Gestão de Pessoas Human Resources

GESTÃO DE PESSOAS - HUMAN RESOURCES
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SUMÁRIO
1 Introdução ................................................................................................................ 1
1.1 Gestão de Recursos Humanos ............................................................................ 1
1.2 Desenvolvimento da gestão de Recursos Humanos-------------------------------------1
1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos--------------------------------------------------3
1.3.1 Princípios ........................................................................................................... 3
1.3.2 Políticas--------------------------------------------------------------------------------------------3
1.3.3 Processo------------------------------------------------------------------------------------------4
1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos--4
1.5 Sistema de Recrutamento e Seleção--------------------------------------------------------6
1.5.1 Planejamento de Recursos Humanos-----------------------------------------------------6
1.5.1.1 Dimensão Quantitativa----------------------------------------------------------------------6
1.5.1.2 Dimensão Qualitativa------------------------------------------------------------------------7
1.5.2 Recrutamento------------------------------------------------------------------------------------7
1.5.2.1 Pesquisa Interna das Necessidades de Recursos Humanos---------------------8
1.5.2.2 Pesquisa Externa de Mercado------------------------------------------------------------9
1.5.2.3 Técnicas de Recrutamento---------------------------------------------------------------10
1.5.3 Seleção de Pessoal---------------------------------------------------------------------------11
1.6 Leitura Complementar -------------------------------------------------------------------------13
2 Gestão de Desempenho......................................................................................... 15
2.1 Revisão e Feedback de Desempenho................................................................ 15
2.2 Avaliação de Desempenho--------------------------------------------------------------------16
2.3 Principais Métodos Utilizados para Avaliar o Desempenho---------------------------18
2.4 Leitura Complementar -------------------------------------------------------------------------20
3 Liderança----------------------------------------------------------------------------------------------22
3.1 Estilos Emergentes de Liderança------------------------------------------------------------24
3.1.1 Liderança Situacional-------------------------------------------------------------------------24
3.1.2 Liderança Servidora--------------------------------------------------------------------------24
3.1.3 Liderança Carismática-----------------------------------------------------------------------25
3.1.4 Liderança Transacional----------------------------------------------------------------------25
3.1.5 Liderança Transformacional----------------------------------------------------------------25
3.1.6 Liderança Baseada em Valores-----------------------------------------------------------25
3.2 Fontes de Poder que Possibilitam aos Administradores Serem Líderes
Eficazes--------------------------------------------------------------------------------------------25
3.3 Formas de Desenvolver a Liderança-------------------------------------------------------26
3.4 Leitura Complementar--------------------------------------------------------------------------28
Referências Bibliográficas---------------------------------------------------------------------------32
1
NOSSA HISTÓRIA
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível
superior.
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras
normas de comunicação.
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética.
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do
serviço oferecido.
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1 INTRODUÇÃO
Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um

insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes
transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas
e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o
controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande
pressão do contexto externo, forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas.
1.1 Gestão de Recursos Humanos
Devido ao potencial conflito que existe entre os objetivos da organização e os

das pessoas, surge a necessidade de uma função organizacional que procure mediar,
equilibrar e potencializar, para o bem comum, os resultados desse conflito. A função
que tem esse papel na organização recebe o nome de gestão de recursos humanos.
A função gestão de recursos humanos em uma organização tem como

propósitos:
• dimensionar e planejar quantitativa e qualitativamente as necessidades da

organização, de forma a atender as especificidades do negócio e permitir-lhe alcançar
seus objetivos estratégicos;
• atuar como designer organizacional, desenhando uma estrutura

organizacional moderna e flexível que possibilite que a organização alcance seus
objetivos e possa se adaptar rapidamente às necessidades impostas por um mercado
competitivo;
• suprir a organização de pessoas qualificadas;
• desenvolver o potencial das pessoas;
• reconhecer a importância do trabalho e o desempenho de cada pessoa na

organização, oferecendo uma remuneração justa;
• criar um ambiente de trabalho física e socialmente saudável e facilitar o

relacionamento das pessoas com a organização.
3
1.2 Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos
A função Gestão de Recursos Humanos dentro de uma organização se vê̂

obrigada a acompanhar as mudanças que ocorrem tanto no ambiente interno como
no ambiente externo com os quais a organização interage.
 Antes de 1930
Esse período recebeu o nome de fase “contábil” da gestão de recursos
humanos. O objetivo principal da área era manter quantitativamente a força de
trabalho de acordo com os parâmetros definidos pela organização. Não existiam leis
que regulamentassem as relações organização versus pessoas. As poucas normas
legais que existiam foram o resultado de conquistas de algumas classes de
trabalhadores um pouco mais organizadas e cujas atividades tinham importância para
a economia da época. Os conflitos entre organização e trabalhadores eram resolvidos
pela polícia.
 De 1930 a 1950
Nesse período surgiram as primeiras leis para regular a relação organização
versus pessoas. O crescimento dessa base legal culminou na promulgação, em 1943,
da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, durante o governo de Getúlio Vargas.
A organização introduziu em sua estrutura o Departamento de Pessoal, mas
continuava a preocupação apenas com a quantidade.
 De 1950 a 1965
Com a implantação das fábricas automobilísticas, o nome Departamento de
Pessoal foi substituído por Gerência de Relações Industriais. Essa mudança teve dois
aspectos importantes: o nível organizacional foi elevado de departamento para
gerência e o foco passou a ser de relacionamento com o chão de fábrica, melhorando
a qualidade das relações entre empregadores e empregados; outra mudança
importante foi o início da preocupação com sua qualidade dos recursos humanos, e
não apenas com a quantidade. Nessa época, à função legal foram agregadas novas
funções, por exemplo, seleção de pessoal, remuneração, treinamento, saúde e
segurança no trabalho.
 De 1965 a 1985
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Por conta do contexto econômico, político e social da época, os sindicatos
começam a se movimentar para recuperar seu papel de representantes e defensores
dos interesses dos trabalhadores. Com o ressurgimento do movimento sindical a
função recursos humanos sofreu uma nova mudança. Passou a denominar-se
gerência de recursos humanos. Sua ênfase passou a ser mais humanística,
procurando melhorar e intervir nas relações entre empregadores e empregados,
estendendo essa busca de melhoria das relações também para os sindicatos e outros
órgãos de representação social.
 A partir de 1985
Com a abertura da economia e o crescimento da globalização as
organizações passaram a se preocupar com a estratégia. Isso fez com que nova
mudança fosse observada na gestão de recursos humanos. As pessoas passaram a
ser consideradas como fontes de vantagem competitiva das organizações. Por conta
disso, planos estratégicos de gestão de pessoas foram desenvolvidos a partir do
planejamento estratégico da organização. Foi nessa época que a gestão de recursos
humanos deixou sua posição tática-operacional para ocupar uma posição estratégica
na gestão da organização, elevando seu nível hierárquico de gerência para diretoria.
1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos
O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Mascarenhas (2004), refere-

-se à maneira como uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho.
Genericamente, o modelo de gestão de pessoas é composto por três

elementos: princípios, políticas e processos.
1.3.1 Príncípios
Os princípios referem- se às orientações de valor e às crenças básicas

adotadas pela organização e que determinam o modelo. São definidos pela alta
direção da organização. Seu objetivo é ser uma organização na qual as melhores
pessoas possam fazer os seus melhores trabalhos.
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1.3.2 Políticas
As políticas são definidas a partir dos princípios e definem as diretrizes que

por sua vez, orientam as práticas que serão implementadas com vistas a alcançar os
objetivos de médio e longo prazo. Elas são flexíveis e dependem de alguns fatores
que devem ser considerados quando de sua definição: situação do mercado,
influências governamentais e estabilidade econômica, política e social do país.
É importante ressaltar que as políticas de gestão de pessoas são ferramentas

imprescindíveis para que os gestores possam construir relações saudáveis com seus
funcionários e estes, por sua vez, saibam claramente o que podem esperar da
organização.
1.3.3 Processos
Os processos representam um conjunto organizado de atividades que visam

alcançar os objetivos estabelecidos nas políticas. Estes são instrumentalizados por
ferramentas de gestão.
Os principais processos de recursos humanos são:
a) planejamento;
b) recrutamento e seleção;
c) treinamento e desenvolvimento;
d) avaliação de desempenho;
e) remuneração;
d) relações trabalhistas;
e) saúde;
f) segurança.
Tais processos de recursos humanos podem ser operados de forma

autônoma, porém, devem considerar que são interdependentes, pois todos
convergem para o mesmo objetivo.
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1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O planejamento estratégico de recursos humanos é um processo utilizado

para antecipar e prover a movimentação de pessoas em uma organização. Deve estar
alinhado com o planejamento estratégico da organização.
Segundo Mascarenhas (2011), a formulação das estratégias vem sendo

abordada tradicionalmente como um processo de planejamento que envolve, em
geral, duas etapas: a definição do negócio, bem como a explicação da missão da
organização e seus princípios, a determinação de objetivos estratégicos e seus
respectivos indicadores de acompanhamento, assim como a formulação das
estratégias correspondentes para alcançá-los.
O gerenciamento estratégico de recursos humanos, segundo Snell &

Bohlander (2013), pode ser entendido como o padrão de alocações e das atividades
relativas a recursos humanos que permite que uma organização realize seus objetivos
estratégicos. Para que esse gerenciamento obtenha sucesso, deve-se integrar o
planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de recursos
humanos.
A figura 1 ilustra o esboço básico de como as organizações alinham o

planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos.
Figura 1 – Alinhamento do planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos
7
Fonte: autor, adaptado de Snell & Bohlander (2013).
O processo de planejamento estratégico constitui-se em procedimentos para a

tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização.
Sua formulação deve contar com a participação do executivo principal da área de
recursos humanos, uma vez que ele pode fornecer informações e subsídios para que
estratégias viáveis sejam formuladas.
Um plano estratégico organizacional bem elaborado permite melhor preparo do

departamento de RH para enfrentar mudanças tanto no ambiente interno quanto no
externo. É importante combinar o plano estratégico da organização com as
características dos funcionários e com as atividades de gestão de RH para atingir os
resultados finais organizacionais desejados — produtos e serviços competitivos.
Os recursos humanos tem relevância vital para o sucesso da empresa, e a

função de gestão de RH precisa estar envolvida em todos os aspectos operacionais
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de uma organização. Os funcionários precisam desempenhar bem suas funções de
forma a cumprir as metas e a estratégia geral. A unidade de RH deve oferecer
contribuições diárias à empresa.
Portanto, os programas de gestão de RH devem ser abrangentes, adaptados à

cultura da organização e atentos às necessidades dos empregados. Isso significa
necessidade de ações e criatividade da direção da empresa para aliar a estratégia
geral da organização aos programas, às atividades e aos talentos em termos de
gestão de RH.
1.5 Sistema de Recrutamento e Seleção
O sistema de recrutamento e seleção tem como objetivo principal suprir a

organização de pessoas na quantidade e na qualidade necessárias para que seus
objetivos sejam alcançados. Esse sistema é composto por três subsistemas que
operam de maneira sincronizada: planejamento de recursos humanos, recrutamento
e seleção de pessoal.
1.5.1 Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos está vinculado ao planejamento

estratégico da organização. Cabe à área de recursos humanos participar do
planejamento estratégico da organização e, a partir dele, elaborar o planejamento de
recursos humanos. Nesse tipo de planejamento são contempladas duas dimensões
bem específicas: a quantitativa e a qualitativa.
1.5.1.1 Dimensão Quantitativa
Na dimensão quantitativa serão considerados o quadro de pessoal atual e as

necessidades futuras da organização, decorrentes de processos de expansão,
mudança de tecnologia, investimentos em qualificação de pessoal etc. Utiliza dois
indicadores de recursos humanos que são fundamentais quando se pretende estimar
a quantidade de trabalhadores: o absenteísmo e a rotatividade.
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 Absenteísmo: o absenteísmo é um indicador que mede as
ausências dos indivíduos ao trabalho. Um absenteísmo elevado é uma fonte
de preocupação para os gestores de uma organização, pois pode afetar os
custos dos produtos e serviços, o cumprimento de prazos etc
 Rotatividade: a rotatividade é um indicador que mede a
velocidade com que as pessoas entram e saem da organização. Uma
rotatividade administrada – aquela que apresenta valores adequados de
acordo com o tipo de negócio ou com a operação da organização – pode ser
benéfica, possibilitando uma renovação do quadro de pessoal sem que se
comprometam os seus resultados.
SAIBA MAIS
Sobre mobilidade do pessoal
Um dos problemas que vêm preocupando as organizações é a intensificação

das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-
las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de
pessoal precisam ser compensados com novas admissões para se manter o nível de
RH em proporções adequadas para a operação do sistema.
Quando um colaborador sai da organização – por sua iniciativa ou por iniciativa

da própria organização –, esta perde parte do seu capital humano. É uma
descapitalização que pode prejudicar o negócio quando se perde talento para o
mercado ou para o concorrente. As organizações precisam reduzir esse risco. Em
outras palavras, a retenção de talentos está sendo uma prioridade das organizações
mais bem-sucedidas.
1.5.1.2 Dimensão Qualitativa
A dimensão qualitativa refere-se à qualidade dos colaboradores da

organização, entendendo-se qualidade como os níveis de capacitação, os resultados
da avaliação de desempenho e do potencial instalado, além do domínio de
competências.
1.5.2 Recrutamento
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Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer
competências para a organização. É basicamente um sistema de informação por meio
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de
emprego que pretende preencher.
A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-

prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. É uma atividade que
tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os
futuros participantes da organização.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqüência de três fases, a saber:
1) O que a organização precisa em termos de pessoas;
2) O que o mercado de RH pode oferecer;
3) Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
A figura 2 ilustra as fases do planejamento do processo de recrutamento.
Figura 2 - As três fases do planejamento do recrutamento.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 2009
Conforme a ilustração sobre as três etapas do processo de recrutamento pode

se dizer que:
1) Pesquisa interna das necessidades;
2) Pesquisa externa do mercado;
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3) Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema

de trabalho a ser desenvolvido.
1.5.2.1 Pesquisa Interna das Necessidades de RH
É uma avaliação das necessidades da organização em relação às suas

carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. Trata-se de verificar
eventuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas.
O levantamento interno deve ser contínuo e constante, envolvendo todas as

áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades de pessoal e
o perfil, características e competências que esses novos participantes deverão possuir
e oferecer.
A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de

recrutamento e orienta todas as ações no sentido de recrutar candidatos – internos ou
externos – necessários para abastecer o processo eletivo.
1.5.2.2 Pesquisa Externa de Mercado
A pesquisa externa focaliza o mercado de candidatos. Trata-se de uma

pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar
sua análise e consequente abordagem. Dois aspectos importantes sobressaem na
pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de
recrutamento.
Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do

mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características
definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de
acordo com os interesses específicos da organização.
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Figura 3 – Exemplo de segmentação do mercado de RH
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 2009.
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes

apelos, tem diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de
comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes.
1.5.2.3 Técnicas de Recrutamento
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização

aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes mais
adequadas de recursos humanos que proporcionem candidatos para o processo
seletivo. São também denominadas veículos de recrutamento, pois são
fundamentalmente meios de comunicação.
As principais técnicas de recrutamento externo são as que se seguem, sendo

em geral, utilizadas conjugadamente:
1) Consulta aos arquivos de candidatos ou bancos de talentos;

2) Apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa;
3) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
4) Contatos com sindicatos e associações de classe;
5) Contatos com universidades e escolas, agremiações estudantis,
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diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola;
6) Conferências e palestras em universidades e escolas;
7) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
8) Viagens de recrutamento em outras localidades;
9) Anúncios em jornais e revistas;
10) Agências de recrutamento;
11) Recrutamento on-line;
12) Programas de trainees.
Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica

ou do meio mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior
a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato,
tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Em outros termos,
o custo do recrutamento aumenta na medida em que se exige maior rapidez no
encaminhamento dos candidatos.
1.5.3 Seleção de Pessoal
A tarefa da seleção é a de escolher e filtrar, entre os candidatos recrutados,

aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustar aos cargos vagos. O
objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.
A seleção de recursos humanos pode ser definida amplamente como a escolha

entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização.
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações baseados na

análise e especificações do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção
baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar
maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo.
Modernamente, os critérios de seleção estão migrando para o conceito de
competências. Neste caso, são as competências necessárias à organização que
servem de balizamento para a escolha dos candidatos.
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As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.
A seleção também é um processo de decisão e escolha e pode utilizar três

alternativas de modelos: o de colocação, o de seleção e o de classificação. Em todos
os casos, a seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
O primeiro passo da seleção consiste na obtenção de informações sobre o

cargo a preencher (por meio da análise do cargo, da requisição de empregado etc.).
O segundo passo consiste na obtenção de informações sobre os candidatos, por meio
da aplicação de técnicas de seleção: como a entrevista, as provas de conhecimentos
ou de capacidade, os testes psicométricos, os testes de personalidade e as técnicas
de simulação.
Assim, o processo de seleção pode encadear essas técnicas de seleção em

estágios sequenciais (um, dois, três ou mais) dependendo da exatidão e precisão que
se pretende alcançar. A avaliação dos resultados da seleção pode ser feita por meio
de certos indicadores genéricos ou do quociente de seleção.
SAIBA MAIS
Necessidade de uma abordagem sistêmica e estratégica
Para ser reconhecido como um componente estratégico, o RH precisa integrar-se

cada vez mais ao negócio da organização. Sabe-se que os custos relacionados com pessoal
representam uma parcela significativa dos gastos totais, e os principais executivos estão
preocupados com essa magnitude. Isso representa uma real oportunidade para os
profissionais de RH. É preciso planejar as atividades de recrutamento e seleção em
alinhamento com o negócio e proporcionar apoio e suporte à estratégia organizacional. Para
tanto, o RH deve enfatizar os objetivos e resultados da empresa, participar das decisões
estratégicas a fim de que o capital humano seja um forte diferencial e uma vantagem
competitiva da empresa.
A figura 4 ilustra o processo de seleção de pessoas desde o seu ponto de

partida até a tomada de decisão.
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Figura 4 – Processo de seleção de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, 2009.
1.6 Leitura Complementar
Gestão de Pessoas: a inovação nossa de cada dia
By Carolina Resende
Desde a origem da industrialização, o campo destinado ao gerenciamento de

pessoas no ambiente de trabalho tem buscado inovar suas práticas e teorias. Sempre
movido pelo propósito de conciliar os interesses organizacionais e os interesses dos
funcionários. Porém, este tem se revelado um desafio complexo que coloca em xeque
a capacidade humana de sustentar o mundo moderno pautado pela racionalidade
iluminista (RESENDE, 2019).
Inovar, segundo Druker (2016) é uma forma de explorar a inventividade de

forma conectada com a mudança em curso na sociedade, criando produtos e serviços
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que atendam às necessidades do mercado. Nessa perspectiva, o motor da inovação
é um problema para o qual ainda não se tem solução.
Desde Ford, Fayol e Maslow, a pergunta é recorrente: como fazer com que as
pessoas da empresa busquem maiores resultados e alcancem a satisfação no
trabalho?
Chiavenato (2014), por sua vez, reitera que as organizações têm um propósito
humano e são formadas e mantidas com base na existência de algum tipo de
mutualidade. Significa dizer que é necessário haver uma espécie de conjugação
complementar de interesses entre os participantes do processo produtivo, sejam eles
sócios, empregadores, empregados, parceiros, prestadores de serviço ou ‘freela’.
Portanto, o mundo corporativo se viabiliza de forma dialógica e a partir da constatação
de que as organizações necessitam das pessoas e as pessoas também precisam das
organizações.
Esta equação, no entanto, não obedece à lógica linear e sofre a interpenetração

dinâmica de inúmeros campos de força intrínsecos, extrínsecos e multifacetados. O
problema maior incide no fenômeno de mutação dos fins em meios. De acordo com
Dias (2016) a dura realidade das empresas consiste em lidar com as pessoas
enquanto recursos, algo que a empresa dispõe para alcançar seus objetivos. De outro
lado, o funcionário ainda entende o trabalho enquanto meio para ganhar um salário
ao final de cada mês.
A mudança em curso no hodierno tem pressionado o mercado rumo a uma

espiral desenfreada, tornando a realidade cada vez mais competitiva e
permanentemente assombrada pelo fantasma da exclusão, especialmente diante da
incerteza e da fragilidade dos indicadores de futuro. Nesse contexto, a humanidade
tem atualizado a tendência de fazer escolhas pautadas pelo medo em detrimento da
esperança. O excesso de controle tem se revelado um limite em si mesmo. O ritual de
monitoramento e avaliação, tem ocupado funcionários e gestores com atividades,
indicadores e apresentações que, muitas vezes, ligam nada a lugar algum… uma vez,
que as transformações rápidas e constantes, exigem adequações, atualizações e
revisão de estratégias, que, muitas vezes, precisam romper com os padrões em vigor
na organização.
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Dias (2016) propõe uma inversão da pergunta central em termo da gestão de
pessoas, com destaque para o desempenho:
A falta de proatividade, por exemplo, precisa ser analisada e explicada como

um sintoma. Ao invés de perguntar como fazer para despertar uma “atitude”, a
pergunta correta seria do tipo “o que a empresa e seus gestores têm feito que está
produzindo como resultado uma baixa frequência de busca de soluções diante de
problemas do cotidiano”? (DIAS, 2016, p. 2)
Seguindo esta lógica, o autor emparelha outros questionamentos, tais como:

será que o que falta é trabalho em equipe? Será que mudar as pessoas é a solução?
(DIAS, 2016). Essa visão reitera a importância da inteligência de dados para se chegar
a saber em ponto/medida o processo da gestão de pessoas se conecta com o
resultado da empresa.
Segundo Hauck (2019), é preciso se basear em práticas, ferramentas e ações

que auxiliam em tomadas de decisões cada vez mais inteligentes e assertivas. Nessa
perspectiva, o mundo da gestão de pessoas tende a ser cada vez mais fisital, híbrido
entre o físico e o digital, cujo fator de sucesso continua sendo a cultura baseada em
valores amplamente compartilhados desde as lideranças até o ‘chão de fábrica’.
É preciso criar uma linguagem comum, baseada em fatos e dados que

funcionem enquanto evidências circunstanciadas, com abertura para o novo e
flexibilidade para se adaptar às mudanças. Portanto, inovar em gestão de pessoas é
embarcar humanidade na inteligência artificial, com seus aspectos, racionais, mas
também afetivos e comunicacionais.
Usar a tecnologia para conhecer a realidade e as pessoas para ser capaz de

fazer novas perguntas e sonhar outros cenários possíveis e até mesmo incríveis. Ser
estratégico hoje é fazer novas conexões e criar ambientes fisitais, colaborativos e bio
inspirados, onde processos de in put e out put possam funcionar (ser incubados) de
maneira simples e, simultaneamente, sistêmica, viável, ética e sustentável.
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2 GESTÃO DE DESEMPENHO
Todo trabalho exige desempenho. E todo desempenho precisa ser previamente

planejado, organizado e liderado para então ser avaliado de acordo com determinados
indicadores, padrões ou métricas.
Desempenho (performance) é o conjunto de características ou capacidades de

comportamento ou rendimento de uma pessoa, equipe ou organização. Ou, ainda, de
seres vivos, máquinas, equipamentos, produtos ou sistemas, quando comparado com
objetivos, indicadores, métricas, padrões ou expectativas previamente definidos. É o
ato de executar, exercitar, cumprir uma determinada atividade. É a maneira pela qual
pessoas, equipes ou organizações executam suas tarefas e atividades, e com isso
criam valor e riqueza, alcançam objetivos organizacionais e promovem resultados
excelentes.
A gestão do desempenho humano implica planejar, organizar, liderar e

controlar todo o fluxo da atividade organizacional em todas as áreas e em todos os
níveis no sentido de garantir o alcance dos objetivos organizacionais e a entrega de
excelentes resultados.
2.1 Revisão e Feedback de Desempenho

Revisão e feedback do desempenho constitui uma apreciação sistemática do
desempenho das pessoas e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para aferir ou estimular o valor, a excelência, as qualidades
de uma pessoa que desempenha um papel dentro da organização. Trata-se de um
conceito dinâmico, pois os colaboradores são, continuamente, avaliados de maneira
formal ou informal. O processo funciona assim:
1) Planejamento: definição de metas e objetivos a alcançar entre

colaborador e gestor.
2) Gestão do desempenho: etapa de execução das tarefas e atividades.
3) Supervisão e acompanhamento: do desempenho do colaborador por
parte do gestor.
4) Revisão do desempenho: autoavaliação e avaliação permanente do
gestor com feedback em tempo real de resultados à pessoa.
5) Propósito: definição ou redefinição de metas e objetivos e planejamento
do desenvolvimento da pessoa.
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Além disso, a apreciação do desempenho constitui uma importante técnica de
direção na atividade administrativa, pois representa um meio pelo qual se podem
localizar problemas de execução, supervisão, integração, motivação, dissonâncias ou
até de desaproveitamento de potencialidades das pessoas.
A responsabilidade pela avaliação do desempenho é sempre do gestor ou líder

de equipe, mas ela pode ser feita pelo gestor, pelo próprio colaborador
(autoavaliação), pelo gestor e colaborador juntos, pela equipe em 360 graus, ou,
ainda, por uma equipe de avaliação. Mas sempre o gestor precisa tomar
conhecimento e decidir sobre ações corretivas ou assessórias a serem tomadas
juntamente com cada pessoa avaliada.
O desafio é: quem apresenta excelente desempenho gosta de ser avaliado,

mas quem tem um desempenho medíocre nem sempre aprecia uma avaliação.
O importante é oferecer feedback em tempo real a respeito do desempenho

para que a pessoa possa saber exatamente onde pode melhorar, conhecer seus
pontos fortes e fracos e planejar continuamente o seu progresso e desenvolvimento
com o apoio do gestor.
2.2 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um processo realizado periodicamente por um

avaliador em relação a um avaliado. Esse processo é projetado para ajudar os
trabalhadores a entender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso
do seu desempenho. Uma das formas de medirmos a qualidade dos processos
organizacionais é a avaliação de desempenho.
FIQUE ATENTO
Executa-se a avaliação de desempenho quando deseja-se determinar o quanto o funcionário

é eficiente na execução do trabalho (IVANCEVICH, 2008).
Alguns autores estabelecem uma diferença entre avaliação e gestão do
20
desempenho. Para eles, gestão do desempenho é um processo de criação de um
ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua
capacidade. A gestão de desempenho utiliza-se da avaliação de desempenho para
traçar, implementar e acompanhar as ações que possibilitarão que os empregados
melhorem seu desempenho.
Esse tipo de avaliação tem por finalidade obter informações sobre o

comportamento profissional do avaliado durante seu desempenho no trabalho,
identificando oportunidades de melhoria, elaborando e desenvolvendo planos de ação
em relação à estrutura geral, aos diferentes órgãos e ao trabalhador, utilizando-se de
um processo constituído de métodos e técnicas.
Quem avalia o desempenho dos funcionários? Existem algumas formas de gerir

os funcionários em uma organização, porém, a forma de avaliar os indivíduos vai
depender do estilo de liderança que a organização adota. O Quadro 1 mostra quem
são os responsáveis pela avaliação.
Quadro 1 – Responsáveis pela avaliação de Desempenho
Fonte: OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. 2017.
21
A avaliação de desempenho tem como principais objetivos: a medição da
capacidade do indivíduo para realizar um determinado trabalho, a identificação de
necessidades específicas de capacitação, identificação de problemas de ordem
pessoal ou profissional que podem afetar o rendimento do indivíduo, adequação dos
parâmetros de desempenho estabelecidos pelo cargo, comparando-os com o
desempenho efetivo dos indivíduos, alinhamento dos objetivos individuais com os
objetivos estratégicos da organização.
2.3 Principais Métodos Utilizados para Avaliar o Desempenho
Muitos são os métodos a serem utilizados para avaliar o desempenho dos

funcionários de uma organização, vejamos alguns:
 Escalas gráficas (em forma de tabela, em que as opções são os fatores

a serem avaliados e os graus possíveis da avaliação).
 Escolha forçada (avaliação do comportamento do indivíduo com um
conjunto de frases descritivas).
 Pesquisa de campo (um dos mais completos, pois ocorre uma força--
tarefa entre gerentes e especialistas a fim de elaborarem entrevistas
bem estruturadas).
 Método dos incidentes críticos (técnica muito simples que objetiva
avaliar os extremos positivos ou negativos do avaliado).
 Listas de verificação (técnica semelhante à escala gráfica, mas
simplificada).
No entanto, outros métodos estão emergindo no contexto atual, como a
avaliação participativa por objetivos (APPO). Essa avaliação tem como principais
características a democratização no processo, a promoção da motivação e a
participação ativa dos subordinados e gerentes, tornando-se, assim, mais envolvente.
Essa avaliação de desempenho percorre os seguintes ciclos:
1) A formulação dos objetivos é feita de forma consensual.

2) O engajamento pessoal é realizado com vistas a alcançar os objetivos
desenvolvidos.
3) A designação dos recursos e meios a serem utilizados para atingir os
22
objetivos é combinada com o gestor.
4) O desempenho propriamente dito do processo acontece. 5. O
monitoramento constante dos resultados é realizado em contraste com os
objetivos traçados.
5) A avaliação se desenvolve de forma progressiva, intensa e conjunta.
Complementando esta nova forma de avaliar o desempenho, o professor Edwin

A. Locke, da Universidade de Maryland – um dos grandes pesquisadores sobre teorias
motivacionais – desenvolveu, em 1990, a teoria do estabelecimento de metas. Em sua
pesquisa, ele chegou às seguintes conclusões:
 O desempenho de cada indivíduo melhora quando os objetivos são mais

difíceis, mas estes não podem ser impossíveis.
 O desempenho se torna mais produtivo quando os objetivos são
específicos, não vagos.
 A aceitação dos objetivos aumenta quando os funcionários participam
da construção de suas metas.
 O conhecimento dos resultados melhora a motivação quanto aos
objetivos (retroação das tarefas).
 O funcionário deve estar capacitado para cumprir os objetivos. A
capacitação promove a autoeficácia.
 A motivação aumenta quando os funcionários participam da formulação
e do estabelecimento dos objetivos.
Esta medida de avaliar o desempenho das pessoas dentro da organização
serve para aproximar o colaborador da cultura da empresa. Serve para aproximar e
fortalecer o relacionamento entre gerente e subordinado e proporciona também o
melhor desenvolvimento das pessoas que compõem a organização.
FIQUE ATENTO
É muito importante vincularmos a avaliação dos funcionários às suas atividades, de

forma esquematizada, para a avaliação ter credibilidade e validade.
Com os resultados da avaliação, o gestor tende a tomar decisões assertivas ao

alocar as tarefas aos indivíduos, conforme suas habilidades.
23
Conforme os resultados apontados na avaliação de desempenho, torna-se
mais fácil a construção de novos planejamentos e estratégias empresariais. Algumas
empresas proporcionam até mesmo a gestão do desempenho de seus colaboradores,
aplicando da melhor forma possível os talentos da sua organização.
A importância do autofeedback para o seu desenvolvimento pessoal
Por Glaydson Gonçalves Silva
Falando bem direto ao ponto, autofeedback é a nossa capacidade de

autoavaliação e interpretação da realidade como ela é de forma objetiva, (sem entrar
no mérito de discutir a teoria da relatividade), e agir de modo a tornar-se melhor do
que era ontem.
No processo de autofeedback você precisa compreender a importância de

assumir as “rédeas” da sua vida, e nesse sentido, “ser melhor do que era ontem”
significa ser melhor do que você mesmo.
Podemos até nos inspirar em alguém ou modelar uma pessoa de elevado nível
de desempenho, porém, comparar-nos aos outros é um erro.
Entenda a utilidade do autofeedback
O autofeedback pode ser útil tanto a quem ocupa posição de liderança, quanto
ao liderado, e sendo mais profundo, todos nós assumimos certo nível de liderança,
porque temos a responsabilidade de sermos líderes de nós mesmos.
E acredite, se para muitos é um desafio liderar, estar à frente de pessoas,

projetos ou alguma causa nobre, liderar o próprio comportamento e moldar nossas
atitudes em relação à vida é o primeiro passo.
Por isso o autofeedback é super importante e faz todo sentido, independente

da sua condição de vida atual.
6 perguntas para aplicar o autofeedback
O que eu fiz hoje me ajudou a aproximar do meu objetivo?
24
O que eu poderia ter feito diferente?
O que eu preciso parar de fazer porque está me prejudicando?
Qual comportamento está me ajudando?
Qual comportamento está me atrapalhando?
Diante de tudo isso, qual é o próximo passo que se eu der impactará minha
vida de forma positiva?
Se você for mais sinestésico (gosta do contato físico) ou visual (aprecia a

forma), pode até desenvolver indicadores simples de desempenho e gamificar (aplicar
os princípios de um jogo) seu processo de autofeedback. Será divertido.
Benefícios obtidos ao aplicar o autofeedback
Ao aplicar o autofeedback você conseguirá ampliar o autoconhecimento,

desenvolver a disciplina, estimular a autoliderança, fortalecer a autoconfiança,
valorizar seus progressos diários e aumentar a capacidade de relação interpessoal.
Você pode aplicar o autofeedback diário, semanal ou mensal. Quanto mais

consistente e realista, mais eficaz será o resultado.
Outra atitude positiva é estimular as pessoas ao seu redor a praticarem o

autofeedback e você pode até adaptá-lo focando em uma área específica, por
exemplo: família, negócios, equipe, carreira, saúde, finanças, entre outras.
Neste artigo, apresentamos o autofeedback como um importante instrumento

na autoavaliação de desempenho. É importante que os gestores, coaches e
profissionais em posição estratégica conheçam outras ferramentas de
acompanhamento individual e coletivo baseadas em estudos científicos.
25
3 LIDERANÇA
A liderança pode ser entendida como a capacidade que um indivíduo tem de

influenciar outro ou um grupo de pessoas a atingirem determinados objetivos ou metas
preestabelecidas.
O líder deve oferecer um foco logicamente convincente e gratificante aos

membros de sua equipe, os quais, por sua vez, buscam compreender as causas e
consequências da atividade organizada. É de grande importância que o líder leve em
consideração a necessidade de recompensa dos seus subordinados e que apresente
um comportamento de intercâmbio entre os seus interesses e os interesses dos
membros de sua equipe.
É de suma importância que o líder elimine qualquer obstáculo que possa

prejudicar o trajeto ao objetivo proposto. O líder deve orientar o grupo com ética e
respeito, ajudando as pessoas a se desenvolverem e se tornarem melhores. No
entanto, cabe salientar que, dependendo da maturidade e da evolução de seus
liderados, o padrão global das ações do líder pode sofrer algumas alterações, as quais
chamamos de estilos de liderança. Esses estilos representam uma forma de filosofia,
ligada às habilidades e atitudes do líder na prática.
SAIBA MAIS!
Comportamentos apresentados por líderes eficazes
Com o intuito de compreender melhor esses pontos de vista, James Kouzes e
Barry Posner combinaram um conjunto de cinco comportamentos apresentados por líderes

eficazes (BATEMAN; SNELL, 2012):
 Contestam o processo (promovem mudanças e até questionam a cultura da

organização).
 Inspiram uma visão compartilhada (valorizam os valores das pessoas).
 Capacitam os outros para a ação (incentiva a informação e oferece poder às pessoas
para melhorarem seu desempenho).
 São modelos (servem de exemplo para as outras pessoas).
 São encorajadores (buscam a motivação constante das pessoas).
26
Os padrões de liderança adotados estão diretamente alinhados com três
componentes do sistema: o gerente, a equipe e a situação. Alguns estudos de
avaliação de comportamento dos grupos em função do estilo de liderança foram
realizados, definindo três modelos de liderança: autocrático, liberal ou democrático.
1) Liderança autocrática. Modelo de liderança autoritária, ditatorial, geralmente

estabelecido por um indivíduo irritável, brutal, colérico, egoísta, incapaz de
compreender os outros. Esse tipo de liderança provoca revolta nas pessoas que
formam a equipe de trabalho. Em alguns casos, as equipes submetidas a esse regime
de liderança apresentam maior volume de trabalho, embora sejam verificados sinais
de tensão, frustração e agressividade. Podemos citar o regime militar como exemplo
de sucesso para esse estilo de liderança.
2) Liderança liberal ou lasseiz-faire: Tipo de liderança estabelecida, em geral,

por uma pessoa insegura, que tem medo de assumir responsabilidades. Os
funcionários fazem o que querem, gerando atritos e desorganização. As equipes
submetidas a esse tipo de liderança não se saem tão bem quanto à quantidade à
qualidade dos trabalhos, apresentando sinais de individualismo, insatisfação e pouco
respeito ao líder. A empresa Google é um exemplo de organização no qual prevalece
esse estilo de liderança.
3) Liderança democrática: Estilo de liderança em que os subordinados não são

tratados como simples auxiliares, mas como colaboradores, e o líder procura
concentrar sua atenção nas atitudes e nos interesses dos membros da equipe. As
equipes submetidas a esse modelo de liderança não apresentam um nível quantitativo
de produção tão elevado como quando submetidas à liderança autocrática. No
entanto, fazendo uma comparação, a qualidade do trabalho é melhor e está
acompanhada de um clima de satisfação, responsabilidade e comprometimento.
Barack Obama, presidente dos Estados Unidos, é um exemplo de líder democrático.
27
Figura 5 – Exemplo de líderes
Fonte: OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. 2017.
3.1 Estilos Emergentes de Liderança
3.1.1 Liderança Situacional
Este estilo pode ser considerado como a junção dos estilos autocrático,
democrático e liberal. Ou seja, o líder deve ajustar seu comportamento pessoal com
os de seus subordinados de acordo com a ocasião. Sob o ponto de vista das forças
do líder, esses ajustes favorecem a força dos subordinados e as forças da situação.
3.1.2 Liderança Servidora
Neste estilo de liderança, o líder busca conhecer seus subordinados de forma

individual, entendendo as limitações e potências de cada um, buscando desenvolvê-
28
las. É um indivíduo com algumas características peculiares que o tornam diferente,
pois é uma pessoa que demonstra compromisso com os envolvidos do processo,
busca cumprir as promessas feitas, busca a troca contínua de conhecimento com seus
liderados, faz acontecer, delega responsabilidades com generosidade e incentiva a
diversidade.
3.1.3 Liderança Carismática
Estilo em que o indivíduo consegue promover um impacto, positivo ou negativo,

em seus seguidores, através de suas habilidades pessoais. Essa liderança é baseada
na confiança que os subordinados têm em seu líder.
De acordo com alguns pesquisadores, a liderança carismática é a única que

não pode ser desenvolvida em cursos e treinamentos por se tratar de uma construção
pessoal, de acordo com a forma com que a pessoa cresceu e se desenvolveu. Um
dos grandes exemplos de líder carismático que podemos citar é Jesus Cristo.
3.1.4 Liderança Transacional
Liderança cujo enfoque principal é a transação. Ou seja, os líderes se

relacionam com seus liderados através da troca de interesses, em que o líder oferece
premiações pelos esforços realizados para atingir metas e objetivos traçados, ou
punições, caso estes não sejam alcançados.
3.1.5 Liderança Transformacional
Tipo de líder com capacidade de revolucionar o ambiente onde se encontra. É

capaz de solucionar todos os tipos de problemas e conflitos e está em busca constante
pelo desenvolvimento e pela motivação dos indivíduos de sua equipe. Pode ser
considerado um líder coach.
3.1.6 Liderança Baseada em Valores
Neste estilo, o líder aposta na diversidade, pois entende que cada indivíduo tem
particularidades, talentos e diferentes experiências e saberes.
3.2 Fontes de Poder que Possibilitam aos Administradores Serem Líderes

Eficazes
29
Os estilos de liderança que proporcionam a capacidade de influenciar um grupo
de indivíduos, de fazer com que os envolvidos consigam atingir os objetivos
organizacionais, estão diretamente ligados ao poder e à autoridade.
O poder que um indivíduo exerce sobre outro, ou sobre um grupo, está

diretamente ligado à influência que tem em relação aos demais. Quanto mais
influência, mais poder!
Dentro das organizações podemos encontrar o poder legítimo, chamado de

autoridade, que se evidencia por meio de pessoas que ocupam os cargos de gestão:
presidente, gerente, coordenador, ou seja, toda pessoa que desempenha um papel
no qual existam subordinados ao seu redor, exerce algum tipo de poder. O poder
dentro das organizações pode afetar o comportamento dos grupos, mesmo que estes
resistam às ações e ao controle por parte dos líderes.
SAIBA MAIS
Tipos de Poder
Há estudiosos que apontam que um líder pode apresentar cinco tipos de poder dentro das
organizações. São eles:
 Poder coercitivo: refere-se à coerção, em que o liderado entende que pode ser
punido pelo líder por suas falhas.
 Poder de recompensa: relaciona-se à sensação emotiva ligada a incentivo, elogio
ou apreciação que o liderado espera receber do líder.
 Poder legitimado: relaciona-se com o cargo que o líder ocupa dentro da
organização; esse tipo de poder é formal.
 Poder de competência: tem por base conhecimentos, habilidades e atitudes que
os liderados percebem no líder.
 Poder de referência: refere-se aos traços de personalidade que o líder apresenta,
como carisma.
Os poderes de recompensa, coerção e legitimação estão relacionados com o

poder de posição, naquilo que o gestor é capaz de oferecer, enquanto que
competência e referência são centradas na pessoa, na forma como o gestor é visto
pelos outros.
30
Como podemos perceber, a forma de poder está diretamente ligada à posição
que um indivíduo ocupa dentro de qualquer tipo de sociedade ou organização.
3.3 Formas de Desenvolver a Liderança
O pensamento ideal para o sucesso das organizações é o de que todos os

gestores devem desempenhar o papel de líder.
Para a maioria dos pesquisadores sobre o tema, o gestor é o indivíduo que tem
o papel fundamental de planejar, organizar, dirigir/liderar e controlar os recursos
organizacionais (financeiros, humanos, tecnológicos, etc.), a fim de atingir objetivos
específicos. Ou seja, o gestor é a pessoa responsável por fazer a empresa funcionar
em todos os seus aspectos. O gestor lidera os recursos humanos de uma empresa a
fim de que os objetivos dela sejam alcançados. Então, a liderança é parte importante
no processo de administrar uma empresa.
Administrar está na ação, no fazer as coisas acontecerem; liderar está na

influência, na forma como o indivíduo conduzirá as pessoas no caminho para o
sucesso. Por isso, podemos afirmar que nem todo gestor é líder, pois, se não tiver o
poder de influenciar seus subordinados, não ocorre liderança.
Figura 6 – Exemplo de líder
Fonte: OLIVEIRA, Luciano de Oliveira. 2017.
31
Percebemos que a liderança não vem de berço, é construída no decorrer de
nossas vidas, mediante experiências e desenvolvimento pessoal.
Ao analisarmos os estilos de liderança tradicionais e os emergentes, alinhados

com as novas tendências em administração de empresas, podemos identificar que
existe um estilo principal neste universo da liderança: o transformacional.
O líder transformacional está mais preparado para conduzir a equipe em

direção ao pódio. O processo de liderança dentro das organizações percorre dois
caminhos distintos, mas de alguma forma interligados: o caminho centrado nas tarefas
(preocupação com as tarefas e seus resultados) e o centrado nas pessoas
(preocupação com o desenvolvimento de sua equipe).
O líder transformacional consegue cruzar esses dois caminhos, fazendo com

que seus liderados, através do desenvolvimento, potencializem seus esforços com
confiança e segurança na realização das tarefas, obtendo, assim, resultados
eficientes e eficazes para a empresa.
O líder transformacional consegue ser mais eficaz dentro de uma empresa por
enxergar a organização de cima para baixo, estando ele em qualquer nível da
pirâmide.
4 motivos para sua empresa ter uma cultura de desenvolvimento de

liderança
Por Gilson Souza
De acordo com pesquisas, 72% dos executivos de empresas consideram

“muito importante” aumentar a capacidade dos líderes de sua empresa (por exemplo,
expandindo seu pensamento e capacidades). No entanto, apenas 43% dos executivos
da mesma empresa preveem investir em treinamento de liderança. Por que existe uma
discrepância tão grande entre as empresas que desejam melhores líderes e sua
vontade de investir neles? A resposta pode ser uma falta de entendimento sobre o
valor do desenvolvimento de sua liderança. Para preencher essa lacuna, este artigo
32
oferece algumas informações sobre quatro aspectos do que é o desenvolvimento de
liderança de equipes e como uma empresa pode se beneficiar disso.
1. Liderança ruim é cara
Frequentemente, uma empresa pode se sentir pouco inclinada a investir

dinheiro no desenvolvimento de sua liderança. Afinal, existem muitos outros
departamentos e áreas de negócios (tecnologia, pesquisa e desenvolvimento etc.) que
poderiam usar esse capital.
Infelizmente, uma liderança fraca pode ser um grande esgotamento dos ativos
de uma empresa. Aqui estão apenas alguns dos efeitos negativos da má liderança:
 Alta rotatividade de funcionários;

 Baixa lealdade dos funcionários ao negócio;
 Funcionários inflexíveis ou avessos à mudança;
 Funcionários desmembrados;
 Competências não desenvolvidas ou subdesenvolvidas;
 Baixa confiança e baixa produtividade;
 Conhecimento e experiência desperdiçados de trabalhadores veteranos;
 Má tomada de decisão;
 Mau atendimento ao cliente.
Sim, desenvolver bons líderes exige um investimento de tempo e dinheiro, mas
sua empresa simplesmente não pode arcar com os custos de longo prazo de uma
liderança fraca.
2. A diferença entre treinamento de liderança e desenvolvimento de

liderança
Uma das razões pelas quais as empresas geralmente optam por não participar
do desenvolvimento de liderança é que pode ser difícil visualizar ou medir os
resultados de um programa desse tipo, levando alguns a acreditar que não funcionam.
Antes de investir em qualquer programa, é essencial conhecer a diferença entre
treinamento e desenvolvimento de liderança.
O Treinamento de liderança é importante, mas geralmente pode ser unilateral,

unidimensional, unidirecional e oferecer uma mentalidade de tamanho único. O
treinamento se concentra na conformidade, manutenção e padronização.
33
Com esse tipo de sistema, pode ser quase impossível pensar fora da caixa,
focar em necessidades futuras, desenvolver valores essenciais de liderança e
aprimorar habilidades em todos os setores.
Já um bom programa de Desenvolvimento de liderança ajudará a preparar seus

líderes para lidar com obstáculos inesperados, adversidades, perdas e até o próprio
sucesso.
O treinamento deliberado e metódico em todos os níveis permite que a

organização desfrute de transições mais suaves quando as atividades de negócios
mudam ou as funções de liderança mudam. Como o objetivo dos programas de
desenvolvimento de liderança é preparar a próxima geração de trabalhadores para
liderar os negócios, orientar e ajudar os funcionários a crescer mais cedo significará
muito menos interrupções no sistema quando surgirem mudanças inesperadas.
3. É necessário um alto nível de apoio organizacional
Não é incomum que as ações de um grande líder individual sejam

recompensadas individualmente (ou seja, salário alto, bônus e outros
agradecimentos). Isso resulta em comportamentos que impedem a colaboração em
equipe e diminuem a probabilidade de lealdade dos funcionários.
Para obter o verdadeiro desenvolvimento da liderança, é necessário um alto

nível de suporte da sua organização, assim como uma visão coesa e compartilhada
da direção que você está seguindo. Sem um senso convincente e uma clara
articulação sobre qual curso seguir, os membros da equipe não aceitarão o plano e
provavelmente se concentrarão em maximizar seu próprio sucesso, e não no sucesso
da equipe.
Ter um excelente relacionamento com a equipe e permitir que os membros se

desenvolvam juntos cria um nível mais alto de conforto e confiança mútua. Essa é
uma ferramenta poderosa que também pode se tornar uma vantagem competitiva
significativa para a empresa.
As equipes que são compelidas a trabalhar e realizar coisas juntas às vezes

exigem uma mudança completa de cultura dentro da organização. Para que isso
funcione, em vez do tiro sair pela culatra, todo executivo, gerente de nível
intermediário e funcionário individual precisa sentir que são parte integrante de um
34
ambiente de trabalho que promove a comunicação abrangente, a expansão de
talentos e o crescimento na carreira. Acima de tudo, seus líderes devem sempre
manter padrões mais altos do que qualquer outra pessoa.
4. Um investimento em desenvolvimento de equipe de liderança

compensa
O andaime de um bom líder é composto por uma variedade de características

que, quando desenvolvidas em conjunto, tornam-se um conjunto abrangente de
habilidades e valores altamente desejados, como:
 Domínio do assunto;
 Uma compreensão firme da realidade;
 Capacidade comprovada de se comunicar bem;
 Habilidades auditivas e compreensão de pistas não ditas;
 Capacidade de inspirar funcionários a aumentar seu moral;
 Um senso de justiça bem desenvolvido;
 Autenticidade, sinceridade e transparência;
 Inclusão e respeito;
 Iniciativa e assertividade;
 Reconhecimento dos pontos fortes e talentos de outras pessoas;
 Reconhecimento de suas próprias fraquezas e erros;
 Decisão;
 A capacidade de atrair e reter talentos;
 A capacidade de lidar com eventos críticos ou drásticos.
De acordo com todos esses dados, você há de concordar que, investir em
desenvolvimento de liderança só tende a contribuir para o crescimento de sua equipe,
produtividade e negócio.
Coach Gilson Souza
Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas
35
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Souza, Gilson. 4 Motivos para sua empresa ter uma cultura de desenvolvimento
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rh/4-motivos-para-sua-empresa-ter-uma-cultura-de-desenvolvimento-de-lideranca/ . Acesso:
08,08,2020.
36
37

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GESTÃO DE PESSOAS - HUMAN RESOURCES

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um

1.1 Gestão de Recursos Humanos

Devido ao potencial conflito que existe entre os objetivos da organização e os

A função gestão de recursos humanos em uma organização tem como

• dimensionar e planejar quantitativa e qualitativamente as necessidades da

• atuar como designer organizacional, desenhando uma estrutura

• suprir a organização de pessoas qualificadas;

• desenvolver o potencial das pessoas;

• reconhecer a importância do trabalho e o desempenho de cada pessoa na

• criar um ambiente de trabalho física e socialmente saudável e facilitar o

A função Gestão de Recursos Humanos dentro de uma organização se vê̂

1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos

O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Mascarenhas (2004), refere-

Genericamente, o modelo de gestão de pessoas é composto por três

Os princípios referem- se às orientações de valor e às crenças básicas

As políticas são definidas a partir dos princípios e definem as diretrizes que

É importante ressaltar que as políticas de gestão de pessoas são ferramentas

Os processos representam um conjunto organizado de atividades que visam

Os principais processos de recursos humanos são:

Tais processos de recursos humanos podem ser operados de forma

O planejamento estratégico de recursos humanos é um processo utilizado

Segundo Mascarenhas (2011), a formulação das estratégias vem sendo

O gerenciamento estratégico de recursos humanos, segundo Snell &

A figura 1 ilustra o esboço básico de como as organizações alinham o

Figura 1 – Alinhamento do planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos

O processo de planejamento estratégico constitui-se em procedimentos para a

Um plano estratégico organizacional bem elaborado permite melhor preparo do

Os recursos humanos tem relevância vital para o sucesso da empresa, e a

Portanto, os programas de gestão de RH devem ser abrangentes, adaptados à

1.5 Sistema de Recrutamento e Seleção

O sistema de recrutamento e seleção tem como objetivo principal suprir a

1.5.1 Planejamento de Recursos Humanos

O planejamento de recursos humanos está vinculado ao planejamento

1.5.1.1 Dimensão Quantitativa

Na dimensão quantitativa serão considerados o quadro de pessoal atual e as

Sobre mobilidade do pessoal

Um dos problemas que vêm preocupando as organizações é a intensificação

Quando um colaborador sai da organização – por sua iniciativa ou por iniciativa

1.5.1.2 Dimensão Qualitativa

A dimensão qualitativa refere-se à qualidade dos colaboradores da

A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

1) O que a organização precisa em termos de pessoas;

2) O que o mercado de RH pode oferecer;

3) Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

A figura 2 ilustra as fases do planejamento do processo de recrutamento.

Figura 2 - As três fases do planejamento do recrutamento.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. 2009

Conforme a ilustração sobre as três etapas do processo de recrutamento pode

1) Pesquisa interna das necessidades;

2) Pesquisa externa do mercado;

O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema

1.5.2.1 Pesquisa Interna das Necessidades de RH

É uma avaliação das necessidades da organização em relação às suas

O levantamento interno deve ser contínuo e constante, envolvendo todas as

A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de

1.5.2.2 Pesquisa Externa de Mercado

A pesquisa externa focaliza o mercado de candidatos. Trata-se de uma

Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do