GESTÃO DE PROCESSOS BPM-CBOK

1
Sumário
1. NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................... 4

2. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 5

3. O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ............................... 6

4. BPM CBOK ....................................................................................................... 7

3.1 Gerenciamento de Projetos de Negócios ............................................... 8

3.2 Modelagem de Processos ...................................................................... 8

3.3 Análise de Processos ............................................................................. 9

3.4 Desenho de Processos .......................................................................... 9

3.5 Gerenciamento de Desempenho............................................................ 9

3.6 Transformação de Processos............................................................... 10

3.7 Tecnologias de BPM ............................................................................ 10

3.8 Gerenciamento Corporativo de Processos........................................... 11

3.9 Organização do Gerenciamento de Processos .................................... 11

5. O USO DE INFORMAÇÕES REGISTRADAS NO BPM ................................. 11

4.1 Características ..................................................................................... 15

4.2 Processos de negócio .......................................................................... 18

4.2.1 Definição ....................................................................................... 18

4.2.2 Tipos de Processos....................................................................... 19

4.2.3 Hierarquia de Processos ............................................................... 19

6. PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DE ADOTAR BPM .............................................. 21

7. DIFERENCIAÇÃO DE GESTÃO DE/POR PROCESSOS .............................. 23

6.1 Gestão por Processos .......................................................................... 24

6.2 Maturidade de Processos ..................................................................... 24

8. GOVERNANÇA DE PROCESSOS ................................................................. 26

7.1 Elementos da Governança de Processos ............................................ 27

7.2 Relação entre Governança de Processos, Gestão de Processos e

Estratégia da Organização .................................................................................... 29

2
 7.3 Benefícios............................................................................................. 29

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 31

3
 1. NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

4
2. INTRODUÇÃO

A realidade contemporânea, que exige a construção de organizações mais

ágeis, integradas e flexíveis, trouxe à tona um panorama no qual o gerenciamento
vertical, de cima para baixo, tem se tornado cada vez mais insustentável.
Em resposta a essas transformações, as teorias e práticas administrativas
passaram a ser modificar para atender esse novo cenário, levando a um movimento
de abandono do gerenciamento funcional por aquele baseado em processos. Em
decorrência dessa mudança, as organizações passaram a visualizar sua estrutura de
forma mais holística.Com isso, os setores das instituições e, consequentemente, os
arquivos, também necessitaram revisar seu formato de atuação para readequá-lo a
esse novo contexto.
Ainda que a gestão de processos exista há mais de vinte anos, quase não se
encontra literatura arquivística que explore a relação entre BPM e arquivo. Essa
situação mantém em aberto uma série de questões que necessitam serem
respondidas para que os arquivos possam assegurar o espaço que aos poucos têm
conquistado dentro das organizações.
É necessário entender: o que o gerenciamento de processos significa para a
arquivologia? Ele assegura o lugar dos arquivos na administração? Ele altera as
funções arquivísticas? Diante disso, o presente artigo se propôs a realizar uma
reflexão inicial em torno das possíveis relações que podem existir entre BPM e
arquivo, tentando compreender como uma área pode dar influências ou suporte a
outra. Para tanto, foi desenvolvida uma pesquisa exploratória utilizando como base o
Business Process Management Common Body of Knowledge – CBOK –, uma das
principais publicações na área de gerenciamento de processos.
Inicialmente foi realizada uma breve explanação sobre a relação entre arquivo
e ambiente administrativo, seguido por uma introdução geral à gestão de processos.
Em seguida, a partir da análise do guia CBOK e da literatura em arquivologia, foi
verificado como o arquivo pode contribuir com as demandas BPM e, em contrapartida,
como o BPM pode contribuir com as práticas arquivísticas. Por fim, apresentou-se
uma reflexão geral assim como propostas para estudos futuros.

5
3. O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Ao longo do tempo, muitas empresas, consultores e pesquisadores sinalizaram

que o modelo de estruturação organizacional baseado na gestão funcional possuía
limitações e restrições (PAIM et al., 2009). No entanto, foi somente a partir da década
de 90, que uma nova visão, baseada em processos aplicados aos negócios, passou
a ganhar sua importância e repercussão.
De acordo com Paim et al (2009), muitos autores têm se dedicado a definir o
que são processos, dando início a um ciclo de discussões e publicações que
culminaram no surgimento de um novo paradigma em torno de sua definição.
A dificuldade de entendimento se dá, entre outras coisas, pela diversidade de
situações as quais o termo pode se relacionar (BALDAM et al, 2007), entretanto,
apesar dos diferentes enunciados que existem, os entendimentos de processo no
contexto administrativo parecem usufruir de bases similares.
Baldam et al (2007) levanta essa percepção ao apontar que quase todas as
definições de processos mencionam um fluxo de entradas e saídas, destacando que
o propósito de qualquer processo é transformar os recursos que entram em recursos
com valor adicionado, a ser disponibilizado aos clientes. Esse entendimento, somado
à ideia de negócios, traz à tona o conceito de processos de negócios que, em suma,
pode ser entendido como “uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados
à realização de um objetivo global, orientado para o cliente final, que é comum ao
processo e ao produto/serviço” (ZARIFIAN, 1999, apud PAIM et al, 2009, p.100).
“Processos de negócio definem como as organizações executam o trabalho
para entregar valor ao cliente” (BPM CBOK, 2013, p. 19), porém, para um
correto funcionamento, é preciso ter em mente que metodologias, estruturas
de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para gerenciamento de
processos não devem ser aplicadas de maneira isolada. Cabe à organização
definir um modelo de gestão que oriente a forma de atuação interna e que
articule e dissemine essa visão holística, desafio esse que a Gestão de
Processos de Negócios, ou Business Process Management – BPM tenta
suprir.

6
 Em linhas gerais, o BPM é um “conceito de gestão de negócios que utiliza
métodos, técnicas e ferramentas com o intuito de aperfeiçoar os resultados obtidos
pelas organizações através da melhoria dos seus processos” (DANDA, 2011). Sua
proposta é abandonar a visão funcional e departamentalizada, e adotar uma visão
horizontal, que integre os diversos modelos e categorias básicas dos processos (PAIM
et al, 2009).
Como forma de orientar e esclarecer o que é BPM e quais suas formas de
operacionalização, é possível encontrar uma série de publicações, dentre as quais
destaca-se o guia CBOK, que além de seu alcance e reconhecimento internacional,
surge para aprimorar as ferramentas de gerenciamento de processos e garantir ainda
mais a eficácia em sua implantação e o retorno imediato a seu investimento (DANDA,
2011).

4. BPM CBOK

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de

Conhecimento (BPM CBOK®) contém nove áreas de conhecimento para a
sustentação e habilitação do BPM.
Foi projetado para ajudar profissionais de gerenciamento de processos de
negócio por meio de uma visão das melhores práticas e lições aprendidas pela
ABPMP - Association of Business Process Management Professionals. O propósito
primário do guia é identificar e fornecer uma visão geral de áreas do conhecimento
reconhecidas e aceitas como boas práticas.
As áreas de conhecimento de BPM refletem as capacidades que devem ser
consideradas por uma organização na implementação do Gerenciamento dos
Processos de Negócio.

7
 Figura 1

Fonte: BPM CBOK

3.1 Gerenciamento de Projetos de Negócios

Concentra-se nos conceitos de BPM, tais como:

 Definições-chave, processo ponta a ponta, valor para o cliente, o ponto em que
processo e função se juntam, e a natureza do trabalho interfuncional.
 Tipos de processos, componentes dos processos, ciclo de vida de BPM,
juntamente com capacidades e fatores-chave de sucesso são apresentados e
examinados.
 O capítulo define BPM e fornece as bases para explorar as demais áreas de
conhecimento.

3.2 Modelagem de Processos

A modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e técnicas

que possibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais
componentes de processos de negócio.
A área de conhecimento de modelagem de processos fornece uma visão geral
e definições-chave dessas habilidades e técnicas.

8
 Também fornece o entendimento do propósito e benefícios da modelagem de
processos, uma discussão dos tipos e utilizações dos modelos de processos,
ferramentas e padrões de modelagem.

3.3 Análise de Processos

A análise de processos envolve a compreensão de processos de negócio,

incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram
desenhados.
O capítulo explora o propósito da análise de processos e atividades que
proveem suporte à decomposição de processos, técnicas analíticas, papéis, escopo,
contexto de negócio, regras e métricas de desempenho. O foco é compreender os
processos atuais (“AS-IS”)

3.4 Desenho de Processos

Desenho de processos é a concepção de novos processos de negócio e a

especificação de como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados.
Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio (“TO-BE”) no
contexto dos objetivos de negócio e de desempenho de processos, fornecendo
planos, diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas
tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais interagem com
os processos.
Essa área de conhecimento explora papéis, técnicas, princípios e boas práticas
de desenho de processos, simulação, padrões comuns de desenho e considerações
sobre conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.

3.5 Gerenciamento de Desempenho

O gerenciamento de desempenho de processos é o monitoramento formal e

planejado da execução de processos e o acompanhamento do desempenho com o
objetivo de apurar a eficiência e eficácia dos processos.

9
 A informação é usada para comparar o desempenho real com as metas dos
processos e tomar decisões a respeito de melhorar ou descontinuar processos
existentes e/ou introduzir novos processos a fim de conectar os objetivos estratégicos
da organização ao foco do cliente e demais partes interessadas.
Os tópicos cobertos incluem a importância e benefícios da medição de
desempenho, definições-chave de desempenho de processos, operações de
monitoramento e controle, alinhamento de processos de negócio e desempenho
corporativo, métodos de medição, apoio para decisão para donos de processos e
gestores e a estrutura de medição centrada em cliente.

3.6 Transformação de Processos

A transformação de processos discorre sobre mudanças em processos. Várias

abordagens de melhoria, de redesenho, reengenharia e mudança de paradigma são
discutidas, juntamente com as tarefas associadas a construção, controle de qualidade,
introdução e avaliação de novos processos.
Adicionalmente é discutido o tópico de gerenciamento de mudança que é a
chave para o sucesso da transformação em muitas organizações, incluindo os
aspectos psicológicos e fatores-chave de sucesso desse gerenciamento.
3.7 Tecnologias de BPM

Essa área de conhecimento discute tecnologias para apoiar a modelagem,

análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio. Tais
tecnologias incluem o conjunto de aplicações, pacotes, ferramentas de
desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de dados e
informações.
Adicionalmente, discute pacotes de gerenciamento de processos de negócio
(BPMS – Business Process Management Suite), repositórios de processos, padrões,
abordagens e tendências tecnológicas.

10
3.8 Gerenciamento Corporativo de Processos

O gerenciamento corporativo de processos é dirigido pela necessidade de

maximizar resultados de processos para garantir o alinhamento das estratégias de
negócio com o foco do cliente e demais partes interessadas.
Essa área de conhecimento trata os requisitos de gerenciamento corporativo
de processos, modelos de referência e estruturas de trabalho para processos,
avaliação de maturidade em processos, gerenciamento de portfólio e repositório de
processos e melhores práticas de gerenciamento corporativo de processos.

3.9 Organização do Gerenciamento de Processos

A organização do gerenciamento de processos endereça papéis,

responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte a organizações
orientadas por processos. Traz uma discussão a respeito do que define uma
organização orientada por processos e considerações culturais a respeito do trabalho
interfuncional. A importância da governança de processos de negócio é examinada,
em conjunto com estruturas de governança e ao conceito de escritório de processos.

5. O USO DE INFORMAÇÕES REGISTRADAS NO BPM

O pensamento contemporâneo tem construído organizações alicerçadas na

informação, e com o desenvolvimento do BPM isso não se modifica. Além de atuarem
como possíveis entradas e saídas no ciclo de funcionamento dos processos, o guia
CBOK demonstra que a própria implantação do BPM nas organizações perpassa pelo
levantamento, produção e organização de informações, assim como o seu
monitoramento posterior.
Embora o termo informação possua uma abrangência ampla, é possível
observar que, dentro do guia CBOK, parte delas possuem caráter arquivístico, pois
constituem-se como registros produzidos e recebidos ao longo do desenvolvimento
das atividades organizacionais. Em resumo, o BPM indica que a presença de

11
informações registradas se dá: para auxiliar no entendimento do cenário atual, de
forma a subsidiar as ações futuras; como resultado das ações desenvolvidas durante
a implantação do BPM; como registros que precisam ser gerenciados para se
manterem acessíveis; e vinculada às discussões sobre utilização de recursos
tecnológicos para melhorar o gerenciamento desses documentos.
Partindo desse entendimento, é possível reunir em três grupos as demandas e
necessidades da gestão de processos no que diz respeito às informações registradas,
sendo:
• Produção: a gestão de processos produz documentos ao longo de sua
implantação e manutenção. Aponta como desafio a dificuldade em gerar documentos
padronizados e o registro apenas de informações que sejam úteis e relevantes ao
processo;
• Utilização: a gestão de processos preocupa-se em assegurar que as
informações estejam prontamente disponíveis e acessíveis quando necessário. Traz
como desafio pontos como: ausência de terminologia padronizada, dificuldades com
formato de organização e armazenamento dos registros posterior recuperação;
• Automação: a gestão de processos possui um forte discurso voltado à
utilização de tecnologias para a otimização dos processos, por isso, discute sobre o
uso de soluções tecnológicas para o gerenciamento do grande volume de documentos
produzidos.

12
Tabela 1

13
14
 Fonte: Múltiplos Olhares em Ciência da Informação, v.7m n.1, mar. 2017.

4.1 Características

Em resumo, o Business Process Management é um conceito que unifica gestão

de negócios e tecnologia da informação, visando à melhoria dos processos de
negócios das organizações através do uso de métodos e de ferramentas que servem
para modelar, analisar, publicar e controlar processos de negócios envolvendo os
aspectos estratégicos, organizacionais, sistemas aplicativos e humanos. Fazendo
com que esta forma de organização tenha um resultado maior vindo dos processos
como um todo. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos repetitivos
que fazem parte da rotina desempenhada pelas organizações, ao contrário de
'processos de decisão estratégica', que são executadas pela alta direção.
Quando a empresa decide utilizar-se da modelagem BPM, primeiramente
precisa mapear seus processos, para que seja possível definir qual será o escopo do
projeto, não importa o método utilizado para obtenção desse mapeamento, o
importante é que tanto escopo quanto método estejam claramente definidos (CRUZ
2008).Só assim é possível que se inicie as fases da metodologia BPM. Pois, o
mapeamento dos processos garante mais precisão que a diagramação e tende a
agregar maior detalhamento acerca não somente do processo, mas também de

15
alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como
eventos e resultados.
Conforme o site Imasters (2010), apresenta-se a seguir uma figura onde se tem
uma alusão do ciclo do BPM, bem como suas definições:

Figura 2

Fonte: Manual BPM. Ciclo BPM.

Acompanhando a figura acima, em sentido anti-horário temos as seguintes

fases do Ciclo BPM.
Definir: É o início de tudo. Nessa fase existe a identificação dos processos
existentes e o mapeamento dos atores, tarefas e requisitos de SLA (Service Level
Agreement). Um bom design, além de resolver possíveis problemas futuros deixa tudo
mais claro e objetivo; neste momento projeta-se como tudo vai acontecer.
Modelar: Quando os processos começam a se tornar tangíveis, nesse ponto
preocupa-se com detalhes mais práticos dos que aqueles da fase de design.
Preocupações como custo e materiais, pessoas etc
Simular: Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela
conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar se as

16
regras préestabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas
estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
Executar: Aqui é onde o trabalho acontece, seja ele feito por pessoas,
máquinas ou por sistemas. Podendo aumentar seu nível de automatização, mas isso
nunca será 100%. Logo, vai ter que haver interação com pessoas e tarefas manuais.
Pode ser difícil de documentar como as coisas funcionam, mas isso é mais uma
questão de cultura e de hábitos do que de complexidade propriamente dita.
Monitorar: Nessa fase, acompanha-se os processos em execução, seja ela por
meio de sistemas da TI (Information technology) ou por tarefas feitas manualmente.
Deve-se ter estatísticas de desempenho do seu processo. Podendo usar ferramentas
de Business Activy Monitoring (BAM) nesse ponto, a solução de BAM pode ajudar a
detectar problemas, para que seja possível corrigi-los ou melhorar o desempenho dos
seus serviços.
Otimizar: Depois de fazer o design, modelar, executar e monitorar, tem-se a
chance de aplicar otimizações nos processos de sua empresa. É neste momento em
que se pode remover gargalos e custos não necessários ao seu negócio.
Para Cunha (2009), na prática, o BPM é uma disciplina voltada para administrar
todo o ciclo de vida de processos, desde a concepção, modelagem e simulação,
passando pela execução e alcançando o monitoramento e controle dos processos.
Uma das mensagens mais importantes que podemos extrair do BPM é o fato de ser
um modelo de gestão de melhoria contínua, que deve estar sempre alinhado aos
objetivos estratégicos do negócio e, que por este motivo, acaba por cruzar os
diferentes departamentos, áreas e unidades de negócio de toda uma organização.
Implantar BPM significa entender o negócio voltado ao cliente e enxergar os
processos da organização.
Uma Ferramenta BPM colabora para que uma organização alinhe seus
processos de negócio com a sua estratégia organizacional, levando a um
desempenho dinâmico em toda a organização devido às melhorias das atividades
específicas da organização como um todo. Além disso, o BPM promove a
possibilidade de uma agilidade organizacional, suportando esforços humanos para
repentinas mudanças e rápidas inovações nos processos, aumentando a posse da
clientela e diminuindo o tempo do período de trabalho, através da otimização
sucessiva dos processos. Também com o uso de ferramentas BPM se tem uma

17
diminuição do risco de erros por causa dos processos manuais, acelerando assim o
fluxo de resposta oportunizando negócios e um retorno imediato do investimento.

4.2 Processos de negócio

“Todo processo existe no contexto de processos interdependentes. Nenhum
processo pode ser redesenhado sem um entendimento claro dos processos
aos quais está conectado e do sistema organizacional do qual é parte.”
Geary Rumml

4.2.1 Definição

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo realizado para
agregar valor.
Os processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes
estratégicas daqueles que executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo
o alcance de objetivos.
Todas as pessoas incumbidas das diferentes fases de um processo devem
estar alinhadas em torno de um propósito único, em vez de concentrar-se em suas
tarefas individuais isoladamente.
Toda rotina de trabalho dentro de uma organização, faz parte de algum
processo e, com isso, agrega valor para alguém, seja o cliente ou alguma outra parte
interessada.
Figura 3

18
4.2.2 Tipos de Processos

Os processos podem ser classificados como:

De negócio: Também chamados de primários, essenciais ou finalísticos, esses
processos agregam valor ao cliente e estão relacionados à atividade fim da
organização.
De suporte: Fornecem suporte aos processos primários, geralmente pelo
gerenciamento de recursos e infraestrutura requerida pelos processos primários.
Gerenciais: Relacionados ao planejamento, medição, monitoramento e
controle das atividades de negócio. São necessários para que os processos de
negócio e de suporte tenham eficácia/ eficiência.
Observe o quadro a abaixo em que apresenta a função de cada um deles
quanto ao seu funcionamento:

Figura 4

Fonte: ELOGROUP.

4.2.3 Hierarquia de Processos

A hierarquia do processo é a forma de classificar os processos de acordo com

o seu grau de abrangência na organização.

19
 Macroprocesso: Processo que geralmente envolve mais de uma função da
organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções.
Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;
 Processo: Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados
que representam agregação de valor.
 Subprocessos: Divisões do processo com objetivos específicos, organizadas
seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas
saídas em um único departamento;
 Atividades: Os processos/subprocessos podem ser divididos nas diversas
atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.
 Tarefas: É um conjunto de trabalhos a serem executados envolvendo rotina e
prazo determinado. Corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma
atividade.

Figura 5

Fonte: ELOGROUP.

As organizações só podem agregar valor a seus clientes, a si mesma e demais

partes interessadas através de processos de negócio interfuncionais.
É através de seus processos de negócios que uma empresa executa sua
estratégia. Os processos de negócios devem, portanto, ser geridos e otimizados
continuamente – isto é BPM (Business Process Management).

20
6. PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DE ADOTAR BPM

Como dito, o BPM ou Gerenciamento dos Processos de Negócio é uma

abordagem disciplinada para: Identificar, Desenhar, Executar, Documentar, Medir,
Monitorar, Controlar e Melhorar processos de negócio automatizados ou não, para
alcançarmos resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização.
Exemplificando um pouco mais observamos que a adoção do BPM se justifica
em:

Figura 6

Fonte: BPM CBOK®

E seus principais benefícios são:

I. Para a Organização:
 O Acompanhamento do desempenho permite respostas ágeis;
 Medições de desempenho contribuem para controle de custo;
 Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade;
 Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos;
 Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos;
 Melhor consistência e adequação da capacidade do negócio;

21
 Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é
gerenciado.
II. Para o Cliente:
 Transformação dos processos impacta positivamente os clientes;
 Colaboradores atendem melhor às expectativas das partes interessadas;
 Compromissos com clientes são mais bem controlados.
III. Para a Gerência:
 Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor;
 Otimização do desempenho ao longo do processo;
 Melhoria de planejamento e projeções;
 Superação de obstáculos de barreiras funcionais;
 Facilitação de benchmarking interno e externo de operações;
 Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos.

IV. Para o Ator de Processo:

 Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades;
 Maior compreensão do todo;
 Clareza de requisitos do ambiente de trabalho;
 Uso de ferramentas de trabalho apropriadas;
 Maior contribuição para os resultados da organização.
Nesse caso compreendemos o processo como um todo da seguinte forma:
Figura 7

Fonte: BPM CBOK®

22
7. DIFERENCIAÇÃO DE GESTÃO DE/POR PROCESSOS

Figura 8

Fonte: ELO Group. Evolução do Tema BPM nas Organizações, 2011

Propósitos:
• Uniformizar o entendimento dentro da organização sobre o funcionamento do
processo;
• Contribuir na resolução de problemas ou na identificação de pontos críticos por
meio da análise focada nos detalhes de cada nível do processo;
• Aumentar a eficiência e eficácia do processo de negócio, a partir de esforços
de melhoria;
• Monitorar continuamente o desempenho do processo e, a partir do
monitoramento, identificar oportunidades de melhoria contínua.
•
Figura 9

Fonte: ELO Group. Evolução do Tema BPM nas Organizações, 2011

Propósitos:
• Habilitar o consenso geral sobre o que são processos de negócio, bem como o
entendimento de como processos de negócio interagem e afetam uns aos outros;
• Prover uma estrutura para avaliação de desempenho corporativo com base em
seus processos de negócio;
• Prover uma estrutura de coordenação para cada processo, com
responsabilidade e prestação de contas sobre o desempenho;
• Orientar o uso de sistemas de informação a partir dos processos de negócio;

23
• Orientar a criação de documentação normativa a partir dos processos de
negócio;
• Definir competências requeridas e capacitações para os colaboradores a partir
dos processos de negócio;
• Permitir a alocação de recursos e definição de orçamento a partir do
entendimento das necessidades dos processos de negócio.

6.1 Gestão por Processos

Figura 10

Fonte: Elo Group. Evolução do Tema BPM nas Organizações, 2011

6.2 Maturidade de Processos

Uma adoção consciente de BPM envolve uma trajetória de evolução com a
implantação gradual de soluções que permitam a internalização de boas práticas e
promovam melhorias na gestão. Para apoiar a definição de uma trajetória de evolução,
é recomendável traçar e acompanhar a maturidade dos processos e da gestão por
processos.
Aumentar a maturidade dos processos implica no aumento da previsibilidade e
qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de BPM, e indica consistência em

24
sua aplicação ao longo do tempo. É importante distinguir a maturidade de um processo
da maturidade da gestão por processos.

Figura 11

Fonte: Elo Group. Evolução do Tema BPM nas Organizações, 2011

Não há um modelo único padrão atualmente para avaliação de maturidade de

processos. Os modelos existentes tem como base o modelo CMM (Capability Maturity
Model for Software), cujo foco original é o processo de desenvolvimento de software.

Figura 12

25
8. GOVERNANÇA DE PROCESSOS

A Governança de Processos é um fator fundamental para o sucesso e para

viabilizar a Gestão de Processos na Organização.
Governança de processos é a definição das regras e diretrizes para conduzir
a gestão orientada por processos, além de, definir as responsabilidades e
autoridades na estrutura do negócio. É importante ressaltar que a governança não
deve tornar a estrutura existente mais complexa ou redundante quanto às atribuições.
Portanto, o ideal é que a governança de processos otimize a estrutura funcional sem
criar uma estrutura paralela.

Figura 13

Fonte: Barros, Daniel Barroso: Proposição de um modelo teórico de Governança para a Gestão de
Processos – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE

26
 Governança de Processos pode ser definida como um framework [1] que
organiza e define os elementos:

Figura 13

Fonte: Barros, Daniel Barroso: Proposição de um modelo teórico de Governança para a Gestão de
Processos – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE

De forma a viabilizar a Gestão de Processos como elemento de gestão

cotidiano nas organizações com o objetivo de melhorar a performance dos seus
processos.

7.1 Elementos da Governança de Processos

 Papéis e Responsabilidades
Este elemento agrupa os papéis e as respectivas responsabilidades
necessárias para a realização da Gestão de Processos na organização. Nele estão
contidos:
o Gestor do Processo;
o Gestor do Escritório de Processos;
o Analistas de Processo;
o Patrocinador;
o Gestores de Projetos;
o Analistas de TI.

 Padrões
Agrupa o conjunto de fatores que objetivam dar uniformidades às iniciativas de
processos.
o Ferramentas;

27
o Métodos;
o Arquitetura de processos;
o Métricas;
o Documentação.

 Tarefas
Este elemento agrupa as tarefas identificadas como necessárias para a
execução da Gestão de Processos enquanto ferramenta de gestão organizacional.
 Estrutura Organizacional
 Dispõe sobre a organização e hierarquia dos papéis relacionados com a Gestão
de Processos na estrutura organizacional.
 Objetivos
 Neste elemento estão agrupados os objetivos esperados para a Gestão de
Processos.
 Mecanismos de Controle
 Contempla os mecanismos de controle para a governança dos processos
identificados. Verifica se a governança está sendo realizada como foi definida, ou seja,
se o modelo está funcionando corretamente.
 Mecanismos de Avaliação
Contempla os mecanismos de avaliação e recompensa da governança de
processos. Consiste na avaliação dos responsáveis envolvidos na gestão de
processos sob a ótica dos processos, garantindo a viabilização da Gestão de
Processos.

28
7.2 Relação entre Governança de Processos, Gestão de Processos e
Estratégia da Organização

Figura 14

Fonte: www.conexões.com.br

7.3 Benefícios

Podemos citar como benefícios da Governança de processos

• Unidades comprometidas com o conhecimento e manutenção dos seus
processos de negócio;
• Sistemas de Informação construídos mais aderentes às reais necessidades dos
clientes, a partir de regras de negócio atualizadas e de identificação dos requisitos
atendendo às necessidades, evitando retrabalho;
• Conhecimento impessoal, e não proprietário, sobre os processos e sistemas;
• Difusão do conhecimento institucional, com a disponibilização de informações
sobre os processos desenvolvidos pela instituição;
• Otimização da utilização dos recursos da instituição, sejam materiais, humanos
ou financeiros, no desempenho das suas atribuições;

29
• Identificação das competências requeridas para a operacionalização dos
processos, o que promoveria a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu
perfil;
• Orientação adequada de eventuais propostas de revisão da estrutura
organizacional, visando a melhor operacionalização dos processos.

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REFERÊNCIAS

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negócio corpo comum de conhecimento. V. 3.0. 1° edição. 2013.

Barros, Daniel Barroso: Proposição de um modelo teórico de Governança para a

Gestão de Processos – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE

CAMARGO, L. S. de. Gestão de processos de negócios e arquivos: reflexões

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ESCOBAR, F. Gerenciamento de Processos de Negócios com CBOK. v3.0

PMP,MSC. Gran Cursos.

UNB. Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento – DPO.

____________, ESESP. Gestão por processos. Gestão Estratégica de

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humanos. 2019. Pág. 65.

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