Índice

1. Introdução....................................................................................................................................... 3
2. Revisão da literatura ........................................................................................................................... 5
2.1 Terceirização de serviços em B2B - necessidades de mercado ................................................... 5
2.1.1 Terceirização como estratégia ............................................................................................... 5
2.1.2 Motivações para o recurso à terceirização ............................................................................ 7
2.2.3 Terceirização de processos de negócio (Business Process Outsourcing) - perspectiva do
fornecedor .................................................................................................................................... 11
2.2 Da estratégia de oferta de produtos ao PSS ............................................................................... 14
2.2.1 Product-Service System ....................................................................................................... 14
2.2.2 Mudança estratégica e criação de valor .............................................................................. 15
3. Metodologia ...................................................................................................................................... 17
4. O caso: Bosch Service Solutions ........................................................................................................ 19
4.1. Bosch Service Solutions: da oferta de Produtos ao PSS e BPO .................................................. 19
5. Discussão........................................................................................................................................... 22
5. Conclusão .......................................................................................................................................... 32
6. Bibliografia (APA) .............................................................................................................................. 34
7. Anexo ................................................................................................................................................ 36
7.1 Entrevista .................................................................................................................................... 36
7.2 Estudos de Caso - Clientes Bosch ................................................................................................ 46

Índice de Imagens e Tabelas

Imagem 1- Principais atividades afetadas por outsourcing ................................................................................... 8
Imagem 2- Principais funções procuradas para outsourcing ................................................................................. 8

Tabela 1- História da Bosch Service Solutions ...................................................................................................... 20

Tabela 2- Estudos de caso da Bosch Service Solutions.......................................................................................... 25
Tabela 3- Modelo Conceitual de Suresh e Ravichandran, 2021 ............................................................................ 29
Tabela 4- Análise dos estudos de caso da Bosch Service Solutions....................................................................... 30

2
 1. Introdução
Num cenário industrial tão competitivo como o que nos deparámos atualmente, é do maior
interesse das organizações munirem-se de todo o tipo de ferramentas e estratégias que lhes permitam
alavancar o seu próprio valor e o seu destaque no mercado.
Este processo de garantir os seus interesses financeiros e manter a competitividade face aos
concorrentes implica, em primeira instância, uma visão profundamente analítica em relação à própria
estrutura de cada organização. Mais do que conhecer as suas fraquezas e forças, trata-se de conhecer
e configurar estrategicamente a sua própria cadeia de valor de forma a conseguir incrementar as suas
ferramentas competitivas (walters, Lancaster, 2000).
Cada vez mais as empresas bem-sucedidas não se limitam a operar satisfatoriamente dentro
do seu modelo de negócio, mas antes sentem a necessidade de se reinventar para agregar valor às
suas organizações (Grönroos, 2004)
Sob este prisma, o nosso estudo incide sobre a opção da oferta de terceirização de processos
de negócios como forma de criar valor. Ao longo do estudo vai ser, portanto, possível perceber que a
complexidade do fenómeno da terceirização não se limita ao mero impacto na redução de custos
(Quélin, Duhamel, 2003). Trata-se antes de uma operação estratégica que, sendo devidamente
optimizada, se encarrega de acrescentar valor à estrutura da própria organização (Zhu, Hsu, Lillie,
2001). Uma empresa que decida cortar custos tem várias formas de o fazer que não envolvem
externalizar serviços e produtos (Quélin, Duhamel, 2003). No entanto, a terceirização é percebida
como atendendo a outros objetivos importantes, é vista como ferramenta de crescimento para as
principais atividades de negócios da empresa (Busi, Mcivor, 2008).
Igualmente importante é perceber de que forma é que esta opção de criação de valor altera
as barreiras estruturais de uma organização. Assim sendo, usamos como objeto de estudo o caso da
Bosch que muda o seu paradigma interno ao passar da oferta de produto para a oferta da terceirização
de serviços. Desta forma e inevitavelmente temos que abordar o conceito de Product-Service System,
uma vez que esta transição produto-terceirização de serviços redefiniu a estrutura interna da Bosch.

Este trabalho encontra-se então dividido em duas partes: a revisão da literatura - que
fundamenta nossa investigação – e a parte empírica na qual nos debruçamos de uma forma mais
analítica sobre o exposto. É, portanto, antecipado que este trabalho consiga responder ao problema
central de investigação: “Como a Bosch cria valor através da terceirização de processos de negócios?”.
Para auxiliar a resposta a este problema central da nossa investigação, recorremos a duas questões
auxiliares: “Como a oferta de outsourcing da Bosch, seu processo e os resultados na performance dos

3
clientes, criam valor para a empresa enquanto fornecedor?” e “Como os riscos associados ao BPO
afetam a capacidade da Bosch de se apropriar dos benefícios ou criar valor?”
No final do nosso trabalho, é expectável que consigamos expor não só se a Bosch cria valor
através da oferta da terceirização de serviços, mas também de que forma o faz e, consequentemente,
que mudanças foram produzidas no processo.

4
2. Revisão da literatura
2.1 Terceirização de serviços em B2B - necessidades de mercado
2.1.1 Terceirização como estratégia

Num contexto empresarial tão competitivo como aquele com que nos deparámos
atualmente, é imperativo que as empresas estejam munidas de todo o tipo de estratégias que
permitam manter e expandir a sua saúde financeira. Nesse sentido, fulcral é um
conhecimento minucioso da organização, do que a caracteriza e do que a torna competitiva
(Walters, Lancaster, 2000). É neste cenário que um olhar estratégico procura alternativas à
visão empresarial tradicionalista e procura novas formas de alavancar a rentabilidade das
organizações (Lee, Yang,2000).

Longe vai o tempo em que uma visão mais tradicional de estratégia empresarial ditava
que uma empresa deveria ser autónoma e auto-suficiente comportando em si a
responsabilidade sobre todas as atividades da sua própria cadeia de valor, das primárias às
de suporte (Walters, Lancaster, 2000, Lee, Yang, 2000). Esta visão parecia assentar na
premissa de controlo centralizado aliado a uma pretensa sensação de segurança, uma
empresa que não necessitasse de externalizar nenhuma atividade estaria unicamente
dependente de si mesma, e consequentemente, nunca iria ser impactada por oscilações
financeiras dos seus parceiros (Normann, Ramirez, 1993). A evolução do mundo empresarial
fez com que esta visão deixasse de se tornar possível ou sequer desejável (Sutton, 1998).

Face a um ritmo frenético do mercado, a competitividade empresarial enraiza-se com

o leque diversificado de atividades que as organizações conseguem oferecer, sendo que, se
essas atividades forem unicamente produzidas internamente, este leque não pode ser
diversificado o suficiente para se tornar competitivo.

É neste panorama que surgem os provedores externos especializados cuja a própria

atividade é o fornecimento de serviços auxiliares a outras organizações, e no qual
desenvolvem níveis elevados de competência. As empresas que decidem concentrar em si
todas as funções e atividades não conseguem desempenhá-las a todas com iguais níveis de
qualidade (Holcomb, Hitt, 2007). Uma empresa que queira manter-se competitiva e que

5
decida continuar a desempenhar todas as funções internamente, tem de ser melhor do que
seus concorrentes diretos e melhor do que as entidades de serviços que seus concorrentes
contratam, o que se mostra obviamente inexequível (Rothaermel, Hitt, Jobe, 2006; Zhu, Hsu,
Lillie, 2001). O avanço para a terceirização é para muitas empresas não somente uma questão
de conseguir alavancar vantagem competitiva, mas, mais que isso, é uma questão de
sobrevivência financeira (Zhu, Hsu, Lillie, 2001). Da mesma forma, o recurso à terceirização
de atividades auxiliares vem permitir que as empresas se concentrem nas suas atividades core
(Berson, 2001).

Garr (2001) define a terceirização como um processo que ocorre quando uma
organização seleciona determinadas atividades que inicialmente são realizadas internamente
e transfere a responsabilidade da sua execução para uma entidade externa. Este processo
tem como objetivos básicos a redução de custos e focalizar a organização para as suas
atividades primárias (Langfield-Smith, Smith, 2003).

No entanto, Quélin, Duhamel (2003) referem que a terceirização não é somente uma
opção estratégica mas antes uma mudança corporativa com profundo impacto na estrutura
da organização, uma vez que envolve alterações na empresa enquanto entidade legal e
depende da tomadas de decisão da camada superior da hierarquia organizacional.

Contractor, Kumar, Kundu, Pedersen (2010, cit in. Baraldi, Proença, Proença, Castro,
2014) sugerem que após a identificação das verdadeiras atividades core na sua própria cadeia
de valor, uma organização pode efetivamente terceirizar as atividades primárias
inclusivamente aquelas mais complexas que exigem um maior nível de conhecimento
específico e maior número de interfaces.

Dessa forma, o recurso à terceirização não deve ser somente uma medida reativa de
forma a garantir a sobrevivência financeira de uma empresa, mas antes tornar-se num
segmento próprio otimizado mediante uma análise cuidada entre as necessidades do
mercado e as competências core da empresa. Ou seja, a organização tem que ter uma visão
profundamente analítica das suas forças e fraquezas de forma a fazer uma distribuição lógica
e estratégica das atividades internas e aquelas que vão ser externalizadas (Lin, Devinney,
Holcomb, 2016). O produto final forçosamente tem que ser uma posição extremamente

6
robusta num mercado hipercompetitivo (Quélin, Duhamel, 2003). Para isso, é preciso ter em
consideração não somente os benefícios financeiros da terceirização, mas também os níveis
de eficiência das atividades externalizadas, sendo expectável que apresentem níveis de
eficiência maior ou pelo menos iguais às da organização que as contrata (Finneran,
1998). Uma análise financeira é portanto manifestamente insuficiente para avaliar os
benefícios que a terceirização traz a uma estrutura, é preciso ter em consideração um
assessment rigoroso do desempenho das atividades por parte do provedor externo (Quélin,
Duhamel, 2003).

2.1.2 Motivações para o recurso à terceirização

Conforme foi referido no ponto anterior, o recurso à terceirização não se limita aos
benefícios financeiros que esta atitude comporta, mas antes falamos de um fenómeno mais
complexo que impacta estruturalmente uma organização, legal e operacionalmente (Quélin,
Duhamel, 2003).

Sob este prisma, e uma vez que se trata de uma atividade que agita uma organização
de uma forma estrutural, torna-se necessário um olhar mais aprofundado sobre o fenómeno.
Em primeiro lugar, e dada a crescente adesão das empresas à prática da terceirização, é
necessário entender quais são as áreas mais procuradas para a externalização.

Quélin, Duhamel (2003) conduzem um estudo que incidiu sobre a motivação do recurso
das organizações à terceirização. O estudo foi realizado a 20 grandes fabricantes europeus de
quatro países europeus diferentes: França, Alemanha, Itália e Bélgica. As entrevistas
realizadas ajudaram a identificar as principais dimensões que orientam a decisão de
terceirização. Das 18 atividades abordadas no estudo, as cinco atividades abaixo foram
identificadas como as mais externalizadas:

• Tecnologia da informação;
• Manutenção industrial;
• Gestão de resíduos;
• Logística;
• Telecomunicações.

7
 Principais atividades afetadas por outsourcing - Quélin, Duhamel (2003)

Imagem 1- Principais atividades afetadas por outsourcing

Fonte: Quélin, Duhamel (2003)

Em 2005, Mcgovern, Quelsh debruçam-se sobre alguns grandes players do mercado e

sintetizam as principais atividades externalizadas.

Imagem 2- Principais funções procuradas para outsourcing

Fonte: Mcgovern, Quelsh, Harvard Business Review, Março 2005)

8
 Mariotti (1999) referiu que, até à data, a tendência era alocar a terceirização em
funções auxiliares, sendo que as organizações continuavam a executar internamente as
atividades geradoras de valor. Contudo, esta foi uma tendência que rapidamente começou a
mudar quando algumas empresas decidiram externalizar também atividades de valor
agregado, criando parcerias estratégicas com os seus provedores (Wüllenweber, 2007). Sob
este prisma, Baraldi et al. (2014) referem ainda que a relação de um provedor de serviços
com uma organização não compreende somente a tradicional relação fornecedor-cliente,
mas antes a profunda mudança estrutural nas fronteiras das duas entidades que origina uma
nova, estável e complexa parceria a longo prazo. Assim sendo, a escolha das atividades ou
funções a serem externalizadas, dependem do benefício que isso aloca para empresa,
podendo então ser ou não uma atividade auxiliar ou de suporte (Mol, Kotabe, 2011).

Sob esta perspetiva, mais importante que entender as atividades ou funções que mais são
terceirizadas, torna-se fulcral perceber as motivações que orientam os decisores nessa
direção. Berson (2001) propõe 5 principais motivos capazes de direcionar as organizações
para a terceirização:

• Redução e controle dos custos operacionais.

• Melhoria no foco da empresa.
• Acesso a recursos de classe mundial.
• Libertação de recursos internos para outros fins.
• Obtenção de recursos que não estão disponíveis internamente.

Elmuti (1998) por sua vez apresenta um modelo que divide as motivações que levam à
terceirização estando divididas em motivações a longo prazo e a curto prazo. Assim sendo, as
motivações a longo prazo seriam:

• Libertação de recursos para outras atividades;

• Partilha de riscos de mercado, económicos e tecnológicos;
• Obtenção de resultados mais rápidos na mudança de negócio.

Por sua vez, as motivações a curto prazo compreenderiam:

• A delegação da gestão de funções com baixo nível de controlo;

9
 • A utilização de recursos não disponíveis internamente;
• A redução dos custos operacionais;
• Aumento da receita por venda de ativos.

Este é um modelo mais complexo e aponta como motivações a longo prazo todas aquelas
que têm o potencial de gerar transformação definitiva na estrutura da empresa enquanto que
as motivações a curto prazo trariam um benefício mais imediato e não permanente.

Lin, Devinney, Holcomb (2016) recusam as visões mais simplistas acerca das motivações
por trás da terceirização e propõem um modelo concetual no qual existem dois tipos de
terceirização que, por sua vez, comportam em si motivações diferentes. Assim sendo, e
segundo este modelo, teríamos de um lado a terceirização tática que teria como principal
motivação a redução de custos a curto prazo, e a terceirização estratégica que teria como
motivação o acréscimo de valor relacional a longo prazo.

Não sendo a tomada de decisão para a terceirização um processo simples, torna-se claro
que, mais do que os riscos e benefícios em si, o grande impulsionador do processo é a
percepção que as empresas têm dos riscos e benefícios associados à prática (Bahli, Rivard,
2005).

Se vários estudos focam 3 grandes critérios no processo de tomada de decisão para

terceirização – redução de custos, foco nas atividades principais da organização, ganho de
flexibilidade ao alocar recursos externamente (Benamati, Rajkumar, 2002; Cullen, Seddon,
Willcocks, 2005), outros consideram esta visão bastante redutora e apresentam outro tipo de
benefícios percebidos que direcionam as organizações para a externalização de atividades e
serviços. Quélin, Duhamel (2003) referem que as organizações podem percecionar que a
performance, expertise e qualificações existentes internamente podem não ser tão elevadas
como as disponibilizadas na terceirização. Da mesma forma, também as expectativas das
organizações têm um peso considerável neste esquema. É perceção das empresas que os
provedores de serviços se conseguirão adaptar à evolução dos seus clientes, dos mercados e
das necessidades e que a terceirização proporciona e ajusta meios e recursos para estabelecer
uma relação adequada às expectativas do cliente final (idem).

10
 Apesar dos benefícios percebidos da terceirização, o risco de dependência de provedores
de serviços e um consequente impacto na performance das organizações pode alienar as
empresas no momento da decisão acerca de externalizar ou não atividades (Benamati,
Rajkumar, 2002). Gilley (2000) aponta que a hesitação na dependência de fornecedores está
aliada também ao receio que isto possa ser um entrave na capacidade de inovação. Doig
(2001) aponta que as organizações acreditam ser um risco externalizar recursos e processos
que as possam distinguir no mercado, enquanto que Lonsdale (1998) refere a perceção de
um desequilíbrio na relação de forças entre empresa e provedor de serviços, enfraquecendo
o poder de negociação do cliente - uma vez que em muitos processos de terceirização os
custos associados à mudança de provedor são altos.

A tomada de decisão para a terceirização está, portanto, dependente do equilíbrio entre

riscos e benefícios percecionados pelas organizações, sendo que o grau de confiança que as
empresas têm no provedor de serviços – competência, posição no mercado, perceção de
valor – ajuda a direcioná-las no processo de tomada de decisão (Busi, Mcivor, 2008). As
empresas são, portanto, tão mais propensas a externalizar atividades quanto mais robusto
for o posicionamento de mercado que atribuem ao provedor de serviços (Busi, Mcivor, 2008;
Benamati, Rajkumar, 2002).

2.2.3 Terceirização de processos de negócio (Business Process Outsourcing) -

perspectiva do fornecedor

A Terceirização de processos de negócio - BPO (Business Process Outsourcing) -

consiste no processo de uma empresa delegar a produção de bens e serviços a um fornecedor
externo (Munjal, Requejo, Kundu, 2019). Este conceito representa uma vertente do
outsourcing e aplica-se à empresa em estudo, fazendo parte da sua atividade.

Existem estatísticas que indicam que o crescimento do setor dos serviços se deve à
ascensão dos serviços no mercado B2B, mais do que B2C, em que a procura se mantém bastante
estável (Ehret, 2013; Goo et Al., 2007). Um dos fatores impulsionadores é o aumento das
atividades necessárias para gerir um negócio.

Em estudos explorados nos pontos anteriores, foi possível aferir-se os principais

impulsionadores para o recurso à terceirização de serviços. Assim sendo, para além de

11
exigirem um nível mais elevado de know-how - como a gestão da cadeia de fornecimento,
serviços financeiros e contabilísticos e I&D - as tarefas desempenhadas pelos fornecedores
externos de serviços são cada vez mais importantes para o cliente e para a sua cadeia de valor
(Ravichandran, Suresh, 2021).

Posto isto, dado o aumento da procura e oferta deste tipo de atividade, é possível
identificar alguns objetivos comumente em vista relativamente à terceirização de serviços: a
redução de custos, acesso a novos recursos e a possibilidade de foco nas atividades
core (Hatonen, Eriksson, 2009).

Na perspetiva do fornecedor, a proposta da terceirização de serviços é uma proposta

que, embora bastante lucrativa, acarreta consigo riscos consideráveis. Assim sendo, o
provedor de serviços, antes de iniciar com uma organização uma parceria estratégica, tem
que considerar forçosamente a necessidade de investimentos específicos nas relações com o
cliente em alguns contratos. Estes investimentos normalmente têm que ser feitos antes da
prestação efetiva do serviço e, por diversas causas – como por comportamento inadequado
do próprio cliente ou falhas na relação cliente-provedor - podem nunca ser inteiramente
recuperados (Lacity, Khan, Yan, 2016).

Em relação aos riscos do BPO para o fornecedor, uma abordagem interessante é a de

Ravichandran, Suresh (2021), que identificam dois tipos de risco para o provedor:

1 - Risco associado à especificidade do ativo de investimento;

2 - Incerteza associada à empresa e à capacidade do fornecedor conseguir explorar os ativos

de forma a retirar os benefícios esperados.

Logicamente, esta perspetiva não é estática e o risco para o fornecedor depende e

varia de acordo com a natureza do processo terceirizado, a motivação do outsourcing e a
duração do contrato (idem).

Quando ao fornecedor é pedido que desenvolva alguma capacidade ou recurso novo

ou é proposto um contrato de curta duração, a probabilidade de falha contratual aumenta e
o possível impacto dessa falha na estrutura de negócio do fornecedor é, consequentemente,
maior (Levina, Ross, 2003).

12
 No seu estudo, Ravichandran, Suresh (2021) concluem que a probabilidade de uma
relação de prestação serviços se tornar pouco vantajosa para o fornecedor é maior quando
existe necessidade de desenvolvimento de uma competência nova ou quando o serviço a ser
prestado implica um elevado grau de know-how. São exemplos disso o desenvolvimento de
um software ou a integração de sistemas e análises financeiras. Por outro lado, o contrário
verifica-se em serviços com níveis de execução e know-how menos exigentes, como sendo o
processamento de salários ou a gestão de call centers (idem).

Os pedidos de prestação de serviços mais especializados e específicos tendem a ser

mais lucrativos. No entanto, a maior parte das vezes, pedidos muito específicos ou
orientados exigem do fornecedor conhecimentos que este não possui - não há experiência
nem existe ainda uma rotina/estandardização que aumente a eficiência do processo - e
consequentemente, aumentam o grau de incerteza no resultado positivo da relação
fornecedor-organização (Schäfermeyer, Rosenkranz, Holten, 2012). Neste tipo de casos é,
portanto, fulcral a comunicação e coordenação entre as duas entidades, o que pode
inclusivamente resultar numa relação duradoura.

Para atenuar os riscos que a relação fornecedor-cliente pode comportar para o

primeiro, este deve tentar prolongar as relações entre as duas entidades. Isto deve
consequentemente ficar refletido na ligação contratual cujos limites devem ser definidos
inequivocamente (Liu, Yuliani, 2016).

Assim sendo e sob o prisma das relações contratuais, Ravindran, Susarla, Mani &
Gurbaxani (2015) referem que a maior parte das organizações favorece os contratos mais
curtos e passíveis de extensão, de forma a conseguir renegociá-los ou, se favorável ou
necessário, rapidamente conseguir trocar de fornecedor. Segundo Goo, Kishore, Nam, Rao,
Song (2007) os contratos fornecedor-cliente tendem a ter uma maior duração quando os
clientes procuram desenvolver e adquirir ativos relacionados com conhecimento, quando os
investimentos na relação fornecedor-cliente são elevados e quando a dificuldade de
substituição de fornecedor é maior. Segundo Agrawal, Goswami, Chatterjee, (2012) a
competência chave para uma relação fornecedor-cliente mais apelativa para o provedor de
serviços reside na estruturação e gestão eficiente dos contratos que orientam esta relação.

13
 No seu estudo, Ravichandran, Suresh (2021) concluem que a terceirização de
processos de negócios tem a potencialidade de criar valor para as empresas fornecedoras de
forma significativa e obtendo estas retornos positivos elevados, principalmente nas relações
contratuais de longa duração.

2.2 Da estratégia de oferta de produtos ao PSS

2.2.1 Product-Service System

O ambiente nos setores económicos é constantemente alterado pelas novas

tecnologias e evolução das necessidades dos clientes que passam pela extensão para as
necessidades estratégicas, e a resposta das empresas, em muitos casos, é a transição dos
produtos para os serviços – um conceito conhecido como “Product-Service System” (PSS),
que tem vindo a ganhar cada vez mais relevância (Gebauer, Haldimann, Saul, 2017).

Ness, Xing (2016) salientam a importância do PSS para o aumento da competitividade,

do empreendedorismo e da inovação, o impulsionamento de startups, a criação de mais
empresas e emprego, a redução do consumo de materiais e pegada ambiental e a oferta de
soluções cada vez mais personalizadas e económicas.

Atualmente, a base de conhecimentos requerida para o sucesso da organização já não

passa pelo tangível, como o processo produtivo ou a tecnologia, mas sim pelo conhecimento
dos processos dos clientes e como apoiar a sua cadeia de criação de valor (Gronroos, 2007).

Baines et. Al. (2007) define PSS como “uma oferta integrada de produtos e serviços
que entrega valor no seu uso”, tendo o produto físico apenas um papel inicial e a relação
fornecedor-cliente um papel fundamental, numa ótica de co-criação de valor constante e a
longo prazo. Empresas de serviços permitem aos seus clientes desbloquear capacidade de
gestão que pode e deve ser focada nas suas atividades e competências centrais. Além disso,
todo o fornecedor de um serviço no contexto B2B deve ter em consideração o cliente do
próprio cliente.

Existem diversos benefícios de que as empresas podem tirar partido através da

adoção de um PSS, e que motivam esta decisão, como a redução de custos, a utilização mais

14
eficiente dos recursos, o melhor desempenho para o cliente e o desenvolvimento de soluções
inovadoras para atender os requisitos do cliente. Existe, contudo, uma grande dificuldade - a
sua implementação - de forma a adaptar o modelo de negócio de forma progressiva (Ness &
Xing 2016).

Normalmente, as empresas que oferecem uma solução integrada do produto e

serviço, visam tirar partido do processo, ao mesmo tempo que entregam um conceito
denominado por “value-in-use” (Gronroos, 2004), que representa o apoio que o fornecedor
oferece ao cliente, de forma que este consiga criar valor com os seus processos. É ainda muito
importante salientar a necessidade de transferência de informação em qualquer momento
(Agrawal et Al., 2012).

2.2.2 Mudança estratégica e criação de valor

Analisando os pontos anteriores, é possível identificar uma relação entre o tema do

outsourcing e o Business Process Outsourcing (uma das suas vertentes) com o Product-Service
System - este sistema pode ser adotado por qualquer empresa que ofereça produtos e
serviços com o objetivo de entregar uma solução integrada e completa ao cliente, numa ótica
de co-criação de valor. O entendimento e adoção do PSS é muito importante para a gestão
dos processos,no entanto, é necessário analisar as implicações desta opção na estratégia
empresarial.

Em primeiro lugar, relativamente às situações em que o próprio serviço envolve a

utilização de produtos da empresa, Ehret, Kashyap, Wirtz (2013) propõem o princípio de que
as empresas devem deter os direitos de propriedade de ativos especializados e de elementos
cruciais para determinados processos, que sejam difíceis de medir, de forma a conseguirem
maximizar o valor do ativo. O setor industrial tem cada vez mais casos de empresas que detêm
a propriedade dos seus produtos e os utilizam também para vender serviços.

Em segundo lugar, a transferência de informação ao longo da cadeia de valor é

fundamental, e é necessária a otimização da interação entre as diferentes fases da prestação
do serviço e toda a sua envolvente. O feedback (e subsequente relação com os clientes)
desempenha um papel central, que leva à inovação e melhoria e ao conhecimento específico
sobre clientes individuais de forma a oferecer soluções únicas e individualizadas. É

15
imprescindível considerar, ao longo do processo, o equilíbrio entre eficiência e inovação, de
forma a ser possível procurar constantemente novas oportunidades, feedback e excelência
(Agrawal et Al., 2012).

Os mesmos autores propõem que, para oferecer um PSS de forma exemplar, são
necessárias certas características ou capacidades no seio empresarial, tais como:

• Informação sobre o produto partilhada entre todos os departamentos e envolvidos,

no sentido de criar uma oferta individualizada e otimizada;
• Informação integrada sobre o produto e o serviço;
• Aquisição de informação pela performance do serviço;
• Detenção de um histórico integrado do produto central e do serviço, alargando
continuamente a base de dados e realizando a sua análise;
• Detenção de uma base de informação sólida, específica, contextual, representativa e
acessível;
• Distribuição da informação acerca do serviço a outras entidades relevantes;
• Atenção às necessidades do mercado;
• Implementação de alterações provenientes dos requisitos dos clientes.

Dadas estas características, para pôr em prática a transformação da gestão para adotar
um PSS, segundo Ehret, Kashyap, Wirtz (2013), a estratégia de adequação do modelo de
negócio deve ter em conta a conexão entre mercados, a junção de partes para a exploração
de uma oportunidade, o tipo de transações que une os parceiros, a partilha de informação e
recursos, o controlo de transações e os esquemas de incentivos para alinhar os interesses. A
orientação da organização deve ser externa, com foco na partilha e troca com os parceiros,
avaliando constantemente a importância dada às atividades do cliente, ao desenho
contratual, ao desenvolvimento da rede de contactos e parceiros e ao desenvolvimento de
competências.

Além disto, existem alterações necessárias ainda menos tangíveis e que contribuem, em
muito, para a diferenciação da empresa, tal como refere Gronroos (2004) - esta
transformação implica uma transição para uma missão focada no serviço, estratégias
adequadas a um negócio de serviços e uma cultura organizacional orientada para este tipo

16
de organização, em que a produção e o serviço estão totalmente integrados. Esta integração
é indispensável porque existindo duas lógicas de negócio dentro de uma mesma organização
é muito difícil conseguir mantê-las no longo prazo, obtendo resultados de sucesso, tanto por
questões internas, como pela criação de inconsistência e confusão para o cliente; além disso,
na mente do cliente, uma solução integrada é muito mais atrativa.

Por fim, como fornecedoras, para manterem uma boa relação com o cliente, é importante
as empresas saberem que processos deste último influenciam e em que medida, como eles
funcionam e quem está envolvido, como afetam as receitas e os custos, quais os processos
críticos, como poderiam ser mais eficientes e eficazes, como apoiá-los de forma a criar mais
valor, e como aconselhar.

3. Metodologia
Todo e qualquer trabalho científico requer a adoção de princípios metodológicos e
métodos que vão nortear todo o processo e possibilitar chegar a soluções fiáveis para o
problema inicialmente levantado.

Para Alami, Desjeux & Moussaoui (2010, p.19), “a pertinência de um método deve ser
avaliada à luz do objeto da pesquisa. Ela depende do seu contexto de utilização, dos objetivos
determinados para a pesquisa e, mais globalmente, da questão a ser tratada”. Deste modo, a
partir do tema proposto, fez-se inicialmente uma etapa de Revisão da Literatura com fins de
conhecer os antecedentes da ideia a ser estudada, como defendem Sampieri, Collado & Lucio
(2006, p. 25): “para aprofundar-se no tema, é necessário conhecer estudos, pesquisas e
trabalhos anteriores. Conhecer o que já foi feito a respeito do tema.” A partir da Revisão da
Literatura, foi-nos possível constatar que o tema ora proposto não foi ainda estudado
exaustivamente, o que sugere ser esta uma pesquisa inovadora; também foi possível
estruturar formalmente a ideia de pesquisa, bem como delimitar o tema a partir do qual se
fará a abordagem conforme se descreve a seguir (Sampieiri et al., 2006, p. 25-26).

Considerando, a partir da literatura encontrada, que as empresas recorrem ao

outsourcing não apenas como uma forma de economizar recursos mas, também, como
estratégia para garantir a sobrevivência do negócio e se tornar mais competitivas face aos
seus concorrentes no mercado, optou essa pesquisa por olhar para a outra face da moeda e

17
analisar do ponto de vista de quem oferece o outsourcing. Assim, tomou-se como estudo de
caso a Bosch, marca com 440 subsidiárias e empresas regionais em mais de 60 países, com
parceiros de vendas e serviços em aproximadamente 150 países que também oferece
soluções de outsourcing.

Este estudo tem então como problema principal compreender ‘Como é que a Bosch cria
valor através da terceirização de processos de negócios?’ e para isso, buscará responder às
seguintes questões:

1. Como a oferta de outsourcing da Bosch, seu processo e os resultados na performance

dos clientes, criam valor para a empresa enquanto fornecedor?

2. Como os riscos associados ao BPO afetam a capacidade da Bosch de se apropriar dos

benefícios ou criar valor?

A partir do problema a ser resolvido e do objeto de estudo deste trabalho, assume esta
pesquisa o enfoque qualitativo pois “utiliza coleta de dados sem medição numérica para
descobrir ou aperfeiçoar questões de pesquisa e pode ou não provar hipóteses em seu
processo de interpretação” (Sampieiri et al., 2006, p.5). Trata-se de um estudo exploratório,
pois tem o objetivo de “examinar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, do qual
se tem muitas dúvidas” (Sampieiri et al., 2006, p.99).

Numa primeira parte, este artigo apresenta os resultados da revisão da literatura relativos
aos temas envolvidos, dando ênfase aos que constituíram a fundamentação teórica para a
pesquisa. Em seguida, é apresentada a empresa objeto deste estudo a partir da coleta de
informações disponibilizadas no website da mesma incluindo alguns estudos de caso
disponíveis também aí e, a partir de uma entrevista com Tomás Xavier, Operations Manager
Portugal e International Key Account Manager da Bosch Service Solutions.

Optou-se pelo recurso da entrevista semi-estruturada por esta possibilitar que os pontos
de vista dos sujeitos fossem mais facilmente expressos visto se tratar de uma entrevista
relativamente aberta (Flick, 2005, p.77) onde os entrevistadores não limitam as respostas dos
entrevistados, deixando-os expor livremente a partir de questões previamente formuladas
levando-os a esclarecer conceitos e situações concretas.

18
 Desta forma, a equipa elaborou um guião que norteou a entrevista de forma a alcançar
os objetivos e obter resposta às questões chaves do estudo sem, no entanto, inibir as
respostas do entrevistado. Como citam Pardal e Correia (1995, p.65), na entrevista semi-
estruturada “o entrevistador possui um referencial de perguntas-guia, suficientemente
abertas, que serão lançadas à medida do desenrolar da conversa, não necessariamente pela
ordem estabelecida no guião, mas, antes à medida da oportunidade”.

Por fim, após exposição do estudo de caso, segue-se uma discussão teórico-empírica
contrastando ou conformando o que foi exposto pela empresa na entrevista com o que é
mencionado na literatura, para então, fazer-se as considerações finais, bem como, apontar
os rumos de pesquisas que se considera relevantes para o posterior desenvolvimento e
aprofundamento do tema.

4. O caso: Bosch Service Solutions

4.1. Bosch Service Solutions: da oferta de Produtos ao PSS e BPO
A Bosch é uma empresa com mais de um século de história, operando em quase todo
o mundo, é bastante reconhecida no mercado pelo seu know-how no desenvolvimento e
produção de ferramentas elétricas e profissionais, entre outros produtos. Para este estudo,
interessa analisar como é que a Bosch, sendo uma empresa industrial, tem a necessidade de
complementar a sua atividade com a oferta de serviços. Desta forma, o foco deste estudo
incidirá especificamente sobre a Bosch Service Solutions, que é a empresa dentro do Grupo
Bosch responsável pela oferta de serviços, mais concretamente a oferta de Soluções de
Terceirização de Processos de Negócios (BPO). A empresa, que tem como foco a criação e
desenvolvimento de soluções customizadas para empresas-clientes, apresenta-se no
mercado com a missão de combinar qualidade de serviço com uma experiência abrangente e
capacidade de inovação, principalmente nas áreas automóvel/mobilidade, tecnologia de
sensores, entre outras.

No entanto, é necessário referir que a oferta de serviços da Bosch, nomeadamente a

evolução para o Product-Service Systems, começou bastante antes da criação da Bosch
Service Solutions. Como é possível aferir na informação obtida na entrevista a Tomás Xavier,
Operations Manager Portugal e International Key Account Manager da Bosch Service

19
Solutions, esta oferta começa em 1987 com os primeiros centros de monitorização da Bosch,
quando a empresa passou a oferecer, nesse caso, uma solução completa aos seus clientes,
integrando produtos e serviços, e deixando de vender “bens” para vender “performance”.
Essa mudança na composição da oferta foi então motivada por demandas do próprio cliente,
como iremos abordar a seguir na parte da Discussão, verificando-se assim a “génese dos
serviços de contact center como nós hoje em dia temos”, explica. A figura a seguir detalha a
linha do tempo da evolução do portfólio de oferta da Bosch.

Tabela 1- História da Bosch Service Solutions

Fonte: Elaboração própria a partir de informações da boschservicesolutions.com/pt

20
 Cada vez mais referenciada no campo dos serviços de atividades de apoio, a empresa
começa gradualmente a assumir e otimizar processos não pertencentes ao core business dos
seus clientes. Contudo, embora já se atribua à Bosch Service Solutions funcionamento nos
anos anteriores, na prática, de acordo com Tomás Xavier, só em 2010 é que a empresa de
facto se formou. Esta evolução aconteceu não para responder às necessidades externas, mas
para satisfazer uma procura interna da própria Bosch que viu nessa alternativa um caminho,
pode-se dizer, oposto ao da terceirização, a internalização de processos que antes eram
terceirizados. Em suma, as operações e produções da Bosch Termotecnologia resultava em
necessidades técnicas de pós-venda e o caminho adotado foi encontrar uma solução para
essa procura através da Bosch Service Solutions, em vez de contratar uma terceira empresa."

Em 2014, a Bosch Service Solutions em Portugal conquistou dois clientes externos, e,

embora tenham sido experiências de curta duração, foi uma oportunidade para a empresa
usar o know-how até então construído com foco nas necessidades internas do grupo e
empregá-lo noutra organização. Além de Portugal, a empresa está presente na Alemanha, na
França, no Reino Unido, na Espanha, na América Latina, América do Norte, na Rússia e na
China.

A Bosch Service Solutions funciona com duas subdivisões: o Business Services – que
corresponde aos serviços que assumem processos dos negócios dos seus clientes, destacando
que esta subdivisão também atende a Bosch Termotecnologia; e o Mandated Services - que
são serviços de cunho de Recursos Humanos e IT prestados para o próprio grupo Bosch na
Europa.

O seu portfólio engloba serviços de experiência do cliente, de mobilidade, de

monitorização e de negócio, sempre tendo em consideração os processos do próprio cliente
da Bosch Service Solutions e como é que esta oferta os pode tornar mais seguros,
convenientes e eficientes. Para continuar a acompanhar a evolução tecnológica e na procura
de responder às necessidades dos clientes, a Bosch Service Solutions está a investir em
diferentes novos serviços e tecnologia. Um exemplo disso é que desde 2018/2019 está a
especializar-se em serviços nearshoring, seja para oferecê-los ao próprio grupo Bosch ou
clientes da Bosch Service Solutions. Há ainda os serviços de elevator emergency, elevator hard
bit, lone worker protection e Secure Truck Parking, quatro projetos em que a empresa está a

21
trabalhar neste momento, sempre tendo em conta a ótica das necessidades e da eficiência
de processos da empresa-cliente. A confiança e o reconhecimento de know-how que a
empresa já tinha no mercado é também passado para a empresa de serviços pelo que explica
Tomás Xavier:

Na prática, tem que ver com o CIP, que é o Continuous Improvement

Process, que é algo que nos é incutido desde o primeiro dia. A
utilização de quality gates, portanto, são etapas de qualidade que
necessitam de ser cumpridas desde o início até ao fim e que nós
vamos aplicar à implementação e à gestão de todo o projeto desde o
início. E depois, trabalhar para fazer a melhoria contínua. [...] eu
costumo até colocar nas minhas propostas e em tudo o que faço, uma
pequena imagem em que está o senhor Robert Bosch em 1920 e tal,
está com um aprendiz e ele está a inspecionar em detalhe uma vela
porque, lá está, é o inspecionar e procurar a melhor qualidade
possível. [...] Ora, isto está no nosso ADN, continuamos a fazê-lo,
criamos nova tecnologia, também melhoramos tecnologia existente.
A mesma coisa com a Bosch Service Solutions, neste caso.

O serviço de BPO e, consequentemente, a Bosch Service Solutions, apesar de ainda se

considerarem como uma startup e de representar quase 10% da faturação do grupo em
Portugal, está a crescer e a ganhar uma grande relevância. Com uma carteira de clientes
bastante vasta e incorporando empresas como a Vodafone, Samsung SDS, Eurowings,
Iberdrola, Michelin, Volvo, Honda, BMW, as Soluções de Terceirização de Processos de
Negócios (BPO) representam dentro da Bosch Service Solutions 80% a 90% da faturação, que
em 2021 é esperado atingir os 9.3 milhões de euros sensivelmente.

5. Discussão
A partir das informações obtidas através da entrevista com Tomás Xavier, somadas à
análise dos estudos de caso disponibilizados no website da própria empresa e, confrontando
com a fundamentação teórica já apontada, esta secção destaca-se a solucionar o problema
central desse estudo: Como a Bosch cria valor através da terceirização de processos de
negócios?

22
 Um relevante número de pesquisas recentes tem como estudo a evolução do
entendimento da tradicional criação do valor para o processo por meio do qual as partes que
vivem uma relação de negócios criam valor conjuntamente. Nas relações empresariais,
embora restrito, já avança o entendimento de como a interdependência, criada ao longo de
anos de interação, pode ser vista como um recurso que pode ser administrado e explorado
para a cocriação de valor.

A lógica Serviço-Dominante compreende o mercado como um sistema de redes onde

todos os participantes contribuem para a criação de valor. Neste contexto, a proposição de
valor e a experiência de valor podem ser coproduzidas e cocriadas na interação entre os
membros que se juntam no processo (Vargo e Lusch, 2011 ).

Entende-se então que enquanto a criação de valor é resultado do uso diário de

serviços e produtos pelos clientes, a cocriação de valor deriva de interações dentro de
sistemas interorganizacionais e ocorre quando os recursos de um sistema organizacional se
integram aos sistemas de serviço de outro. (Payne, Storbacka e Frow, 2008; Grönroos, 2012;
Jaakkola e Alexander, 2014; cit in Chaurasia, 2018).

De acordo com Echeverri e Skalen, (2011, cit in Chaurasia, 2018) a literatura sugere
que os estudos de cocriação em ambientes B2B são muito limitados em comparação com os
estudos de cocriação B2C, mas alguns apontamentos literários denotam oportunidade e
necessidade, respetivamente, de cocriar valor em B2B:

O aumento dramático da concorrência por todo o mundo exige uma perspectiva

global sobre os mercados. Para garantir uma vantagem competitiva nesse ambiente
desafiador, os clientes do mercado industrial estão desenvolvendo vínculos mais próximos e
mais colaborativos com menos fornecedores do que tinham no passado. (Hutt e Speh, 2010)

Insinga e Werle (2000, cit in Suresh e Ravichandran, 2021), destacam que os estudos
apontam que as empresas clientes são as principais beneficiárias do valor criado por meio da
terceirização. No entanto, a Deloitte (2016, cit in Suresh e Ravichandran, 2021) afirma que o
BPO também é uma proposta lucrativa para os fornecedores. Aliás, conseguimos identificar
esta premissa no caso da Bosch, uma vez que os serviços escolhidos para a terceirização estão
em linha com os cinco serviços mais terceirizados identificados pelo estudo realizado por

23
Quélin, Duhamel (2003). Desses serviços, a Bosch disponibiliza ao mercado, neste momento,
três deles: tecnologias da informação, logística e telecomunicações.

De acordo com Hong, Vaidya e Wang (2014), é comprovada a evolução dos

relacionamentos de terceirização que começaram de uma aliança motivada por custos, então
gradualmente mudaram para uma associação motivada por recursos e, ao longo de um
período, se transformaram num estágio de parceria em altos níveis de maturidade.

Para Kedia e Lahiri (2007), há três tipos de relacionamento entre o fornecedor e o

cliente na terceirização: os relacionamentos táticos de distância, onde as empresas buscam
redução de custos e maior qualidade; os relacionamentos estratégicos que exploram a
experiência e aprendizado cumulativos para adquirir novos recursos e capacidades; e os
relacionamentos transformacionais onde as empresas a compartilham riscos, ao mesmo
tempo que aumentam a flexibilidade e permitem a transformação dos negócios.

Baraldi et al., (2014) destacam que, numa relação B2B, as partes fazem investimentos
recíprocos e tornam-se mutuamente dependentes e concluem que “terceirização não cria
valor simplesmente externalizando atividades, mas o fornecedor e a empresa de terceirização
cocriam valor através do aumento da coordenação de atividades”.

Por último, Alves, Fernandes e Raposo (2016, cit in Chaurasia, 2018) apontam quatro
aplicações da “cocriação de valor” nos negócios: a cocriação como impulsionador da inovação
empresarial; desenvolvimento de novos produtos ou serviços; experiência do processo de
cocriação do consumidor; e interações para retornar vantagens e recursos que nutrem valor.
A cocriação incentiva a colaboração e permite que parceiros de negócios e os mercados
produzam benefícios mútuos.

Presumindo então, a cocriação de valor em B2B a partir da coordenação entre as

partes, mas também da promoção de inovação empresarial, do desenvolvimento de novos
produtos ou serviços e das interações que resultam em vantagens bilaterais, procura-se então
responder à primeira questão proposta na metodologia: Como a oferta de outsourcing da
Bosch, seu processo e os resultados na performance dos clientes, criam valor para a
empresa enquanto fornecedor?

24
 Para responder a esta pergunta, construiu-se uma tabela com alguns estudos de caso
disponíveis no website da empresa, destacando alguns aspetos.

Tabela 2- Estudos de caso da Bosch Service Solutions

Fonte: Elaboração própria a partir de informações da boschservicesolutions.com/pt

Caso 1: a experiência nesse caso possibilitou para a Bosch a inovação de produtos ou

serviços, através da adequação do projeto criado a fim de que possa atender outras
necessidades do mesmo cliente ou de outros. Portanto, estamos perante um dos casos em
que a ampliação dos serviços oferecidos pela Bosch, comprovando assim a criação de valor
do modelo PSS.

25
 Caso 2: a automação inicial e os resultados obtidos não foram o “ponto final” do
projeto que avançou para uma inovação/melhoria com fins de índices ainda melhores. Isto é,
promoveu a conceção de soluções técnicas, que presumidamente podem contribuir para uma
maior coordenação entre as partes e promover para a longevidade dos contratos e das
relações com a empresa-cliente.

Caso 4: o tempo de duração da relação, desde 2012, e a previsão de seguir até 2038
denotam uma relação duradoura e benéfica para ambas as partes e sugerem coordenação
entre os envolvidos. O tempo de parceira presume ainda uma resistência às pressões do
mercado, sejam pelo preço ou pela qualidade do serviço oferecido.

Casos 3, 5 e 7: a própria natureza dos serviços presume intensa coordenação entre as

partes, ao mesmo tempo que deixa evidente a preocupação na eficiência e na otimização dos
processos do cliente (Lin, Devinney, Holcomb, 2016).

Caso 6: o know-how adquirido e a referência do cliente daquele setor possibilitaram

à Bosch a entrada naquele setor, adquirindo novas contas de clientes.

Do exposto é possível concluir que:

• Os estudos de caso demonstrados presumem uma relação maior do que

contratação pontual. Pelo contrário, são uma parceria, onde atividades
geradoras de valor para o contratante são terceirizadas pela Bosch. Ao mesmo
tempo, as parcerias permitem a criação de valor para a Bosch ampliando seu
know-how, o seu portfólio e a sua carteira de clientes;
• A Bosch possui maior know-how e melhores níveis de eficiência das atividades
externalizadas que seus contratantes, nomeadamente a sua performance,
expertise e qualificações são mais elevadas do que as dos seus clientes e
valorizada por eles, o que presume ‘confiança’ na qualidade do serviço e uma
possível manutenção da relação por não ter a Bosch um concorrente direto no
mercado.

Conseguimos encontrar esta pool de agentes e, depois, unindo isto à

tecnologia e à relação muito próxima que nós temos com estes OEM’s,
portanto, Original Equipment Manufacturers, conseguimos ter um

26
 serviço que vai exatamente de acordo com o cliente. E, enquanto muitas
vezes estas empresas se vão lidar com um fornecedor de BPO normal,
vão se cruzar com coisas que não estão habituados, com a Bosch já
estão mais do que habituados porque conhecem-nos, o nosso ADN,
conhecem-nos já há muito tempo e permite-nos fazer este tipo de
serviços. (Tomás Xavier)

• As atividades assumidas pela Bosch têm, na sua maioria, potencial de gerar

transformação definitiva na estrutura da empresa e não apenas um benefício
imediato e não permanente, além de fomentarem a manutenção de um
vínculo cooperativo entre as partes, denotando a construção de uma relação;
• São casos, na sua maioria, de terceirização estratégica com acréscimo de valor
relacional a longo prazo para ambos os lados, cuja performance não sobrepuja
o processo e não encerra a relação, antes criam novos objetivos e abrem
margem para novos projetos.

Tendo em conta estas informações e recorrendo às informações obtidas nos estudos

encontrados sobre este tema, consegue-se perceber que o sucesso do serviço de BPO da
Bosch está relacionado com os elevados parâmetros de qualidade, que passaram dos
produtos para a prestação de serviços, e a incessante procura pela inovação. Para responder
à primeira questão, importa referir que das oito características para a oferta de um PSS
exemplar propostas por Buschmeyer et. Al. (2019) a Bosch Service Solutions tem, pelo menos,
seis delas. Aqui, devemos destacar a informação integrada sobre o produto e o serviço, a
atenção às necessidades do mercado e a implementação de alterações provenientes dos
requisitos dos clientes, que foram as que mais se evidenciaram na entrevista realizada e nas
informações a que tivemos acesso.

Sendo assim, estão agora reunidas as condições para podermos chegar à

PROPOSIÇÃO 1: Por todos estes apontamentos, é possível concluir que não é apenas o
impacto da oferta de outsourcing da Bosch na performance dos seus clientes, mas o processo
de desenvolvimento destes serviços e a relação estabelecida entre as partes cria valor para a
Bosch e seus clientes.

27
 A segunda questão a que se propõe este estudo é: Como os riscos associados ao BPO
afetam a capacidade da Bosch de se apropriar dos benefícios ou criar valor? Noutras
palavras, se os riscos da oferta de outsourcing pela Bosch extraem benefícios.

Sobre a criação de valor, Nidthida, Devinney e Holcomb (2016) constatam que há dois
tipos de valor criado num contrato de terceirização. O primeiro “é o valor económico que a
economia de custos produz no curto prazo. Esse tipo de valor é o foco da terceirização tática”.
Para os autores, “um segundo tipo de valor é o valor estratégico que a complementaridade
de recursos cria. Esse tipo de valor é normalmente o foco de contratos de terceirização
estratégica,” (Nidthida, et al 2016). Desta forma, argumentam que “o valor estratégico surge
de duas fontes possíveis: 1) os benefícios diretos que os recursos e capacidades de um
provedor de terceirização criam; ou 2) os benefícios indiretos da combinação de recursos e
capacidades complementares” (idem).

Um dos riscos da terceirização, segundo Busi, Mcivor (2008), começa na escolha da

empresa-fornecedora por parte da empresa-cliente. As segundas decidem confiar às
primeiras partes dos seus processos quando estas têm uma forte posição no mercado e há
entre as duas partes um elevado grau de confiança. A Bosch é uma referência no mercado no
que diz respeito aos produtos profissionais que comercializa e as empresas consideram a
Bosch um símbolo de qualidade. Todas essas fortes características associadas aos produtos,
têm vindo a passar para a oferta de serviços e à relação próxima com o cliente que a Bosch
Service Solutions tem vindo a construir.

No entanto, de acordo com Suresh e Ravichandran (2021), na generalidade dos

estudos existentes, como verificamos acima, os riscos da terceirização são quase sempre
analisados na ótica do cliente e apenas um número reduzido analisa os riscos associados à
terceirização para fornecedores. Portanto, é necessário obter uma compreensão mais
completa dos riscos associados ao BPO, especialmente para os fornecedores, bem como,
perceber como esses riscos afetam a capacidade do fornecedor de se apropriar dos benefícios
do BPO. Convém então, neste estudo, analisar os riscos percebidos pela Bosch Service
Solutions como contraponto aos benefícios percebidos, ou ao valor criado.

28
 Para Suresh e Ravichandran (2021), a proposta de valor do BPO varia para as empresas
fornecedoras com base nos riscos associados ao contrato, eles afirmam que “o risco, neste
contexto, é postulado como variável com base no tipo de tarefa terceirizada, na motivação
da terceirização do cliente e na duração do contrato” (idem). Em síntese, estes autores
construíram um “modelo conceitual” que lhes permitiu analisar e provar as suas hipóteses
numa investigação quantitativa, hipóteses estas desenvolvidas com base nos argumentos da
Transaction Cost Economics (TCE), inicialmente proposta por Coase em 1937 e
posteriormente desenvolvida por Williamson em 1985. Nesse modelo, os autores consideram
que:

“No contexto dos fornecedores de BPO, examinamos a especificidade dos ativos e as

incertezas associadas ao contrato com base no tipo de tarefa terceirizada, na motivação da
terceirização e na duração do contrato. O BPO para processos complexos ou não
comoditizados envolve riscos significativos para o fornecedor, pois exige que os fornecedores
se comprometam com investimentos específicos de relacionamento que estão sujeitos a um
alto grau de especificidade de ativos. Além da especificidade do ativo, esses contratos
também podem se aventurar em novas áreas ou domínios que aumentam o risco com base
em incertezas tecnológicas, ambientais ou de demanda. Além disso, esses riscos tendem a ser
ampliados quando os fornecedores são procurados para desenvolver uma capacidade
específica para o cliente e para contratos de menor duração.” (Suresh e Ravichandran, 2021).

Tabela 3- Modelo Conceitual de Suresh e Ravichandran, 2021

Fonte: Suresh e Ravichandran (2021)

29
 Com base nesse modelo conceitual, porém sem informações concretas o suficiente
para elaborar um estudo quantitativo no caso da Bosch Service Solutions, procedeu-se a uma
análise dos riscos associados ao BPO para a Bosch enquanto fornecedora.

Tabela 4- Análise dos estudos de caso da Bosch Service Solutions

Fonte: Elaboração própria

Do exposto, embora a natureza das operações entre a Bosch Service Solutions e os

seus clientes se limite ao leque de atuação da Bosch, a oferta de produtos não
estandardizados implicam um risco quanto aos custos de investimento significativos ou
compromissos de recursos (aquisição de novos ativos de conhecimento, o desenvolvimento
de novas rotinas organizacionais, o recrutamento de colaboradores especializados com
competências específicas ou o estabelecimento de uma presença física próxima do cliente,
etc.) que são exclusivos para um determinado cliente e contrato. Esse tipo de BPO, de acordo
com Suresh e Ravichandran (2021):

“Em que os fornecedores são procurados para desenvolver recursos específicos é

caracterizado por incertezas significativas na definição dos objetivos e expectativas do
contrato, principalmente devido à natureza idiossincrática dos recursos específicos do
cliente que os fornecedores precisam de criar. Essas incertezas, juntamente com as
complexidades associadas à gestão das expectativas do cliente, ambas provavelmente

30
 maiores quando os fornecedores são procurados para desenvolver as capacidades do
cliente, especialmente para uma tarefa intensiva de conhecimento, amplificar os riscos
para o fornecedor”.

Entretanto, Kishore et al. (2003, cit in Suresh e Ravichandran, 2021) defendem que
apesar desses riscos, os fornecedores continuam a envolver-se com a terceirização, pois
tendem a ser de alto valor, uma vez que o alto grau de customização associado a tais tarefas
requer maior envolvimento cliente-fornecedor e pode promover relacionamentos mais
fortes, onde o segundo evolui para o papel de parceiro estratégico.

São risco que não afetam a perceção do benefício, considerando ainda que quanto
mais padronizado o serviço, maior o nível de dependência do cliente com o fornecedor. Há
ainda que se considerar a incapacidade do cliente de reaprender ou recuperar as
competências uma vez terceirizado (Fishman, 2012, cit in Suresh e Ravichandran, 2021).

No que diz respeito à motivação dos contratos, quando se trata de redução de custos
cujos resultados são mensuráveis, há um aumento do risco dada a complexidade das soluções
quando exigem recursos específicos. Contudo, percebe-se que a motivação dos clientes da
Bosch Service Solutions é, na prática, agregar o know-how da Bosch ao seu negócio, melhorar
os seus processos através de soluções padronizadas e eficientes que vão resultar numa
redução de custos ainda que inicialmente a substituição de um processo interno pelo BPO da
Bosch não seja a opção mais económica. Tomás Xavier, na entrevista, apontou o seguinte:

O risco é que este segmento do BPO é um segmento que, muitas vezes,

é muito movido pelo preço e muitos clientes vão querer entrar a queimar
preço… No mercado das telecomunicações, o objetivo é espremer margens ao
máximo. Ora, este é um mercado que nós várias vezes tentamos entrar e não
conseguimos entrar, ponto final. Ponto A: entramos em muitos negócios e que
depois chegamos à conclusão que estamos 20% a 30% acima do preço. Isto é
um risco, pronto. É esforço que é investido e chegamos à conclusão que não
valia a pena estarmos a ir lá que só querem espremer preço... o que estamos a
fazer, é a prestar serviços de elevado valor aos nossos clientes bons e sólidos.

Este fator, então, se torna amenizado dado o posicionamento da empresa quanto à

sua política de preços, de qualidade e do seu público-alvo. Com destaque para o nível de
padronização e especificidade da oferta da Bosch Service Solutions, embora reflitam no

31
preço, tornam-se possíveis barreiras que dificultam a substituição do fornecedor, dado o teor
de excelência e qualidade dos serviços.

Por último, não sendo os contratos da Bosch Service Solutions de curta duração, os
riscos associados nesse caso, já não são tão elevados. Para Suresh e Ravichandran (2021):

“Os riscos também tendem a ser ampliados quando os contratos são de duração mais
curta, pois a probabilidade de os fornecedores recuperarem os investimentos
específicos da relação é muito menor... além disso, o fracasso de tais compromissos
não apenas prejudica os investimentos do fornecedor no relacionamento, mas
também prejudica a reputação do fornecedor.”

Os riscos também podem e devem ser mitigados dado o tipo de contrato estabelecido
entre as partes, condições e critérios pré-definidos, etc. Assim, chega-se à PROPOSIÇÃO 2: Os
riscos percebidos pelo fornecedor associados ao BPO da Bosch Service Solutions não
impedem a perceção e apropriação dos benefícios, bem como, a criação de valor.

5. Conclusão

Com este trabalho foi-nos possível explorar a conceptualização da criação de um

serviço numa empresa B2B que já comercializava produtos e implementou o serviço com fim
a criar valor para o cliente. Através da literatura estudada, complementando com a aplicação
de casos à marca BOSCH em específico, e com o contacto próximo com o Manager deste
departamento entendemos a importância desta implementação por parte da marca.
Ao longo deste processo, é evidente a complexidade da criação de um serviço, que se
caracteriza por ser mais abstrato que um produto e que deve responder a necessidades e
contribuir para a superação das expectativas dos clientes, de uma forma não tão linear.
A criação de valor é o fundamento de uma empresa. É o que a distingue da
competição, assegura clientes a longo prazo e dá significado à marca e solução. Sem ele, a
marca torna-se mais do mesmo aos olhos dos consumidores. A criação de valor é a base de
qualquer negócio rentável e duradouro isto traduz-se na retenção dos clientes evitando a
ameaçar o lucro da empresa. A aquisição rápida para atingir as metas de vendas e manter a
velocidade de crescimento é um dos maiores erros desta indústria e a Bosch soube pensar de

32
forma diferente pois soube no imediato que esta mentalidade é uma mentalidade de curto
prazo e ignora a importância da qualidade de vendas e lealdade dos clientes.
A Bosch soube responder às necessidades dos seus clientes de forma inteligente e
eficaz alcançando o crescimento contínuo e ainda proporcionar valor genuíno aos clientes.
Não é fácil encontrar este equilíbrio principalmente quando se trata de uma empresa que
atua essencialmente ao nível do B2B, por isso é tão importante a estratégia ser estudada,
definida e transversal a toda a empresa.
De todas as grandes indústrias, a automotiva/industria automobilística é um dos
setores onde a evolução é constante e muito acentuada, os consumidores não querem
apenas os produtos, querem um conjunto de benefícios associados, aos quais as marcas têm
de saber responder, ou seja, uma experiência que cubra diferentes necessidades para além
do tradicional. Não é novidade que esta indústria é das mais competitivas à volta do mundo,
e por isso, a necessidade de criação de valor e de se diferenciar (de forma positiva) perante
os concorrentes é fulcral.
Um serviço pode ser um importante fator para alavancar uma marca e acreditamos
que existem vários fatores para o sucesso da Bosch com a inclusão das Soluções de
Terceirização de Processos de Negócios como estratégia para o seu posicionamento e
notoriedade no mercado.
Por fim, através da revisão da literatura conseguimos verificar que efectivamente uma
empresa que queira manter-se competitiva não consegue agregar em si todas as actividades
e que portanto tem forçosamente de recorrer às terceirização. Dessa forma e mediante a
crescente necessidade do mercado, faz sentido que cada vez mais organizações se
especializem na oferta de serviços para outras empresas. Mediante a procura que existe deste
tipo de prestação, esta “nova” valência da Bosch, e consequente alteração estrutural, tem o
potencial de criar valor para a organização.

33
6. Bibliografia (APA)
• Agrawal, S., Goswami, K., & Chatterjee, B. (2012). Factors influencing performance of ITES firms in India.
Information Resources Management Journal (IRMJ), 25(4), 46–64
• Alami, S., Desjeux, D., & Moussaoui, I.G. (2010). Os Métodos Qualitativos. São Paulo: Editora Vozes
• Bahli, B. and Rivard, S. (2005). Validating measures of information technology outsourcing risk factos.
Omega, 33, 175-87.
• Baines, T.S., Lightfoot, H.W., Evans, S., Neely, A., Greenough, R., Peppard, J., Roy, R., Shehab, E.,
Braganza, A., Tiwari, A., Alcock, J.R., Angus, J.P., Bastl, M., Cousens, A., Irving, P., Johnson, M., Kingston,
J., Lockett, H., Martinez, V., Michele, P., Tranfield, D., Walton I.M. and Wilson, H. (2007). State-of-the-
art in product-service systems. IMechE Proc. IMechE, 221
• Baraldi, E., Proença J., Proença T., Castro L. M. (2014). The supplier's side of outsourcing: Taking over
activities and blurring organizational boundaries. Industrial Marketing Management 43, 553–563
• Benamati, J.H. and Rajkumar, T.M. (2002). The application development outsourcing decision: an
application of the technology acceptance model. Journal of Computer Information Systems, 42, 35-43
• Berson, W. (2001). How to build an outsourcing niche: selecting the right engagements is the key.
Journal of Accountancy, 192 (5), 47-53
• Busi, M. and Mcivor, R. (2008). Setting the outsourcing research agenda: the top-10 most urgent
outsourcing áreas. Strategic Outsourcing: An International Journal, 1, 18-197
• Chaurasia, S. S. I can't but we can! Impact of goal compatibility on value co-creation in retailer-
manufacturer outsourcing relationship, Journal of Global Operations and Strategic Sourcing , Vol. 11
No. 1, pp. 123-144. https://doi.org/10.1108/JGOSS-04-2017-0010
• Cullen, S., Seddon, P.B. and Willcocks, L.P. (2005). Managing outsourcing: the life cycle imperative. MIS
Quarterly Executive, 4, 229-46.
• Doig, S. (2001) Has outsourcing gone too far?. The Mckinsey Quarterly, 25
• Ehret, M., Kashyap, V., Wirtz, J. (2013). Business models: Impact on business markets and opportunities
for marketing research. Industrial Marketing Management, 42(5), 649–65
• Elmuti, D. (1998). Outsourcing to gain a competitive advantage. Industrial Management, 40 (3), 20-24
• Finneran, M. (1998). Outsourcing: do it right or don’t do it. Business Communication Review, 9, 22-24
• Flick, U. (2005). Métodos Qualitativos na Investigação Científica. Lisboa: Monitor.
• Garr, D. (2001). Inside out sourcing: despite the economic slowdown, outsourcing rocks on. Fortune,
June 1, 85-89
• Gebauer, H., Haldimann, M., Saul, C. J. (2017) Business model innovations for overcoming barriers in
the base-of-the-pyramid market. Ind. Innov, 24 (5), 543−568
• Goo,J., Kishore, R., Nam, K., Rao, H. R., & Song, Y. (2007). An investigation offactors that influence the
duration of IT outsourcing relationships. Decision Support Systems, 42(4), 2107–2125
• Grönroos, C. (2004). The relationship marketing process: Communication, interaction, dialogue, value.
Journal of Business & Industrial Marketing 19(2), 99 -113
• Hatonen, J., & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing–exploring the past
and anticipating the future. Journal of International Management, 15(2), 142–155.
• Holcomb,T.R., Hitt, M.A. (2007). Toward a model of strategic outsourcing. Journal of Operations
Management, 25 (2), 464-481
• Hutt, M.D., Speh, T. W. (2010). B2B: gestão de marketing em mercados industriais e organizacionais.
São Paulo: Cengage Learning
• Kedia, B.L., Lahiri, S. (2007). Terceirização internacional de serviços: um modelo de parceria. J Int
Manag, 13 (1), 22-37

34
• Lacity, M. C., Khan, S. A., & Yan, A. (2016). Review of the empirical business services sourcing literature:
An update and future directions. Journal of Information Technology, 31(3), 269–328
• Langfield-Smith, K., Smith D. (2003). Management control systems and trust in outsourcing
relationships. Management Accounting Research, 14 (3), 281-307
• Levina, N., & Ross, J. W. (2003). From the vendor's perspective: Exploring the value proposition in
information technology outsourcing. MIS Quarterly, 27(3), 331–364.
• Lin, N., Devinney,T. M., Holcomb, T.R. (2016). Examining Managerial Preferences and Choices: The Role
of Value Creation and Value Appropriation Drivers in Strategic Outsourcing. Long Range Planning, 49
(6) 706-722
• Liu, J. Y. C., & Yuliani, A. R. (2016). Differences between clients’ and vendors’ perceptions of IT
outsourcing risks: Project partnering as the mitigation approach. Project Management Journal, 47(1),
45– 58
• Lonsdale C. (1998). When outsourcing becomes outrageous. Computer Weekly, 28
• Mariotti, J. (1999). Strategic outsourcing can be powerful medicine. Industry Week, 19, 58
• McGovern, G., Quelch, J. (2005). Outsourcing Marketing. Harvard Business Review, 83(5), 2- 3
• Mol, M.J., Kotabe, M., (2011). Overcoming inertia: drivers of the outsourcing process. Long Range
Planning 44 (3), 160-178
• Munjal,S.,Requejo,I.,&Kundu,S.K.(2019).Offshore outsourcing and firm performance: Moderating
effects of size, growth and slack resources. Journal of Business Research, 103, 484
• Ness, D.A. , Xing K. (2017). Toward a resource-Efficient built environment: a literature review and
conceptual model. J. Ind. Ecol., 21 (3), 572-592
• Normann, R. and Ramirez, R. (1993). From value chain to value constellation: designing interactive
strategy. Harvard Business Review, 71, 65-77
• Pardal, L., & Correia, E. (1995). Métodos e Técnicas de Investigação Social. Porto: Areal.
• Quélin,B. Duhamel, F. (2003). Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy:
Outsourcing Motives and Risks. European Management Journal, 21(5), 647-661
• Ravichandran, T.; Suresh, S.; “Value Gains in Business Process Outsourcing: The Vendor Perspective”;
2021
• Ravindran, K., Susarla, A., Mani, D., & Gurbaxani, V. (2015). Social capital and contract duration in buyer-
supplier networks for information technology outsourcing. Information Systems Research, 26(2), 379–
397.
• Rothaermel, F.T., Hitt,M.A., Jobe, L.A. (2006). Balancing vertical integration and strategic outsourcing:
effects on product portfolio, product success, and firm performance. Strategic Management Journal,
27, 1033–1056
• Sampieri, R.H., Collado, C.F., & Lucio, P.B. (2006). Metodologia de Pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill
Interamericana do Brasil Ltda.
• Schäfermeyer, M., Rosenkranz, C., & Holten, R. (2012). The impact of business process complexity on
business process standardization. Business & Information Systems Engineering, 4(5), 261–270.
• Sutton C. (1998) Developments in Strategic Thinking. In: Strategic Concepts. Palgrave Macmillan,
London. https://doi.org/10.1007/978-1-349-26670-8_2
• Vargo, S. L.; Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing,
68 (1), 1–17
• Wüllenweber, K. (2007). The interplay of outsourcing risks and benefits’, Proceedings of the 8th
Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik. Germany: Karlsruhe.
• Zhu, Z., Hsu,K., Lillie, J. (2001).Outsourcing—a strategic move: The process and the ingredients for
success. Management Decision, 39 (5), 373-378
• Walters, D., Lancaster, G. (2000). Implementing value strategy through the valuechain. Management
Decision 38 (3), 160-179

35
7. Anexo
7.1 Entrevista

P: Gostava que nos falasse um bocadinho em que é que consiste o serviço que vocês criaram
na Bosch. Ou seja, vocês têm a parte da terceirização, do BPO e em que é que consiste este
serviço que vocês prestam externamente?

R: Nós temos vários tipos de serviço nesta altura. Dê-me só aqui um segundinho, só um
segundo… Primeiro e fazendo aqui só um bocadinho o contexto histórico que eu gosto
sempre de colocar. Portanto, a Bosch Service Solutions começou em 2010, na prática para dar
apoio a necessidades de serviço dentro da própria Bosch. Neste caso, tinha a ver com
atendimento a clientes na área da termotecnologia. Portanto, Bosch Termotecnologia, vulgas,
caldeiras, esquentadores, todo este material em que havia necessidades técnicas de pós-
venda e entre ter uma empresa… Aliás, até inicialmente, não é do meu tempo, mas eu creio
que existia uma empresa que fazia a terceirização destes serviços. Decidiu-se internalizar
com, não a criação, mas, neste caso, com… sim, na prática, a criação em Portugal deste
serviço, desta vertente de serviços que já existia que é a Bosch Service Solutions. Só aqui um
pequeno disclaimer legal. Oficialmente, a entidade legal Bosch Service Solutions Portugal não
existe. Nós estamos debaixo do chapéu de chuva da Bosch Security Systems para a parte de
serviços. Esta é a primeira parte. Portanto, começou em 2010 para serviços de
termotecnologia, assistência a postos técnicos, etc.. Depois, em 2012/2013, ativaram
também a parte de hotline técnica para o Grupo Bosch também e depois, já em 2014, digo
eu, porque eu entrei para o grupo em 2015, ganharam finalmente um cliente externo que,
neste caso… aliás, dois clientes externos, salvo o erro a Galp e a Vodafone, mas foram
experiências de curta dura que não correram tão bem quanto isso. Mas aqui a ideia era pegar
neste know-how que se foi construindo para as necessidades internas do grupo e expandi-lo
para fora. Ora, pegando nisto, foi um pouco este percurso que nós viemos a trilhar desde
então, correspondendo a necessidades do próprio grupo, quer seja de Portugal como

36
também no estrangeiro. Ou seja, a Bosch Service Solutions está presente na Alemanha, na
altura estava presente na França, está presente no Reino Unido, está presente em Espanha
fortemente, está presente na América Latina, está presente na América do Norte, está
presente na Rússia, está presente na China. De certeza que me está a falhar algum país. Mas
uma coisa que nós cada vez mais temos estado a fazer, e isto já desde 2018/2019, é a
especializarmo-nos em serviços nearshoring, portanto, para a Europa ou para o próprio grupo
Bosch ou, então, para clientes da Bosch Service Solutions, por exemplo, grupos internacionais
de elevadores que necessitam de perfis específicos e descobriram que em Lisboa é um hub
muito atrativo para fazer este tipo de serviços para a Europa. Descobriram, já descobriram há
algum tempo. Portanto, aqui contam-se alguns clientes como, vou citar o exemplo da Otis,
neste caso Otis França e atualmente Otis Países Nórdicos. Também, neste caso, a Miles &
More que é o programa de pontos da Lufthansa e da Star Alliance, também somos nós que
estamos a tratar desse serviço cá. Para além de clientes locais, como, por exemplo, e foi
também importante para nós, ganhamos um bocadinho de independência nessa altura,
quando ganhamos um cliente nacional local que é a BMW, neste caso a BMW Bank Portugal.
Isto numa versão extremamente curta. Ou seja, necessidade local expandida. Depois,
aproveitar o que de melhor Portugal tem, nomeadamente em termos de disponibilidade de
perfis. Posso dizer-vos, por exemplo, nós recentemente tivemos uma experiência de
contratar perfis nórdicos - Suécia, Noruega, Finlândia, e a seguir vai ser Dinamarca -, e posso
dizer que em termos de custo-benefício é imbatível e temos uma grande comunidade destes
idiomas a viver em Portugal, devido ao bom tempo, devido ao clima, à proximidade da praia,
etc.

P: De que forma é que a vossa organização está estruturada? Ou seja, vocês têm a Bosch,
depois dentro da Bosch, têm várias outras empresas, mas como é que é dividido o
departamento na área dos serviços?

R: Então, focando muito explicitamente nós aqui Bosch Service Solutions, como é que
funciona. Então, nós temos, na prática, desde logo duas subdivisões. Um que é o que nós
chamamos o Business Services, que é os serviços que lhe estive a falar para a BMW, para a
Bosch Termotecnologia. Depois temos o MS que é o Mandated Services, que são serviços que
nós necessitamos de prestar para o próprio grupo Bosch. O que é isto? Não são aqueles que
eu indiquei da Termotecnologia, há não só esses serviços. Estamos a falar de um projeto que
37
existe em Lisboa de temas de Recursos Humanos para a Bosch na Europa. Ou seja, enquanto
eu e a minha equipa trabalhamos para qualquer cliente, inclusivamente para o próprio grupo
Bosch, isto é uma equipa dedicada a tratar só de temas de Recursos Humanos, de IT, para a
Alemanha, Itália, França, Espanha e Hungria, pelo menos, e agora também, vamos ter temas
da Holanda. E isto para o próprio grupo Bosch, aproveitando a localização e que este trabalho
pode ser feito em qualquer parte do mundo. Em termos de organização direta, neste caso,
temos a Bosch Service Solutions, que por sua vez tem dois signatários, ou seja, duas pessoas
que têm o power of attorney, que é um equivalente a um country management, e um
administrador da Robert Bosch Portugal. E, depois, a partir daí começa logo a nossa estrutura
de operações, financeira, etc..

P: Em torno deste mesmo serviço, no fundo, porque vocês ao prestar vários serviços acabam
por ter uma estrutura organizada e complementando estes vários serviços que vocês
prestam.

R: Correto.

P: Diga-me uma coisa, como é que uma empresa como a Bosch, que já tem o seu peso no
mercado e já tem a sua posição bem definida a nível nacional e internacional, decide
diversificar esta oferta? Ou seja, quais foram as necessidades, em que momento é que vocês
sentiram que “nós temos que criar este suplementar aos produtos” porque, no fundo, vocês
sempre fizeram a produção de vários produtos e produção de peças, nomeadamente em
Braga, em Ovar. Em que momento é que sentiram, em 2010, como disse, que se justificava
fazer a criação deste serviço?

R: Bem, para começar este conceito de criar serviços, eu não vou arreigar a 2010 essa
responsabilidade. Eu diria 1987, que foi quando a Bosch criou os primeiros centros de
monitorização. Ou seja, porquê que a Bosch se lança nisto de ter serviços? Simples, porque a
Bosch fazia câmeras. Ao fazer câmaras, em 1987, os clientes começaram a perguntar “vocês
vendem nos as câmeras, também têm alguém que possa olhar para as câmeras?". Sim, okay,
podemos montar um centro de monitorização. “Olha, já têm um centro de monitorização. Se
vocês tivessem lá um telefone para nós podermos telefonar para lá e perguntar coisas,ou
então validar se está tudo bem ou reportar que uma porta não está a funcionar ou um

38
elevador não está a funcionar ou um caixote do lixo está a arder, era perfeito”. Pumba, o que
é que nós temos aqui? A génese dos serviços de contact center como nós hoje em dia temos.
As coisas foram evoluindo, foi se detetado que era uma área lucrativa e, hoje em dia, até o
nosso, vou dizer, CEO, que na prática é o G1, que é o senhor Volkmar Denner, que é o
responsável máximo da Bosch a nível mundial, diz que a nossa tecnologia de futuro vai passar
por três coisas: vai ser sensors, portanto sensores; serviços; e software também. Porquê?
Vamos continuar a fazer coisas, mas essas coisas vão ter sensores. Esses sensores vão o quê?
Garantir serviços e comunicação com o serviços pós-venda. Porque, hoje em dia, quando uma
pessoa compra uma máquina de lavar loiça, ou roupa, ou seja o que for, não está a comprar
só a máquina. Está a comprar privilégios de utilizar a máquina durante o tempo necessário.
Quando a máquina avariar, ninguém vai querer estar a contactar um técnico para vir cá a casa
fazer a reparação. Se a máquina conseguir falar diretamente e se eu conseguir ter um serviço
pós-venda inteiro por trás, vou ter um valor acrescentado brutal. E é esse valor acrescentado
brutal que nós vamos necessitar de ter e que a Bosch Service Solutions está a desenvolver.

P: Ou seja, foi ao sentirem as necessidades do próprio cliente e o próprio cliente falar

convosco e colocar-vos estas opções “será que vocês têm estas soluções?” que vocês
decidiram de forma a aportar valor tanto para a empresa como para o cliente, no fundo,
criar este departamento e esta marca por assim dizer.
R: Exatamente. E um pormenor engraçado. O nosso serviço, vou dizer o nosso serviço estrela
porque na prática é aquele que movimenta mais dinheiro e que é mais forte, tem muito
diretamente a ver com o que a Renata estava a indicar. Por exemplo, nós fazemos peças
automóveis em Braga. Ora, um dos nossos produtos estrela é o e-call, que é o emergency call,
que é fornecer o serviço de emergência no caso de uma viatura ter um acidente, aquele
sistema que automaticamente despoleta uma chamada para o contact center a dizer “Sra.
Dona Renata Reis, detetamos que a sua viatura teve um acidente, está tudo bem, é necessário
chamar os serviços?”. Na Europa, em teoria, também já lá deviamos estar, mas ainda estamos
muito atrasados. Mas posso dizer que esse serviço é feito pela Bosch Service Solutions para
os grandes fabricantes de automóveis alemães: BMW, Mercedes, Volkswagen, Porsche. Tudo
isto é feito por nós e posso dizer que grande parte deste serviço é feito inclusivamente aqui
ao lado, em Barcelona. Porquê? Porque Barcelona... e Lisboa está um pouquinho assim a
batalhar por esse lugar. Em Barcelona, consegue-se encontrar um português que fale inglês e

39
espanhol, sem grandes dificuldades e, assim, temos estes três perfis numa só chamada, numa
só pessoa como perfil especializado. Quem diz isto, diz português com sotaque do Brasil;
quem diz isto, diz húngaro com um sotaque checoslovaco. Conseguimos encontrar esta pool
de agentes e, depois, unindo isto à tecnologia e à relação muito próxima que nós temos com
estes OEM’s, portanto, Original Equipment Manufacturers, conseguimos ter um serviço que
vai exatamente de acordo com o cliente. E, enquanto muitas vezes estas empresas se vão
lidar com um fornecedor de BPO normal, vão se cruzar com coisas que não estão habituados,
com a Bosch já estão mais do que habituados porque conhecem-nos, o nosso ADN,
conhecem-nos já há muito tempo e permite-nos fazer este tipo de serviços.

P: Claro. Última pergunta para passar a palavra aqui à Vanessa. Como é que vocês
conseguiram passar o vosso know-how, ou seja, o vosso know-how a nível da produção,
não é? Imaginemos, eu fabrico uma peça… como é que vocês conseguiram passar o know-
how do engenheiro que fabrica a peça, neste caso, desenha, produz a peça, para a pessoa
que vai atender o telefone para ajudar?

R: Na prática, tem que ver com o CIP, que é o Continuous Improvement Process, que é algo
que nos é incutido desde o primeiro dia. A utilização de quality gates, portanto, são etapas
de qualidade que necessitam de ser cumpridas desde o início até ao fim e que nós vamos
aplicar à implementação e à gestão de todo o projeto desde o início. E depois, trabalhar para
fazer a melhoria contínua. Aqui, o princípio base, eu costumo até colocar nas minhas
propostas e em tudo o que faço, uma pequena imagem em que está o senhor Robert Bosch
em 1920 e tal , está com um aprendiz e ele está a inspecionar em detalhe uma vela porque,
lá está, é o inspecionar e procurar a melhor qualidade possível. E fazer sempre por melhorar
e inovar. Eu costumo dizer, a Bosch já inventou muita coisa, mas o início da Bosch foi o esforço
de melhoria do dínamo da vela de ignição para garantir que a explosão era mais sólida. Ou
seja, muitas vezes até vê-se aqueles carros mais antigos que têm o motor a trabalhar a dois
tempos. A estabilização desta explosão foi a primeira coisa que o Sr. Robert Bosch fez, que foi
desenvolver uma tecnologia pré-existente. Ora, isto está no nosso ADN, continuamos a fazê-
lo, criamos nova tecnologia, também melhoramos tecnologia existente. A mesma coisa com
a Bosch Service Solutions, neste caso.

40
P: Agora, nós queríamos perceber aqui um bocadinho, por exemplo, quais são os riscos e os
benefícios por ter este serviço integrado na Bosch. Os benefícios, se calhar, são um
bocadinho mais fáceis de perceber até por aquilo que já disse aqui, mas quais são os riscos
que vocês percecionaram e que têm vindo a percecionar ao longo do tempo?

R: Bem, desde o risco é que este segmento do BPO é um segmento que, muitas vezes, é muito
movido pelo preço e muitos clientes vão querer entrar a queimar preço. Posso vos dizer, um
mercado que eu, pessoalmente, já trabalhei já 10 anos no mercado das telecomunicações,
mas que entretanto saí, e que neste momento vejo que é um cliente muito difícil. No mercado
das telecomunicações, o objetivo é espremer margens ao máximo. Ora, este é um mercado
que nós várias vezes tentamos entrar e não conseguimos entrar, ponto final, parágrafo. Dê-
me só aqui um segundinho, desculpe lá… Portanto, como eu estava dizer:

Ponto A: entramos em muitos negócios e que depois chegamos à conclusão que estamos 20%
a 30% acima do preço. Isto é um risco, pronto. É esforço que é investido e chegamos à
conclusão que não valia a pena estarmos a ir lá que só querem espremer preço.

Ponto B: muitas vezes sermos conotados com… como é que eu hei de dizer… Posso dizer que,
quando eu entrei em 2015 para a Bosch, ainda havia muito “Ah, aquilo é pessoal do Call
Center”. Call Center como se fosse um palavrão. Quando na verdade, o que estamos a fazer,
é a prestar serviços de elevado valor e os nossos clientes bons e sólidos, como, por exemplo,
a própria BMW, compreendem essa necessidade, vêem que cada vez mais vai ser um caminho
a seguir e que, olhe, basta ver hoje em dia com a pandemia muitos negócios tiveram que pura
e simplesmente parar a 100%. Todos os negócios de atendimento ao cliente que passam por
canais digitais, quer seja telefónico, que seja chat, quer seja email, mantiveram se a funcionar
e muitos deles até expandiram a atividade e arranjou-se aqui uma nova forma de fazer
funcionar a partir de home office. Às vezes, tem algumas dificuldades e aqui o problema sou
eu porque, infelizmente, o meu escritório, literalmente, não tem tranca na porta. Então, a
minha filha entra por aqui adentro. Peço desculpa por esse detalhe.

P: Por nós, não há problema. E depois, há bocadinho, também falou da, não sei se lhe posso
chamar, peça estrela, não é? Nós queríamos perceber também aqui o que é que este serviço
representa no universo Bosch.

41
R: Ponta A: é o serviço mais reconhecível. Ou seja, se falarmos de Bosch Service Solutions
possivelmente ninguém conhece, mas se falarmos de sistema de emergência do carro, toda
a gente que tenha um carro de gama média comprado depois de 2010 tem este sistema no
carro. Portanto, “ah, não sei onde é que isso é atendido”. News flash: por algum agente da
Bosch Service Solutions a trabalhar nalgum sítio.

Ponto B: também é bom porque lá está é um serviço de elevado valor. Estamos a falar de
agentes que lidam com pessoas que só tiveram um toquezinho ali no Marquês de Pombal ou
pessoas que caíram numa ribanceira abaixo no meio dos Alpes Austríacos e, que se não for lá
alguém buscar, eles vão morrer, literalmente. E, okay, eu posso-vos dizer que me lembro da
história de um senhor ali de Setúbal que era amigo do meu pai e, por acaso, caiu numa
ribanceira e, por acaso tinha o telemóvel e que por acaso o foram lá buscar porque o
telemóvel ficou a funcionar e ao alcance porque se isto não acontecesse o senhor em princípio
já cá não estava. E é curioso porque esse senhor tem um grande negócio de caixões. É
conhecido como o Armindo dos caixões. Portanto, não foi o caso, graças a Deus, ainda é vivo
e de boa saúde, mas se nós fizessemos bem o nosso trabalho e se o sistema já estivesse
implementado na altura, é claro, isto nem se colocaria. Assim que a viatura sofria um impacto
grande, imediatamente tentavam contactar. Viam que não conseguiam, o GPS localizava a
viatura e era lá enviado um serviço de assistência.

P: Vanessa, desculpa tirar te aqui a palavra, só um segundinho. A nível de faturação, a nível

da Bosch… não sei se pode responder a esta pergunta, eu penso que não haja segredo. Pelo
menos se me perguntar quanto é que a Kelly faturou, eu digo na boa. Mas o BPO o que é
que representa a nível de faturação na vossa faturação total a nível de Portugal.

R: Em Portugal? É assim, não é um valor muito grande. Eu posso vos dizer, eu não quero
mentir, mas o nosso Business Plan para 2021 é na casa dos 9.3 milhões no total. Tenho que
admitir que de cor não tenho aqui os valores para Portugal, mas posso vos dizer que isto não
será 10% da faturação da Bosch em Portugal. Posso vos dizer que eu costumo nos considerar
uma startup dentro do grupo Bosch. Mas uma startup que fornece serviços para todos os
outros, que é importante e que vai continuar a crescer.

P: E que também é um ponto de vantagem se calhar para, depois, o resto do grupo.

42
R: Exato. Posso dizer, por exemplo, que nós tínhamos, e temos ainda claro, a parte de
automotive que durante 2020, devido à pandemia, levou uma cacetada assustadora. Nós não
só mantivemos como, inclusive, subimos de faturação no ano de 2020. A Bosch Service
Solutions a nível mundial. Em Portugal, tivemos… Aliás, literalmente, em 2020, nós tivemos a
mesma faturação que tivemos em 2019, mas com uma margem superior. Ou seja, o nosso
EBIT foi ligeiramente superior. Portanto, tínhamos planos de expansão obviamente.
Tínhamos apontado para os 10 ponto algo milhões. Não foi possível. Este ano, com um
bocadinho de sorte, vamos roçar muito próximo desse número.

P: Estava-nos a dizer que o BPO representava 10% no universo Bosch, mas a nível de todos
os serviços que vocês prestam, ou seja, da Bosch Service Solutions, este serviço do BPO em
si deve representar a maior parte da vossa faturação.

R: Sim, sim. Eu diria que o BPO em geral para clientes representa para aí 80%-90% da nossa
faturação. Depois temos software, temos centro de monitorização, sistemas de alarmes
também muito na Alemanha, mas é uma parte mais pequena.

P: Era mesmo só para entender aqui o contexto a nível de valor, ou seja, a nível real, num
bolo, o que representava não só na Bosch, mas também em todo o vosso portfólio de oferta
de serviços, se o BPO representava realmente a maior fatia ou se estava aqui no 50/50 com
os restantes serviços. Porque neste trabalho, Tomás, nós estamos a focar mais no BPO. Daí
nos interessar saber para reunirmos a maior quantidade de informação para conseguir ter
uma base mais sustentável.

R: Claro, claro. Óbvio.

P: Eu acho que já nos foi respondendo assim às perguntas que nós tínhamos aqui porque,
lá está, penso que a Renata já lhe explicou que nós estamos aqui a fazer um trabalho para
Marketing Business-to-Business e o tema que nós escolhemos também um bocadinho
influenciados pela Bosch em si foi aqui a transição de uma empresa de produtos para, não
só serviços, mas também usando isso para complementar o core business da empresa. E
penso que já nos foi respondendo assim aos pontos que nós tínhamos para abordar.

43
R: Se tiverem alguma questão adicional, terei todo o gosto em esclarecer. Repito, aqui o
grande core da Bosch Service Solutions, e isso só como nota final, é, cá está, prestar serviços
de elevado valor. Algo que normalmente a concorrência não vai fazer. Ou seja, posso vos dizer
que obviamente temos este produto estrela do e-call. Uma coisa que também estamos a
investir muito e cá em Portugal estamos a querer crescer muito tem que ver com elevator
emergency. Ou seja, emergência de elevadores, quando alguém fica preso no elevador. Mas
também numa lógica mais avançada de predictive maintenance. Ou seja, detetar quando é
que os elevadores vão avariar para poder fazer uma intervenção técnica preventiva. Também,
o que eles chamam o elevator hard bit que é detetar permanentemente se o elevador se o
elevador está a funcionar e num ritmo normal. Isto quando falamos num grupo de 300 mil
elevadores acaba por ser uma maneira de manter o pulso de que unidades estão a funcionar
e de que unidades não estão a funcionar nesta altura. Portanto, estes são os caminhos que
vamos seguir e também coisas que estão muito relacionadas com proteção de trabalhadores,
nomeadamente temos um sistema de lone worker protection. Agora, lembrei-me por causa
dos elevadores. Aliás, o nosso portfólio é muito vasto e se quiserem que eu partilhe a nossa
apresentação geral do nosso portfólio principal, poderei fazê-lo. Mas isso do lone worker
protection é uma coisa engraçada que é, quando há um funcionário que... por exemplo, há
um sujeito de manutenção de elevadores. Lembro-me que aqui há uns tempos caiu um
infelizmente, tivemos uma fatalidade aqui no edifício do BPI, aqui relativamente perto de
onde eu estou, que caiu no poço do elevador. Ora, o que é que acontece? Para este tipo de
funcionários existe um aparelhos, neste caso uma aplicação que se instala no telemóvel que
é da própria Bosch Service Solutions, em que quando este aparelho, vamos supor, está
ativado/sinalizado para lone worker, o trabalhador está a começar o seu turno de trabalho e
se, de repente, o oscilometro deteta que o telefone caiu ao chão muito rapidamente, a
pergunta é: será que foi o telefone que caiu ao chão ou foi o trabalhador que caiu ao chão?
Nessa altura, é um pouco e-call para pessoas. Ou seja, detetar e contactar para o telefone em
alta-voz: “Alo, está tudo bem? Ah, não houve problema nenhum, foi só o telefone que caiu
ao chão”. Okay, falso alarme. Ou então, o trabalhador não responde, se calhar o trabalhador
está caído, está ferido, vamos mandar já lá uma ambulância para resolver a situação. Isto
entre outras coisas, mas cá está, temos muitos, muitos serviços. Também fazemos serviços
de elevado valor que tem a ver com a logística, nomeadamente transporte de equipamentos
por todo o mundo, novamente relacionado com o nosso passado, presente e futuro industrial

44
de construir coisas. Construímos temos que as enviar para algum lado, não é verdade? Ao
enviá-las, vocês não acreditariam na quantidade de material que se “perde” pelo caminho.
Portanto, temos investido em sistema de logística, temos investido também na própria
Alemanha no Secure Truck Parking, ou seja garantir que os camiões que levam por exemplo,
um IPhone. Um IPhone não, alguns milagres de IPhones que vale… no outro dia, estive a fazer
um cálculo rápido de um camião qualquer carregado de IPhones, numa auto-estrada da
Alemanha, leva 3 milhões de euros na parte de trás. Ora três milhões de euros é algo muito
apetecível, não é verdade? Só para indicar de que estamos a trabalhar neste tipo de serviços
que a nossa concorrência, normalmente, não vai estar. E é aí que nós queremos estar.

P: Tomás, quem são os vossos, a nível mais de serviços até, quais são os vossos dois
principais concorrentes?

R: É difícil porque nós… não, eu diria, pronto, assim rapidamente, eu diria que são os
fornecedores de BPO massivo. Eu diria, por exemplo, uma Teleperformance e a antiga Barto
Bartels, portanto, da Majorel. Eu diria que eles são os nossos concorrentes só porque estão
no mesmo tipo de mercado que nós estamos. Eles normalmente estão para o tipo de clientes
massivos, e nós não estamos nesse tipo de clientes . Ou então, depois às vezes, para alguns
clientes, vamos estar a fazer concorrência, por exemplo, a uma Altran, por exemplo, a uma
Webhelp, que funciona mais em termos de serviços um pouco mais complexos ou até da
própria tecnologia. Portanto, acho que nós não somos nem carne nem peixe, estamos ali
algures no meio termo.

P: No meio do oceano, não é?

R: Exatamente. E vamos criando, muitas vezes, o nosso próprio mercado, o que acaba por ser
algo positivo.

P: Sim, isso acaba por ser bastante positivo porque vocês acabam por se adaptar melhor às
circunstâncias que o mercado… o mercado sempre foi volátil, mas o mercado neste
momento está mais volátil do que sei lá o quê. O que era há um ano ou dois amanhã já não
é. E se vocês conseguirem trabalhar o vosso mercado consoante também as vossas…
consoante o próprio mercado, irem se adaptando, acaba por promover e por ser bastante
vantajoso para vocês. Porque se estivessem limitados a um setor, por exemplo, só ao setor

45
automóvel, acabava por limitar aqui um bocadinho e acabavam por não poder expandir
nesse aspeto. O que é bastante positivo.

R: Exato.

7.2 Estudos de Caso - Clientes Bosch

Caso 1

Estudo de caso: Elevator Cloud – um pacote abrangente e flexível para elevadores

Indústria do cliente: Elevadores e escadas rolantes
Serviço Bosch: Monitoramento de elevador
Contexto e desafios: De acordo com as estatísticas atuais, cerca de 60% dos elevadores têm
mais de 20 anos e não oferecem suporte ao acesso baseado na Internet. Isso resulta em
muitas chamadas de serviço ineficientes, atrasadas ou até mesmo desnecessárias para validar
defeitos. Além disso, o trabalho de manutenção é realizado de acordo com intervalos de
manutenção corretiva, independentemente do uso real dos elevadores. Como resultado
desses intervalos, os problemas são reconhecidos tardiamente e podem levar a acidentes.

Fatos e números: Assistência ininterrupta por meio de centros de controle certificados da

Bosch Service Solutions; Redução de 20% nos chamados desnecessários; Um prestador líder
na Alemanha;
Abordagem e soluções: Como solução, projetamos e desenvolvemos a Bosch Elevator Cloud.
A Bosch Elevator Cloud combina serviços de monitoramento e otimização de manutenção
com chamadas de emergência e resgate de passageiros, tudo em uma única solução.
A Bosch Service Solutions criou uma caixa de sensor com capacidade para atualização, que
pode ser instalada rapidamente como uma solução plug-and-play independente de
fabricantes. Depois que o dispositivo é conectado e instalado, o sistema inteiro é monitorado
e nossa equipe elimina parâmetros de operação ineficientes. Por meio de uma combinação
de hardware, software e serviços, os defeitos podem ser detectados prontamente,
permitindo tempos de resposta rápidos para manutenção de emergência e evitando
acidentes.

46
Resultados e benefícios: Criamos um sistema com investigação de dados em tempo real,
avaliação imediata por meio da nuvem e intervenções diretas de parceiros locais. A economia
de custos é obtida através de uma redução no tempo de inatividade e nos chamados de
emergência por meio da implementação eficiente de reparos de manutenção. Até agora,
obtivemos uma redução de 20% nos chamados desnecessários e atualmente somos um
prestador de serviços líder na Alemanha.
Além disso, os centros de controle certificados da Bosch Service Solutions trabalham 24 horas
por dia para oferecer um serviço ininterrupto.
No futuro, queremos estender o uso de dados para serviços de manutenção preditiva aos
sistemas de aquecimento e ar condicionado.

Caso 2
Estudo de caso: Maior satisfação dos clientes graças a um aumento significativo na
“velocidade de resposta”
Indústria do cliente: Setor de telecomunicações
Serviço Bosch: Serviços de experiência do cliente
Contexto e desafios: Até agora, tínhamos um sistema complexo, incluindo quatro serviços
em camadas com mais de 2,2 milhões de eventos no front office, em dez sistemas diferentes.
Os diagnósticos tinham que ser ativados manualmente durante o contato com o cliente e as
tarefas repetitivas tinham que ser processadas de forma manual. Esse processo complicado
resultava em índices ruins de resoluções na primeira chamada (FCR), tempo médio de
atendimento (AHT), satisfação dos clientes (NPS) e eficiência de custos.

Fatos e números: Redução do tempo médio de atendimento (AHT) em 3 min./caso; aumento

de 50% de automação na primeira etapa;
Abordagem e soluções: Criamos um conceito de Service Design com diversas oportunidades
para possíveis aplicações de tecnologia e de automação. Para isso, identificamos todos os
processos de front e back-office com potencial para automação e autoatendimento. A
automação parcial foi usada em 5 dos 8 processos do cliente, por meio de bots e uma
introdução de árvores de decisão. Uma parte significativa do front office foi totalmente
automatizada, com os agentes de serviços realizando a verificação e a aprovação de decisões
de bots

47
Resultados e benefícios: A automação foi aplicada em mais de 50% dos nossos processos, o
que resultou em uma redução no AHT de 20% por caso e aumentou significativamente a
satisfação geral dos clientes. Aprimoramos a transparência em relação às preocupações e ao
histórico dos clientes para a empresa e sua equipe de serviços.
Prontos para implementação: desenvolvemos uma nova solução omnicanal com "resposta
por voz interativa e inteligente" e um assistente virtual. Para aumentar a FCR e a satisfação
dos clientes.

Caso 3

Estudo de caso: Eficiência como serviço para um fabricante de pneus

Indústria do cliente: fabricante de pneus
Serviço Bosch: Serviços de experiência do cliente
Contexto e desafios: Um renomado fabricante de pneus tem pela primeira vez contato direto
com seus clientes finais por meio de um serviço recém-criado para consulta de produtos
disponíveis em toda a Europa. Um problema é que o fornecimento desse serviço é
extremamente complexo: muitos sistemas diferentes são usados e dados não estruturados
são transmitidos. Isso resulta em insatisfação. A solução: nossa abordagem de Service Design.

Fatos e números: 35% de redução no tempo de espera; 33% de redução no tempo médio de
atendimento; 1 dia a menos no treinamento de agentes;
Abordagem e soluções: Com a ideia do Service Design, a Bosch Service Solutions desenvolveu
uma plataforma central de gerenciamento de processos comerciais e integrou todos os seus
sistemas atuais em uma interface de usuário padrão. Com base na aplicação da tecnologia,
aprimoramos a eficiência e otimizamos os processos para melhorar as interações com os
clientes. Além disso, transformamos dados anteriormente não estruturados em dados
estruturados e usamos a automação robótica de processos para processos repetitivos
baseados em regras.
Resultados e benefícios: Com a nossa plataforma recém-desenvolvida, reduzimos
significativamente o tempo de processamento e espera dos clientes finais em 35%. Com a
redução da complexidade e a eliminação de possíveis erros, melhoramos a interface de
usuário nos serviços, reduzimos o tempo médio de atendimento em 33% e aumentamos os
casos registrados em até 97%. Os dados estruturados aprimorados permitem uma melhor

48
análise dos requisitos dos clientes e a implementação de medidas de direcionamento
refinadas para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas.
Caso 4
Estudo de caso: eCall da Bosch – um desempenho conjunto inovador
Indústria do cliente: Automotiva
Serviço Bosch: eCall
Contexto e desafios: Tudo começa com um fabricante de veículos premium alemão que quer
um novo programa de assistência rodoviária de alta qualidade. A Bosch Service Solutions, com
sua experiência comprovada no mercado de serviços de segurança, é a parceira perfeita e
logo a ideia do eCall nasce.
Esse novo programa de assistência rodoviária deve operar em todo o mundo, o que apresenta
novos desafios: o eCall exige uma transmissão de dados 100% segura e uma rede abrangente
de parceiros locais para oferecer cobertura de serviços profissionais. Além disso, ele deve
oferecer assistência no idioma nativo dos clientes, mesmo no exterior.

Fatos e números: Tempo de resposta de 3 segundos; 20 milhões de veículos conectados em

mais de 10 marcas; 350 especialistas em serviços treinados disponíveis em todos os
mercados;
Abordagem e soluções: A Bosch desenvolve uma plataforma de mobilidade internacional
para criar uma rede de parceiros locais que consiste em polícia, corpo de bombeiros e
hospitais. Em caso de emergência, especialistas em serviços preparados e com competências
de comunicação entram em contato com os ocupantes do veículo no idioma nativo do
motorista e recebem informações iniciais. Com base nessas informações, eles iniciam uma
assistência rápida juntamente com a rede de parceiros locais e cuidam do motorista e dos
passageiros até a ajuda chegar.
Resultados e benefícios: Desde o início, o serviço de eCall passou por um grande
desenvolvimento. Criado em 2012, em seis países da UE, o serviço de eCall já foi implantado
globalmente em 50 países com mais de 20 milhões de veículos conectados. Até 2038, ele será
atualizado regularmente com expansões de área de serviço e serviços de veículos conectados
adicionados. Hoje, o eCall é um dos principais produtos do mercado de assistência rodoviária
que atenderam a todas as expectativas: há 350 especialistas em serviços treinados disponíveis
em todos os mercados com um tempo médio de resposta de 3 segundos.

49
Caso 5

Estudo de caso: Design e desenvolvimento de uma plataforma multicanal em nuvem

Indústria do cliente: Ramo de turismo
Serviço Bosch: Serviços de experiência do cliente
Contexto e desafios: O crescimento do setor de turismo levou a um ponto em que um sistema
existente não era mais capaz de lidar com as próximas solicitações. Os sistemas utilizados não
podiam ser expandidos ou dimensionados para adicionar novos recursos sem que ficassem
ainda mais complexos. Embora houvesse um prazo curto de apenas 6 meses, tínhamos uma
meta clara: maior transparência, maior qualidade e eficiência de processos.
Abordagem e soluções: Com base no Salesforce e no Genesys, projetamos e desenvolvemos
uma plataforma de nuvem multicanal. A implementação de um MVP (Mínimo Produto Viável)
e a ativação de um canal de primeiro contato (e-mail) foram alcançadas após seis semanas.
Conseguimos criar um sistema de gestão para toda a rede global de serviços, incluindo seus
locais de atendimento e os de prestadores de serviços parceiros.
Resultados e benefícios: Fornecemos um panorama de serviços de TI entre parceiros com
capacidade para mais de 1.000 funcionários de serviços, criamos um modelo de CRM "como
serviço", que reduziu o panorama complexo de infraestrutura e forneceu um sistema que
todos os parceiros podem acessar. Até agora, nosso programa premium inclui 35 milhões de
participantes, 27 companhias aéreas e 270 empresas parceiras, incluindo marcas de hotéis,
serviços financeiros e estilo de vida. Obtivemos um aumento dos casos registrados (até 97%)
e a redução do tempo de atendimento em 33%. A transparência do nosso sistema aumentou
a eficiência da equipe de serviços, resultando em uma maior satisfação dos clientes.

Caso 6

Estudo de caso: Conceito de design de serviços para um serviço de assistência digital

Indústria do cliente: Seguros
Serviço Bosch: Assistência rodoviária

50
Contexto e desafios: Uma empresa de seguros segura 15.000 veículos de frota da Bosch na
Alemanha com um serviço de assistência incluído. Infelizmente, esse serviço de assistência
anterior fornece uma solução abaixo do ideal com um tempo de espera de até 2 horas. Para
solucionar esse problema, a empresa de seguros recorre à Bosch Service Solutions devido à
sua competência no Service Design e experiência em serviços de assistência.

Fatos e números: Redução do tempo de espera em mais de 75%; Digitalização de toda a

cadeia de serviços em 8 semanas;
Abordagem e soluções: A Bosch Service Solutions cria um conceito para um serviço de
assistência digital, que integra sua rede de parceiros digitais à plataforma Mobilidade da
Bosch existente. Em caso de pane, especialistas experientes em serviços de mobilidade
prestam o serviço com cuidado para uma rápida realização.
Resultados e benefícios: Em apenas dois meses, conseguimos digitalizar toda a cadeia de
serviços e assumir o serviço de assistência. A empresa de seguros agora está competitiva
considerando os tempos de serviço dos principais clubes automobilísticos, com uma redução
do tempo de espera em mais de 75%.
Como resultado de suas inovações em serviços de assistência digital, a Bosch Service Solutions
garantiu novas contas com diversos clientes do setor automotivo.

Caso 7
Estudo de caso: Automação de processo com auxílio de bots para um fabricante de sistemas de
calefação
Neste estudo de caso você verá como ajudamos um fabricante de sistemas de calefação a
reduzir uma grande parte das etapas de processo por meio de automação e Bots.
A situação inicial: Os clientes finais do fabricante de sistemas de calefação preenchem um formulário
para registrar a extensão da garantia ou telefonam para o serviço de atendimento ao cliente que
também cria um formulário. Os dados coletados dessa forma são transmitidos e sincronizados em um
sistema CRM.
Atualmente, isso é feito por um extenso processo manual que exige muita pesquisa para cada
formulário novo. Isso resultou em um Backlog cada vez maior, com mais de cem formulários
novos por dia. Para evitar um aumento adicional no Backlog e o tempo de espera do cliente
final, foi necessário criar uma medida para reduzir o tempo de processamento.

51
A abordagem: Primeiro, analisamos detalhadamente os processos do registro da extensão da
garantia do sistema. Os Solution Architects da Bosch formularam um Solution Design onde a
maior parte das etapas do processo, um total de 80%, pudesse ser automatizada por bots. Os
bots foram desenvolvidos no ambiente Automation Anywhere, integrados aos processos e,
desde a implementação, conseguiram melhorar sensivelmente os processos em um curto
espaço de tempo. As etapas mais complexas continuarão sendo processadas por
colaboradores qualificados.
O resultado: 80% de Redução das etapas manuais do processo
Com a ajuda da expertise da Bosch Service Solutions na área de automação, o fabricante de
sistemas de calefação conseguiu reduzir de forma rápida e significativa o acúmulo e o tempo
de espera dos clientes finais para o processamento do registro do extensão da garantia.
A automação permitiu que as etapas do processo fossem reduzidas em 80% e a eficiência
aumentasse proporcionalmente. Isso significa que o AHT médio (Average Handling Time), isto
é, o tempo necessário para o processamento de um registro para a extensão da garantia,
pôde ser reduzido de 12 para apenas 3,5 minutos. Isso corresponde a uma economia de
tempo de 72% no processamento da solicitação.
Além disso, o uso de bots vai permitir que um número ainda maior de solicitações sejam
processadas, já que eles trabalham 24 horas por dia e acabam totalmente com o acúmulo.

52