Pág.

20 de 31

3.11. MODELO DE PORTER

Extremamente rico e completo, o modelo desenvolvido por Porter (que se encontra

amplamente explanado nos seus livros Competitive Strategy, publicado originalmente
em 1980 e Competitive Advantage, publicado em 1985) assenta em três eixos essen-
ciais:

A análise da estrutura da indústria e da concorrência (entendida como factor

determinante da rentabilidade da indústria no médio e longo prazo), com vista à
a determinação da sua atractividade (medida, de forma sintética, em termos da
sua rentabilidade no médio e longo prazo);

A análise interna da empresa e, em particular, da sua cadeia de valor e do seu

sistema de valor, com o objectivo de identificar fontes de vantagem competitiva
que lhe permitam a obtenção sustentável de rentabilidades superiores à média da
indústria; e

A proposta de três estratégias genéricas para a obtenção de vantagens competiti-

vas sustentáveis sobre os concorrentes: a liderança no custo total, diferenciação e
focalização.

As secções que se seguem procuram desenvolver o essencial das contribuições de Por-

ter.

3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR

A vantagem competitiva pode ser definida como a extensão com que uma determinada
organização consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido pela sua
concorrência.

Definindo o valor como o preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determi-
nado bem ou serviço, uma organização deterá uma vantagem competitiva relativa,
segundo Porter (1992) se conseguir:

Oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a preços mais

baixos do que aquela; ou
Oferecer benefícios singulares adicionais ao cliente, que mais do que compen-
sam um preço mais elevado relativamente à concorrência.

Segundo Porter, existem apenas duas fontes de vantagens competitivas: a liderança de

custo e a diferenciação.

A liderança de custo constitui uma vantagem competitiva quando uma organização con-
segue oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a um preço mais
baixo do que ela.

A vantagem competitiva assente na diferenciação, por outro lado, ocorre quando uma
determinada organização consegue oferecer um bem ou serviço aos seus clientes a um
preço que mais do que compensa os benefícios adicionais incorporados naquele, que
não são oferecidos pela sua concorrência.
 Pág. 21 de 31

Para Porter, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a van-
tagem competitiva sustentada. A empresa que consiga um correcto posicionamento,
pode obter altas taxas de rentabilidade, mesmo com uma estrutura industrial desfavorá-
vel com rentabilidade média baixa.

A escolha da estratégia competitiva a adoptar segundo Porter, depende, por um lado, da

atractividade das indústrias (que é função da sua rentabilidade a longo prazo e das for-
ças que a determinam) e por outro, dos determinantes das posições competitivas relati-
vas no seio dessa indústria.

Se a atractividade de uma indústria para uma empresa pode ser medida através do retor-
no do investimento no longo prazo (e este é, naturalmente, função do grau de rivalidade
existente na indústria), já a posição competitiva relativa da empresa na indústria (que
determina a sua capacidade de obter rentabilidades acima ou abaixo da média da indús-
tria) depende da sua capacidade de criação de vantagens competitivas sustentáveis.

Estas vantagens competitivas, todavia e segundo Porter, não podem ser compreendidas
observando-se a empresa como um todo. Estas têm origem nas suas múltiplas activida-
des distintas como a produção, o marketing, a entrega e serviço pós-venda. Cada uma
destas actividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa,
além de poder constituir uma base para a diferenciação.

No sentido da identificação das vantagens competitivas, Porter propõe o recurso a um

instrumento que designa por cadeia de valor.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING

OPERAÇÕES SERVIÇO
INTERNA EXTERNA & VENDAS

FONTE: Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora
Campus, Pág. 35

Figura 3.18. – Cadeia de Valor genérica de Michael Porter

A cadeia de valor é definida por Porter como o resultado da desagregação de uma

empresa nas suas actividades de relevância estratégica. Estas últimas, também designa-
das actividades de valor, constituem as suas actividades física e tecnologicamente dis-
tintas, através das quais a empresa cria um bem ou serviço valioso para os seus clientes.

A organização deterá uma vantagem competitiva, segundo Porter, se conseguir executar

as actividades estratégicas de uma forma menos onerosa, ou melhor do que a concorrên-
cia.
 Pág. 22 de 31

Para além das próprias actividades de valor, Porter reconhece também que os próprios
elos (relações entre o modo como uma actividade de valor é executada) entre estas acti-
vidades interdependentes podem constituir-se como fontes de vantagens competitivas,
através da sua optimização e coordenação.

Porter nota também que a cadeia de valor, por outro lado, encontra-se integrada numa
outra cadeia de âmbito mais alargado, o sistema de valor, constituído não apenas pela
cadeia de valor da própria empresa, mas também pela cadeia de valor do fornecedor a
montante e pela cadeia de valor do cliente a jusante.

Cadeias de Cadeia de Cadeias de Cadeias de

Valor do Valor da Valor do Valor do
Fornecedor Organização Canal Comprador

FONTE: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª Edição,
Editora Campus, Pág. 32

Figura 3.19. – Sistema de Valor de Michael Porter

A compreensão da forma como o valor flúi ao longo do sistema de valor determina, em

última instância, a capacidade da empresa para fornecer bens ou prestar serviços ao
mais baixo custo transferido ou com o mais elevado valor percebido pelo cliente.

3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Porter (1991) parte do entendimento de que a concepção de uma estratégia competitiva

se destina, essencialmente, a assegurar a perfeita adequação de uma organização ao seu
meio envolvente e, muito especialmente, a garantir o seu correcto posicionamento
naquele, como condição indispensável à sua defesa contra as forças competitivas que o
compõem ou influenciá-las a seu favor.

Não obstante considerar os factores ambientais contextuais muito importantes para o

desempenho organizacional, Porter elege o meio envolvente transaccional como aquele
cujas mutações e comportamentos mais afectam e influenciam a performance das orga-
nizações. Em síntese, e como diria George Orwell, todos os meios envolventes são
importantes para Porter mas … há uns mais importantes que outros! No caso concreto, e
segundo Porter, o meio envolvente mais importante é o meio envolvente transaccional
ou, o que é o mesmo, a indústria.

A indústria onde uma determinada organização desenvolve a sua actividade constitui

um aspecto crucial do modelo proposto por Porter. Segundo este, é a intensidade com-
petitiva de uma indústria que determina, em última instância, a sua atractividade,
usualmente medida com recurso à taxa de rentabilidade de longo prazo do capital inves-
tido.

Esta intensidade, todavia, não é apenas função dos concorrentes actuais. Esta tem ori-
gem na sua estrutura económica de base e é determinada pelas 5 forças competitivas
identificadas acima que incluem, para além da rivalidade existente entre os concorrentes
actuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder nego-
cial dos fornecedores e o poder negocial dos clientes.
 Pág. 23 de 31

É do conjunto destas forças que resulta o grau de intensidade competitiva da indústria e,

por essa via a sua rentabilidade no médio e longo prazo.

Com efeito, e conforme notou Porter, é a intensidade competitiva que determina as

taxas de retorno da indústria, designadamente através de uma “mão-invisível” (leia-se, 5
forças competitivas) que procuram situá-la naquilo num valor de equilíbrio a que os
economistas convencionaram chamar de “concorrência perfeita”.

De tal forma que, numa indústria com taxas de retorno acima da taxa de juro sem risco
(por exemplo a taxa de juro dos títulos do tesouro, também assimilável à taxa de renta-
bilidade de uma indústria funcionando em “concorrência perfeita”) a tendência seria a
do aumento do investimento nessa indústria, quer através da entrada de novos concor-
rentes, quer através do reforço dos investimentos efectuados por concorrentes actuais.

O resultado seria uma pressão no sentido de se fazer baixar a taxa de retorno da indús-
tria para valores próximos da taxa de juro sem risco, designadamente através de guerras
de preços, aumentos dos custos publicitários, ou outra forma análoga. Pelo contrário, se
a taxa de rentabilidade da indústria fosse inferior à taxa de juro sem risco, a tendência
seria a da sua subida, designadamente através da redução da intensidade competitiva,
pela saída de alguns concorrentes, com custos de oportunidade de investimentos alterna-
tivos superiores àquela taxa.

As 5 forças competitivas condicionam a rentabilidade da indústria (e, por isso a sua

atractividade) porque estabelecem os preços, as necessidades de investimento e os cus-
tos que, mais não são, dos que os elementos determinantes da rentabilidade de qualquer
investimento.

Com efeito, e conforme nota Porter (1992), se por um lado o poder negocial dos forne-
cedores determina o custo das matérias primas e de outros serviços e factores de produ-
ção, por outro, o poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar (da mesma
forma como acontece com os produtos substitutos) e pode determinar também as neces-
sidades de investimento e os custos, em função dos serviços adicionais prestados.

O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais, por seu turno, além de condicionar
os preços a praticar, tem impactos significativos ao nível dos custos associados a activi-
dades como a produção, a I&D, a força de vendas, os canais de distribuição, a publici-
dade, a logística, etc..

Já o grau de ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria tem impacto, quer na

limitação das receitas (por via da limitação imposta aos preços), quer no aumentos dos
custos e investimentos especialmente vocacionados para a construção e manutenção de
barreiras à entrada (fixas ou móveis).

A figura abaixo apresenta, de forma resumida, o modelo completo das 5 forças competi-
tivas de Michael Porter evidenciando, não apenas cada uma daquelas forças mas, e mui-
to especialmente, colocando em destaque os determinantes (fontes) do grau de intensi-
dade com que cada uma daquelas se faz sentir numa dada indústria.
 Pág. 24 de 31

Barreiras à Entrada: Determinantes da rivalidade entre

Novos Entrantes empresas existentes:
- Economias de escala
- Diferenças de produtos - Crescimento da indústria
patenteados - Custos fixos
Ameaça de Novos Entrantes
- Imagem de marca - Excesso crónico de capacidade
- Custos de mudança - Diferença de produtos
- Exigências de capital - Imagem de marca
- Acesso à distribuição - Custos de mudança
- Vantagens de custo absoluto - Concentração e equilibrio
- Curva de experiência - Complexidade informacional
- Acesso a factores de produção Concorrentes na - Diversidade de concorrentes
necessários Indústria - Interesses empresariais
- Projecto de produtos de baixo - Barreiras à saída
custo
- Politica governamental
- Retaliação esperada

Poder negocial dos Poder negocial dos

Fornecedores fornecedores fornecedores
Clientes

Rivalidade entre
Determinantes do poder negocial concorrentes actuais Determinantes do poder negocial dos
dos fornecedores: clientes:

- Diferenciação factores produção - Concentração de clientes vs.

- Custos mudança (fornecedores e concentração de empresas
empresas) Ameaça de produtos - Volume do cliente
- Presença de factores de produção substitutos - Custos de mudança do cliente em
substitutos relação aos custos de mudança da
- Concentração de fornecedores empresa
Produtos Substitutos
- Importância do volume - Informação do cliente
p/fornecedor - Possibilidade de integração para trás
- Custo relativo a compras totais na - Produtos substitutos
Determinantes da ameaça
indústria - Imagem de marca
de substituição:
- Impacto factores de prod. no custo - Lucros do clientes
ou diferenc. - Preço dos substitutos - Preço/compras totais
- Ameaça de integração p/frente em - Custos de mudança - Diferenças dos produtos
relação à ameaça integração p/trás - Propensão do comprador a - Impacto s/qualid. e desempenho
das empresas da indústria substituir - Incentivos dos decisores
Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora Campus, pág.
5.

Figura 3.20. – As 5 forças competitivas que determinam a atractividade da indústria

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES JÁ INSTALADOS

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de uma indústria condiciona o seu

potencial de rentabilidade no médio e longo prazo. Quanto maior for a intensidade
daquela, menos atractiva se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo
do capital nela investido será necessariamente menor.

A rivalidade entre os concorrentes de uma determinada indústria surge, na maioria dos

casos, porque os concorrentes se sentem pressionados ou porque identificam uma opor-
tunidade de melhorar a sua posição competitiva.

Na generalidade dos casos, esta rivalidade manifesta-se através de guerras de preços,

publicidade comparada, extensão de garantias, introdução de novos produtos, diferen-
ciação ou mesmo prestação de serviços adicionais.

Se a rivalidade assente na publicidade esclarecida, I&D e serviço ao cliente tende a

aumentar a procura global da indústria, contribuindo assim para o aumento das suas
 Pág. 25 de 31

receitas globais e, por consequência, da sua rentabilidade, já a rivalidade assente, sobre-

tudo, em guerras de preços, concessão de garantias mais alargadas e batalhas de publi-
cidade comparada tem-se saldado, nas mais das vezes, na diminuição das receitas glo-
bais da indústria e, por essa via, da sua rentabilidade estrutural.

O nível ou grau de intensidade da rivalidade existente em determinada indústria é fun-

ção da interacção dos factores que a determinam. Assim, a rivalidade em determinada
indústria tende a ser tanto mais elevada quanto:

Mais numerosos e equilibrados forem os concorrentes já instalados;

Menor for a taxa de crescimento da indústria;
Mais elevados forem os custos fixos (sobretudo devido à pressão por estes exer-
cida sobre o volume e, consequentemente, sobre o preço);
Menores forem os custos de mudança dos clientes;
Menores forem as possibilidades de diferenciação dos produtos;
Mais incremental for o aumento da oferta;
Mais divergente for o comportamento dos concorrentes actuais;
Maior for a importância estratégica da indústria para os concorrentes instalados;
Mais elevadas forem as barreiras à saída da indústria. Estas podem dizer respei-
to, nomeadamente a: investimentos de elevado valor não recuperáveis; elevados
custos fixos de saída, como indemnizações ou garantias; sinergias estratégicas
com outras unidades de negócio; barreiras emocionais dos gestores; ou restri-
ções de natureza governamental ou social.

PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaça de produtos substitutos diminui a atractividade de uma indústria porque, ao

plafonar o preço a praticar para um determinado bem ou serviço reduz a margem e, por
essa via, a rentabilidade.

Esta ameaça será tanto maior quanto mais interessante for a oferta do produto substituto
em termos do binómio utilidade-preço.

Esta ameaça é particularmente nociva quando o produto substituto provém de indústrias

com rentabilidade elevadas ou quando o produto substituto conferir ainda uma larga
margem para melhoramentos ao nível de qualquer uma das suas componentes essenciais
de preço ou desempenho.

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

O poder negocial dos clientes é uma força competitiva extremamente poderosa que tem
um impacto muito significativo na rentabilidade da indústria. Estes exercem sobre esta
um influência determinante, não apenas através das pressões exercidas sobre os preços e
prazos de pagamento, mas também através da exigência de qualidade e serviço e, muito
especialmente, através da colocação dos concorrentes uns contra os outros.

O poder negocial dos clientes será tanto maior quanto:

Mais concentrados forem os clientes;

Quanto maior for o peso das suas compras nas vendas do vendedor;
Maior for o peso das suas compras à indústria na sua própria estrutura de custos
ou nas suas compras totais;
 Pág. 26 de 31

Mais estandardizados e indiferenciados forem os produtos da indústria;

Menores forem os seus custos de mudança;
Menor for a sua própria rentabilidade (uma vez que, nessas circunstâncias, a sua
elasticidade-preço é mais elevada);
Maior for a sua capacidade de integração vertical a montante;
Menor for a importância do produto da indústria para a qualidade final dos pro-
dutos ou serviços do próprio cliente;
Melhor for a sua informação e melhor o seu conhecimento sobre os produtos da
indústria;

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

O poder negocial exercido pelos fornecedores sobre a indústria manifesta-se, sobretudo,

através do poder que estes exercem sobre variáveis críticas como o preço, o prazo de
recebimento, os prazos de entrega, o serviço pós-venda e, de uma forma geral, sobre a
qualidade dos bens e serviços fornecidos.

O seu poder negocial tende a ser tanto maior quanto:

Menor for o n.º de empresas que domine a indústria fornecedora e quanto maior
for a concentração da indústria fornecedora quando comparada com a indústria
compradora;
Menor for a pressão de produtos substitutos enfrentada pela indústria fornecedo-
ra;
Menor for a importância da indústria compradora para a indústria fornecedora;
Maior for a importância de que se reveste o produto fornecido para a indústria
compradora;
Maiores forem os custos de mudança da indústria compradora;
Mais diferenciados forem os produtos fornecidos;
Maior for a capacidade da indústria fornecedora de se integral verticalmente a
jusante;

AMEAÇA DE NOVAS ENTRADAS

A entrada de novos concorrentes na indústria reduz a sua atractividade. Com efeito, o

aumento da oferta e o esforço destes na conquista de quota de mercado induzem a baixa
de preços, o aumento dos custos e o aumento das necessidades de investimento, redu-
zindo assim a rentabilidade da indústria no médio e longo prazo.

A ameaça de entrada de novos concorrentes numa dada indústria é tanto menor quanto
maior a probabilidade de uma retaliação vigorosa por parte dos concorrentes já existen-
tes e quanto mais elevadas (eficazes) forem as barreiras à entrada na indústria.

Se, por um lado, a retaliação expectável por parte dos concorrentes já instalados pode
ser aferida através do seu comportamento histórico, do seu nível de recursos disponíveis
e do seu grau de envolvimento na indústria, já o nível (ou altura) das barreiras à entrada
depende, sobretudo, do grau de:

Economias de escala e sinergias: quando os concorrentes já instalados benefi-

ciam de economias de escala e sinergias (designadamente ao nível da partilha
de custos) estes experimentam custos unitários relativamente mais baixos do
 Pág. 27 de 31

que os que seriam obteníveis por um eventual entrante, desincentivando assim a

sua entrada na indústria;

Diferenciação do produto: trata-se de uma barreira à entrada associada à leal-

dade e fidelidade dos clientes a uma determinada marca. Esta lealdade pode
ficar a dever-se, designadamente a características únicas inerentes aos produtos,
à qualidade percebida dos serviços ou, pura e simplesmente, à imagem da mar-
ca. Trata-se de uma barreira à entrada particularmente eficaz, e cuja ultrapassa-
gem exige pesados investimentos em I&D e marketing;

Necessidades de capital: A entrada numa determinada indústria pode ser bar-

rada pela necessidade de se efectuarem pesados investimentos, cuja rentabilida-
de não está assegurada, pelo menos à partida. Trata-se de uma barreira particu-
larmente eficaz quando os investimentos a efectuar não sejam recuperáveis,
como acontece, por exemplo, com os investimentos em campanhas publicitárias
ou no desenvolvimento de novos produtos;

Custos de mudança dos clientes: quanto maior forem os custos que os clientes
devem suportar para trocar de fornecedor (concorrente) na indústria, mais difícil
se tornará a um novo concorrente ganhar quota de mercado nessa indústria;

Acesso aos canais de distribuição: a dificuldade de acesso aos canais de distri-

buição por parte de eventuais entrantes constitui uma importante barreira à
entrada. Esta será tanto maior quanto menor for o n.º de canais disponíveis e
quanto maior for o controlo que sobre estes exerçam os concorrentes já instala-
dos;

Desvantagens de custos independentes da escala: para além da escala, os

concorrentes actuais podem beneficiar de outras barreiras ao nível dos custos,
igualmente eficazes enquanto dissuasoras da entrada de novos concorrentes.
Entre estas, assumem especial importância: a detenção de patentes ou licenças
exclusivas; o acesso privilegiado a matérias-primas, a localização, o benefício
de incentivos ou subsídios e o posicionamento na curva da experiência;

A política governamental: trata-se de uma barreira administrativa particular-

mente eficaz (embora sujeita a elevada pressões por parte de lobbies e grupos de
interesse de várias naturezas) e radica no poder do governo de poder limitar, ou
mesmo impedir, o acesso a determinadas indústrias.

Porter (1991) reputa essencial o conhecimento profundo da estrutura da indústria, e não

apenas das suas forças competitivas. Em particular, este entende como indispensável a
compreensão das fontes determinantes da intensidade com que aquelas forças se mani-
festam nas indústrias.

Considerando a análise estrutural como a base fundamental para a formulação da estra-

tégia competitiva, Porter defende ainda que esta análise permite evidenciar:

Os pontos fortes e fracos da organização;

O posicionamento da organização na indústria;
As áreas em que as mudanças estratégicas maximizam o retorno;
As áreas da indústria susceptíveis de constituírem oportunidades ou ameaças;
 Pág. 28 de 31

As áreas da indústria susceptíveis de constituírem bons alvos para movimentos

de diversificação.

3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Mais do que a atractividade da indústria, a questão fulcral para a estratégia competitiva

é o posicionamento da organização nessa indústria. Com efeito, a extensão com que a
rentabilidade de uma dada organização está abaixo, acima ou na média da indústria é
função, quase exclusivamente, do seu posicionamento. De resto, e conforme nota Porter,
uma organização bem posicionada numa indústria pouco rentável pode obter elevadas
taxas de retorno se se encontrar adequadamente posicionada.

Para além disso, o simples facto de uma organização deter pontos fortes ou fracos rela-
tivamente à sua concorrência não constitui, por si só, qualquer fonte de vantagem com-
petitiva já que, segundo este, apenas existem duas fontes de vantagens competitivas: o
custo e a diferenciação.

A detenção de pontos fortes ou fracos relativamente à concorrência apenas tem relevân-

cia estratégica na medida em que esses pontos fortes ou fracos tenham uma influência
significativa sobre o custo ou sobre a diferenciação.

Estas vantagens competitivas, por seu turno, resultam da capacidade da organização de

tirar melhor partido das cinco forças que determinam a concorrência na indústria melhor
do que os seus concorrentes.

Quando se relacionam as duas fontes de vantagem competitiva (o custo e a diferencia-

ção) com o âmbito concorrencial onde a organização se propõe fazer uso delas - para
um conjunto amplo de segmentos da indústria (âmbito concorrencial alargado) ou para
apenas um segmento ou nicho de mercado específico (âmbito concorrencial estreito) -
obtêm-se as três estratégias genéricas propostas por Porter:

Liderança de custo;
Diferenciação;
Focalização (no custo ou na diferenciação);

Graficamente:
 Pág. 29 de 31

TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA

CUSTOS MAIS BAIXOS DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO

FOCO

FOCALIZAÇÃO COM CUSTOS MAIS FOCALIZAÇÃO COM

BAIXOS DIFERENCIAÇÃO

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1991), Estratégia Competitiva: Técnicas para

Análise de Indústrias e da Concorrência , 7.ª edição, Editora Campus, pág. 53.

Figura 3.21. – Modelo das estratégias competitivas genéricas de Porter

LIDERANÇA DE CUSTO TOTAL

Trata-se de uma estratégia destinada a obter uma liderança na indústria como o fornece-
dor que oferece os bens e serviços com mais baixo custo transferido.

A adopção de uma estratégia desta natureza pressupõe, para além da definição como
âmbito concorrencial um conjunto alargado de segmentos da indústria, a adopção de
uma série de políticas tendentes a assegurar a maximização da eficiência da exploração
do negócio, designadamente através de medidas como:

Racionalização e optimização do desempenho das actividades e processos ao

longo da cadeia de valor e do sistema de valor;

A minimização dos custos associados às actividades de apoio, designadamente

as relativas aos encargos de estrutura;

A potenciação dos benefícios decorrentes das economias de experiência;

A potenciação das economias de escala, através do aumento do volume e da

capacidade instalada;

O controlo rigoroso dos custos;

A minimização dos custos associados a actividades como publicidade, I&D,

logística e armazenagem, força de vendas, distribuição, assistência pós-venda,
etc.

A adopção deste tipo de estratégia, todavia, envolve alguns riscos que importa conside-
rar, conforme nota Porter (1991). Entre estes, destacam-se:
 Pág. 30 de 31

A ocorrência de shifts tecnológicos, que podem eliminar os eventuais benefícios

existentes relativamente à escala e à experiência;

A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por

falta de argumentos diferenciadores;

A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-

ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

DIFERENCIAÇÃO

A estratégia genérica de diferenciação assenta na diferenciação do bem ou serviço ofe-

recido, de moldes a ser considerado único por toda a indústria. O objectivo é, no essen-
cial, a oferta de um bem ou serviço com o maior valor percebido pela indústria.

A adopção de uma estratégia de diferenciação implica, para além da aposta num conjun-
to alargado de segmentos de mercado da indústria, a adopção de um conjunto de políti-
cas tendentes a assegurar a diferenciação do produto oferecido.

Entre os vectores de diferenciação mais comuns, susceptíveis de permitirem a criação

de produtos únicos e distintivos, destacam-se:

A imagem associada à marca;

A tecnologia dos produtos;

A compatibilidade ou complementaridade dos produtos;

As características únicas do produto (peculiaridades, funcionalidades, cor, chei-

ro, forma, etc);

O canal de distribuição;

A rede e qualidade da assistência pós-venda;

As garantias;

A oferta de soluções “tailor-made”

À semelhança do que sucede com a estratégia de liderança no custo total, também a

estratégia de diferenciação implica a assumpção de alguns riscos, embora de natureza
diversa. Entre estes, destacam-se:

A diminuição do valor percebido, por parte da indústria, relativamente aos pro-

dutos diferenciados, sobretudo em face da crescente sofisticação dos clientes;

O “gap” entre os custos dos concorrentes de baixo custo e os custos da empresa

diferenciadora pode levar os clientes a considerarem que o produto diferenciado
não justifica o prémio de preço exigido, quebrando-se assim a sua lealdade à
marca diferenciada;
 Pág. 31 de 31

A imitação, porquanto reduza o valor percebido inerente aos produtos diferen-

ciados.

A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por

falta de argumentos diferenciadores;

A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-

ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

FOCO

A adopção de uma estratégia genérica do foco pressupõe a constatação apriorística de

que uma determinada organização consegue satisfazer de forma mais eficaz ou mais
eficiente um segmento específico de mercado, do que os concorrentes que actuam ao
nível de toda a indústria.
A diferenciação afigura-se assim como a estratégia mais adequada para a satisfação das
necessidades específicas desse segmento através da oferta de produtos com o mais ele-
vado valor percebido por esse conjunto de clientes ou com o mais baixo custo transferi-
do (ou com ambos).

Dependendo da adopção de uma focalização assente no custo, na diferenciação, ou em

ambas as vantagens competitivas, assim deverão ser adoptadas as medidas preconizadas
para a estratégia de liderança de custo, diferenciação ou ambas, respectivamente, no
sentido de assegurar a sua execução relativamente ao segmento onde a organização
decidiu apostar.

A estratégia de foco pode apresentar riscos consideráveis que importa ponderar, desig-
nadamente:

O aumento do “gap” de custos entre os concorrentes focados e os que prosse-

guem uma estratégia em âmbito concorrencial largo pode originar a eliminação
das vantagens de custo ou diferenciação associadas à focalização.

A atenuação das diferenças entre os bens fornecidos ao segmento objecto do

foco e os bens fornecidos à indústria;

A penetração dos concorrentes no segmento estratégico focado, através da sua

resegmentação;