempo real, a taxa de retenção de informação dos
trainees elevou de 20% (usando métodos de aula comuns) para 75%.
Alunos a Distância
Muitas questões importantes derivam das características dos alunos a distância, cujos anseios
e objetivos devem ser completamente diferentes dos alunos tradicionais.
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Anseios e Objetivos
Adultos têm muitas razões para buscar o ensino a distância: falta de tempo, distância, finanças,
oportunidade de fazer cursos e possibilidade de entrar em contato com outros estudantes de
diferentes classes sociais, culturais, econômicas e experimentais. Como consequência, eles ga-
nham não só conhecimento, mas também novas habilidades sociais, incluindo a habilidade de
comunicar e colaborar com colegas largamente dispersos, quem eles podem nunca ter visto.
Modos de Aprendizado
Outra variável importante na eficácia do aprendizado é a preferência do aluno por um modo
particular de aprendizado, ou seja, cooperativo, competitivo, ou individualizado. Muitos pro-
jetos de educação a distância incorporam aprendizado cooperativo, projetos colaborativos e
interatividade entre grupos de alunos e entre (sites).
No entanto, o aprendizado eficaz requer tanto conhecimento do estilo do aluno como a prepa-
ração avançada da parte do professor ou do orientador local. Professores e orientadores locais
são mais aptos a fazer decisões de currículo para atender às preferências de seus alunos, tal
como agrupar determinados alunos produtivamente para um projeto, ou designar alunos para
projetos de pesquisa individuais, se eles podem determinar o modo de aprendizado predomi-
nante dentro de sua sala de aula.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indi-
víduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra
conflito está ligada à discórdia, à divergência, à dissonância, à controvérsia ou ao antagonismo.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma
das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com
alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência
pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou pas-
siva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples
desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para im-
por um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode
ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre gru-
pos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
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•• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou ob-
jetivos antagônicos.
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas
condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser con-
trolados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A
abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos
que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de
que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente
para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos siste-
mas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recom-
pensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo
ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura redu-
zir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os
grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de ven-
das pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de
no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor
compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física
e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de in-
terdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
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3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estru-
turais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episó-
dio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais,
como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedi-
mentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as
partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar "terceiras partes" dentro da
empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo
ganha-ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra
por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes con-
flitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou
pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço
dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrá-
rio do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são
parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador, sempre que surgir a
necessidade de intervir nas condições estruturais como na dinâmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado
produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os comportamentos que se
seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.
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Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências
altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem
seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamen-
te, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande par-
te da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia
ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio
trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam
a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para
a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a
aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa
cabe ao gerente. Embora, muitas vezes, seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos,
o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequa-
damente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
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Questões de Concursos
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10. No modelo de gestão por competências, ção. Considerando a importância do treina-
percebe-se uma tendência de redução da mento para o sucesso organizacional, julgue
oferta de treinamento pelo processo for- os itens que se seguem.
mal e pontual, do tipo cardápio, em favor
da prática de se incentivar o despertar cons- 14. Na etapa de planejamento instrucional,
tante das necessidades de autodesenvolvi- decide-se a forma de desenvolvimento do
mento e da aplicação de técnicas de apren- treinamento e selecionam-se as pessoas da
dizado no local de trabalho (on the job). organização que dele participarão.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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20. Nas organizações, cabe à área de recursos 26. (CESPE – INMETRO – 2007) Um processo
humanos garantir o equilíbrio nas relações adequado de gestão do desempenho per-
entre os funcionários e a organização, e sua mite à organização identificar os servidores
ação envolve o gerenciamento de poten- que necessitam de treinamento em deter-
ciais conflitos, do que é exemplo a percep- minadas áreas, bem como selecionar aque-
ção negativa de funcionários que não são les em condições de receber promoções ou
recompensados de forma compatível com o novas responsabilidades.
seu trabalho na organização. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
27. A escolha de pessoas para participar de
21. Aquele que utiliza a estratégia da acomo- uma equipe de trabalho é um processo de-
dação para gerenciar conflitos satisfaz os senvolvido na área de gestão de pessoas, de
interesses do outro em detrimento dos forma independente das políticas de treina-
próprios interesses. mento e desenvolvimento da organização.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
Julgue os itens seguintes, referentes a de- 28. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO
senvolvimento e treinamento de pessoal. BRANCO – 2007) A estratégia de competição
deve ser utilizada quando a necessidade de se
22. Durante a execução de programas de trei- construir um relacionamento é mais importan-
namento, deve-se considerar que a apren- te do que a obtenção de ganhos financeiros
dizagem requer retroação e reforço, sendo imediatos.
maior o impacto do treinamento quando o ( ) Certo ( ) Errado
instruendo recebe reforço e retroação posi-
tiva a cada nova aprendizagem.
29. (CESPE – PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO
( ) Certo ( ) Errado BRANCO – 2007) Na negociação pela estraté-
gia da cooperação, o negociador deve buscar
23. Na avaliação de um programa de treina- a maximização de seu lucro, sem se importar
mento no nível organizacional, deve-se ve- com a manutenção de um canal de negociação
rificar a elevação dos conhecimentos dos posterior.
servidores. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
30. (CESPE – INCA – 2010) Um aspecto crítico da
24. Na etapa de levantamento de necessidades ARH é a solução de conflitos internos, sendo
de treinamento, identificam-se as necessi- que, em geral, os conflitos pessoais são pro-
dades de capacitação a serem satisfeitas — vocados por conflitos organizacionais.
passadas, presentes ou futuras. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
31. (CESPE – INCA – 2010) Quando um grupo en-
25. A técnica de instrução programada é a mais tra em conflito com outro, um dos efeitos é o
adequada à capacitação profissional com aumento da coesão grupal, o que leva à dimi-
ênfase no relacionamento instrutor-ins- nuição da liberdade individual e à perda de
truendo, ou professor-aluno. eficácia quanto ao desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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32. (CESPE – MPS – 2009) Organizações e con- relações interpessoais. Nesse sentido, a es-
flitos estão intimamente ligados devido à cassez de recursos não é um fator provoca-
existência de múltiplos interesses de pes- dor de conflitos intergrupais.
soas e da própria organização. Algumas das
etapas da gestão de conflitos são: prepara- ( ) Certo ( ) Errado
ção e planejamento, definição das regras
básicas, esclarecimentos e justificativas, 37. (CESPE – MCT) Na administração eficaz
barganha e solução de problemas, conclu- dos conflitos na organização, é importante
são e implementação. a busca da concordância ao se enfrentar o
( ) Certo ( ) Errado conflito e de alternativas de soluções que
satisfaçam os grupos em questão.
(CESPE – PGE-PA – 2006) Em uma equipe de ( ) Certo ( ) Errado
trabalho, dois membros, Marina e Antenor,
não se entendem. Falam mal um do outro
para os demais componentes da equipe, te- 38. (CESPE – MCT) Um modo eficiente de se ad-
cendo comentários de maneira a se desqua- ministrar conflitos é a concessão. Quando
lificarem profissionalmente. cada uma das partes cede em alguns pon-
tos, acontece o compartilhamento, o que
Considerando a situação hipotética acima pode levar a um resultado bom para ambas
descrita, julgue os itens seguintes: as partes.
( ) Certo ( ) Errado
33. A habilidade de negociação do líder da equi-
pe poderia facilitar o alcance de um consen-
so entre Marina e Antenor. 39. (CESPE – ANVISA) Conflito é um evento mo-
mentâneo que reflete apenas divergências
( ) Certo ( ) Errado individuais sobre uma relação em que não
se nota o uso do poder.
34. Na situação apresentada, a harmonia da ( ) Certo ( ) Errado
equipe não fica prejudicada, já que o confli-
to se restringe a dois membros.
(CESPE – BB CERTIFICAÇÃO 2009 – Adapta-
( ) Certo ( ) Errado do) Nem sempre as relações estabelecidas
por membros de uma equipe de trabalho
são harmônicas, podendo ocorrer conflitos.
35. (CESPE – STF – 2008) O estilo de gestão de Acerca desse tema, julgue os itens que se
conflitos denominado evitação se caracte- seguem.
riza por uma postura assertiva, que é indi-
cada para conflitos referentes a assuntos
complexos, nos quais existem grandes pos- 40. Para preservar a harmonia da equipe, os lí-
sibilidades de ganhos e, portanto, a demora deres devem ignorar os conflitos, deixando
para obter maior número de informações que eles se resolvam naturalmente no de-
torna-se necessária e desejável. senvolvimento das relações de trabalho, de
forma a não desviar a atenção das ativida-
( ) Certo ( ) Errado des a serem realizadas pela equipe.
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41. Um mesmo conflito pode causar diferentes 45. (CESPE – ANVISA) A negociação é um pro-
impactos nos membros de uma equipe de cesso fundamental e legítimo na gestão de
trabalho, dependendo da forma como cada conflitos.
membro da equipe percebe esse conflito.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
46. (CESPE – FUNDAC – 2008) Uma das formas
42. Alguns tipos de conflito são construtivos, de se resolver os conflitos é por meio de
pois possibilitam o desenvolvimento de negociações, que reduzem os riscos de con-
uma relação saudável entre os membros da frontações agressivas.
equipe na persecução de suas metas.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
47. (CESPE – ANVISA) A gestão eficiente e po-
43. Quanto maior for a ambiguidade na defini- sitiva de conflitos pode servir de fonte de
ção de papéis em uma equipe de trabalho, motivação para a busca de mudança adap-
menor será a possibilidade de ocorrência de tativa.
conflitos.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1. Errado 2. E 3. Certo 4. Errado 5. Certo 6. Certo 7. Errado 8. Errado 9. Certo 10. Certo
11. Errado 12. Errado 13. Errado 14. Errado 15. Certo 16. Errado 17. Errado 18. Certo 19. Errado 20. Certo
21. Certo 22. Certo 23. Errado 24. Certo 25. Errado 26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado
31. Certo 32. Certo 33. Certo 34. Errado 35. Errado 36. Errado 37. Certo 38. Certo 39. Errado 40. Errado
41. Certo 42. Certo 43. Errado 44. Errado 45. Certo 46. Certo 47. Certo
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um
dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avalia-
dor, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não corres-
pondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.
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h) Autoavaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode
assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta valida-
de quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos
(incidentes críticos), que são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método
não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam
eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a
partir de seus incidentes críticos.
j) Avaliação 360º: Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas
pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma autoavaliação. Já a avaliação
360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores.
O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os
clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO): Esse método de avaliação participa ativa-
mente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
1. Efeito de Halo/Horn
É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um
dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou
o contrário. É permitir que a avaliação seja influenciada pela antipatia ou simpatia por alguém.
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2. Tendência Central
Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar
o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente con-
segue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria
importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
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A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio:
•• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado por
meio da avaliação e da classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de
descrição e análise de cargos);
•• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado por
meio da pesquisa salarial.
Trabalho e salário
•• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando
uma pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão
de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização,
para tanto, recebendo salário.
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu
poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é, muitas vezes, considerado um meio para
atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem
ser alcançados pelo indivíduo.
•• Para as organizações, o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento.
Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento,
porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como
uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu
valor.
•• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro
da organização;
•• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo com o seu processo de avaliação;
•• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
•• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescen-
tam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso
superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets
alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários, etc.;
•• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
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Política salarial
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos
empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administra-
ção salarial. Além de:
1. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o
desenvolvimento e o plano de carreira;
5. Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
6. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações
com os empregados;
7. Facilitar o processamento da folha de pagamento.
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O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários.
Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário
o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho
da pessoa que está no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força.
São apenas um "guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é
bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro
da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do
Plano de Cargos e Salários.
As normas e os procedimentos do plano de cargos e salários devem ser objetivos e definir cla-
ramente os critérios e passos para:
•• salários de admissão;
•• alterações de salários:
•• promoções;
•• transferências;
•• reajustes de mercado.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de
sua missão, de seus objetivos e considerá-la importante.
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas
aspirações pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa.
O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.
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•• Estratégico;
•• Tático;
•• Operacional.
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Conceitos básicos:
•• DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a
compensação de determinado fato.
•• Deve-se distinguir DADO de informação.
•• O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que ela propicia ao toma-
dor de decisões.
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e) A habilidade para identificar a necessidade de informações.
f) A habilidade para tomarem decisões com informações.
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedi-
mentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais.
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados.
l) A adequada relação custo versus benefício.
•• Identificação do problema;
•• Análise do problema;
•• Estabelecimento de soluções alternativas;
•• Análise e comparação das soluções alternativas;
•• Seleção de alternativas mais adequadas;
•• Implantação da alternativa selecionada;
•• Avaliação da alternativa selecionada.
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•• Conhecimento: é o "saber" adquirido – conhecimento técnico, conceitos e teorias.
•• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, é o saber colocado em prática.
•• Atitude: é o "saber ser", ou seja, as posturas adotadas pelo profissional junto aos pares,
superiores e subordinados. Estão ligados a valores, princípios e personalidade.
Educação corporativa
O princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos hu-
manos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por
meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com efi-
cácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de ponta acoplada a uma nova me-
todologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só utilizarem
as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de novas informações,
alimentando todo o sistema.
O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes imple-
mentações:
•• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
•• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas
o conhecimento individual;
•• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado
exclusivamente nas necessidades individuais;
•• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
•• migrar do modelo "sala de aula" para múltiplas formas de aprendizagem;
•• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Benefícios e serviços
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das
organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo,
é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a
quantidade de funcionários, maior poder de pagamento de remuneração.
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Normalmente, a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também be-
nefícios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefícios, podemos citar:
•• plano de saúde;
•• seguro de vida;
•• vale-transporte;
•• tickets refeição ou alimentação;
•• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários).
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e) administração de salários;
f) higiene e segurança;
g) estatísticas de pessoal;
h) registros e controles de pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthor-
ne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode-
ria ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infeliz-
mente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou
não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Grupos Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus
Informais interesses ou atender às necessidades de convivência social.
Normas de Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o compor-
Conduta tamento dos indivíduos.
Normas de conduta
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À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras buro-
cráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valo-
res, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada or-
ganização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria
cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p. 531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em
breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.
Indicador Significado
Grau de identificação das pessoas com a organização como um
Identidade
todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações
Tolerância ao risco e à inovação novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo
as tradições e as estruturas vigentes.
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
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Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a manei-
ra como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam
(MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que
significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, lo-
gotipos, decoração das instalações, etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados
em uma cultura organizacional.
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Artefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas
que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é fami-
liar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento
dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se com-
portam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organiza-
ção. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos
de artefatos (CHIAVENATO, 2005).
Valores Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização (CHIAVENATO, 2005).
Pressuposições básicas
Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as
crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e os pressuposições dominantes em que
os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas”
adotada na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas (CHIAVENATO, 2005).
A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e
pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes
proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas
provenientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a
organização consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o
multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).
Clima Organizacional
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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os
funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade perce-
bida por cada funcionário.
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcioná-
rios, desde a localização física até os objetivos organizacionais, incluindo os salários, a limpeza
e a integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há
a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que
assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio
dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
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A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver
com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/
instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais
com seus companheiros, pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode ser afe-
tado o ambiente formal da empresa, acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a existência de
uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
ABSEINTEÍSMO
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa
ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie
ou a algum motivo interveniente. O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula:
Absenteísmo = Horas perdidas x100
Horas planejadas
Rotatividade
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organiza-
ção e seu ambiente (entrada e saída)
O índice de rotavidade pode ser calculado pela fórmula:
Rotatividade = A + D
2 .
Efetivo médio
A = Admissões
D = Demissões / desligamentos
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
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O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com
sentimentos, emoções, necessidades e, por isso, quando nos relacionamos com as pessoas,
que podemos simpatizar, sentir atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações
constituem o processo de interação pessoal.
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de
lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da
situação" (FELA, 2002).
A competência técnica para desenvolver-se precisa de cursos, especializações, experiência e
conhecimento literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na
meta primordial no treinamento de laboratório.
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção
precisa ser treinada e é o que nos faz realizar trocas através de técnicas, vivências e jogos, com
uso de exercícios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal por meio
da autopercepção, da auto-aceitação, do autoconhecimento, instrumento esse que possibilita
a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade englo-
ba a flexibilidade perceptiva e comportamental, que permite ver a situação de vários ângulos
e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira, o que leva o indivíduo a desenvolver sua
capacidade criativa e menos convencional, além da habilidade de dar e receber feedback com a
finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autêntico.
O relacionamento também é considerado como um dos componentes e implica compreender
a questão humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-
-afetiva. Não podendo destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento
interpessoal, o equilíbrio desses componentes fará com os indivíduos tenham de lidar com as
diferenças individuais, o que cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento inter-
pessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso.
Na competência interpessoal, as seguintes atitudes favorece mos integrantes de um grupo e o
relacionamento interpessoal satisfatório:
Quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo e tende a reter
informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão
fundamental é que o relacionamento com outras pessoas passe pelo relacionamento consigo mesmo.
A competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de autopercepção e de autocrítica.
Quem segue num grupo sem olhar para si tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.
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Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não os pre-
parará-los melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo para-
digma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas
e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de
criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental.
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Covey propõe que as pessoas adotem os se-guintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez
mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas, ter responsabilidade e iniciativa. Esse é um prin-
cípio de visão pessoal.
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resulta-
dos. Este é um princípio de liderança pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, focar no mais importante: estabelecer prioridades
e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar-ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sem-
pre em vencer-vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca.
Esse é um princípio de comunicação enfática.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de coope-
ração criativa.
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar, e mudar sempre para melhorar con-
tinuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Esse é um princípio de autorre-
novação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir
com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as
decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
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Questões de Concursos
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d) 8,75% a) 0,04%
e) 10,00 % b) 1,67%
c) 4,0%
7. Os fatores que interferem no planejamento d) 4,17%
de RH incluem o absenteísmo, a rotativida- e) 5,67%
de causada por desligamento de iniciativa
do empregado e a demissão. 12. Considere os dados da Agência de Negócios
“Vida”:
( ) Certo ( ) Errado
− Número de efetivos em 1º de janeiro de
2006 = 700;
8. Absenteísmo, também denominado turno-
ver, pode ser conceituado como a troca de − Número de efetivos em 31 de dezembro
pessoal entre a organização e seu ambiente de 2006 = 1.300;
(entrada e saída). Tende a crescer em mer-
cados de trabalho competitivos. − Número de desligados no período = 130.
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18. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa 24. Paulo vem executando com extrema
de campo e feedback são métodos de ava- rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo
liação de desempenho. que lhe são confiadas, e vem apresentando
( ) Certo ( ) Errado produtividade acima da média da equipe.
Nessa situação, para adequar o cargo às
características de Paulo, é correto utilizar o
19. No que diz respeito à avaliação de desempe- enriquecimento horizontal do cargo.
nho, o método de avaliação de 360 graus é
inadequado para as empresas em geral, visto ( ) Certo ( ) Errado
que o empregado é avaliado pelas diferentes
pessoas com as quais mantém contato mais 25. Avaliação de desempenho pode ser entidade
direto, com exceção de seu chefe imediato. como o conjunto de atividades relacionadas
( ) Certo ( ) Errado à identificação, mensuração e gestão do de-
sempenho das pessoas na organização. Na
sua condução, é importante que a área de
20. A avaliação de desempenho de 360 graus, RH informe aos empregados com desempe-
muito utilizada nas empresas atuais, restrin- nho aquém do esperado as diferenças entre
ge a avaliação de desempenho do emprega- o que vêm realizando e o que se espera de-
do a seus chefes e colegas na empresa. les.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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26. Um método moderno de avaliação de de- 31. O enriquecimento vertical de cargos está
sempenho deve considerar o estabelecimen- embasado na adição de mais tarefas de
to consensual de objetivos entre gerente e mesmo nível de complexidade.
subordinados, o compromisso dos emprega- ( ) Certo ( ) Errado
dos para o alcance dos objetivos, a alocação
adequada de recursos e meios necessários
para a realização das tarefas e a monitora- 32. O método dos incidentes críticos para ava-
ção constante dos resultados alcançados em liação do desempenho é muito utilizado por
comparação com os resultados esperados. avaliar os aspectos normais e excepcionais
do desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
27. Na avaliação de desempenho, deve-se evi-
tar avaliar o comportamento do individuo 33. A implantação de um sistema de remunera-
no ambiente de trabalho, por ser uma ques- ção tem como objetivo principal,
tão tratada no âmbito disciplinar.
a) regularizar e reduzir a subjetividade das
( ) Certo ( ) Errado chefias na administração salarial.
b) criar condições para contratar empre-
28. No processo de avaliação de desempenho, o gados mais competentes.
fornecimento de feedback a um empregado c) aumentar a qualidade e a produtivida-
com desempenho abaixo do esperado deve ser de da empresa.
evitado, para que ele não fique constrangido. d) melhorar o clima organizacional e as re-
lações entre os empregados.
( ) Certo ( ) Errado e) reduzir o custo com a mão-de-obra.
29. A avaliação de desempenho, uma atribuição 34. O processo de gestão por remuneração deve
exclusiva da administração de RH, fornece in- comparar os requisitos que um cargo exige
formações para planejamento de treinamen- de seu ocupante com o perfil que um candi-
to, planejamento de carreira e promoções. dato deve apresentar para aquele cargo.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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37. Um dos desafios da Gestão de Pessoas es- 38. (BACEN – 2010) Apesar da necessidade de
tratégica diz respeito ao gerenciamento do imparcialidade e objetividade no processo
binômio qualidade de vida versus quantida- de avaliação de desempenho organizacio-
de de vida. nal, percebe-se que a cultura paternalista
faz com que avaliadores, às vezes, favore-
A quantidade de vida é o grau em que preva- çam pessoas
lecem valores como afirmação, aquisição de
dinheiro e bens materiais e concorrência. I – de que gostam, independente da sua com-
petência profissional e de seus resultados;
A qualidade de vida é o grau em que as pes-
soas valorizam os relacionamentos e mos- II – que vinham apresentando maus desem-
tram sensibilidade e preocupação com o penhos, mas que, perto do período da ava-
bem-estar dos outros. liação, “mostraram serviço”.
A respeito da qualidade de vida no trabalho, Esse erro de propensão, causado em geral
analise as afirmações a seguir. porque os avaliadores não conseguem ficar
emocionalmente desligados, pode ser qua-
I – Em geral, os esforços para melhorar a lificado, nos exemplos acima, respectiva-
qualidade de vida no trabalho procuram mente, como
tornar os cargos mais produtivos e satisfa-
tórios. a) preconceito pessoal e propensão a ri-
gor.
II – Embora sejam usadas muitas técnicas b) propensão de complacência e erro de
diferentes sob o título qualidade de vida no tendência central.
trabalho, a maioria delas acarreta a refor- c) propensão de complacência e efeito re-
mulação dos cargos. centicidade.
III – Cargos altamente especializados, nos d) efeito halo e erro de tendência central.
quais não há uma necessidade de identifica- e) efeito halo e efeito recenticidade.
ção com as tarefas, proporcionam níveis mais
elevados de qualidade de vida no trabalho. 39. Para escolher como será feita a avaliação
de desempenho de uma organização, foram
IV – Quando as tarefas são agrupadas, de propostos cinco possíveis métodos, abaixo
modo que os empregados sintam que estão relacionados.
fazendo uma contribuição identificável, a
qualidade de vida no trabalho pode aumen- Qual o método proposto que está INCORRE-
tar de modo significativo. TAMENTE explicado?
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c) Pesquisa de campo – baseia-se em en- II – Os respondentes de uma pesquisa de cli-
trevistas de um especialista em avalia- ma organizacional realizam uma sequência de
ção com o superior imediato, e permite, operações bastante complexa – perceber-inter-
além de um diagnóstico do desempe- pretar-descrever o que veem na empresa – de
nho do empregado, a possibilidade de forma inteiramente consciente, mesmo que se
planejar com este superior seu desen- saiba que grande parte da realidade é de fato
volvimento no cargo e na organização, percebida de forma não consciente e que, mes-
mas tem um custo operacional elevado. mo assim, influencia nosso comportamento.
d) Incidentes críticos – não se preocupa III – O clima organizacional não é gerado
com características do comportamento apenas pelo que as pessoas sentem e pen-
humano situadas dentro do campo da sam, mas também confirmado pelo que as
normalidade, registrando os fatos ex- pessoas correspondentemente fazem e,
cepcionalmente positivos que devem desse modo, é algo que vai das predisposi-
ser realçados e mais utilizados no de- ções internas e profundas do indivíduo (va-
sempenho dos indivíduos, e os excep- lores) às suas manifestações pessoais ob-
cionalmente negativos que devem ser serváveis (atitudes e comportamentos).
corrigidos e eliminados.
e) Comparação aos pares – é um processo IV – O clima é uma característica estanque
simples e pouco eficiente, que compara de uma organização, determinado pela in-
dois a dois empregados de cada vez, per- fluência de elementos internos como mu-
mitindo o registro daquele que é consi- danças no corpo diretivo, programas de
derado melhor quanto ao desempenho. demissão, benefícios oferecidos, relações
chefe subordinado, e externos, como globa-
40. Entre as múltiplas aplicações tradicionais do lização da economia, pacotes econômicos
sistema de informação de RH está a disciplina, governamentais, desemprego.
condição por que as pessoas se conduzem de
acordo com as regras e procedimentos de um São corretas APENAS as proposições
comportamento aceitável pela organização. a) I e II.
No que diz respeito ao processo disciplinar, b) I, II e III.
qual das ações a seguir é INCORRETA? c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
a) A ação disciplinar deve ser imediata, e) III e IV.
consistente, pessoal e informativa.
b) A ação disciplinar deve ser progressiva.
c) A ação corretiva deve ser preferida à Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
ação punitiva. organizacional.
d) A punição deve ser a ação final e última
de qualquer ação disciplinar. 42. A cultura organizacional existente no Mi-
e) Toda ação disciplinar deve variar de nistério das Comunicações é a mesma dos
acordo com a situação. demais órgãos públicos brasileiros, em suas
três esferas: federal, estadual e municipal.
41. Analise as proposições a seguir, referentes a
clima organizacional. ( ) Certo ( ) Errado
I – O clima organizacional reflete o espírito
das pessoas da organização, como elas se re- 43. A análise da cultura organizacional é vislum-
lacionam entre si e com a organização, como brada efetivamente nas normas formais e
administram seus conflitos, como lidam com escritas existentes na organização.
seus temores e percepções nos diversos mo-
mentos por que passa a organização. ( ) Certo ( ) Errado
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44. Um servidor que marcou a história do Mi- b) Necessidades não atendidas resul-
nistério, sendo citado como exemplo e mo- tam em frustração. Apatia, depressão,
delo a ser seguido pelos novos ingressantes, agressão, procura de outro local para
deve ser entendido como exemplo de arte- trabalhar são comportamentos resul-
fato da cultura organizacional. tantes do estado de frustração.
c) A motivação para o trabalho depende de
( ) Certo ( ) Errado estímulos do ambiente e das necessida-
des, interesses e valores das pessoas.
45. As culturas organizacionais caracterizam-se d) A liderança situacional depende do com-
mais conservadoras ou mais flexíveis, depen- portamento do líder, das características
dendo da receptividade à mudança de seus dos funcionários, da natureza das tarefas
valores e de suas pressuposições básicas. e das pressões presentes na organização.
e) Desenvolver a competência da comuni-
( ) Certo ( ) Errado cação deve ser um objetivo básico dos
administradores de organizações e das
pessoas de forma geral.
46. O discurso adotado pelos chefes reflete fa-
cilmente a cultura organizacional vigente.
51. O poder e a cultura são variáveis-chave em
( ) Certo ( ) Errado qualquer organização. Diversos estudos mos-
tram que as estruturas de mando e de valores
se reproduzem cotidianamente sobre os co-
47. A sobrevivência e o crescimento da organiza- mandados e sem que estes percebam através:
ção dependem da manutenção intocada de
sua cultura organizacional, de modo a fazer a) da hierarquia dos cargos;
frente às mudanças do ambiente externo. b) das regras;
c) dos grupos informais;
( ) Certo ( ) Errado d) da imposição do consenso pela chefia;
e) das modernas tecnologlas de informação.
48. A cultura organizacional é um dos fatores
determinantes do clima organizacional. (Cespe – Inmetro – 2007) Acerca dos siste-
mas de informações gerenciais, julgue os
( ) Certo ( ) Errado itens a seguir.
49. Várias formas de aprendizagem, por exem- 52. Informação é o produto da análise dos dados
plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo existentes na empresa, devidamente registra-
a linguagem utilizada na organização, são dos, classificados, organizados, relacionados e
utilizadas para que a cultura organizacional interpretados em um determinado contexto,
seja assimilada pelos novos servidores. para transmitir conhecimento e permitir a to-
( ) Certo ( ) Errado mada de decisão de forma otimizada.
( ) Certo ( ) Errado
50. A respeito de motivação, liderança e de-
sempenho, assinale a opção incorreta.
53. Um executivo não precisa saber como fun-
a) A liderança orientada para a tarefa, na ciona um sistema de informações geren-
qual o poder decisório se concentra no ciais, mas apenas, como usá-lo.
líder, de perfil autocrático, é considera-
( ) Certo ( ) Errado
do o estilo de liderança mais adequado
de forma geral.
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54. (CESPE – PMRB) O alto índice de rotatividade 58. Uma interferência deliberada sobre a tenta-
na força de trabalho de uma organização é um tiva de uma outra pessoa alcançar os seus
indicativo de que as técnicas utilizadas para o objetivos é fator determinante nas situa-
recrutamento de pessoal estão adequadas. ções de conflito interpessoal.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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65. (CESPE – ANA) Clima organizacional está li- do em vista a rigidez organizacional própria
gado, diretamente, à maneira como o cola- desse setor.
borador percebe a organização, com a sua ( ) Certo ( ) Errado
cultura, suas normas, seus usos e costumes,
como ele interpreta todos esses pontos e
como reage, positiva ou negativamente, a 71. Os resultados esperados da gestão por com-
essa interpretação. petências são diferentes para o setor pú-
blico e o privado, pois o setor privado visa
( ) Certo ( ) Errado à aprendizagem e ao desenvolvimento de
competências organizacionais; e o setor pú-
66. (CESPE – ANA) São benefícios da pesquisa blico visa à aprendizagem e ao desenvolvi-
de clima organizacional a potencialização de mento de competências individuais.
propulsores, o balizamento de programas de ( ) Certo ( ) Errado
treinamento, a obtenção de sinergia dos co-
laboradores e de sinergia das lideranças.
72. Na gestão por competências os indivíduos
( ) Certo ( ) Errado que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remunerações iguais, independentemente de
67. (CESPE – ANA) São três as dimensões bási- suas características e habilidades individuais.
cas para investigações sobre clima organi-
zacional: dimensão psicológica, dimensão ( ) Certo ( ) Errado
organizacional e dimensão formal.
( ) Certo ( ) Errado 73. (CESPE – INMETRO) Na gestão por compe-
tências, pode ocorrer a captação pela sele-
ção externa de competências e sua integra-
68. (CESPE – TCU) O clima organizacional ade- ção ao ambiente organizacional, podendo
quado é em grande parte responsabilidade ocorrer tanto pelo recrutamento e pela se-
do estilo de liderança do gestor, embora di- leção, no nível individual, e no meio organi-
mensões extra-organizacionais, ocupacio- zacional, por meio de alianças estratégicas.
nais e individuais também sejam relevantes.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
(CESPE – INCA) Apesar da necessidade de
mudança na cultura de vários órgãos, a le- (CESPE – ANA) Em relação à gestão por
gislação em vigor já permite a incorporação competências, julgue os próximos itens.
de alguns parâmetros da gestão por com- 74. Competência corresponde a adquirir, usar,
petências em instituições públicas. A partir mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
dessa afirmação, julgue os próximos itens. conhecimentos, recursos, habilidades e ex-
periências que agreguem valor à organiza-
69. As técnicas de implantação da gestão por ção e valor social ao indivíduo.
competências no setor privado não podem
ser transportadas diretamente para o setor ( ) Certo ( ) Errado
público, pois necessitam adequar-se às par-
ticularidades da gestão pública. 75. A gestão por competências, por ser conside-
( ) Certo ( ) Errado rada ultrapassada pelas modernas técnicas
de gestão, caiu em desuso nas organizações
do conhecimento, tendo sido substituída
70. A gestão por competências pressupõe pela gestão por objetivos e processos.
maior autonomia para o indivíduo, o que di-
ficulta a sua aplicação no setor público, ten- ( ) Certo ( ) Errado
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76. É consensual entre os diversos autores a no- 82. O desenvolvimento de competências ser-
ção de que as competências individuais não ve de pilar para a busca da manutenção de
formam a base das competências organiza- desempenhos e perpetuação, nos mesmos
cionais e que a aprendizagem não é capaz de moldes, do modelo organizacional.
promover o desenvolvimento das mesmas. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
83. A transferência e a consolidação de compe-
tências ocorrem independentemente do re-
77. Gestão por competências, muito mais do que lacionamento com outras pessoas.
uma forma de administrar, é uma filosofia de
desenvolvimento de talentos nas empresas. ( ) Certo ( ) Errado
Por meio dela é possível orientar as ações das
pessoas no intuito de se construir uma orga- 84. As core competences, ou competências es-
nização eficaz, ou seja, aquela que atinge as senciais da organização, são responsáveis
suas metas e os seus objetivos traçados. pela atuação da empresa no mercado, es-
timulando a construção de um diferencial
( ) Certo ( ) Errado competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organização.
78. (CESPE – MPS) O modelo de gestão por ( ) Certo ( ) Errado
competências é considerado um fator moti-
vacional, já que incentiva o desenvolvimen-
to profissional dos colaboradores. 85. A definição das competências essenciais da
organização garante que a empresa se tor-
( ) Certo ( ) Errado ne mais competitiva.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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89. (CESPE – ANVISA) Autores modernos do tema Considerando o tema abordado no texto
gestão de competências, como Prahalad e acima, julgue os itens subsequentes.
Hamel, partem da premissa de que a compe-
tência ou o desempenho individual exercem 93. Na acepção atual vinculada à gestão por
influência na competência ou desempenho competências, o significado de competên-
da organização, não sendo influenciados pelo cia está associado a características indivi-
desempenho organizacional. duais observáveis capazes de predizer ou
causar desempenho superior ou efetivo no
( ) Certo ( ) Errado trabalho ou em outra situação de vida.
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98. (CESPE – TCU) Buscando-se gerar resultados, 103. (CESPE – TST) A gestão por competên-
por intermédio de pessoas, discute-se muito cias é um instrumento de gestão de pes-
o conceito de competência, que, atualmen- soas que orienta o desenvolvimento das
te, é adotado na gestão por competências e competências necessárias para os pro-
contempla dimensões que foram bastante fissionais de uma empresa. Sua elabo-
enfatizadas na abordagem humanista em seu ração é norteada pelo direcionamento
estudo da organização informal, como, por operacional dado pelo corpo de funcio-
exemplo: os padrões de relações e atitudes. nários da organização.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
(CESPE – TCU) Considerando que o mapea- 104. (CESPE – INSS) As empresas que têm
mento de competências tem sido uma ini- sistemas de gestão de pessoas por com-
ciativa presente nas organizações públicas, petências definem níveis de complexi-
julgue os itens subseqüentes. dade para cada uma das competências
requeridas.
99. Um dos objetivos do mapeamento de compe- ( ) Certo ( ) Errado
tências é identificar o gap, ou lacuna, de com-
petências, ou seja, identificar a discrepância 105. ( CESPE – INSS) As competências tradu-
entre as competências necessárias para con- zem a forma de contribuição das pesso-
cretizar a estratégia corporativa e as compe- as para as organizações interagirem com
tências internas existentes na organização. seu ambiente.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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( ) Certo ( ) Errado
117. A
gestão por competência é um progra-
ma sistematizado e desenvolvido para
112. S e o mapeamento de competências in-
definir perfis profissionais que propor-
dicar que a motivação baixa dos indiví-
cionem maior produtividade e adequa-
duos ou a existência de barreiras orga-
ção ao negócio, tendo como base certos
nizacionais são os fatores responsáveis
critérios mensuráveis objetivamente.
pelo mau desempenho, o programa de
capacitação deverá ser desenvolvido e ( ) Certo ( ) Errado
implementado o mais rápido possível.
( ) Certo ( ) Errado
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118. gestão de competência basicamente é a
A posteriormente, a entrevista de avalia-
adequação das contribuições e valores de ção em que se dá o feedback de todo o
cada integrante para o sucesso organiza- processo.
cional.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
120. A
utilização de escalas gráficas é indica- ( ) Certo ( ) Errado
da para o órgão público que pretenda
evitar a ocorrência do efeito halo duran- 126. ( CESPE – DESO) As relações humanas efi-
te o processo de avaliação. cazes ensejam a habilidade de reconheci-
( ) Certo ( ) Errado mento das diferenças individuais, e quan-
do estas forem consideradas negativas no
contato inicial, devese evitar o relaciona-
121. A
técnica de avaliação de desempenho mento para coibir futuros conflitos.
por escolha forçada tem como vantagem ( ) Certo ( ) Errado
não requerer treinamento dos avaliado-
res para sua aplicação.
127. ( Cespe – Prefsaúde ) A avaliação de de-
( ) Certo ( ) Errado sempenho deve incluir a auto-avaliação
e a avaliação do chefe imediato, mas,
122. A
avaliação de desempenho por pesqui- para apontar os pontos fracos do em-
sa de campo possui custo operacional pregado, apenas as avaliações dos seus
elevado e tem processo lento com pou- superiores devem ser consideradas.
ca participação do avaliado. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
128. (CESPE – TJDFT) A avaliação de desem-
penho em 360º é aquela realizada de
123. O
método de avaliação de desempenho modo circular pelos colegas do mesmo
de uma carreira que obriga o avaliador a nível hierárquico do avaliado.
só conceder avaliação máxima a um per-
centual limitado de servidores é deno- ( ) Certo ( ) Errado
minado método de distribuição forçada.
( ) Certo ( ) Errado 129. (CESPE – INMETRO) A avaliação de de-
sempenho 360º é uma forma de mensu-
ração circular, que deve incluir o maior
124. A
lém da avaliação de desempenho, a número possível de pessoas que intera-
gestão de desempenho compreende gem de alguma forma com o avaliado.
o planejamento dos objetivos a serem
perseguidos pelo grupo de servidores, e, ( ) Certo ( ) Errado
1600 www.acasadoconcurseiro.com.br
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130. (CESPE – MDS) Quando os avaliadores 134. ( CESPE – BANESE) O método do inciden-
classificam os avaliados fornecendo espe- te crítico avalia o comportamento dos
cial consideração às qualidades que eles, empregados em situações extraordiná-
avaliadores, percebem em si mesmos, es- rias, não se aplicando a situações roti-
tão cometendo o erro de efeito de halo. neiras.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
130. (CESPE – TCU) O avaliador que, ao julgar 135. ( CESPE – MDS) O acompanhamento da
o trabalho do seu subordinado, considera gestão do desempenho deve ser siste-
que seu desempenho é mediano em vá- maticamente realizado no seu primei-
rios comportamentos, mesmo que este ro ciclo de implementação; após esse
demonstre bons resultados em vários tra- período a manutenção e o controle da
balhos realizados, comete o erro de ava- gestão do desempenho podem ser dis-
liação denominado avaliação congelada. pensados, pois a prática já estará inter-
( ) Certo ( ) Errado nalizada pelos avaliadores e avaliados.
( ) Certo ( ) Errado
131. ( CESPE – TJDFT) O processo de gestão do
desempenho deve permitir ao funcioná-
rio conhecer os aspectos de comporta- 136. ( CESPE – INMETRO) Um processo ade-
mento e desempenho valorizados pela quado de gestão do desempenho permi-
organização, bem como quais são as ex- te à organização identificar os servidores
pectativas e a opinião dos avaliadores a que necessitam de treinamento em de-
respeito de seus pontos fortes e fracos. terminadas áreas, bem como selecionar
aqueles em condições de receber pro-
( ) Certo ( ) Errado moções ou novas responsabilidades.
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139. ( Cespe – Banese) O uso de instrumentos 144. método que se utiliza de análises com-
O
matemáticos permite evitar os erros no parativas entre um e outro empregado ou
processo de avaliação de desempenho entre um empregado e o grupo em que ele
tais como a excessiva benevolência ou atua é o método da comparação forçada.
severidade. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
145. ( CESPE – PRPREVI) A avaliação de desem-
140. (Cespe – SGAPROC) O método de ava- penho de um empregado não depende
liação de desempenho denominado 360 muito do processo perceptivo, fator que
graus caracteriza-se pela avaliação de praticamente não influencia a avaliação.
todos os atores que se relacionam com o ( ) Certo ( ) Errado
empregado, tanto os externos quanto os
atores internos à organização.
146. (CESPE – PRPREVI) A avaliação de de-
( ) Certo ( ) Errado sempenho permite identificar erros de
projeto de cargo, deficiências no pre-
141. ( Cespe – TJPA) A avaliação 360º é uma enchimento de vaga e necessidades de
autoavaliação na qual o empregado con- treinamento e desenvolvimento.
sidera seu desempenho com relação ( ) Certo ( ) Errado
a todas as pessoas que trabalham com
ele, da chefia aos subordinados.
147. ( CESPE – PRPREVI) Os traços individuais
( ) Certo ( ) Errado estão diretamente relacionados a um
bom desempenho, devendo ser mais en-
fatizados que o próprio comportamento
(Cespe – Inca) A avaliação de desempenho do empregado.
é importante ferramenta do subsistema e
aplicação de pessoas, no âmbito da admi- ( ) Certo ( ) Errado
nistração de recursos humanos. Acerca des-
se tema, julgue os itens seguintes.
148. ( CESPE – BANESE) Um programa de ava-
liação de desempenho objetiva, entre ou-
142. O
baixo comprometimento da liderança tros aspectos, mostrar aos empregados
e a participação sistemática dos avalia- os resultados que dele são esperados.
dos são fatores que contribuem para o
fracasso da implementação de métodos ( ) Certo ( ) Errado
de avaliação de desempenho nas em-
presas. (CESPE – TRE-BA) Com relação à ava-
liação de desempenho, julgue os itens
( ) Certo ( ) Errado subsequentes.
143. A
avaliação 360 graus é caracterizada 149. P
ara ser considerada ferramenta de ges-
pelo compartilhamento de feedback das tão, a avaliação de desempenho deve
pessoas diretamente afetadas pelos re- restringir-se às dimensões intrínsecas
sultados com quem executou o trabalho. do trabalho e às condições em que ele é
executado.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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( ) Certo ( ) Errado
156. O
gerenciamento eficaz do desempenho
151. valiação de desempenho baseada em
A envolve o acompanhamento do alcance
competências busca identificar as lacunas dos resultados, em detrimento dos re-
apresentadas pelo empregado em deter- cursos necessários a sua realização.
minado período, a partir da comparação
entre as competências previstas para a ( ) Certo ( ) Errado
função e aquelas demonstradas no exercí-
cio das atividades.
157. U
m papel da área de gestão de pessoas
( ) Certo ( ) Errado é atuar como um facilitador de cada eta-
pa envolvida nesse processo.
152. a fase de acompanhamento da avalia-
N
( ) Certo ( ) Errado
ção de desempenho, pode ser utilizada a
entrevista de aconselhamento para apon-
tar potencialidades e indicar ações de ca-
158. O
s resultados da etapa de avaliação do
pacitação.
desempenho devem ser utilizados pelas
( ) Certo ( ) Errado diversos subsistemas de gestão de pes-
soas da organização, para preservar o
(CESPE – SEBRAE) No que se refere à sentido de gestão.
atuação da organização em gerenciar
o desempenho de seus colaboradores,
(CESPE – TCU) Com referência a alguns dos
julgue os itens que seguem.
princípios que a organização deve observar
153. om o desenvolvimento da teoria admi-
C na implantação de um sistema de gestão de
nistrativa, a avaliação de desempenho desempenho, julgue os itens a seguir.
evoluiu das metodologias de controle para
processos que consideram o empregado e 159. A
avaliação de desempenho deve fazer
o seu trabalho como parte de um contexto parte de um processo de gestão estra-
organizacional e social mais amplo. tégica que conecte os objetivos dos fun-
( ) Certo ( ) Errado cionários aos objetivos organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado
154. modelo de avaliação de desempenho
O
evoluiu do foco unilateral, em que o che-
fe diagnostica os pontos fortes e fracos do 160. D
evem ser utilizados todos os atores
subordinado, para outros modelos, em envolvidos na atuação do funcionário
que chefe e subordinado discutem em como fontes de avaliação, independen-
conjunto o desempenho deste último. temente do tipo de organização.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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(ANALISTA MPU-2010) No que se refere à gestão por competências,
julgue o item abaixo.
Julgue os próximos itens, a respeito de
cultura e de clima organizacionais. 166. Q
uanto à relevância no contexto organi-
zacional, as competências classificam-se
161. C
lima organizacional é um fenômeno em emergentes, estáveis, declinantes ou
relacionado às percepções e interpreta- transitórias.
ções comuns das dimensões das ativi-
dades, do ambiente e das políticas que ( ) Certo ( ) Errado
caracterizam a organização.
(TÉCNICO MPU – 2010)
( ) Certo ( ) Errado
O novo diretor de determinado órgão
público, objetivando apagar da memória
162. A
cultura organizacional não comporta dos servidores a máxima “manda quem
gerenciamento, dado o descompasso, quer, obedece quem tem juízo”, instituí-
nas organizações, entre a situação real e da na cultura da organização pelo antigo
a situação ideal. diretor, que permanecera no cargo du-
( ) Certo ( ) Errado rante trinta anos, anunciou a realização
de certame para a escolha de uma can-
ção comemorativa dos quarenta anos de
163. O
clima organizacional resulta da per- existência do órgão, por meio da qual se-
cepção compartilhada entre indivíduos, riam enaltecidos valores e princípios po-
de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de sitivos que norteiam o órgão. O anúncio
práticas, políticas e procedimentos for- foi feito durante a tradicional reunião de
mais e informais de uma organização. prestação de contas mensal, em que são
comunicadas notícias internas, como pro-
( ) Certo ( ) Errado moções, exonerações e apresentação de
novos colaboradores.
A avaliação de desempenho é a apreciação
Considerando essa situação hipotética,
sistemática do desempenho da pessoa no
julgue os próximos itens, a respeito de
cargo e do seu potencial de desenvolvimen-
clima e cultura organizacional.
to futuro. Acerca desse assunto, julgue os
itens a seguir.
167. A
canção escolhida para representar o
órgão constitui um valor da cultura orga-
164. N
a ausência de métodos apurados para
nizacional.
a avaliação de desempenho, a avaliação
por comparação entre os pares é uma ( ) Certo ( ) Errado
solução eficiente.
168. antigo diretor do órgão é exemplo de he-
O
( ) Certo ( ) Errado
rói na cultura organizacional desse órgão.
( ) Certo ( ) Errado
165. A
s características individuais que favore-
cem o desempenho no trabalho são re-
sultantes da responsabilidade da pessoa 169. A
máxima instituída na organização pelo
no trabalho e independem da atuação antigo diretor não constitui símbolo da
da organização. cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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170. A
referida reunião mensal corresponde a 173. A
ocorrência de prejulgamento e subje-
um rito da cultura organizacional. tividade constitui uma das desvantagens
( ) Certo ( ) Errado da adoção do método da escala gráfica
para a avaliação de desempenho dos
171. Infere-se da situação apresentada que o profissionais em uma organização.
objetivo do novo diretor do órgão está ( ) Certo ( ) Errado
voltado para a mudança da cultura or-
ganizacional, que, envolvendo aspectos
mais superficiais, reflete o clima orga- 174. A
opção pelo método de escolha forçada
nizacional, relacionado a aspectos mais para a avaliação do desempenho profis-
enraizados na organização. sional em uma organização possibilita
( ) Certo ( ) Errado alta probabilidade de ocorrência do efei-
to Halo.
www.acasadoconcurseiro.com.br 1605
Gabarito: 1. B 2. C 3. D 4. C 5. C 6. E 7. Certo 8. Errado 9. Errado 10. D 11. C 12. C 13. B 14. D 15. B
16. Errado 17. Certo 18. Errado 19. Errado 20. Errado 21. Certo 22. Errado 23. Errado 24. Certo 25. Certo
26. Certo 27. Errado 28. Errado 29. Errado 30. Errado 31. Errado 32. Errado 33. A 34. Errado 35. Errado
36. Errado 37. C 38. E 39. B 40. A 41. B 42. Errado 43. Errado 44. Certo 45. Certo 46. Errado 47. Errado
48. Certo 49. Certo 50. A 51. C 52. Certo 53. Errado 54. Errado 55. Certo 56. Errado 57. Certo 58. Certo
59. Certo 60. Errado 61. Errado 62. Certo 63. Certo 64. Certo 65. Certo 66. Certo 67. Errado 68. Certo 69. Certo
70. Certo 71. Errado 72. Errado 73. Certo 74. Certo 75. Errado 76. Errado 77. Certo 78. Certo 79. Certo
80. Certo 81. Errado 82. Errado 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Certo 87. Errado 88. Certo 89. Errado
90. Certo 91. Certo 92. Certo 93. Certo 94. Errado 95. Errado 96. Certo 97. Errado 98. Errado 99. Certo
100. Certo 101. Errado 102. Certo 103. Errado 104. Certo 105. Certo 106. Certo 107. Certo 108. Certo
109. Certo 110. Errado 111. Errado 112. Errado 113. Certo 114. Errado 115. Errado 116. Errado 117. Certo
118. Certo 119. Errado 120. Errado 121. Certo 122. Certo 123. Certo 124. Certo 125. Errado 126. Errado
127. Errado 128. Errado 129. Certo 130. Errado 131. Certo 132. Certo 133. Errado 134. Certo 135. Errado 136. Certo
137. Certo 138. Errado 139. Errado 140. Certo 141. Errado 142. Errado 143. Certo 144. Errado 145. Errado
146. Certo 147. Errado 148. Certo 149. Errado 150. Errado 151. Certo 152. Certo 153. Certo 154. Certo 155. Certo
156. Errado 157. Certo 158. Certo 159. Certo 160. Errado 161. Certo 162. Errado 163. Errado 164. Certo
165. Errado 166. Certo 167. Errado 168. Certo 169. Errado 170. Certo 171. Errado 172. Certo 173. Certo
174. Errado 175. Certo 176. Certo
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Motivação
Em Psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um orga-
nismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, buscando experiências emocionais positivas e evitando
as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por
normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu
cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
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Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes
que ele possa se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a ques-
tão da progressão nos níveis hierárquicos, porém, a sua grande contribuição é o reconhecimento e a
identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de fatores internos (de-
correntes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de moti-
vação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas
de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, etc.).
Chiavenato (1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da moti-
vação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação
atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de as suprir para atingir os objeti-
vos, tanto pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
são muito vastas. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades dife-
rentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indi-
víduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou
menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998), podem ser definidas três suposições para
explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamen-
te relacionadas com o processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comporta-
mento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento huma-
no. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo com-
portamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, ex-
pressões que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
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Motivos internos
São as necessidades, as aptidões, os interesses e as habilidades do indivíduo, que o fazem ca-
paz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e
evitar outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser
definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por
fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem uma necessidade, que despertam um sentimento de interesse pois repre-
sentam a recompensa a ser alcançada.
→ Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as con-
dições de trabalho –, classificação proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande in-
fluência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO, 1995). Para Herzberg, a motivação das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as po-
líticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades,
etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relaciona-
dos com o cargo em si.
→ Douglas McGregor
As Teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem
ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 1950.
Características da Teoria X
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•• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
•• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
•• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação destes;
•• O líder adota um estilo autocrático.
Características da Teoria Y
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b) a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos in-
dividuais.
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e a dedicação
à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional
em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração.
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão
melhor desempenho, tendo em vista o resultado financeiro desejado.
→ Teoria de Skinner
Baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento
manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a even-
tos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência: bater em uma
bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta
(S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que for-
taleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, um sentimento de reali-
zação ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita
uma consequência indesejada.
→ Condicionamento operante
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A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma
resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do in-
divíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta.
No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz consequências
que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento – um pro-
cesso que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.
Skinner era determinista. Em sua teoria, não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois
afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de
que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.
Princípios:
1. Positivo: todo estímulo que, quando presente, aumenta a probabilidade de que se produza
uma conduta.
2. Negativo: todo estímulo aversivo que, ao ser retirado, aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extinção: apresenta-se quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de
atuar.
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um
evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.
Nosusos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner
pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas
repressivos. Sugeria que o uso das recompensas e dos reforços positivos da conduta correta era
mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.
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Liderança
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar de-
safios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que
seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter
para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.
Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e
suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de li-
derança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é
muito cobrado em concursos.
A de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como
se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando
a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de
comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os pas-
sos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do
tempo, as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Essa
função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordina-
dos, superiores e pares, a obtenção, a motivação e o desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode se dar de duas maneiras:
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tor-
nam uma pessoa um líder.
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1ª Teoria dos traços de personalidade
De acordo com essa teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcan-
tes de personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:
•• habilidade de interpretar objetivos e missões;
•• facilidade em solucionar problemas e conflitos;
•• habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
•• facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
•• habilidade de estabelecer prioridades;
•• habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
Conforme os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais aqueles
que possuíam essas qualidades. .
2ª Estilos de liderança
Essa teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está
concentrada mais especificamente no modo como os líderes tomam decisões, e o efeito
que isso produz nos índices de produtividade e na satisfação geral dos subordinados..
O líder determina qual a tarefa A divisão das tarefas fica a critério Tanto a divisão das tarefas, como a
que cada um deve executar e do próprio grupo e cada membro escolha dos companheiros, fica to-
qual o seu companheiro de tra- tem liberdade de escolher seus talmente a cargo do grupo. Abso-
balho. companheiros de trabalho. luta falta de participação do líder.
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•• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simples-
mente medíocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-
-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas
com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo e pouco respeito com relação ao líder.
•• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunica-
ções espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabili-
dade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar au-
toridade ao exercer a liderança por meio do grid gerencial. Essa representação possui duas
dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao de-
sempenho, à conquista dos objetivos. O líder com esse tipo de preocupação empenha-se na
mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e às atitudes do líder para com
seus subordinados. Esse tipo de preocupação se revela de diversas formas, desde o esforço em
assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em
garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autorida-
de por um líder.
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação
com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é
bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocu-
pação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem
colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton. Eles criaram uma
grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pes-
soas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispos-
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tos em dois eixos: o eixo horizontal refere-se à preocupação com a produção, enquanto o eixo
vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações.
A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A
graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. O quadro a seguir ilustra a
grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
FRONTEIRAS
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO
INTERGRUPAIS
Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e com- Isolamento. Falta de coor-
1.1
produção e com as pessoas. prometimento. denação intergrupal.
Enfatiza as pessoas, com Comportamento superficial Coexistência pacífica. Gru-
1.9 mínima preocupação com a e efêmero. Soluções do mí- pos evitam problemas para
produção. nimo denominador comum. manter harmonia.
Hostilidade intergrupal.
Preocupação máxima com a
Não há participação das Suspeita e desconfiança
9.1 produção e mínima com as
pessoas. mútuas. Atitude de ganhar/
pessoas.
perder.
Estilo meio-termo. Atitude Meio caminho e acomoda- Trégua inquieta. Transigên-
5.5 de conseguir alguns resulta- ção que deixa todos descon- cia, rateios e acomodação
dos sem muito esforço. tentes. para manter a paz.
Comunicações abertas e
Elevada participação e en-
Estilo de excelência. Ênfase francas. Flexibilidade e ati-
9.9 volvimento. Comprometi-
na produção e nas pessoas. tude para o tratamento
mento das pessoas.
construtivo dos problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
•• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que de-
sempenha uma gerência empobrecida. Esse tipo de líder, em geral, adota uma postura passi-
va em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são forneci-
dos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar
partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-
-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer
que aconteça. Evito fazer críticas".
•• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que
faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Esse líder busca sempre a harmonia de re-
lacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições
que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros.
Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos,
mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar de-
cisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que
possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
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•• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder
que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Esde líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qual-
quer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não
abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos
de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou
grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"
•• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteri-
za o líder que vê as pessoas no trabalho pelo pressuposto do homem organizacional. Esse tipo
de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e o ânimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os
fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões,
atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de
concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, conside-
rada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou
'feedback' indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".
•• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê
no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima
participação e a interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
Nessa teoria, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situação e para cada um dos membros da sua equipe.
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A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de li-
derança, em que é definida a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como
líder situacional o líder que se comporta de determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de esti-
lo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Esses conceitos são válidos em qualquer
situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num con-
texto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, seja ele empresarial, educa-
cional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
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Segundo a Teoria do Caminho-Meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os
tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconse-
lhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder
deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impe-
dem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados de-
sejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A con-
seqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo com-
portamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influencia as
expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999).
Essa teoria propõe quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipu-
larem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada
para a realização. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.
262)
Liderança Características
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocor-
rência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado
contexto situacional.
Seu modelo é conhecido como modelo transacional.
Liderança é a junção dos três vetores:
Líderes – Seguidores – Situações
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importan-
tes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada
em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores
e desempenho (BASS; AVOLIO, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional
como sendo baseado em troca material ou econômica.
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→ A Teoria de Ritter
A teoria do autor citado refere-se aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve
combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, o intrapsíquico e o ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender
a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado à capacidade de
perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões
e ambições. O talento ético, por sua vez, refere-se à capacidade de discernir o certo do errado
visando ao sucesso da organização.
TRABALHO EM EQUIPE
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada
vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em bus-
ca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sen-
do, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui ob-
jetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita
e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organização, pretende-se descrever os tipos de personalidade,
de forma que se consiga uma formação, por meio de uma melhor análise, de equipes de eleva-
do desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
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O que é uma equipe?
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem e se relacionam dire-
tamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando se focalizam as equipes,
verifica-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferen-
tes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Tipos de equipes
Parker (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca
da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um pro-
cesso ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou ex-
terno. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revolução que atualmente vem assolando as organizações. Parker (1995) diz que “...as possibi-
lidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos
de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas
isoladamente”. Ainda sob o enfoque de Parker (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudan-
do a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organiza-
cional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”.
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É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a fun-
cionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme Kopittke (2000) “é necessário
um tempo para que a equipe se alinhe”. Num importante estudo, feito nos anos 1970, o psicó-
logo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao suces-
so, conforme relata Kopittke (2000). São eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras;
pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai
trabalhar;
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c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações
circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
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Remuneração Baseada em cargos, tempo de serviço e Baseada nas habilidades que agregam
fixa formação valor aos produtos da empresa
Participação nos resultados proporcional
Remuneração
Não há participação nos resultados às metas alcançadas variável pelo time ou
variável ao cumprimento de projetos individuais
A comunicação é truncada, pois há di-
Estímulo à comunicação aberta entre
ficuldade de transmissão das informa-
todos os níveis. A internet tem sido o
Comunicação ções entre os departamentos.
veículo mais utilizado e as reuniões vi-
Crença de que a competição interna
raram hábito diário
gera lucros para a empresa
Diminuição da competitividade. As pro-
Crença de que a competição interna moções são baseadas nas habilidades
Competição
gera lucros para a empresa adquiridas e, muitas vezes, só aconte-
cem com o consentimento do grupo
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para que a comunicação seja bem-sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens
e utilizando os princípios básicos das relações humanas.
De acordo com Kotler (1998), há nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma
comunicação eficiente:
•• Mídia – os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao re-
ceptor;
•• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmi-
tidos pelo emissor;
•• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de comunicação, que re-
sulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada
pelo emissor.
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Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de comunicação enfrenta proble-
mas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e aos resul-
tados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma comunica-
ção eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, o Guia apresentou uma relação das características de uma comunicação
excelente:
•• é transparente;
•• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de
cima para baixo;
•• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;
•• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
•• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o
façam;
•• A comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadei-
ros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.
Tipos de Comunicação:
Comunicação Pessoal: realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o
receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim
nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e
operários e chefes de setor e subordinados.
Comunicação Impessoal: é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa,
televisiva, radiofônica e visual, como outdoor, cartaz e pôster.
Comunicação Descendente: ocupa-se, normalmente, da transmissão das políticas, normas e
instruções de trabalho, entre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho
dos funcionários.
Comunicação Ascendente: tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre
o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental
para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades efetivas da
organização e de seus clientes.
Comunicação Formal: é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os
trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.
Comunicação Informal: ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes, esse tipo
de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.
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a) Habilidades de Transmissão
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes);
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível;
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão, etc.);-
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
b) Habilidades Auditivas
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escu-
tar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal) e responder apropriadamente ao
conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções, etc.) da mensagem. Como administrador, é
importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem
estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição
ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem
que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, ape-
nas para testar o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feed-
back é mais uma maneira de reduzir falhas de comunicação e distorções.
C) Habilidades de Feedback
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões
periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las;
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar con-
tribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o
receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
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Complemente seu Conhecimento
Problemas da Comunicação
Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de
fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por
menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa
cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar
uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas, se falar de forma linear, com voz monótona, irá
provocar desinteresse e sonolência nos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficará limitada.
O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez
e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas
dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o
seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento, mas, na hora de falar
em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam total-
mente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não
é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe.
Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibili-
dades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos,
tais como o de não ser bem-sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência
é a baixa autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações
desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, como tremedeira,
gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até desmaios.
b) Saber ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação con-
forme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil
arte da empatia, que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção
no significado das palavras, no que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional,
em seus limites e conhecimentos. É olhar para seus olhos do outro, perguntar se houver
dúvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito.
Esse mesmo princípio de empatia ocorre para quem deseja se comunicar. Para conseguir
um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados con-
forme o jeito do outro funcionar, processar informações, entender as coisas conforme o
seu nível cultural ou as suas limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A
pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O
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que você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor se as pes-
soas conseguissem relacionar-se melhor, fazendo e respondendo essa pergunta.
c) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que, desses, poucos sabem) é
a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras que têm dicção
ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples:
como esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem
sequer consigo entender o que estou dizendo?
d) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em al-
guns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente
com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como
posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação.
e) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu racio-
cínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né",
"certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e
ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão.
f) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou
transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha... Esta-
mos falando de pessoas prolixas. Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas
que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse.
g) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato
ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um "bom
dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a
uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou, mesmo que seja alguém
conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, o seu otimismo, ou a sua motivação?
Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme
de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das
Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo, é importante que você mesmo man-
tenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades.
h) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e os comportamentos de outras pes-
soas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mu-
danças que pode proporcionar a você mesmo.
i) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade
de uma pessoa a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da
sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressivi-
dade ou suavidade, do nível da sua autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, perce-
bida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas,
felizes, que, diante das adversidades da vida, encontram desafios que serão superados.
Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no coração, a
gentileza nos gestos, a beleza e a doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graça permeiam
seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segu-
rança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consci-
ência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho
pessoal.
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O Que é Comunicação Intergrupal
“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual
dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verda-
de fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se
com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: quanto maior for
o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas
elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte,
devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas
máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em har-
monia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos em sua atuação em
equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preo-
cupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sis-
tema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração, por se sentirem, de
certa forma, menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba
provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de
trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras
para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro,
diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em
quem deve atender a programas rígidos de produtividade.
Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impos-
sível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua inter-
namente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa
comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambiguidades
e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado
como algo sazonal. Ao contrário, precisa ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que
vivem os empregados. Os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, necessi-
tam da informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.
A propósito, é bom lembrar o que dizem Levine e Wright Kozoles: “quando os empregados são
mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um
moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo
verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executa-
do provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impac-
to da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e
crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.
Revirando as Equipes
Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as
equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:
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a) Formação: É quando os membros do grupo estão ainda aprendendo a lidar uns com os
outros. A formação é o estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para ser
iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais livre da palavra.
Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço
enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando
se considera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as
pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar
como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação
realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez têm consigo todos os tipos de
pergunta acerca de quais membros têm poder e se eles compartilharão esse poder e com
quem, dúvidas a respeito de suas próprias capacidades e da dos demais e preconceitos
sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais
sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para for-
mar alianças temporárias.
Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e ex-
pectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e
conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são
formadas e fixadas. As personalidades agressivas movimentam-se para estabelecer o domínio.
b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá
trabalhar junta. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do co-
meço ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. To-
das as equipes são testadas na fase de tormenta, a qual sempre vem como uma surpresa,
independentemente de como se tenha preparado para ela. É a hora de entrar, de explicar
limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa
de treinar é crítica, porque a tormenta é quando as mais importantes dimensões da equi-
pe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a estabelecer
durante a formação, é preciso esclarecer e implementar esses quatro elementos que com-
preendem a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para interferir.
É tão delicado como andar na corda bamba, porque a moral pode cair a níveis baixos e
as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, essas
coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é tornar-se real-
mente defensivo. Não houve intenção de ofensa.
c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta, chega-se a
um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o es-
tágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte
à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem
a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de aquiescência é definido pela
aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que começaram no
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estágio da formação têm a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante
a aquiescência, as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as
agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuíram de im-
portância. A necessidade das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou
passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo.
d) Realização: É quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado
em trabalho. De certa forma, é o contrário, porque é admissão, por cada membro da equipe,
de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso genuíno
com as metas e os objetivos da empresa, que pode ser novidade para os membros de equipe
individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros
de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para
ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande crescimento
pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e
ideias de outros membros da equipe advém um novo nível de consciência.
2. Equipes e tecnologia
Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equipe.
Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase tec-
nológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra groupware, que é um
software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora, os produtos de groupware destina-
ram-se a dois problemas principais: controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do traba-
lho ou uma certa combinação dessas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais indicada para
tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de
programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha.
As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são, em geral, impostas
pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.
Muitas equipes têm uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas
tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois elas têm que
andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste ver-
dade é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam frequentemente
fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso
tempo aprendendo a lidar com sistemas que não fazem o que elas querem ou que são muito
difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que
essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.
Tendo-se se conseguido uma boa trilha para a equipe, é preciso achar formas de conservá-la e
evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao su-
cesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como mantinha
quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a ideia de que o pro-
cesso pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que é necessário estar
constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação da equipe. Não basta
que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e visões em determi-
nado dia. Eles têm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte,
um dia após o outro.
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A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso
e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Implica
adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente, há alguém na equipe
que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos
das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Essa pessoa tem seus “fios” ligados de for-
ma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda a
essa descrição e, portanto, não podem designar ninguém para ser o controlador de clareza e têm
uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes têm o problema oposto, um
ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Essas pessoas são extremamente apaixonadas
pela clareza. Seus ego e autoestima estão excessivamente voltados para detectar variações mí-
nimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com
fins de autocorreção.
A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A ra-
zão para tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, disse-
minem-se e multipliquem-se. As pessoas, às vezes, confundem informações com conhecimento:
•• Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensá-
vel para o término de muitas tarefas;
•• Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um con-
torno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transfor-
mação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos
informação e expiramos conhecimento.
1. Fracasso Da Liderança
Quando uma equipe se vê com dificuldades, o problema normalmente está na liderança. Uma
das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As
coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia.
Os membros da equipe acabam por se antagonizar ou explodir de raiva ou implodir em deses-
pero, ou pior do isso, acabam por cair no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem.
Lentamente, os indivíduos começam a se afastar da equipe.
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com mão de ferro até os
vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder
são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes devem ser selecionados em
consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com a qual ele
vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo
líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um des-
perdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e a estrutura de cada uma das equipes das
quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar ser
uma equipe chefiada por um líder bom, mas ser antiquada, de estilo hierárquico e atuando
de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou,
no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais,
viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de
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qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
modelo único de liderança está absolutamente errado e nenhum está absolutamente certo. Em
cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-
-las. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor
alavancando os recursos e os resultados de uma organização além das expectativas. O resulta-
do da liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:
1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:
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•• Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido
de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte
do tempo trabalhando além-fronteiras;
•• Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Muitas
são as vezes em que as organizações experimentam o fracasso em organizações porque os
indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.
•• Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invis-
tam tempo, talento e recursos na empreitada;
•• Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líde-
res são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;
•• Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe conti-
nuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente
de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;
•• Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom
líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados
existentes sejam tão bons como deveriam ser.
2. Visão Falha
A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que
a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de
visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle: a
equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunica-
da, por outro lado, permite aos funcionários e aos membros de equipe medirem seus valores e
comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial
empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou dos líderes, de equipe
manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes podem facilmente fracassar nessa tarefa.
Aqui estão algumas das armadilhas mais comuns:
•• Delegação: Os líderes procuram delegar a visão;
•• Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser ge-
nuína;
•• Equívocos: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a ideia de uma forma a
um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;
•• Venda: Empolgado por um determinado consultor ou autor, o líder tenta reproduzir o pro-
cesso consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a
ideia a outra pessoa;
•• Falta de alinhamento: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas
como indivíduos, para alinhar seus desejos e suas necessidades com a visão da equipe.
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3. Atmosfera Prejudicial à Formação de Equipes
As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a se considere uma.
Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe.
Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:
Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 1990. Os consultores
quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes.
O desafio dos consultores é conseguir para os membros uma relação custo/benefício positiva.
A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as
boas ideias:
•• Falar sobre a ideia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. É
preciso dar conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será ar-
quivado como tantas boas ideias o são;
•• Resumir os pontos-chave e afixá-los conspicuamente: Quadro de avisos são uma boa ideia;
•• Planejar reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;
•• Ser paciente: Admitir passos em falso e confusão é importante;
•• Retornar à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma
explicação;
•• Prever resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas
se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do
negativismo alheio para conseguirem avançar;
•• Mudar a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de men-
te aberta, em que as novas ideias não são rejeitadas automaticamente, em que umas pou-
cas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance
de ocorrer;
•• Manter o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os membros de
equipe irão se desligar do líder e do seu entusiasmo.
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4. Deficiência de Comunicação
Uma empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que se olha, é
equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som, mas
essa é a única mensagem que recebem. Equipes que, no passado, lutaram com objetivos am-
bíguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram
capazes de discutir entre si como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem
definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque
não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Esse é o paradoxo da co-
municação: frequentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por
uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.
Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se nós dis-
séssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto,
o mundo nos entenderia melhor e atingiríamos, com mais frequência, o que almejamos. Na-
turalmente, esse não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de
verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o
grande segredo da alta qualidade da comunicação.
Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente quando em
equipes, precisam que lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma socieda-
de orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições-chave
para ver como estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como
elas estão se saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir, de todas as formas
possíveis, o que está sendo feito. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro
de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar
para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.
5. Recompensas e Reconhecimento
Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo, às vezes, estarem sugerindo
que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. A questão não é
pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma ideia nova,
mas exceto em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões
de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de
certas histórias sobre recompensas a equipes, a maioria dos membros são remunerados, hoje,
exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em
uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando devería-
mos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.
O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da
equipe e que sejam coerentes com a direção estratégica e com as prioridades da organização
como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e não nos
damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das
pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:
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A ideia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas têm um bom de-
sempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um
forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na
estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as
pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam
estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas
para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.
Trata-se de uma ideia bem simples: alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com
os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo
cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.
6. Confiança Desgastada
Um único ato de traição e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver
em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito
para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional.
Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a
complementação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de
confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da
equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito
com o que vemos, nossa crença morre.
A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é
não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, temos uma longa
estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para
construir confiança, os líderes e os membros de equipes devem:
a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer
chegar é essencial não apenas para estabelecer um senso de direção claro, mas também
como base para o estabelecimento da confiança;
b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir
forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um
interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, por meio do aprendizado e da práti-
ca, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;
c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança dissolve-se não por causa de negligência nas deci-
sões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;
d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas devem ser mantidas
dentro da equipe. Deve-se proteger os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de
maus-tratos de não membros. Mesmo que haja a oportunidade de concordar com alguém
de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, deve-se, em vez disso, proteger esse
membro;
e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, não se deve aponta
o dedo, mas assumir responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso
vale seja um líder ou não.
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f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que se deseja é o reconheci-
mento, é preciso ser generoso em relação ao que foi realizado;
g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho
que se está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam
tranquilos e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;
h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos veem o mundo da mesma forma, cada opinião
baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não torna os outros malucos ou merecedores de
desrespeito;
i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não
podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir por si mesmos.
Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de
confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do
mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos infor-
mações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulos que desejamos perceber, baseados
em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negati-
va, tendemos a escolher as ações que deem suporte a essas primeiras impressões.
Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos por dois métodos bem interessantes.
Um deles é chamado de “figura e fundo”: um conjunto de informações torna-se a figura ou o
foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo aconte-
cem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão, na verdade, falando
de duas coisas diferentes. Muitas vezes, vemos apenas uma parte do que está acontecendo,
mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos
são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são tão fá-
ceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.
O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nos-
sas interpretações são afetadas pela ambiguidade da situação, pela nossa atitude, pela nossa
orientação e pelo contexto psicológico da situação.
7. Questões de Mudança
Por visarem à flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da
mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:
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d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que
tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o
resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os mem-
bros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;
e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma
equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto
outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;
f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponíveis,
compartilhados, emprestados, roubados ou até então desconhecidos são usualmente tudo
o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;
g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança
é uma força temporária que puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continua-
mente até que novos comportamentos se tornem a regra.
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3. Tomada de Decisões Ruim
As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual
a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo
certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para
chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma
adequada a uma situação específica:
•• Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no
final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões
continuam. Uma das vantagens é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qua-
lidade e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Como
desvantagem está o fato de requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de
habilidade por parte dos membros;
•• Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode
ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a deci-
são não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromis-
so de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma
minoria alienada;
•• Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga in-
formações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quan-
do nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem é que não
utiliza o talento de todos os membros da equipe;
•• Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais
e opiniões extremadas tendem a se anular. Como desvantagem, as opiniões dos membros
menos experientes podem anular as dos mais experientes;
•• Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem, é útil quando o
conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equi-
pe. Como principal desvantagem, existe a dificuldade de como determinar qual é o melhor
especialista;
•• Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão,
como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que
se aplica mais às necessidades administrativas e pode ser usado quando há muito pouco
tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma só pessoa não pode ser um
bom recurso para todas as decisões;
•• Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes
pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por esse método, os
que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A
vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que
requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe e um líder dispos-
to a tomar decisões.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um pro-
cesso certo ou errado de decidir uma questão.
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5. O Problema “Pessoas”
As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram su-
bordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que
respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes se autodestruam com base em
diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras im-
pressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na
lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós.
Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendi-
dos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a men-
sagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe
óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá, permanecerá no
ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando
pelo hodômetro. Passageiros olharão fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes
de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-
-entendidos, muitas vezes, ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão
se comunicando em duas frequências diferentes.
A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica
livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os
problemas de sua organização.
Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos, mas cujos cérebros sim-
plesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez
ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por
um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são
diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, em sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes
são bem-sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e va-
lorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao
interior das pessoas. Mas, o modo como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Não é
preciso gostar uns dos outros para produzirem em conjunto, apenas que se relacionar bem:
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Tipos comuns de pessoas
•• Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam
qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;
•• Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosas com terceiros e do-
tadas de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores
coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;
•• Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente
enraizadas no momento presente, são amantes da ação;
•• Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre
uma nova perspectiva do mundo que as cerca.
Nas equipes, é provável que encontraremos todos esses tipos comportamentais reunidos, e é
esperado que nos comuniquemos com eles. Essa não é uma expectativa irracional. Não se pode
solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando,
mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pesso-
as que demonstram pontos fracos em determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem
seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, que
um tipo saiba o que outro tipo espera ouvir..
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•• Relação Chefe/Subordinado
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O que costuma diferenciar um chefe de um líder é que o primeiro baseia suas ações no
sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária
dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. Já o líder procura conscientizar seus
colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas
ações no planejamento da organização, bem como em seus valores, princípios e metas. A visão
do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de
curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe
cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência,
aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apoia, incentiva e orienta.
Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal
precisa saber chefiar. Mas, acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o
diferencial de sucesso nos dias de hoje.
No dia a dia das empresas, é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma
como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É
normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado,
mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e
é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância
(hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?
A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de
trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a ideia de que as pessoas devem
ser valorizadas pela função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império
do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo
necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e
gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens
e privilégios e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as
pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age são as mesmas que reproduzem
essa atitude quando exercem cargos de chefia.
Seguem 24 tipos de chefes:
•• Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se
trata de uma realidade que estatisticamente tem probabilidade de ocorrência muito gran-
de;
•• Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam se
preocupar muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio bem”,
em que o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;
•• Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a se sentir como guardiões dos membros
da equipe, como se tivessem responsabilidade sobre eles;
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•• Líderes que se fecham às novas idéias: Trata-se de um dos aspectos da ignorância. Em nos-
so meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos
consistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado,
de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;
•• Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o empowerment espera que
os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervisão;
•• Líderes que se colocam adiante da equipe: Essa talvez seja a acusação mais pesada contra
um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvi-
doso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;
•• Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar comprome-
tidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;
•• Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a
liderança para todas as fraquezas da natureza humana;
•• Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de mais de uma
equipe. Assim, é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em mui-
tas coisas;
•• Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do
líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é um
pomo de discórdia;
•• Líderes que tem “peixinhos”: Os líderes de equipe têm que andar em uma corda bamba, en-
tre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um
se motive e atue, saber quais as suas necessidades e os seus anseios e deixar que se torne
aparente que um grupo de membros de equipe seja mais valorizado do que qualquer outro;
•• Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de conhecimento e criativi-
dade. O trabalho do líder é duplo: desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar
continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;
•• Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do caráter da orga-
nização que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os
trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se en-
contram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização, que somente
permitirá uma espécie de relatório;
•• Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo total-
mente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem
colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que for. Ao
líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;
•• Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lide-
ram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;
•• Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A liderança
requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe vê o líder se
comportando contrariamente aos padrões, ele ainda é visto como líder, mas perde o res-
peito, e a confiança e os membros perdem a propensão a segui-lo;
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•• Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a
equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas
e, quando possível, atendidas;
•• Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;
•• Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras
tendem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de
riscos;
•• Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou muito
fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes de-
vem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;
•• Líderes que não valorizam a diversidade: O respeito à diversidade implica oportunidades
iguais para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de
vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade
tem que ir além das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros
especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;
•• Líderes passivos: Esses líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o conheci-
mento existente às circunstâncias existentes. Eles devem ser proativos, adquirindo e ensi-
nado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.
DELEGAÇÃO
Delegar é conferir a autoridade a outros. O objetivo da delegação é conseguir que alguém faça
uma tarefa, tendo, para isso, poder de decisão e autoridade.
Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores. O líder deve, sobretudo,
entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências; possuem um potencial
criativo e estão envolvidas com a organização e com seus objetivos, além de estarem sempre
ávidos por responsabilidades. Referindo-se à competência e às habilidades que deve ter em
formar equipes, times e grupos autogerenciais.
Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação. Nesse processo, não pode haver ruí-
dos, a compreensão deve ser perfeita. Para tanto, é necessário que a exposição seja também perfeita,
clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples, mais compreensível.
Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja expressar-se; saber
ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e as premissas, suas verdades; limpar sua
mente para abstrair a informação do seu interlocutor, compreendendo-a antes de tudo, sem a
comparar com suas posições sobre o assunto; desprender-se dos seus anseios e de suas aspira-
ções, da sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais óbvia argumenta-
ção por estímulos aos discernimentos, ao envolvimento e à participação daquele que requisita;
neutralizar-se para ouvir opiniões sob diversas culturas e credos; refinar os diálogos; compre-
ender o não verbal: gestos, expressões, posturas, entre outros aspectos.
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Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O ho-
mem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um
líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa
grande variedade de situações.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho.
Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as característi-
cas intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre
as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo, porque o funcionário, por mais
motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem
fala, para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de
intolerância. Se, acima de um funcionário criativo, competente e motivado, estiver um líder, tanto
melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai procurar outras paragens onde
se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado,
no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.
É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comuni-
cação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as ideias.
Porém, no mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fábricas
operam em células, os escritórios estão divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais
um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possí-
vel. Ao lado deles, está o líder, o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que
está ali para facilitar a vida de todo mundo.
O Que é Coaching?
Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas
pessoais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Por meio do coaching, os clientes apro-
fundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação
entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu poten-
cial inexplorado e ajuda o cliente a transformar esse conjunto em ação, sem perder o foco no
caminho da implantação.
Provocar mudanças está no coração do processo de coaching. O processo ajuda pessoas ou em-
presas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio e não como um obstáculo.
O papel do coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir as seguintes
formas: empresarial e pessoal.
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Antigo e Novo Paradigma de Liderança
Os Graus de Influenciação
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Considerações Finais
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Questões de Concursos
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João é presidente de empresa que possui durante a execução dos serviços. Para a con-
trinta e cinco franquias de uma rede de lo- secução de seu objetivo, definiu novas for-
jas de informática. Ele orgulha-se de saber mas de controle com base em informações
tudo sobre seus empregados e sempre pro- que coletou pessoalmente, ao interagir com
cura conhecer as necessidades e expecta- colaboradores de todos os setores da insti-
tivas deles. Para João, não há segredos na tuição, sem se restringir aos métodos tradi-
empresa, todos devem agir abertamente e cionais de obtenção de dados.
contar os problemas pessoais que possam Considerando essa situação hipotética, jul-
interferir no desempenho individual e orga- gue os seguintes itens, que dizem respeito
nizacional. A premissa de trabalho de João ao processo organizacional.
é embasada na ideia de que o líder deve fa-
zer aquilo que um bom amigo faria, embora
também aja de forma autoritária, pois ins- 12. Ao coletar as informações para definir as
trui seus empregados a fazerem o que lhes novas formas de controle, Paulo privilegiou
é dito para fazer. Para o presidente, vale a o fluxo comunicativo circular.
seguinte regra: “Só vou falar isso para você
( ) Certo ( ) Errado
uma vez. Se houver reincidência no erro, a
demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João
acredita na abertura, integridade e honesti- 13. Para atender às demandas mais instáveis e
dade e espera receber o mesmo que ofere- urgentes da organização, Paulo deve utilizar
ce. As pessoas parecem gostar de trabalhar a rede formal de comunicação.
com ele, pois permanecem, em média, dez ( ) Certo ( ) Errado
anos na empresa, enquanto o tempo esti-
mado de permanência das pessoas no seg-
mento de informática é de três anos. 14. O sistema que Paulo pretende desenvolver
apresenta uma das principais características
A partir da situação hipotética descrita, jul- de um sistema de controle efetivo: a instan-
gue os itens seguintes. taneidade.
( ) Certo ( ) Errado
10. João adota estilo de liderança ambíguo, que
pode gerar, em seus subordinados, proble-
mas de saúde ocupacional, apesar de al- 15. A concepção de uma nova política de con-
gumas pessoas gostarem de trabalhar com trole constitui ação de planejamento no ní-
ele. vel operacional.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
17. A sobrevivência e o crescimento da organiza-
ção dependem da manutenção intocada de
(MPU – Técnico Administrativo – 2010) sua cultura organizacional, de modo a fazer
Paulo, novo diretor de uma organização pú- frente às mudanças do ambiente externo.
blica, pretende desenvolver um sistema de ( ) Certo ( ) Errado
controle capaz de apontar erros cometidos
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19. Várias formas de aprendizagem, por exem- A respeito do assunto abordado no frag-
plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo mento de texto acima, julgue os itens a se-
a linguagem utilizada na organização, são guir.
utilizadas para que a cultura organizacional I – Para evitar distorções na recepção da
seja assimilada pelos novos servidores. mensagem e impedimentos à sua transmis-
( ) Certo ( ) Errado são, deve-se evitar a ocorrência de fatos
geradores de ruídos e de interferências na
comunicação.
Julgue os itens que se seguem, a respeito II – Autocrítica e revisão das próprias mensa-
das novas tecnologias gerenciais e das con- gens, apresentação clara das idéias, estrutu-
vergências e diferenças entre a gestão pú- ração lógica da mensagem, seleção da forma
blica e a gestão privada. mais elaborada e da linguagem mais sofisti-
cada para a mensagem são meios para me-
lhorar a comunicação de forma geral.
20. Do mesmo modo que a gestão privada, a
gestão pública deve incentivar com total li- III – O encaminhamento de dúvidas ao
berdade a iniciativa de seus colaboradores emissor de uma mensagem a respeito do
desde que não contrariem nenhuma proibi- seu conteúdo é uma forma de feedback.
ção expressa na legislação.
IV – A comunicação organizacional, por es-
( ) Certo ( ) Errado tar embasada em padrões de escrita e es-
truturas preestabelecidas de mensagem,
independe da qualidade da comunicação
21. A respeito de motivação, liderança e de- pessoal.
sempenho, assinale a opção incorreta.
A quantidade de itens certos é igual a
a) A liderança orientada para a tarefa, na
qual o poder decisório se concentra no a) 1.
líder, de perfil autocrático, é considera- b) 2.
do o estilo de liderança mais adequado c) 3.
de forma geral. d) 4.
b) Necessidades não atendidas resul-
tam em frustração. Apatia, depressão, Em determinada época da história da admi-
agressão, procura de outro local para nistração, a Teoria Y foi considerada extre-
trabalhar são comportamentos resul- mamente importante como modelo de ges-
tantes do estado de frustração. tão. De acordo com as características dessa
c) A motivação para o trabalho depende de teoria, julgue os itens a seguir.
estímulos do ambiente e das necessida-
des, interesses e valores das pessoas.
d) A liderança situacional depende do 23. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procu-
comportamento do líder, das caracterís- ram e aceitam responsabilidades e desafios,
ticas dos funcionários, da natureza das pois para elas o trabalho é uma atividade
tarefas e das pressões presentes na or- tão natural quanto brincar ou descansar.
ganização. ( ) Certo ( ) Errado
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24. Para a teoria considerada, as pessoas pre- 30. De acordo com a racionalidade limitada de
ferem supervisão cerrada e, em geral, não Simon, os gerentes, freqüentemente, tendo
gostam do trabalho que executam. em vista a complexidade do processo deci-
( ) Certo ( ) Errado sório, assim como a limitação de informa-
ções, aceitam a decisão satisfatória, em vez
de continuarem a buscar a maximização da
25. As pessoas podem ser automotivas e auto- decisão.
dirigidas, pois são criativas e competentes,
de acordo com a Teoria Y. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
31. Todo grupo bem treinado e capacitado para
realizar eficientemente suas atividades pode
Tendo em vista alguns aspectos gerais das ser considerado como equipe de trabalho.
organizações, julgue os itens a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
26. Ritos, cerimônias e rituais são considerados 32. O controle é uma das funções da comunica-
elementos constitutivos da cultura orga- ção interpessoal nas organizações.
nizacional. Mostram o modo como os pro-
cedimentos são implementados em uma ( ) Certo ( ) Errado
empresa, sem indicar qual deve ser o com-
portamento das pessoas na organização. 33. Uma das vantagens da comunicação lateral
( ) Certo ( ) Errado é permitir que os membros da organização
estabeleçam relações com os colegas.
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posição de limites nos relacionamentos tatos com seus pares, com técnicos de nível
pessoais ou profissionais. superior e com autoridades de alto nível
( ) Certo ( ) Errado hierárquico. Além disso, deve supervisionar
trabalhos relacionados às áreas de pessoal,
orçamento, organização, métodos e mate-
35. A satisfação com o trabalho resulta de um rial. Essas atribuições exigem que ele seja
somatório de elementos, entre os quais se competente na comunicação interpessoal.
inclui a qualidade das relações humanas vi- Em face da situação hipotética apresentada
vidas no ambiente de trabalho, variável de acima, julgue os itens seguintes, relativos
grande impacto na produtividade. ao processo de comunicação humana nas
( ) Certo ( ) Errado relações internas e públicas de trabalho.
36. Relações humanas infortunadas geram nos 40. Lúcio deve levar em conta que os canais de
empregados duas possíveis reações: a es- comunicação diferem quanto à capacidade
pera passiva, mas otimista, de que as condi- de transmitir informações.
ções relacionais melhorem na organização ( ) Certo ( ) Errado
ou a investida ativa de busca de melhoria
dessas condições. A segunda reação é inva-
riavelmente a melhor, pois possibilita agre- 41. Sendo Lúcio, na sua organização, responsá-
gar valor à resolução de problemas. vel por contatos tanto horizontais quanto
verticais, ele deve usar a mesma linguagem
( ) Certo ( ) Errado em todas as situações.
( ) Certo ( ) Errado
37. São, geralmente, bem-sucedidos os relacio-
namentos interpessoais em que as pessoas 42. Para enviar a seus superiores informações
são capazes de demonstrar suas necessi- relativas à publicação de nova legislação
dades e de relacioná-las de modo eficaz ao pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá
que os outros têm a lhes oferecer. fazer uso de e-mail, que é um canal de co-
( ) Certo ( ) Errado municação apropriado para esse fim.
( ) Certo ( ) Errado
38. Nas relações humanas, ocorre um conflito
quando um indivíduo percebe que outra 43. Quando Lúcio se comunica com seus pares
pessoa afeta ou pode afetar negativamente utilizando terminologia especializada ou lin-
algo a que ele atribui importância. guagem específica de seu grupo profissio-
( ) Certo ( ) Errado nal, ele está-se valendo de um jargão.
( ) Certo ( ) Errado
39. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos
de trabalho, são sempre negativos, os ges- 44. Considere que, ao se comunicar com seus
tores devem lidar com eles com muita rapi- superiores, Lúcio manipule a informação
dez para evitarem que se manifestem com para que ela seja recebida de maneira mais
freqüência. favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barrei-
ra à comunicação eficaz.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
No DPF, unidade do Distrito Federal. No
exercício do cargo, Lúcio deve manter con-
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45. A comunicação de Lúcio será descendente 51. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo
toda vez que ele estiver mantendo contato momento, implantar um processo partici-
com autoridades. pativo que possibilite aos empregados ex-
porem o que sentem e proporem soluções
( ) Certo ( ) Errado para melhorar o clima organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
46. As redes de comunicação interpessoal uti-
lizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas
como redes informais de comunicação, pois 52. (TRE – GO)
ele conhece as pessoas com as quais se co-
munica. O Administrador pode trabalhar nas diver-
sas especialidades da Administração: Pro-
( ) Certo ( ) Errado dução, Finanças, Recursos Humanos, Mer-
cados ou Administração Geral. O que vem
ocorrendo na prática é que o administrador
soluciona problemas, dimensiona recursos,
Suponha que, na organização Felicidade planeja sua aplicação, desenvolve estraté-
Ltda., a unidade de recursos humanos (RH) gias, efetua diagnósticos de situação, po-
conta com 10 empregados. Nesse setor, o dendo ser encontrado em todos os níveis
clima organizacional vem-se caracterizan- hierárquicos da organização. Os administra-
do por manifestações de inveja, ressenti- dores que implementam os planos especí-
mentos, inimizades pessoais. ficos, desenvolvidos no nível intermediário,
As ações que o gerente de RH deve adotar envolvendo-se diretamente com os funcio-
para melhorar o clima organizacional dessa nários não administrativos que supervisio-
empresa incluem nam as operações e que se constituem em
links com o pessoal administrativo são co-
47. Promover, em primeiro lugar, a negociação nhecidos como:
entre os subordinados e a direção da orga- a) executivos
nização, buscando conciliar as metas orga- b) diretores
nizacionais com os interesses individuais. c) supervisores
( ) Certo ( ) Errado d) facilitadores
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61. Um dos principais problemas das teorias da 67. A comunicação é capaz de influenciar os
motivação está no fato de não incluírem, indivíduos na busca dos objetivos organiza-
entre as principais necessidades humanas, cionais e fazer com que eles se comprome-
aquelas relacionadas à estima. Elas incluem tam com a organização.
apenas necessidades fisiológicas, de segu-
rança, sociais e de autorealização. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
68. Muito utilizada em tarefas complexas, de-
vido a seu perfil de descentralização, a co-
62. De acordo com a teoria de liderança situa- municação formal tem sido cada vez mais
cional, se as pessoas são incapazes e inse- utilizada em organizações que passam por
guras, elas requerem um comportamento processos de flexibilização organizacional.
diretivo por parte do líder, em que ele defi-
ne papéis e tarefas. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
(TRE – AL) Por mais bem elaborada e cui-
dadosa que seja a política de recursos hu-
63. A liderança pode ser compreendida como a manos e por mais que se faça em benefí-
indução de indivíduos para que ajam tendo cio do elemento humano, haverá sempre,
em vista um objetivo comum. em qualquer organização, problemas de
( ) Certo ( ) Errado relações humanas no trabalho. Os proble-
mas de relações humanas no ambiente
profissional constituem situações não-de-
64. No que se refere a motivação, os empregados sejadas, mais ou menos graves, mas todas
com grande necessidade de realização esta- igualmente importantes, que terão de ser
belecem metas menos elevadas que aqueles solucionadas, para que delas não decorram
com pouca necessidade de realização. conseqüências mais graves que venham a
interferir na eficiência da organização.
( ) Certo ( ) Errado
Acerca do assunto do texto acima, julgue
os itens subseqüentes.
65. O feedback de revisão do desempenho do indi-
víduo é uma ação gerencial importante. Deve
ser entendido mais como aconselhamento que 69. Os problemas de relacionamento interpes-
como julgamento e possibilitar que o indivíduo soal podem ser facilmente resolvidos pela
se mantenha com o moral elevado. gerência, apenas por meio da coleta de in-
formações acerca do contexto no qual eles
( ) Certo ( ) Errado ocorrem.
( ) Certo ( ) Errado
(TRE – PR) Tendo em vista aspectos gerais
das organizações, julgue os itens que se
seguem. 70. As manifestações de descontentamento,
embora comuns em todo ambiente de tra-
balho, não devem deixar de ser devidamen-
66. A participação é um conceito importante na te consideradas e resolvidas.
administração por objetivos.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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71. Problemas de relações humanas afetam os 77. Relações humanas infortunadas entre empre-
interesses, não apenas de duas ou três pes- gados que desempenham a mesma função
soas que a eles estejam diretamente liga- normalmente são benéficas, uma vez que es-
das, mas de toda a equipe a que pertençam. timulam o espírito competitivo dos emprega-
( ) Certo ( ) Errado dos, o que gera resultados mais positivos.
( ) Certo ( ) Errado
72. Em todo problema de relações humanas, é
necessário que se determine o objetivo que 78. O relaxamento da cobrança de disciplina
se pretende alcançar para a solução do caso. produz incremento nos graus de satisfa-
( ) Certo ( ) Errado ção dos empregados, o que contribui para
maior eficiência no trabalho.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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(TRE – PE) Em relação à liderança, julgue os 88. Tendo em vista a compreensão do processo
itens que se seguem. de comunicação, deve-se considerar fatores
como: quem está comunicando a quem, a lin-
82. Os fatores que podem ser utilizados para di- guagem utilizada e o conteúdo da comunica-
mensionar o poder de indivíduos ou grupos ção, devendo-se, entretanto, desconsiderar o
na organização incluem capacidade de lidar contexto em que a comunicação ocorre.
com a incerteza, substitutibilidade, centrali-
dade organizacional e interdependência do ( ) Certo ( ) Errado
papel e da tarefa.
( ) Certo ( ) Errado 89. O trabalho pode ser coordenado pela pa-
dronização dos processos de trabalho, pela
83. Quanto melhores as relações líder-membro supervisão direta e não pela padronização
e quanto mais fraco o poder de posição, dos resultados.
maior controle ou influência o líder tem. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
90. As responsabilidades do dirigente excluem a
84. De acordo com as teorias contingenciais, não definição de diretrizes, a atribuição de res-
existe um modo ideal de se liderar em todas ponsabilidades aos integrantes da organiza-
as situações, ou seja, o melhor estilo de se li- ção e o estabelecimento de metas.
derar depende da situação encontrada. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
Nas organizações hoje existentes, pode-se en-
85. O líder transacional difere do líder transfor- contrar uma enorme gama de variações na
macional por fornecer, entre outras coisas, distribuição da autoridade, indo desde uma
visão e sentido de missão, além de expres- forte centralização até uma descentralização
sar propósitos importantes e dar atenção muito ampla. A questão da centralização/des-
pessoal aos empregados. centralização da autoridade é muito discutida,
( ) Certo ( ) Errado tanto no mundo acadêmico quanto no contex-
to empresarial. Julgue os tens a seguir.
86. O estilo de liderança autocrático é caracte-
rizado pela tomada de decisões pelo grupo, 91. As decisões descentralizadas são mais con-
com participação mínima do líder e liberda- sistentes com os objetivos globais da or-ga-
de aos indivíduos. nização.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
(TRE – PE) Acerca dos processos organiza- 92. As pessoas que vivem mais de perto os proble-
cionais e em relação à comunicação e à di- mas são as mais Indicadas para resolvê-los.
reção, julgue os itens subseqüentes.
( ) Certo ( ) Errado
87. A percepção seletiva é um processo que
aparece na comunicação, pois os receptores
vêem e ouvem seletivamente com base em 93. A centralização evita a duplicação de
suas necessidades, experiências, formação esforços e reduz os custos operacionais da
e outras características pessoais. empresa.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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94. A descentralização pode causar variações 99. Um profissional tem que executar uma tare-
nas políticas e nos procedimentos empresa- fa na qual o mais importante é a precisão,
riais. com o mínimo de mensagens e um grupo de
cinco pessoas. Ele pode escolher entre três
( ) Certo ( ) Errado tipos de redes formais de comunicação: em
forma de roda, de cadeia e de círculo (todos
95. As decisões centralizadas são sempre distor- os canais). Qual deve ser a escolhida e por
cidas pelo distanciamento dos fatos. quê?
Gabarito: 1. Certo 2. Errado 3. Certo 4. Errado 5. Certo 6. Errado 7. Errado 8. Certo 9. Errado 10. Errado
11. Certo 12. Certo 13. Errado 14. Certo 15. Errado 16. Certo 17. Errado 18. Certo 19. Certo 20. Errado 21. A
22. B 23. Certo 24. Errado 25. Certo 26. Errado 27. Certo 28. Errado 29. Certo 30. Certo 31. Errado 32. Certo
33. Certo 34. Errado 35. Certo 36. Certo 37. Errado 38. Certo 39. Errado 40. Certo 41. Errado 42. Errado 43. Certo
44. Certo 45. Errado 46. Errado 47. Certo 48. Certo 49. Certo 50. Errado 51. Errado 52. C 53. A 54. C 55. A
56. D 57. Certo 58. Errado 59. Errado 60. Errado 61. Errado 62. Certo 63. Errado 64. Errado 65. Certo 66. Certo
67. Certo 68. Errado 69. Errado 70. Certo 71. Certo 72. Certo 73. Errado 74. Certo 75. Errado 76. Certo 77. Errado
78. Errado 79. Errado 80. Errado 81. Certo 82. Certo 83. Errado 84. Certo 85. Errado 86. Errado 87. Certo
88. Errado 89. Errado 90. Errado 91. Errado 92. Certo 93. Certo 94. Certo 95. Errado 96. Certo 97. Errado
98. Errado 99. E
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