Gerenciamento do Portfolio de Projetos Orientados à Inovação

Tecnológica: resultados de uma pesquisa-ação no setor de Telecom

Resumo

Este trabalho propõe e testa um modelo para selecionar e avaliar a composição do portfólio de
projetos dentro de um contexto orientado à inovação, particularmente na convergência digital.
O modelo trata de processos e de métodos de avaliação, cuja base teórica principal refere-se à
gestão estratégica empresarial e tecnológica e à gestão de portfólio de projetos. A
metodologia empregada é pesquisa-ação, pois o modelo proposto e testado resulta da
resolução de questões organizacionais críticas, aplicadas a uma empresa do setor de
telecomunicações, que evoluiu, ao longo da pesquisa, de um estágio incipiente para um
estágio formal e repetitivo no gerenciamento de portfólio de projetos de inovação. Este
trabalho traz reflexões adicionais às bases teóricas existentes, mesmo possuindo limitações
quanto à sua generalização, pelo fato de a pesquisa-ação limitar-se a uma única empresa do
setor de telefonia móvel brasileiro.
1. Introdução
O setor de telecomunicações vive um contexto de acirrada competitividade mundial e
local, onde a inovação tecnológica desempenha um papel fundamental para a sustentabilidade
do setor. A convergência digital é um dos elementos que viabiliza a diferenciação das
empresas através da maior propensão à inovação. Dentro deste contexto, julga-se relevante
que os investimentos relativos a projetos estratégicos de inovação sejam adequadamente
geridos, para que se tornem elementos diferenciadores na competitividade empresarial.
O objetivo deste trabalho é propor e testar um modelo para selecionar e avaliar a
composição do portfolio de projetos de inovação dentro de um contexto de convergência
digital. Para alcançar este objetivo este trabalho trata duas dimensões. Na primeira, os
autores sintetizam a teoria relativa ao gerenciamento de portfolio de projetos, com o intuito de
construir o modelo de referência. Na segunda, o modelo proposto é testado e ajustado em
uma empresa do setor de telecomunicações.
A metodologia empregada é pesquisa-ação. Foi escolhida uma operadora de telefonia
móvel brasileira, para construir, testar e ajustar o modelo ao longo de três ciclos consecutivos
de pesquisa. Considera-se este estudo relevante, pois o setor está inserido na convergência
digital e a empresa em estudo evoluiu, ao longo da pesquisa, de um estágio incipiente para
um estágio formal e repetitivo na aplicação do modelo de portfólio de projetos de inovação.
O trabalho utiliza os conceitos básicos de gestão estratégica das empresas proposto por
Porter(1991), o modelo de convergência digital do setor de telecomunicações apresentado por
Fransman (2001), as estratégias empresariais e tecnológicas para a inovação discutidas por
Christensen & Overdorf (2000) e Marcovitch (1991), e a gestão do portfólio de projetos
largamente discutida por Cooper et all (1997, 1998, 2000). Estes conceitos servem como
elementos de referência para as análises realizadas para a pesquisa-ação, que foram realizadas
pelos autores baseando-se em fontes primárias. Concomitantemente, os resultados obtidos
foram submetidos à alta gestão da empresa pesquisada, para que as decisões fossem tomadas e
as ações implantadas.

Resumidamente, a pesquisa-ação conclui que as avaliações financeiras ou avaliações

qualitativas da contribuição estratégica são necessárias mas não suficientes para o adequado
alinhamento do portfólio de projetos aos objetivos estratégicos de longo prazo e às
necessidades de inovação. A inserção de análises de balanceamento do portfólio permite

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identificar lacunas críticas no portfólio do projetos. Adicionalmente, a incorporação das
incertezas e análises de risco são relevantes para resultar em uma seleção mais eficaz na
composição do portfolio de projetos dentro do contexto da convergência digital.
2. Base Conceitual
2.1. O Contexto Competitivo Empresarial
Segundo Porter (1991), a intensidade da competitividade em um setor econômico pode
ser analisada a partir de cinco forças competitivas: novos entrantes, poder de barganha dos
clientes e fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade dos competidores. O
potencial de rentabilidade de um setor, medido através do retorno ao capital investido, é
função da intensidade dessas forças competitivas. Quanto mais competitivo o setor, menor
será o retorno dos investimentos, tendendo ao patamar mínimo de um mercado livre perfeito.
Dentro deste contexto, as empresas podem identificar seus pontos de forças e
fraquezas perante cada força competitiva, bem como identificar as ameaças e oportunidades
derivadas de mudanças passíveis de ocorrer na conjuntura competitiva. Conseqüentemente, a
análise SWOT proposta por Porter (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) é outra
ferramenta analítica básica para o entendimento do cenário competitivo
Há três tipos de estratégias genéricas competitivas, segundo Porter, em função da
vantagem competitiva almejada e do mercado atendido. Uma empresa pode competir baseado
em baixos custos ou na diferenciação de sua oferta, pode também especializar-se em um
segmento. A vantagem competitiva orientada à diferenciação baseia-se em uma oferta de
produto/serviço superior em relação a um atributo de valor ao cliente, que viabilize à empresa
cobrar um preço superior mediante a diferenciação do atributo. Usualmente a diferenciação
está atrelada a fazer as coisas de forma diferente e com dificuldades de serem copiadas, ou
estar sempre inovando tomando a liderança frente à concorrência.
Pode-se dizer que existem basicamente dois tipos de inovação com a qual as empresas
se deparam. O primeiro tipo, denominada inovação de sustentação (“sustained innovation”)
por Christensen & Overdorf (2000), é orientada à melhoria da performance dos produtos e
serviços, segundo os atributos de performance tecnológica valorizada pelos clientes mais
rentáveis e mais exigentes. O segundo tipo, denominada de inovação de ruptura (“disruptive
innovation”), caracteriza-se por uma inovação que traz novos atributos de valor e permite a
introdução de novos negócios ou mercados.
A estratégia tecnológica desempenha um papel relevante na competitividade das
empresas, particularmente na inovação, seja esta de ruptura, de arquitetura ou de sustentação.
Marcovitch (1991) evidencia a relação entre inovação e crescimento das vendas e participação
no mercado das empresas, concluindo que a lucratividade das empresas é determinada pela
integração e alinhamento entre a estratégia mercadológica e a estratégia tecnológica.
2.2. A convergência digital no setor de telecomunicações
No século XXI há uma gama de tecnologias, produtos e serviços que levam as
informações a múltiplos pontos do planeta. A convergência digital caracteriza-se pela
variedade de conteúdos e meios existentes para distribuí-los e pela variedade da demanda.
Sinteticamente, pode-se dizer que a convergência digital entre a tecnologia de processamento
de dados, distribuição/comunicação de informações e apresentação de conteúdos é
caracterizada por:
- Gama de tecnologias, produtos e serviços que distribuem informações;
- Variedade de tecnologias e meios de distribuição: ex. redes fixas, móveis e de banda
larga; redes próprias de comunicação e transmissão;
- Variedade de conteúdos existentes em um mesmo meio: ex. TVs a cabo disponibilizam
nas residências uma variedade de tipos de mídia (televisão, vídeo, rádio, webpages, etc.).

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 Não necessariamente a convergência digital resultará em um único e onipresente
serviço de telecomunicações, mas sim na convivência entre a multiplicidade de meios e
serviços que se sobrepõem, complementam e até mesmo substituem. Dentro deste contexto o
ambiente de competição e inovação perpassa vários setores industriais, particularmente o
setor de telecomunicações analisado neste trabalho.
O modelo em camadas proposto por Fransman (2001) analisa o setor de
telecomunicações dentro da convergência digital, e tem por fundamento o modelo OSI de
redes baseado no protocolo TCP/IP. Cada camada trata um subsistema que domina alguma
atividade econômica relevante ou que requer um conjunto de competências para a utilização
da tecnologia e extração de valor a partir de alguma atividade econômica. Dentro desta
perspectiva, Fransman propõe a decomposição da indústria de telecom em seis camadas.
Tradicionalmente, as camadas 1 e 2 tratavam o setor de telecomunicações, mas com o
advento da Internet e do padrão TCP/IP viabilizou-se novos padrões de transmissão de dados,
voz e imagem através de múltiplas e distintas redes. Conseqüentemente, originando novas
plataformas de serviços, conteúdos e aplicações disponíveis ao consumidor final e a novos
players no mercado.
Pode-se afirmar que a convergência digital traz implicações ao contexto de
competitividade empresarial, como o acirramento da competição nos setores econômicos
implicados, ie, telecomunicações, informática e mídia, aumentando a relevância da
diferenciação e inovação. Adicionalmente, novos atributos de valor emergem aos clientes,
decorrente da combinação das capacidades de processamento, distribuição e apresentação das
informações, o que induz à inovação de ruptura, que tende a incorporar maior incerteza.
Consequentemente, as incertezas e a propensão ao risco se elevam, bem como a necessidade
do envolvimento visionário da alta gestão. A elevada competitividade pressiona a
rentabilidade das empresas, a otimização de seus investimentos e de seu portfólio de projetos.
2.3. Processos de formação e modelos de avaliação para gerenciamento de portfólio
Segundo Cooper et all (1997 e 2000) a gestão de portfólio de projetos endereça
fundamentalmente a eficácia dos projetos de uma empresa, ie, se os projetos existentes são
aqueles que levarão à empresa a seus objetivos empresariais. Três aspectos da gestão
empresarial são tratados no portfolio management:
- Estratégia: delinear um conjunto de projetos que viabilizem a implantação da estratégia
formulada pela alta gestão, alinhados e consistentes com os objetivos empresariais;
- Alocação de recursos: decidir sobre a alocação de investimentos nos diversos projetos
estratégicos da empresa, em termos dos recursos financeiros e dos esforços profissionais;
- Seleção de projetos: escolher e priorizar os projetos ou conjunto de ações que assegurem a
estratégia genérica escolhida pela empresa e as metas empresariais.
Geralmente as empresas se deparam com várias dificuldades na gestão de portfólio de
projetos, dentre elas: um número excessivo de projetos no pipeline; muitos projetos
“insignificantes”, ie, de baixo valor, e poucos projetos atrelados à inovação de ruptura;
escassez de recursos para os projetos selecionados; sobrecarga de trabalho dos profissionais
os quais acabam sendo envolvidos em muitos projetos paralelamente; carência de informações
e de informações de qualidade para a tomada de decisão, etc.
Como uma proposta de superar as dificuldades pelos gestores, Cooper (2000) propõe
dois tipos de processos para a seleção e priorização de projetos e a gestão do portfólio em si.
Os dois processos propostos são faseados, com decisões a serem tomadas em cada fase a fim
de que um projeto continue, seja descartado ou colocado on-hold até que algum
esclarecimento / aprofundamento dê condições a uma decisão melhor subsidiada. Em ambos
os casos a estratégia empresarial é o direcionador das decisões para assegurar o alinhamento
entre o portfólio de projetos e os objetivos empresariais, adicionalmente os processos são
instrumentos para se assegurar uma melhor qualidade das informações que subsidiam o

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processo decisório. A diferença entre os processos está em quem domina as decisões ou em
qual momento as decisões são tomadas, ie, se a checagem no gate ou o momento de revisão
do portfólio.
No processo onde o “gate” domina as decisões, as decisões são feitas em relação a
cada projeto isoladamente e com profundidade. O projeto pode ser encerrado ou re-priorizado
e os recursos necessários alocados. As decisões são adotadas em três fases:
- Decisão do tipo continua ou encerra o projeto (Go / Kill), através de avaliação financeira,
critérios qualitativos e aderência a checagens (checklists)
- Priorização do projeto vs os demais existentes no portfólio, através de ranking financeiro
ou atratividade do projeto.
- Avaliação do impacto do projeto no portfólio em termos de consistência e equilíbrio de
recursos. Nesta decisão o projeto avança ou fica reservado por um prazo.
No processo onde a “revisão do portfólio” toma as decisões, há a avaliação de um
projeto em relação aos demais a cada 3-6 meses, onde cada projeto compete com os outros no
momento de revisão do portfólio. Este processo requer forte comprometimento da alta gestão,
gastando tempo e esforço para avaliar todos os projetos em profundidade, diversas vezes ao
ano. Os projetos são ordenados uns contra os outros através de critério qualitativos e
financeiros. Finalmente, os projetos são selecionados de acordo com a disponibilidade de
recursos e a consistência do portfólio é avaliada.
Apesar da implantação do processo de seleção de projetos ser um relevante passo para
que as empresas melhorem a qualidade de seu portfólio de projetos; esses processos não
auxiliam na priorização dos projetos, alocação de recursos e balanceamento do portfólio
frente aos objetivos estratégicos da empresa (COOPER ET ALL, 2000). Para suportar estas
decisões, há diversos modelos de avaliação que podem ser utilizados concomitantemente ao
processo de seleção de projetos.
Craveiro et all (2000) e Cooper (2000) fazem uma síntese dos principais modelos de
avaliação utilizados na prática de portfolio management, dentre eles:
- Modelos Financeiros: usualmente se orientam à maximização de valor do portfólio através
da seleção de projetos que apresentam valores acima de um valor de referência, p.ex.
NPV (Net Present Value), EVA (Economic Value Added). Esses modelos permitem
mensurar o retorno dos projetos e sua contribuição a indicadores estratégicos,
consequentemente viabilizam a classificação e priorização de projetos. A maior
dificuldade está na precisão das informações que subsidiam a modelagem, bem como na
aderência das hipóteses traçadas frente à realidade dinâmica dos mercados e empresas. A
riqueza destes modelos está nos gestores entenderem os principais parâmetros diferencias
e de competitividade do projeto, as variáveis mais sensíveis e incertas para gerir a
implementação do projeto tendo em mente estes elementos críticos a seu adequado
resultado.
- Modelos Estratégicos: são modelos que procuram verificar a aderência entre os projetos e
a estratégia da empresa. Esta aderência é verificada em dois níveis: em macro nível checa-
se o alinhamento entre o objetivo do projeto e os objetivos estratégicos, em um nível mais
detalhado verifica-se a quantidade de projetos ou quantidade de recursos alocados
(investimentos) vs mercados prioritários, vs linhas de negócios, etc. A vantagem deste
modelo está em sua simplicidade para assegurar o alinhamento estratégico, em
contrapartida ele não suporta uma comparação entre os projetos.
- Modelos de Pontuação (scoring): são modelos qualitativos que permitem a alta gestão
traduzir suas avaliações em pontos e assim comparar os projetos entre si. Basicamente,
formula-se os critérios de avaliação, atribui-se pesos a eles relativos a sua relevância;
finalmente cada projeto é pontuado qualitativamente frente aos critérios pré-determinados
para se obter uma nota de cada projeto perante os demais. A flexibilidade e facilidade de

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 aplicação do modelo são seus diferenciais. Em contrapartida, há subjetividade no
entendimento e interpretação dos projetos e os resultados a se alcançar, pressupõe-se que
o conhecimento tácito do corpo gerencial está alinhado e apurado frente à realidade
competitiva da empresa e ao escopo do projeto em si. Outro aspecto não tratado neste
modelo é a compatibilidade entre demanda e capacidade de recursos.
- Modelos para avaliação de balanceamento: são modelos que permitem uma visão
completa do portfólio através de diversos cruzamentos entre variáveis decisórias
relevantes, que usualmente envolvem escolhas gerenciais,: p.ex, foco em inovação de
ruptura e incremental vs valor dos projetos; grau de risco vs benefício esperado vs
probabilidade de sucesso. A vantagem deste modelo é permitir avaliar simultaneamente o
alinhamento estratégico, aspectos financeiros e qualitativos de avaliação da alta
administração. A desvantagem está na quantidade de análises passíveis de se fazer que se
não bem conduzidas não facilitam a convergência da decisão.
Tritle et all (2000) salientam que os modelos de avaliação de portfólio de P&D, em
voga usualmente não incorporam as incertezas das avaliações; os autores propõe gráficos em
formatos de elipses (ao invés de pontos) para incorporar as variações inerentes às incertezas
mais sensíveis nos modelos. Adicionalmente, os autores sugerem que toda avaliação de
portfólio deveria incorporar análises adicionais, i.e., formalização dos fatores que trazem os
riscos e incertezas nos resultados de cada projeto, avaliação dos recursos e investimentos
necessários para cada projeto selecionado e a contribuição dos projetos aos resultados da
empresa, ie, metas estratégicas. Pode-se dizer que a proposta acima advém do fato que não
existe uma única análise relevante para gerenciamento de portfólio de projetos, mas sim um
conjunto de análises e modelos para suportar a decisão da alta gestão.
Finalmente, cabe destacar que os processos e modelos apresentados não são os únicos
e não são isoladamente suficientes para se assegurar a eficácia dos portfólio de projetos.
Segundo benchmark realizado com 205 empresas por Cooper et all (1998), os gestores ainda
apresentam insatisfação frente ao processo de formulação e gestão do portfólio de projetos
estratégicos das empresas. O fator chave de sucesso está em utilizar modelos híbridos de
avaliação e um processo de formulação e gestão do portfólio que obtenha o comprometimento
da alta gestão.
Genericamente, as empresas mais eficazes na gestão de portfólio de projetos
apresentam: projetos alinhados à estratégia empresarial, projetos de médio a alto valor,
consistência com variáveis gerenciais relevantes à empresa e pragmatismo nas decisões frente
à realidade empresarial.
Em termos dos processos utilizados pelas empresas para a formulação e gestão do
portfólio As melhores práticas utilizam processos decisórios faseados para avaliação dos
projetos, com elevado envolvimento da alta gestão na seleção e priorização dos projetos.
Atrelada à preocupação que os investimentos e esforços alocados estejam alinhados às
prioridades estratégicas e forte comunicação aos diversos níveis hierárquicos.
Em termos de modelos de avaliações aplicados, as melhores práticas utilizam
abordagem mista baseadas em vários métodos de avaliação. Os métodos são
consistentemente adotados a todos os projetos para que uns possam ser avaliados frente aos
demais e assim priorizados relativamente aos objetivos estratégicos. Os métodos utilizados
vão além dos financeiros e estratégicos, para analisar cuidadosamente o balanceamento , a
consistência e as incerteza embutidas nas avaliações do portfólio.
3. Pesquisa-ação
Dentro da base conceitual de referência apresentada, analisa-se e atua-se sobre uma
empresa de telefonia móvel brasileira, aqui denominada Empresa X. Os dados são oriundos de
fontes primárias, foram propositadamente simplificados para assegurar sua confidencialidade.

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As ações foram implantadas através de um comitê estabelecido com membros da alta gestão
da Empresa X, subsidiadas pelas análises e indicações realizadas pelos autores.
O objetivo da pesquisa-ação apresentada está disposta em três ciclos de pesquisa-ação,
cada ciclo trata um sub-objetivo e traz recomendações de evolução para o ciclo seguinte. O
objetivo da pesquisa é: instaurar instrumentos organizacionais para que a alta gestão da
Empresa X assegure o alinhamento entre os diversos projetos das várias diretorias a seus
objetivos e metas estratégicas, dentro de um contexto de elevada competitividade e fomento à
inovação. Este objetivo se desdobra em três sub-objetivos: formulação compartilhada dos
objetivos estratégicos e seleção dos projetos estratégicos; priorização dos projetos críticos ao
alcance das metas estratégicas e análise de consistência da alocação dos investimentos e
esforços; análise do balanceamento do portfólio de projeto em termos dos resultados
esperados frente à convergência digital.
- 1º ciclo - estabelecer um processo participativo de formação do portfólio de projetos da
Empresa X, com o intuito de assegurar o alinhamento entre a estratégia da empresa e os
projetos das várias diretorias, selecionando os relevantes aos objetivos estratégicos.
- 2º ciclo - constituir um modelo para a priorização e avaliação do portfólio de projetos
estratégicos da Empresa X.
- 3º ciclo – evoluir os modelos de priorização e avaliação do portfólio à luz das implicações
da convergência digital, onde se pressupõe um ambiente competitivo mais orientado à
inovação e envolto de incertezas.
3.1. O contexto competitivo da telefonia móvel brasileira
A privatização do setor em 1998, previu-se 3-4 players por área de concessão, a fim de
assegurar a competitividade e investimento do setor, o que trouxe ao mercado em torno de 24
operadoras móveis. Com a desregulamentação do mercado a paritr de 2002, iniciou-se um
movimento de consolidação nacional, resultando na presença atual de 4 grandes operadoras
em âmbito nacional: Vivo, Claro, TIM, Oi. O mercado de telefonia móvel brasileira
caracteriza-se por elevada concentração e acirrada competição no âmbito nacional.
O cenário competitivo do setor de telecomunicações passa por uma nova fase, onde se
busca a rentabilidade dos ativos instalados. Dentro deste contexto, uma estratégica
tecnológica de inovação desempenha papel fundamental para viabilizar a diferenciação das
empresas e a extração do valor de seus clientes. Neste setor, a inovação tecnológica
caracteriza-se tanto por ser de ruptura como de sustentação. No primeiro caso, a inovação dos
serviços de telefonia (Value Added Services) busca novos atributos de valor para seus clientes;
enquanto no segundo caso, o enfoque está em melhorar a performance das operações.
A convergência digital na telefonia móvel tem se concretizado como um serviço de
comunicação de voz, processamento e transmissão de dados e apresentação tipo multimídia.
Os serviços convergentes orientados à inovação são viabilizados por três elementos
tecnológicos: a rede de telefonia, os aplicativos da tecnologia de informação e os aparelhos ou
terminais.
A liderança do mercado nacional tanto em termos de base de usuários como de receita
cabe a VIVO. O posicionamento competitivo da VIVO é de diferenciação baseada na elevada
cobertura e qualidade de sua rede, reforçado por uma imagem de credibilidade e solidez,
cobrando preços superiores em função deste posicionamento. A segunda posição do mercado
é disputada por Claro e TIM, com posicionamentos distintos: a Claro possui um
posicionamento de baixo custo enquanto a TIM posiciona-se com a diferenciação baseada na
inovação e na oferta diferenciada. Finalmente, a OI posiciona-se em segmentos específicos
com uma abordagem diferenciada.
A análise das “cinco forças” de Porter do setor, indica que as operadoras de telefonia
móvel possuem uma situação relativamente confortável, com exceção da própria rivalidade.
- Barreiras a novos entrantes: Uma das principais barreiras de entrada nesse mercado é a

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 elevada necessidade de capital e os custos de mudança, uma vez que o reaproveitamento
da rede instalada não é tão simples.
- Pressão de produtos substitutos: a telefonia fixa é uma das alternativas para a telefonia
local, que tem sido canibalizada pela telefonia móvel. A maior ameaça está na telefonia
IP, uma nova tecnologia que tende a substituir os serviços de longa distância, de fixa e até
mesmo de móvel, a médio-longo prazo.
- Poder de barganha dos compradores: os compradores possuem um poder de barganha
relativamente baixo; apesar da possibilidade de trocar de operadora, a ausência da
portabilidade numérica impõe uma barreira à troca pelo consumidor.
- Poder de barganha dos fornecedores: os provedores de equipamentos e terminais são
poucos no mercado e as relações estabelecidas por contratos de longo prazo, as demandas
concentradas e elevadas, reduzindo o poder de barganha desses fornecedores.
- Rivalidade entre os concorrentes: este mercado é extremamente competitivo quanto à
disputa do 2º. lugar. O principal foco de competição no mercado de telecomunicações são
os clientes de alto valor.
A partir da análise de competitividade da telefonia móvel brasileira, conclui-se que a
aquisição de clientes de alto valor e a diferenciação da oferta e serviços através da inovação
são fatores chave de competitividade para a manutenção das margens e remuneração do
elevado capital investido. Finalmente, pode-se afirmar que o portfólio de projetos das
operadoras de telefonia móvel deve refletir suas estratégias competitivas dentro deste contexto
de elevada rivalidade entre as operadoras, no qual a inovação desempenha um papel relevante.
3.2. 1º ciclo de pesquisa-ação: o processo de formação e gestão do portfólio de projetos
Há três anos o processo de formação e gestão do portfólio de projetos estratégicos da
Empresa X vem sendo deliberadamente estabelecido e evoluído. Inicialmente, um
diagnóstico realizado através de entrevistas com toda a diretoria, evidenciou que cada área
funcional possuía seu conjunto de projetos e os conduzia independentemente, trazendo
impactos significativos nas áreas responsáveis por implantar e entregar os produtos e serviços
da operadora. Os impactos evidenciavam-se por atraso generalizado nas implantações,
conflitos entre projetos em termos de escopo ou processos/serviços implantados e com
incoerência entre os planos de cada diretoria frente a estratégia da empresa.
A partir deste diagnóstico, a primeira ação deliberada pelo comitê da alta gestão é a
instalação de um processo formal de formulação e gestão do portfólio de projetos estratégicos
da Empresa X, composto de três fases (figura 1). Na primeira fase, os objetivos estratégicos e
metas empresariais são traçadas, compartilhadas e formalizadas pela alta gestão. Na segunda
fase, os projetos de todas as áreas funcionais são coletados, os objetivos dos projetos e as
ações contempladas são formalizados sucintamente, os esforços de implementação são
estimados e os projetos são vinculados aos objetivos empresariais (até três objetivos).
Através de ferramentas de gestão, p.ex. Balanced Score Card, os projetos são filtrados a partir
dos objetivos estratégicos relevantes para o ciclo futuro (ano e triênio). Ainda nesta fase, a
alta gestão valida os projetos pré-selecionados e prioriza os projetos, forçando uma ordenação
entre eles e realizando uma seleção final de projetos. Na última fase, os objetivos, metas e
prioridades estratégicas são comunicados para todo o corpo gerencial da empresa e os projetos
são formalmente lançados e acompanhados pelo PMO (Project Management Office).
O principal objetivo do processo estabelecido na Empresa X é o alinhamento
estratégico-operacional da organização, i.e., assegurar que toda a empresa tenha um norte
claro e esteja atuando na mesma direção. Pretende-se que os planos e projetos de cada
diretoria estejam alinhados aos objetivos estratégicos e que na agenda de todas as diretorias
também estejam contemplados os planos empresariais.
As três fases não são obrigatoriamente seqüenciais, há uma sobreposição entre elas,
adicionalmente, diversas técnicas e ferramentas de gestão são aplicadas para se executar as

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fases. A seguir apresenta-se em detalhadamente as técnicas utilizadas para a fase de seleção e
priorização dos projetos (figura 2).
Processo de Seleção e Priorização de Projetos da Empresa X
Projetos das Portfólio de
funções da
Objetivos Planos Projetos da
Execução
Empresa X e metas e prioridades Empresa X

• Compartilhamento dos • Validação da pré-seleção de • Comunicação das prioridades

desafios entre a alta projetos (filtro) e projetos selecionados ao
gestão • Avaliação da consistência corpo gerencial (demais níveis
• Definição conjunta dos dos projetos aos objetivos hierárquicos)
objetivos e metas estratégicos • Gestão do progresso e avanço
estratégicas • Priorização dos projetos a dos projetos (PMO)
partir de avaliação qualitativa • Reavaliação do Portfólio
e compartilhamento das (semestral) em função do
impressões na alta gestão avanço dos projetos
(ranking)

FIGURA 1 – Processo de Formação e Gestão do Portfólio de Projetos da Empresa X , elaborado pelos autores

Objetivos e Prioridades para

Planos e projetos
metas execução
Geração de Mapa estratégico Projetos previstos
Valor
Objetivo
2005 Rank Código Projeto
Projeto
adicional
Sessão
seguinte
selecionado 1 PRJ17 Projeto D
2 PRJ11 Projeto E x
Objetivo 1
3 PRJ07 Projeto B x
•Projeto D Nonnkndndonoond nanananna
Estratégia de •Projeto E 4 PRJ03 Projeto F x x
Otimização de Objetivo 2
Non nnon on n n n nn nonononon
5 PRJ12 Projeto C
Valor
(rentabilidade) Custos Objetivo 3
Objetivo 5
Onn nnanoanonnonono nononn 6 PRJ04 Projeto H x
•Projeto B
7 PRJ13 Projeto N x
•Projeto F Nonnononn no nnnononon non nononnon
Objetivo 4
•Projeto C 8 PRJ14 Projeto O x
Noo nonoon nonononnonononno 9 PRJ15 Projeto P
10 PRJ19 Projeto S x
Objetivo 7 Objetivo 8
Orientação ao Objetivo 6
•Projeto A
Cliente

• Workshop: • Trabalho prévio ao workshop ... • Workshop:

alinhamento dos • ... de todos os participantes sessão de trabalho
objetivos estratégicos

FIGURA 2 – Técnicas utilizadas para o processo de formação do Portfólio de Projetos, fonte Empresa X

- Entrevistas individuais são realizadas com a alta gestão para identificar os objetivos
estratégicos e a perspectiva quanto aos desafios futuros. Estas entrevistas são o ponto de
partida para o alinhamento inter-funcional e para a identificação dos projetos estratégicos.
- A equipe patrocinadora do processo, coleta antecipadamente os projetos sugeridos pelas
diretorias, e vincula aos objetivos estratégicos da Empresa X. Através do Balanced Score
Card e Mapa Estratégico os projetos são filtrados, i.e., os objetivos estratégicos são
desdobrados e vinculados ao mapa estratégico; os projetos são atrelados aos objetivos; e
os projetos que colaboram com os objetivos prioritários são pré-selecionados.
- Workshop de alinhamento estratégico da diretoria tem dois objetivos: compartilhar e
validar os objetivos e metas estratégicas (anuais e trienais) e selecionar / priorizar os
planos e projetos que serão executados pela Empresa X para alcançar as metas planejadas.
Há um trabalho preparatório ao workshop, onde cada diretor analisa e procura entender os
projetos pré-selecionados anteriormente ao workshop, para validar os projetos filtrados,
defender seus projetos prioritários frente aos de outras diretorias, ou até mesmo propor a
inserção de ações adicionais.
- Nas sessões de trabalho do workshop, os diretores trabalham nos projetos pré-
selecionados, definindo as prioridades de implementação frente às metas e aos desafios da
Empresa. Constituem-se grupos de trabalho multifuncionais, liderados por diretores
previamente escolhidos. Cada grupo prioriza os projetos relacionados a um objetivo
estratégico, enquanto a liderança do diretor deve assegurar a participação de todos, a

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 mediação das discussões e a aplicação da metodologia previamente preparada para a
ordenação dos projetos. Grupos multifuncionais objetivam o alinhamento entre as
diversas diretorias e o comprometimento de todos com o resultado dos trabalhos.
- Perante o fórum de todos os diretores e o presidente, o resultado de cada grupo é
apresentado, a fim de compartilhar e validar o resultado dos projetos selecionados. Firma-
se o compromisso entre todos com a execução dos projetos e com as metas planejadas.
Sinteticamente, os resultados do 1º. Ciclo de pesquisa-ação, com a implantação de um
processo formal de formulação e gerenciamento de portfólio de projetos, evidenciam-se pelos
benefícios alcançados na Empresa X:
- Clareza de prioridades estratégicas para toda a organização, transversalmente às funções, e
nos diversos níveis hierárquicos gerenciais.
- Forte alinhamento entre os projetos e os objetivos estratégicos da empresa; garantia de que
todos os objetivos críticos são tratados; elevado comprometimento da alta gestão com a
implantação das iniciativas planejadas.
- Visualização antecipada das demandas dos projetos selecionados versus a capacidade
instalada dos recursos críticos, viabilizando a alocação adequada dos esforços da
organização.
- Integração entre o processo de formulação do portfólio e o processo de gestão de projetos
(PMO), para que a execução dos projetos assegure os objetivos e as metas estratégicas da
empresa determinados pela alta gestão.
- Ajustes contínuos do portfólio de projetos de acordo com a evolução da competitividade
do mercado. Formalmente, a revisão semestral pela a alta gestão permite a correção do
rumo dos projetos para assegurar o alcance das metas anuais.
Adicionalmente, observa-se que o processo instalado na Empresa X caracteriza-se
pelo gerenciamento do portfólio dominar as decisões; alinhado às melhores práticas. Dentro
de um contexto de convergência digital, este processo permite que, a atitude visionária da alta
gestão, sua experiência e seu entendimento quanto aos objetivos estratégicos estejam
embutidos nas decisões do portfólio. Neste processo, os gates desempenham um papel forte
na gestão de projetos, de maneira que as incertezas identificadas na fase de formação do
portfólio sejam adequadamente gerenciadas e o aprendizado ao longo do processo de
implantação do projeto seja aproveitado para a tomada de decisão nas fases subseqüentes
3.3. 2º ciclo de pesquisa-ação: modelo de priorização e avaliação do portfólio de projetos
Com o workshop da diretoria da Empresa X, os projetos são selecionados e priorizados
qualitativamente, levando-se em consideração as experiências e conhecimentos da alta gestão
quanto ao mercado de telefonia móvel e à Empresa X. No entanto, o comitê da alta gestão e
alguns diretores, questionaram a validade de uma avaliação qualitativa.
Levando-se em consideração as melhores práticas de avaliação de portfólio de
projetos, que apontam para o uso de múltiplos métodos de avaliação simultâneos (COOPER
ET ALL, 1998), a pesquisa em seu 2º ciclo objetiva avaliar econômico-financeiramente os
projetos selecionados, a fim de validar e/ou reforçar a seleção qualitativa feita pelos diretores.
Adicionalmente à avaliação relativa dos projetos, objetiva-se obter uma clareza quanto à
contribuição individual de cada projeto às metas estratégicas e, consequentemente, antever se
a organização possui os planos adequados para atingir suas metas empresariais.
O método de avaliação utilizado é o Net Present Value (NPV), com horizonte de
análise de 3 anos. São aferidas apenas as variações de contribuição diretamente resultantes
dos projetos tanto em termos de aumento de receita como redução das despesas. Os
investimentos são avaliados caso a caso e são incorporados os investimentos marginais
decorrentes do crescimento das operações implicados pelo projeto. Procura-se ser conservador
na avaliação, buscando fontes históricas de dados, utilizando pesquisas de mercado para
estimativas futuras e refutando elementos não consistentes ou não defensáveis. Todos os

9
projetos são avaliados sob a mesma abordagem e premissas de mercado ou da empresa, para
que possam ser analisados relativamente.
Duas tipologias de análises são realizadas, uma focada na ordenação dos projetos de
acordo com o seu valor econômico-financeiro, com o intuito de validar a seleção e priorização
qualitativa do portfólio de projetos A outra foca-se na verificação da consistência do porfólio
de projetos em termos de alocação dos recursos / investimentos às prioridades estratégicas.
Frente cliente
NPV 2005-2007, R$ MM Frente custos
Frente valor

P1

P9

P6

P4

P2

P5

P7

P8

P3
P17

P18

P22

P16

P11

P19

P20

P14

P12

P10

P13

P21

P15
Ordem de Extremamente Investimento
grandeza do Elevada Média Baixa
elevada
impacto:
• O ranking da avaliação econômico-financeira não deve ser o principal diretriz para a re-
priorização dos projetos...
• ...pois não balanceia a priorização em função do alinhamento estratégico

Figura 3 – Análise do portfólio - avaliação econômico-financeira, elaborado pelos autores

Inovação de arquitetura NPV do projeto (3 anos)
Inovação de ruptura Priorizados incondicionalmente
Rever seleção/priorização Priorizados parcialmente
12

P5 P9 P6
10 P10
Contribuição aos objetivos estratégicos

P13

Projeto Esforço Beneficio

8 (man/day) (R$ MM)
P15 P9 3500 20,6
P11 500 18,0
P8
P12 P6 4000 10,3
P7
6 P5 3000 3,8
P14 P14 1000 3,3
P7 2500 2,6
P12 500 -0,9
4 P10 2500 -1,4
P11
P15 2500 -3,8
P13 1500 -4,4
P8 0 -4,8
2
TOTAL 21500 43
% 36% 16%

0
-500 500 1.500 2.500 3.500 4.500 5.500 Man-Days
(Recursos Críticos)
• Os projetos selecionados consomem 36% dos recursos críticos da Operadora X, com projetos de
baixo resultado econômico (16% do Valor do Portfólio)
• Recomenda-se uma revisão dos projetos selecionados, melhorando a qualidade das informações e
deixando uma sobra de recursos para uma alocação em projetos de maior valor
• É relevante adotar um abordagem diferenciada para testar os projetos de inovação de ruptura, que
minimizasse as incertezas inerentes e viabilizasse uma decisão mais adequada
Fonte: Operadora X, análise do autor
Figura 4 – Análise do portfólio - contribuição financeira vs esforços vs resultado econômico-financeira

A análise econômico-financeira (figura 3) evidencia projetos qualitatitivamente

10
priorizados, mas com estimativas de resultados relativamente baixos ou até mesmo negativos.
Esses projetos são revisados e reformulados pelas respectivas diretorias para ajustar seus
objetivos e escopo.
A análise de consistência do portfólio engloba a avaliação financeira combinada com a
avaliação de consumo de recursos críticos da organização e com a priorização qualitativa feita
pela diretoria (figura 4). Evidencia-se o balanceamento entre a alocação de recursos e a
relevância do objetivo estratégico, que no estudo em questão são alocados 32% dos recursos a
um dos três objetivos estratégicos. Destaca-se, também, a baixa eficácia do conjunto de
projetos que contribui ao um objetivo específico, por representar apenas 16% do valor total do
portfólio.
Os resultados do 2º. Ciclo de pesquisa-ação indicam que a análise de consistência do
portfólio de projetos nas três dimensões (contribuição aos objetivos, consumo de recursos e
econômico-financeira) permite que todos os objetivos estratégicos críticos sejam tratados,
também permite que as decisões não sejam dominadas pela dimensão econômico-financeira
que apresenta suas limitações. Esta análise também considera o alinhamento entre a alocação
dos recursos e a prioridades estratégicas, facilitando as decisões de priorização e revisão dos
projetos. No entanto, estas análises não avaliam as dimensões de inovação, incerteza e risco,
relevantes sob um contexto de convergência digital.
3.4. 3º ciclo de pesquisa-ação: evolução dos modelos de avaliação do portfólio frente à
convergência digital
Conforme discutido anteriormente (item 2.2), a convergência digital induz à inovação
de ruptura e à incerteza. O comitê da alta gestão da Empresa X e os presentes autores
consideram relevante incorporar as variáveis de inovação, risco e incerteza às avaliações de
portfólio. O objetivo deste ciclo da pesquisa-ação é: criar novas avaliações para subsidiar as
decisões gerenciais; verificar a otimização de valor do portfólio em si e assegurar sua
consistência à estratégia empresarial perante a convergência digital.
NPV do projeto (3 anos)
NPV negativo

6 Projeto Esforço Beneficio

(man/day) (R$ MM)
P5 P1 4000 21,9
Ruptura

P2 1500 6,2
5 P10 P3 2000 -7,4
P4 0 7,1
P8 P7 P5 3000 3,8
P6 4000 10,3
P14 P7 2500 2,6
4
P8 0 -4,8
Tipo Inovação

P9 3500 20,6
Arquitetura

P6 P10 2500 -1,4

3 P9 P16 P11 500 18,0
P12 500 -0,9
P20 P12
P21 P13 1500 -4,4
P14 1000 3,3
P15 P15 2500 -10,6
2
P11 P1
P16 6500 23,1
P17 15500 87,1
Incremental

P2 P17
P19 P18 3500 46,7
P13 P19 0 16,4
1 P3 P18
P20 0 13,7
P21 3500 -5,1
P4 P22 P22 1000 23,5
0
-500 500 1.500 2.500 3.500 4.500 6.500 16.000
5.500
Man-Days (recurso crítico)
FIGURA 5 – Análise de balanceamento do Portfólio da Empresa X frente à tipologia de inovação, elaborada pelos autores

Ao avaliar o balanceamento do portfólio da Empresa X frente à tipologia de inovação

(figura 5), observa-se uma concentração de projetos com inovação incremental, onde
inclusive residem os maiores benefícios (pay-offs). Esta característica do portfólio pode ser
reflexo do enfoque estratégico em rentabilidade da Empresa X, que pode resultar em um
comportamento imediatista, i.e., que prioriza as ações com maior visibilidade dos resultados.
Para alcançar a geração de valor, diferenciação frente ao mercado e rentabilidade no longo

11
prazo, a Empresa X deveria alocar mais esforços em projetos com inovação de ruptura.
Ao incorporar a dimensão risco aos projetos do portfólio, através da avaliação de risco
versus benefícios esperados versus investimentos necessários (figura 6), observa-se que
decisões diversas podem ser tomadas daquelas originariamente adotadas pela Empresa X.
Resultando, até mesmo, na revisão da abordagem, do escopo e das estimativas dos projetos,
para que decisões de priorização (GO) possam ser tomadas com melhor consistência.
Por exemplo, o projeto P4 apresenta elevado risco e baixo benefício, mesmo sendo um
projeto com inovação incremental, onde as incertezas tendem a ser inferiores.
Consequentemente, apesar do projeto P4 ter sido selecionado incondicionalmente deveria ser
descartado ou revisto devido a seu baixo benefício e elevado risco. Também sob a ótica de
risco, o projeto P3 deveria ser descartado, por apresentar baixa incerteza (risco) e retorno
negativo. O projeto P1 poderia ter uma abordagem de implantação faseada, para reduzir as
incertezas e viabilizar uma decisão melhor subsidiada frente à redução dos riscos inerentes.
Investimento Inovação de ruptura
Rever priorização Inovação de arquitetura
Implementação faseada
6
Alto

P4 P1

?
4
Projeto Beneficio de caixa Investimento
(R$ MM) (R$ MM)
Médio
Risco

P1 21,9 25,2
P2 6,2 4,8
P3 -7,4 6,2
P4 7,1 1,8
2
Baixo

P3 P2

0
-20 -10 0 10 20 30 40 50

FIGURA 6 – Análise de balanceamento do Portfólio da Empresa X frente ao risco – elaborado pelos autores

 NPV x Investimento
28 Rever priorização
Implementação faseada
23 OK Projeto Investimento TI Beneficio
P9 (R$ MM) (R$ MM)
P5 2,0 3,8
P11
Benefício de caixa (R$ MM)

18 P6 1,5 10,3
P7 2,0 2,6
P8 0,0 -4,8
13 P9 2,0 20,6
P6 P10 1,5 -1,4
P11 0,0 18,0
8 P12 0,5 -0,9
P13 0,5 -4,4
P5 ! P14 0,5 3,3
3
P14
P15 2,0 -10,6
P7 ! 12,5
P12 P10
-2 0 1 2 3 4
P13
!
P8
-7
Investimentto (TI) (R$ MM)
P15
-12

FIGURA 7 – Gráfico de elipse benefício vs investimentos - grupo estratégico “Valor”, elaborado pelos autores

12
 Ao incorporar as incertezas inerentes às avaliações econômico-financeiras, através dos
gráficos de elipses, auxiliam-se as decisões de investimento (figura 7). Mediante ao grau de
incerteza em determinadas variáveis do business case, pode-se retroceder o projeto ou instalar
um piloto ou realizar algum teste de mercado para se verificar e aprofundar as hipóteses do
projeto, aprender e minimizar as incertezas antes de se tomar uma decisão definitiva de
investimento.
Por exemplo, o projeto P11 deveria ser descartado, pois apresenta alta incerteza nos
benefícios estimados, aliado ao fato que qualitativamente ter sido indicado como menos
estratégico para a Empresa X. O projeto P9 deveria ser priorizado com um monitoramento de
seus dispêndios, pois apesar de possuir incertezas quanto aos volumes investidos, estes não
comprometem o resultado do projeto. No entanto, o projeto P10 deve ser revisto em função
de sua importância estratégica e elevada incerteza nos investimentos, condizente com o fato
de ser um projeto de inovação de ruptura. Se o projeto P12 qualitativamente for muito
relevante para os objetivos estratégicos da Empresa X, poderia ser re-priorizado, pois
apresenta baixa incerteza. Os projetos P5, P7 devem ter seus escopos e avaliações revistos,
pois além de serem projetos de inovação de ruptura, as variações em termos de investimentos
e benefícios podem inviabilizar o projeto.
Os resultados do 3º ciclo de pesquisa-ação indicam que, a inclusão de análises ao
modelo de avaliação do Portfólio de projetos que consideram risco, incertezas e tipos de
inovação, possibilita: descartar projetos, re-priorizar outros e assegurar que alguns projetos
sejam retrocedidos no processo de priorização e seleção antes de serem descartados ou
implantados.
Com a inclusão das variáveis risco, incerteza e inovação nas avaliações de benefício
de caixa e de investimento, pode-se concluir mais claramente que projetos devem ser
realmente descartados, quais devem ser re-avaliados antes de um comprometimento maior de
investimento, e quais indubitavelmente são prioritários e otimizam o valor do portfólio de
projetos da Empresa X. Revendo-se a priorização original dos projetos da Empresa X,
mediante as análises adicionais propostas (figura 8), observa-se uma evidente redução no
número de projetos originariamente selecionados, um aumento no valor do portfólio devido
ao descarte de alguns projetos de menor valor ou devido à revisão de projetos com elevada
incerteza.
Projetos Frente cliente
NPV 2005-2007, R$ MM descartados Frente custos
Projetos
faseados Frente valor

! ! !
P1

P9

P6

P4

P2

P5

P7

P8

P3
P17

P18

P22

P16

P11

P19

P20

P14

P12

P10

P13

P21

P15

Ordem de Extremamente Investimento

grandeza do Elevada Média Baixa
elevada
impacto:

FIGURA 8 – Revisão da seleção e priorização de projetos a partir das análises propostas pelos autores

Finalmente, os resultados do 3º ciclo de teste indicam que os modelos financeiros

13
devem ser tratados como balizadores para a avaliação relativa dos projetos. Dado o contexto
de elevada incerteza, os modelos financeiros tornam-se limitados, consequentemente modelos
simples, incorporando variáveis de incerteza e facilmente comunicáveis são mais importantes
do que a sofisticação matemática em si. As análises de balanceamento do portfólio tomam
elevada relevância dentro da convergência digital, para que as dimensões de risco, de
inovação, de foco em curto e longo prazo sejam avaliadas no gerenciamento do portfólio de
projetos pela da alta gestão.
3.5. Resultados da pesquisa-ação
A fim de posicionar as práticas de gerenciamento e de avaliação do portfólio de
projetos na convergência digital quanto a sua eficácia, os autores propõem um modelo
conceitual, referendado na base teórica apresentada no item 2 (tabelas 1 e 2).
Observa-se que a Empresa X pode ser enquadrada à média das práticas eficazes no
processo de gerenciamento de portólio, apresentando algumas práticas avançadas no processo
de gerenciamento de portfólio de projetos (tabela 1).
Práticas adotadas pela Emrpesa X

Menos eficazes Média Mais eficazes

• Ausência de disciplina da alta • Definição de estratégia empresarial, • Processo faseado de decisão
Alinhamto Estratégico

gestão na formulação, avaliação e tecnológica e de inovação integrado ao processo de gestão do

comunicação das decisões de
planejamento dos projetos e planos
• Ausência de uma estratégia que dê
as diretrizes para as prioridades das
diversas funções
• Definição e priorização dos projetos
no âmbito funcional
• Planos e prioridades das diversas
funções não alinhados e não
consistentes
• Muitos projetos de baixo impacto,
devido a:
–excessivo foco na aval. financeira
Seleção
alinhadas
• Seleção de projetos alinhada à
estratégia empresarial
• Baixa qualidade das informações
para a tomada de decisão ( dados
de mercado e viabilidade técnológica)
• Comprometimento da alta gestão
com os resultados do processo de
seleção e priorização
• Seleção qualitativa de projetos
baseado em poucos critérios (mas
absolutos, não discriminando os proj.)
portfolio de projetos, assegurando:
–Trabalho prévio, deliverables claros
e quallidade das informações
–Evolução do entendimento, com
ptos de decisão e retrocesso do
projeto frente as indefinições
• Elevado envolvimento alta gestão no
processo decisório
• Comunicação das prioridades dos
projetos na alta gestão e nos níveis
hierárquicos (horizontal e vertical)
• Foco na seleção dos projetos e
redução no nr de projetos
–Priorização de projetos baseado em

(que prevalecem qdo há menor
incerteza, ie, proj. curto prazo)
–foco da alta gestão em resultados
imediatos (just do it)
–Dificuldade em avaliar e estimar
resultados de longo prazo devido
a dinamicidade dos mercados
Recrusos
• Quantidade excessiva de projetos
comprometendo o time-to-market
• Seleção de projetos baseada na
maximização do valor econônico
(foco na avaliação financeira)
• Alinhamento entre as prioridades e
os recursos disponibilizados pelas
diversas funções
ranking forçado e comparativo
–Decisões tipo Go / Kill
• Consistência entre a quantidade e
tipologia de projetos
• Critérios de seleção distintos e
ranking individuais por tipologias
• Alocação eficaz de recursos:
–avaliação da demanda vs alocação
dos recursos críticos (gargalos)

• Avaliação isolada dos projetos, por categoria de projeto (baskets)

–Alocação das competências
sem visualização de sinergias ou requeridas
comprometimento dos recursos • Consistência na distribuição /
• Atividades chave não realizadas alocação dos investimentos com
adequadamente,devido a sub- as prioridades estratégicas entre as
alocação de recursos diversas categorias de projetos
Fonte: R.G. Cooper – New Problems , NNew soluitions: making portfolio management more effective; adaptado pelo autor
TABELA 1 – Empresa X vs becnhmarks no processo de portfólio management, elaborado pelos autores
Observa-se que a Empresa X posiciona-se na categoria de alta eficácia quanto a
utilização dos modelos de avaliação de portfólio de projetos (tabela 2). No entanto, ainda é
possível fazer recomendações para a consolidação dos métodos de avaliação estabelecidos da
Empresa X, principalmente, para se assegurar uma melhoria na consistência e balanceamento
do portfólio, para otimizar seu valor garantindo projetos de médio a alto valor e facilitar as
decisões tipo Go/Kill em um contexto de convergência digital.
Conforme destacado no 3º ciclo da pesquisa-ação (item 3.4), em um contexto de
convergência digital é relevante que sejam consolidadas às análises as dimensões de risco e
inovação e incerteza.
A partir do diagnóstico da Empresa X, derivado do modelo proposto, é possível fazer
recomendações de evolução de seu processo, que poderiam ser tratados em novos ciclos da
pesquisa-ação. As recomendações apresentadas objetivam a redução do número de projetos
selecionados, a melhoria da qualidade das decisões tomadas pela alta gestão, equilíbrio na

14
alocação de recursos aos projetos frente às prioridades empresariais e o melhor suporte às
decisões de prosseguimento ou cancelamento de projetos (Go/Kill) ao longo do processo.
- Qualidade das informações para a tomada de decisão: estabelecer formalmente
procedimentos e análises mínimas para que um projeto seja candidato ao portfólio e possa
ser apreciado pela diretoria. Não se devem exigir informações muito detalhadas, nem
critérios de corte para os projetos, para evitar que as incertezas inerentes ao processo de
inovação descartem boas idéias.
- Decisões tipo Go / Kill faseadas e quantidade de projetos priorizados: permitir que
decisões sejam feitas ao longo do processo de concepção e implantação de um projeto,
para minimizar as incertezas ao longo da execução do projeto e para que as decisões sejam
tomadas sem um comprometimento maior dos investimentos. Desta maneira, julga-se que
a empresa selecionará mais criteriosamente seus projetos, mesmo mediante as incertezas,
consequentemente será mais seletiva nos projetos.
- Balanceamento dos recursos alocados e tipologia de projetos do portfólio: consolidar as
análises adicionais propostas à avaliação do portfólio, para assegurar a alocação adequada
dos recursos a fim de que todos os investimentos e os esforços alocados da organização
reflitam as prioridades estratégicas e resultem na maximização de valor do portfólio.
Práticas adotadas pela Emrpesa X
Análises adicionais propostas

Menos eficazes Média Mais eficazes

• Não possuem um método explícito • Abordagem híbrida com 2-3 • Abordagem híbrida, com 5-6
Abordagem adotada

de avaliação métodos de avaliação métodos de avaliação, inclusive

• Alinhamento estratégico direciona a
alocação dos recursos por tipologia
de projetos
financeiro
• Método de avaliação consistente e
aplicado a todos os projetos
• Todos os projetos fazem parte do
portfólio e são avaliados entre si
• A avaliação estratégica domina o
processo de seleção

• Eventualmente se baseiam nas • Para a seleção de projetos utiliza-se • Forte enfoque nas análises de
avaliações financeiras modelos qualitativos para consistência / balanceamento do
Métodos de avaliação

• Não avalia a quantidade de projetos
e a capacidade em alocar recursos
• Quantidade elevada de projetos
Portfólio
categorizar os projetos em tipologias
e avaliar seu alinhamento estratégico
• Para a priorização dos projetos
(ranking) dentro de cada tipologia
utiliza-se:
–Avaliação financeira (NPV)
–Pontuação de critérios que
qualificam o valor do projeto
(utilizando-se poucos critérios)
• Forte alinhamento entre o portfólio e
Portfólio (Portfolio Maps)
• Portfolio Maps mais utilizados:
–Risco vs benefício
–Facilidade técnica vs atratividade
–Contribuição estratégica vs
benefício
–Benefício vs investimentos
• Gráficos de elipses (bubbles) para
indicar incertezas e Δvalores
• Não há necessidade de sistemas e
modelos matemáticos sofisticados
• Projetos de médio-alto valor

• Atrasos generalizados na a estratégia empresarial • Bom equilíbrio e consistência do

implementação dos projetos (time-to- • Os investimentos refletem as portfólio
market) prioridades estratégicas • Decisões realistas e eficazes
• Quantidade elevada de projetos

Fonte: R.G. Cooper – Best Practices for managing R&D Portfolios, adaptado pelo autor
TABELA 2 – Empresa X vs becnhmarks nos métodos de avaliação de portfólio management, elaborado pelos autores

4. Conclusão
Através de uma abordagem de gestão de portfólio de projetos, este trabalho analisa
elementos chave para a gestão tecnológica orientada à inovação. A partir das teorias de gestão
estratégica e das melhores práticas em gestão de portfólio de projetos, este estudo procura
adicionar reflexões quanto ao impacto da convergência digital na gestão de portfólio de
projetos, aplicando e testando as proposições através de uma pesquisa-ação na telefonia móvel
brasileira. Particularmente, escolheu-se a telefonia móvel, pois a convergência digital está
presente e a inovação desempenha um papel relevante na competitividade do setor.

15
 No tocante à prática e análises relevantes à formação de um portfólio de projetos, a
pesquisa-ação conclui que apenas avaliações financeiras e avaliações qualitativas de
contribuição estratégica não são suficientes para o adequado alinhamento do portfólio aos
objetivos estratégicos de longo prazo e às necessidades de inovação impostas pela acirrada
competitividade do setor. Com a inserção de análises de balanceamento do portfólio, na
pesquisa conduzida, foi possível identificar lacunas críticas no portfólio do projetos, apesar de
todo o esforço empenhado pela organização para assegurar um alinhamento entre os projetos
e os objetivos estratégicos da empresa.
Dentro do contexto de convergência digital, a incorporação das incertezas e análises de
risco são relevantes para auxiliar à priorização, resultando em uma seleção mais criteriosa.
Esta seleção mais criteriosa possibilita a otimização do valor do portfólio em si e a melhor
alocação dos recursos da empresa.
Finalmente, o modelo proposto neste trabalho, sintetizando as melhores práticas
pesquisadas por Cooper et all (1998, 1997) e contextualizando à convergência digital,
viabiliza diagnosticar e propor evoluções ao processo de formulação e gestão e ao modelos de
avaliação do portfólio de projetos, a fim de lidar com as incertezas, com a maior propensão ao
risco e com as diversas tipologias de inovação, para otimizar a composição do portfólio em si.
Cabe salientar que o estudo aqui apresentado possui limitações. Primeiramente, a
revisão bibliográfica poderia ser mais extensiva, cobrindo outros grupos de pesquisa. O
trabalho também poderia avaliar outras empresas impactadas pela convergência digital, seja
dentro do setor de telecomunicações como em outros setores econômicos, p.ex., informática.
5. Referências
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COOPER, R.G. , EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (1997) - Portfoglio Management in
New Product Development: lessons from the Leaders – II. Research Technology
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COOPER, R.G. , EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (1998) - Best Practice for managing
R&D Portfolio. Research Technology Management , jul-aug.
COOPER, R.G. , EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (2000) - New problems, new
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CRAVEIRO, A. M.; SEVERO, A.C.R.; SBRAGIA, R.A. (2000) - Priorização de projetos e
avaliação de portfolio. XXI Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, São Paulo, nov.
FRANSMAN, M. (2001) – Mapping the Evolving Telecoms Industry: The Uses and
Shortcomings of the Layer Model. University of Edinburgh.
MARCOVITCH J. (1991) – Tecnologia e competitividade. Revista de Administração, Vol.26,
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MORAES, R. de O.; LAURINDO, F.J.B. (2003). Um estudo de caso de gestão de portfolio de
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O´REILLY, C.A.; TUSHMAN, M.L. (2004) – The ambidestrous Organization. HBR Vol.
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SBRAGIA, R.; GALINA, S.V.R et all (2004).O Panorama do Setor de Telecomunicações.
Gestão da Inovação no Setor de Telecomunicações. PGT/USP- Núcleo de Política e Gestão
Tecnológica da Universidade de São Paulo.

16