1 III SRST SEMINÁRIO DE REDES E SISTEMAS DE TELECOMUNICAÇÕES INSTITUTO NACIONAL DE

TELECOMUNICAÇÕES INATEL ISSN SETEMBRO DE 2015 Mapeamento de Processos em uma

Empresa de Telecom usando o Modelo etom 1 Gilson Pires Santana & Guilherme Augusto
Barucke Marcondes Abstract Generally in large companies, and specifically in companies
providing telecommunications services, have their operation based on clearly defined
processes is very importance in the search for efficiency. The etom model is now a reference in
the telecommunications market in process mapping. Also the management by process is a
practice increasingly used. Based on these concepts, this paper presents a methodology for
process modeling and mapping, which allows visualization of the practical work with the
processes. Index Terms etom, map, methodology, process Resumo De forma geral nas grandes
empresas, e de forma específica nas empresas prestadoras de serviços de telecomunicações,
ter sua operação baseada em processos bem definidos é de muita importância na busca pela
eficiência. O modelo etom é hoje uma referência no mercado de telecomunicações no
mapeamento dos processos. Também a gestão por processos é uma prática cada vez mais
utilizada. Com base nestes conceitos, este artigo apresenta uma metodologia de mapeamento
e modelagem dos processos, que possibilita a visualização prática do trabalho realizado com os
processos. Palavras chave etom, mapa, metodologia, processo. I. INTRODUÇÃO Processo é um
conjunto de atividades relacionadas que, de maneira integrada, atingem um determinado
objetivo [1]. A idéia de processo dentro das empresas está vinculada a um modelo de
organização capaz de eliminar barreiras internas e alcançar maior integração e eficiência,
alcançando melhores resultados. Para a indústria de telecomunicações, o TM Forum propõe
como modelo de processo de negócios o Business Process Framework, também conhecido
como etom. Este framework é uma referência para categorizar todas as atividades que um
prestador de serviço realiza, permitindo que estas sejam abordadas em vários níveis de detalhe
[4]. Na gestão por processos, considera-se o todo a partir de uma visão global dos processos,
existindo a preocupação com os impactos que um processo pode causar em outro. Este tipo de
gestão direciona a empresa para um melhor entendimento de seu próprio funcionamento, da
definição das responsabilidades e ajuda na eliminação de atividades redundantes, pois unifica
as ideias referentes ao funcionamento dos processos dentro da empresa. 1 Trabalho de
Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Nacional de Telecomunicações, como parte dos
requisitos para a obtenção do Certificado de Pós-Graduação em Engenharia de Redes e
Sistemas de Telecomunicações. Orientador: Prof. Guilherme Augusto Barucke Marcondes.
Trabalho aprovado em 06/2015. Este trabalho tem como objetivo apresentar como uma
empresa de telecomunicações, que atua no mercado brasileiro trabalha seus processos
utilizando como referência o modelo etom e a gestão por processos. Por motivo de sigilo, o
nome da empresa não é revelado e ela é referenciada pelo pseudônimo Tel Brasil. II. GESTÃO
POR PROCESSOS A Empresa Tel Brasil pratica a gestão por processos. Esta abordagem
pressupõe estruturação, organização, mensuração e gerenciamento da organização a partir de
seus processos de negócio, e envolve recursos materiais, humanos e financeiros. Ela não se
limita à gestão de um processo isolado, mas abrange toda a organização e seus processos. Este
tipo de gestão direciona a empresa para um melhor entendimento de seu próprio
funcionamento, da definição das responsabilidades e ajuda na eliminação de atividades
redundantes, pois unifica as ideias referentes ao funcionamento dos processos. As
características da gestão por processos estão elencadas a seguir [1]: Entendimento sobre como
os processos interagem e afetam uns aos outros; Definição clara sobre o valor entregue pelos
processos; Documentação bem definida sobre os processos; Mensuração do desempenho dos
processos; Orçamento a partir de processos; Decisões baseadas em informações dos
processos; Donos, gestores e líderes de processos com responsabilidades claras e prestação de
contas acerca do desempenho esperado. A. Papéis e Responsabilidades na Gestão por
Processos Na gestão por processos, é de fundamental importância que as responsabilidades
dos participantes estejam claramente definidas. O exemplo a seguir ilustra estas
responsabilidades, considerando as atribuições na empresa Tel Brasil: Dono do Processo
(diretor): Alinhar o processo às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas de
resultados esperados e analisando os riscos envolvidos. Gestor do Processo (gerente):
Responsável pelo desdobramento das metas em itens de Controle e definição de melhoria,
com base nas diretrizes estratégicas da organização. Líder de Processo: Implementar e
melhorar continuamente os processos por meio da metodologia de desenho/redesenho e

2 das ferramentas disponibilizadas pela Gerência de Arquitetura de Processos. Gerência de

Arquitetura de Processos: Responsável por promover as mudanças culturais necessárias ao
desenvolvimento e implantação da Gestão por Processos na Tel Brasil. Acompanhando a
dinâmica dos processos, propicia a identificação de oportunidades e a integração de inovações,
minimiza resistências e estimula a quebra de paradigmas. B. Cadeia de Valor A ideia de cadeia
de valor foi criada por Michael Porter na década de 80 [2]. Seu propósito é a interação entre
processos que atravessam a estrutura organizacional. Com base neste conceito, cada processo
agrega um valor pré-definido a um insumo recebido, visando atender a uma necessidade
específica do cliente. Sendo assim, pode-se dizer que cadeia de valor é o conjunto de processos
interdependentes de uma organização para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar seu produto, e que contribuem para o alcance de uma determinada estratégia [1]. A
partir desta definição, Porter construiu um modelo em cadeia de atividades comum a todos os
negócios e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme o esquema apresentado
na Figura 1. gestão administrativa, legal, financeira, assuntos públicos, de qualidade, entre
outros. Gestão de Recursos Humanos: relacionado às atividades de recrutamento,
desenvolvimento, retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as
pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se
utilizarem boas práticas de RH. Desenvolvimento Tecnológico: abrange toda parte tecnológica
que apóia as atividades da cadeia de valor. Aquisição/Compras: todos os processos que a
empresa realiza para adquirir os recursos necessários para confecção de seus produtos ou
serviços. Usualmente, as organizações recorrem a modelos de referência para a construção de
suas cadeias de valor e a montagem da hierarquia de processos. Alguns modelos, como o
apresentado na Figura 2, são organizados a partir de boas práticas observadas no mercado, são
usados como referência e, por isso, contêm orientações para o desenho/redesenho de
processos. Fig.1 Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter [2]. As atividades primárias
estão relacionadas com a criação, manutenção, venda e suporte de um produto ou serviço.
Suas funções individuais estão descritas a seguir. Logística de Entrada: processos relacionados
com a recepção, controle de inventário e transporte. A relação com os fornecedores é um fator
decisivo para agregação de valor. Operações: inclui os equipamentos e todas as atividades para
transformar a entrada em produto final pronto a ser comercializado. Logística de Saída:
processos associados com a entrega do produto ou serviço ao cliente. Marketing e Vendas: são
os processos que a empresa utiliza para atrair clientes. Cria-se valor com os benefícios
oferecidos e forma de os apresentar. Serviço: são as atividades que mantém e aumentam o
valor dos produtos ou serviços após a aquisição pelo cliente. As atividades de apoio têm como
objetivo suportar as atividades primárias. Infraestrutura: são os sistemas de apoio que a
empresa necessita para manter as operações diárias. Incluí a Fig.2 Cadeia de Valor observada
no mercado [1]. A cadeia de valor apresenta, em sua hierarquia, processos de negócio e de
apoio. Os processos de negócio caracterizam a atuação da organização e são apoiados por
outros processos internos, resultando no serviço que é recebido por um cliente externo.
Enquanto que os processos de apoio produzem resultados imperceptíveis para os clientes
externos, mas são essenciais para a gestão efetivada organização. Viabilizam o funcionamento
dos vários subsistemas da organização, garantindo o suporte adequado aos processos
finalísticos, relacionados às atividades fim da organização ou diretamente com as necessidades
dos clientes. A partir do modelo de referência etom, a Tel Brasil criou seu Mapa de Processos, o
MP. A empresa fez uma ponte do seu Mapa com a referência de Michael Porter que será
apresentada na seção IV. III. BUSINESS PROCESS FRAMEWORK O Business Process Framework,
também conhecido como

3 etom, é uma iniciativa do TM Forum para entregar um modelo de processo de negócios à

indústria de Telecomunicações. Este framework é uma referência para categorizar todas as
atividades que um prestador de serviço irá realizar, permitindo que estas sejam abordadas em
vários níveis de detalhe [4]. O etom define uma biblioteca de processo de negócio organizada
por processos hierárquicos. No nível mais alto encontram-se três áreas de processos:
Estratégia, Infraestrutura e Produtos; Operações; Gestão Empresarial. Cada uma dessas áreas
possui elementos de processos representados por retângulos brancos, como apresentado no
quadro da Figura 3. A decomposição dos processos em hierarquia ocorre somente através dos
elementos horizontais. Os sete agrupamentos verticais encontrados nas áreas de processo, que
ocupam a parte superior do etom, ficam associados ao segundo nível na decomposição dos
elementos horizontais e podem ser considerados como sobreposição na hierarquia real de
processos[3]. O etom possibilita uma visão integrada, do contexto dos processos das
prestadoras de Serviços de Telecomunicações, em vários níveis de detalhe e é capaz de dar
resposta aos rápidos avanços tecnológicos da área pela padronização e automação da Gestão
por Processos Operacionais e do Negócio. Ele facilita a cooperação e a integração da Indústria
Global das Comunicações [3]. O alinhamento dos processos de uma empresa com o etom
depende da adoção de seus elementos individuais, mas isto não significa que o arranjo dos
processos precisa ser igual ao apresentado na Figura 3. Considerando os níveis estipulados no
etom, ela é livre para determinar os níveis mais baixos e a decomposição dos processos em
departamentos dentro da companhia. A recomendação é que as alterações não sejam
realizadas do maior nível da hierarquia para o menor. De modo a permanecer o mais próximo
do padrão etom, evitando divergências desnecessárias. A extensão de níveis abaixo do etom
publicado não gera diferença no primeiro instante, mas o padrão evolui e eventualmente
publica novo nível, o que pode gerar desalinhamento. Em geral, as empresas são incentivadas a
trazer o conhecimento de novo nível de processo para o TM Forum, a fim de influenciar a
forma de evolução do padrão e garantir que o seu investimento nas decomposições
particulares se mantenha de acordo com a nova publicação. Para um segundo caso, onde uma
companhia decide adicionar novos elementos de processo em um nível de detalhe publicado,
ao lado daqueles já definidos na hierarquia de decomposição padrão, é necessário garantir que
o alcance dos novos elementos de processo seja diferente de elementos existentes no mesmo
nível. É um princípio de modelagem do etom não replicar o conteúdo do processo. Para ambos
os casos identificados neste texto, adicionar novos elementos de processo requer alguns
cuidados, a fim de garantir que estes não perturbarão a hierarquia que compõe o etom. Desta
forma, existem restrições que precisam ser respeitadas, que são apresentadas a seguir. Um
elemento novo de processo deve ser definido com um único pai dentro da hierarquia de
decomposição. Este pai pode ser: um elemento de processo existente (padrão etom), neste
caso o novo elemento seria de segundo nível na hierarquia; um elemento de processo
adaptado (o elemento existente no etom sofrerá alterações) ou novo. Um elemento de
processo novo deve ser definido com alcance e conteúdo distintos de outros elementos de
processo dentro da hierarquia de processo resultante. Sempre que um ou mais novos
elementos de processo substituírem elementos de processos existentes, então esses devem
inteiramente abordar o escopo do processo substituído e conteúdo. A implementação do etom
também requer aplicações que garantam uma experiência de qualidade de serviço para o
cliente. Em caso de problemas na rede não se espera passivamente as reclamações, mas se
notifica rapidamente os clientes afetados. Esta é uma tarefa desafiadora, pois exige definição
clara dos processos de gerenciamento de serviço que ligam as diferentes aplicações no modelo
etom, e complexos sistemas para automatização de processos [5]. Como exemplo, para
notificação automática será necessário correlacionar o sistema coletor de alarmes da rede com
o inventário, identificando os serviços impactados e os clientes afetados. Identificado o
impacto da falha, outra aplicação que gerencia os parâmetros de qualidade de serviço (QoS, do
inglês Quality of Service) do contratante. Ela pode analisá-los e, se necessário, dependendo de
cada contrato com o cliente, acionar o sistema de faturamento para ressarcimento. Esse nível
de automatização de processo revela a grande complexidade e também o enorme potencial da
implementação do etom. [5] IV. MAPA DE PROCESSOS De modo a possibilitar uma visualização
integrada entre os processos a partir de uma hierarquia de níveis de detalhamento, a Tel Brasil
elaborou o seu Mapa de Processos tomando como base a propostas do etom, como
apresentado na Figura 4. O mapa de processos promove uma visão corporativa e completa dos
processos de forma a prover melhor entendimento nas interações, favorecendo a geração de
produtos integrados. Nele, é possível visualizar agrupamentos de processos relacionados
diretamente a clientes, gerar indicadores integrados e fortalecer comunicações e alinhamento
entre as áreas.

4 Fig. 3 - Business Process Framework (etom) [3]. Os três agrupamentos de maior nível são os
blocos no mapa de processos. O bloco de Estratégia, Infraestrutura e Produto tem por objetivo
desenvolver estratégias, criar planos e construir a infraestrutura necessária para concepção e
gestão de produtos. O bloco de Operações visa ao suporte das atividades operacionais e do
relacionamento com o cliente. E o bloco de Gestão Empresarial foca nos objetivos do negócio e
na aferição dos resultados. Comparando com o etom, o mapa de processos da Tel Brasil
apresenta os mesmos elementos de processos. Cada agrupamento é formado por processos de
objetivos semelhantes. Os processos são formados por subprocessos que compreendem
tarefas similares e complementares para um objetivo comum. A Figura 5 apresenta a hierarquia
de processos na Tel Brasil. O mapa de processos possui dois tipos de leitura. A vertical tem o
objetivo de visualizar a contribuição dos processos para a obtenção do produto final nos
distintos aspectos de abordagem ao cliente, tais como aprovisionamento e receita,
atravessando fronteiras funcionais. A horizontal visualiza e organiza, numa sequência temporal,
os processos funcionalmente relacionados, considerando as competências e os recursos
tecnológicos necessários a sua operação. É importante notar que a leitura horizontal apresenta
a hierarquia de decomposição dos processos numa sequência temporal e a leitura vertical está
associada com elementos de segundo nível na hierarquia, ambos respeitando a proposta do
etom. Estratégia e Planejamento: geração estratégica do ciclo de vida de produtos
comprometendo a empresa para sua implantação e acompanhamento da sua efetividade. Ciclo
de Vida de Infraestrutura: definição, projeto e implementação de recursos de infraestrutura
(aplicações, computadores, redes e centros de operações). Ciclo de Vida de Produto: definição,
planejamento e implementação do portfólio de produtos da empresa. Gestão do seu
desempenho (lucro, qualidade e satisfação do cliente). Suporte: suporte gerencial, logístico e
administrativo aos processos Entrega, Garantia da Qualidade e Receita. Entrega: venda e
entrega de produtos ao cliente. Garantia da Qualidade: manutenção preventiva e corretiva
garantindo a continuidade e qualidade dos serviços. Ciclo da Receita: Coleta, tarifação e
emissão de faturamento. B. Mapa de Processos Visão Horizontal A visão horizontal é composta
de dez agrupamentos cujos objetivos são apresentados a seguir. A. Mapa de Processos Visão
Vertical A visão vertical é composta de sete agrupamentos cujos objetivos são apresentados
abaixo.

5 Fig.4 - Mapa de Processos da Tel Brasil [1].

6 Fig.5 - Hierarquia de processos [1]. Estratégia de Mercado, Produtos, Ofertas e Clientes:

Conhecimento sobre o funcionamento e desenvolvimento do negócio principal da empresa.
Estratégia e Desenvolvimento de Serviços: planejamento, desenvolvimento e implantação de
níveis de serviços e modelo de operações. Estratégia e Desenvolvimento de Recursos:
planejamento, desenvolvimento e implementação de recursos para suporte de produtos e
serviços. Desenvolvimento e Gestão da Cadeia de Suprimentos: interações da empresa com
seus parceiros e com fornecedores envolvidos na manutenção da cadeia. Gestão do
Relacionamento com Cliente: conhecimento das necessidades dos clientes e inclusão de todas
as ações necessárias para melhoria e retenção do relacionamento com o cliente.
Gerenciamento de Serviços: conhecimento sobre os serviços (tais como acesso e
conectividade), incluindo todas as funcionalidades necessárias para a gerência e operação dos
serviços utilizados no suporte aos clientes. Gerenciamento de Recursos: conhecimento sobre
os recursos (tais como aplicações, rede e TI), incluindo todas as funcionalidades necessárias
para a gerência e operação dos recursos utilizados para suportar os clientes. Gestão do
Relacionamento com Fornecedores e Parceiros: suporta os processos de Operações na sua
interação com parceiros e fornecedores. Estratégia e Planejamento Empresarial: processos que
suportam o funcionamento toda a organização e seus processos de negócio. Gestão Financeira
e de Ativos: processo que suportam a gestão financeira e dos ativos da companhia. A empresa
fez uma ponte do seu Mapa de Processos com o modelo de referência de Michael Porter,
apresentado na Seção II B. A ideia é facilitar a associação do modelo acadêmico à realidade da
empresa visualizada no Mapa de Processos. A Figura 6 ilustra esta ponte. Fig.6 - Cadeia de
Valor na Tel Brasil [1]. Na cadeia de valor da Tel Brasil, as atividades primárias são compostas
pelos sete agrupamentos que compõem os agrupamentos de Estratégia, Infraestrutura e
Produtos e o de Operações no mapa de processos da empresa. Para as atividades de apoio
foram selecionados elementos de processos do agrupamento Gestão Empresarial. V.
METODOLOGIA DE DESENHO DE PROCESSOS Desenhar e redesenhar processos significa
permitir às organizações estruturar a sequência dos trabalhos, visando ao mapeamento, à
simplificação e ao aperfeiçoamento contínuo dos processos, além de tratar de forma
sistemática e promover

7 a qualidade dos seus produtos e serviços. A metodologia aqui proposta utiliza método
sistemático de análise e solução de problemas verificados nos processos. São propostas seis
fases, descritas na Figura 7, para o aperfeiçoamento dos processos. Estas vão desde o
planejamento, passando pela preparação para aplicação da metodologia, até estabelecer o
ciclo de melhorias. Estas fases estão detalhadas a seguir. FASE DE PLANEJAMENTO A.
Identificação da Solicitação de Desenho/Redesenho de Processo Deve ser feita uma seleção
dos processos nos quais se pretende aplicar a metodologia e, para isso, é preciso observar
critérios como: impacto no cliente externo, obtenção de benefícios financeiros ou a redução
dos custos, grau de integração com o direcionamento estratégico, impacto na imagem externa
etc. Identificar a solicitação é: Estabelecer/confirmar os objetivos do processo; Entender a
natureza das principais entradas e resultados do processo selecionado; Analisar em qual(is)
bloco(s) está(ão) o(s) processo(s): estratégia, infraestrutura, produtos e serviços; operações ou
gestão empresarial; Identificar o(s) agrupamento(s) de processos; Verificar a existência do(s)
processo(s) desejado(s) no mapa de processos. B. Elaboração do Cronograma de Atividades
Para a elaboração do cronograma de atividades, é preciso levantar os principais agentes do
processo (áreas envolvidas) e solicitar ao Gestor do Processo a indicação dos técnicos que
participarão do mapeamento da situação atual. Nesse cronograma, serão especificados
quando cada etapa da metodologia será executada, quem executará, onde e como o trabalho
será desenvolvido e quais serão os recursos necessários para a execução do trabalho. Nesta
etapa, definem-se as premissas consideradas importantes na execução da metodologia. No
momento da definição das premissas, o dono do processo deve estabelecer: A visão de futuro
do processo; Estratégias para o desenho/redesenho; A(s) meta(s) para o desenho/redesenho,
contendo objetivo gerencial, valor e prazo. Nesta fase da metodologia de desenho/redesenho
de processos, é preciso analisar a situação atual o chamado As Is. Para entender de que forma
o As Is tem ajudado a realizar melhorias e a gerenciar percepções, é preciso, primeiro,
conhecer cada um dos processos e identificar as atividades, os insumos, os fornecedores, os
clientes, os produtos, os serviços e os padrões a eles associados. FASE DE MAPEAMENTO E
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL C. Modelagem de Processos Um modelo de processo é uma
representação simplificada de como os processos funcionam na realidade. É usado para
entender, analisar, gerenciar e controlar o processo. Pode-se elencar como propósitos da
modelagem de processos: Melhor representar ou entender como a organização funciona (ou
alguma parte dela); Usar/explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos
futuros; Racionalizar e assegurar o fluxo de informações; Projetar e especificar uma parte da
organização (aspecto funcional, comportamental, informacional, organizacional ou estrutural);
Analisar alguns aspectos da organização (análise econômica, organizacional, quantitativa,
qualitativa, layout e outras); Fig.7 Fases da metodologia de desenho de processo [1].

8 Simular o comportamento de algumas partes da organização, além de controlar, coordenar

ou monitorar estas partes - isto é, alguns processos; Decidir com mais segurança sobre as
operações e organização da empresa. São seis os princípios que devem ser seguidos para se
alcançar uma boa modelagem de processos. A seguir, são apresentados os objetivos de cada
um. Aderência: norteia quanto à proximidade que se está da realidade modelada. Técnicas de
levantamento e validação dos modelos de processos são aplicadas para aumentar a aderência
e compatibilizar as diferentes percepções acerca de como o processo realmente é. Relevância
ou suficiência: todo objeto representado em um modelo deve ter um propósito, ou seja, um
modelo só deve conter informações relevantes. Por isso, a definição do que é ou não relevante
deve ser cautelosa. Custo/benefício: este princípio visa analisar a quantidade de trabalho
necessária para criar o modelo x utilidade do modelo x tempo de uso de modelo. Clareza: este
princípio é um dos mais importantes, pois se relaciona à capacidade de ser entendido e usado
pelos usuários. Comparabilidade: para que os processos sejam comparáveis é preciso aplicar os
mesmos métodos a todos, corrigindo e uniformizando a nomenclatura e os níveis de
detalhamento para que fiquem homogêneos. Estruturação sistemática: este princípio está
ligado à capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade e, nesse
sentido, a capacidade desses modelos de se conectarem metodologicamente. Algumas
técnicas são usadas para o levantamento das informações dos processos, entre as quais
destacam-se: entrevistas individuais e em agrupamentos; observações e avaliação de melhores
práticas. D. Análise dos Subprocessos O objetivo é verificar a existência de problemas nos
processos, os quais devem ser imediatamente solucionados. Para isso, pode-se utilizar a
ferramenta 5W1H[1], em que seis perguntas servem como balizamento. Essa ferramenta é
utilizada para estruturar planos de ação juntamente com os indicadores de desempenho que
medem diferentes resultados de forma a quantificar a eficiência e a eficácia das atividades.
Dessa forma, organizam-se as ações a serem tomadas pela organização de forma clara e
objetiva. As perguntas da ferramenta 5W1H estão relacionadas a seguir. O quê/que/qual
(What)? Quais são as atividades do processo? Que produto/serviço o processo produz? Quais
são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo? Quais são os insumos do
processo? Qual o grau de satisfação do cliente com o processo? Onde (Where)? Onde o
processo é planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado? Quem
(Who)? Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem
participa das decisões? Quem deveria executar o processo? Quando (When)? Quando deve
começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo? Quando deve
começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo é
planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Por que/para quê (Why)? Por
que/para quê esse processo existe? O que está sendo feito e por que é necessário? Por que
deve ser feito dessa maneira? Como (How)? Como o processo é planejado, executado e
avaliado? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação
do cliente? Como está o desempenho do processo? Utilizando esta ferramenta, é possível
constatar que o maior potencial de melhoria, muitas vezes, é encontrado nas interfaces das
áreas funcionais. Deve-se constantemente questionar o modo como as ações são realizadas,
visando simplificar ou eliminar aquelas que não contribuem para o resultado do processo. FASE
DE DESENHO / REDESENHO E. Planejamento da Sessão de Desenho / Redesenho Antes de
iniciar o desenho/redesenho, é necessário fazer um planejamento para assegurar que estará
tudo de acordo no momento da execução do mapeamento. Dessa forma, é possível garantir o
alcance dos objetivos desejados. Para fazer este planejamento, é sugerido: Alinhar os
participantes com antecedência, informando data, horário de início e término, local, duração e
objetivos do trabalho de desenho/redesenho do processo; Garantir que todos os agentes
envolvidos no processo estejam representados (áreas, clientes e fornecedoras, especialistas no
processo e líder de processo); Convocar um especialista de TI para análise das ideias de
melhoria relativas à automação. F. Realização de Sensibilização/Geração de Idéias/Seleção e
Priorização de Idéias Tem o objetivo de estimular a criatividade, o desejo de

9 mudanças e quebras de paradigmas, de modo a criar um ambiente favorável. É importante

que o grupo de participantes priorize as melhorias pensadas e aponte as soluções mais
indicadas para o desenho/redesenho dos processos. Para isso, algumas técnicas e ferramentas
são utilizadas, tais como: Comportamentos que ajudam a gerar idéias; Frases que devem ser
evitadas; Relação de compromissos da equipe (pacto de convivência). Scamper[1] é uma
ferramenta formada por sete verbos operadores (ou manipuladores) que têm o objetivo de
permitir variadas formas de se explorar um objeto, sistema ou processo. Esta ferramenta deve
ser utilizada para realizar melhorias ou recriações a partir dos objetos, sistemas ou processos já
existentes. A Tabela I apresenta os verbos operadores. S C A M P E R TABELA I VERBOS
OPERADORES. Substituir Combinar Adaptar Modificar, Magnificar Pôr em uso para outros fins
Eliminar ou Minimizar Reverter, Reorganizar As aplicações dos verbos operadores são
elencadas a seguir: Substituir: O que pode ser substituído? As regras podem ser mudadas?
Outro procedimento? Combinar: É possível combinar funções? O que pode ser combinado para
multiplicar os usos possíveis? Que idéias podem ser combinadas? Adaptar: O que poderia
copiar? Que idéia poderia incorporar? Que outro processo poderia adaptar? Modificar /
Magnificar: O que pode ser modificado? Que mudanças podem ser feitas? O que pode agregar
valor? O que pode ser ampliado? O que se pode acrescentar? Por em uso para outros fins: Para
que outro fim isto pode ser usado? Haverá novos usos para isto tal como está? Que mais
poderia ser feito disto? Outras extensões? Outros mercados? Devo inverter isso
completamente? Inverter os papéis? Eliminar ou minimizar: O que devo omitir? O que é
desnecessário? E se isso fosse menor? Reorganizar: Outra sequência? Que outro arranjo
poderia ser melhor? Outro padrão? Outro layout? Mudar o horário? Outra ferramenta é o
brainstorming, que visa à geração de novas idéias por meio da contribuição e participação de
diversos indivíduos inseridos num grupo. Registra-se em flipchart, post-it, quadro branco ou
planilha eletrônica a idéia e analisa-se a potencialidade em vista dos objetivos traçados. A Tel
Brasil também realiza benchmarking para identificar as melhores práticas utilizadas por
organizações reconhecidas, que tenham os mesmos produtos, serviços ou processos, com o
intuito de avaliar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria para a organização. A
seleção e priorização de ideias consistem em cada participante dar uma nota para cada uma
das ideias geradas e a pontuação final é a média dessas notas. A Tabela II apresenta os critérios
a serem observados na votação. Impacto na meta e respeito às premissas Facilidade de
implementação Custo de implementação Prazo para implementação TABELA II CRITÉRIOS DE
VOTAÇÃO. Impacto e Facilidade são as notas mais altas possíveis! Custo e Prazo são as notas
mais baixas possíveis! A priorização ocorre com as notas por ordem decrescente. Em seguida,
deve-se fazer a linha de corte selecionando as ideias que serão tratadas. G. Definição dos
Indicadores de Desempenho do Processo Uma gestão efetiva de processos requer medição e
controle do desempenho. Isto envolve: Estabelecer objetivos, metas e indicadores; Mensurar o
desempenho atual; Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O objetivo é dar
foco e guiar os esforços de melhoria e análise do processo, por meio de uma baseline (linha de
comparação), na qual serão pontuadas as medidas após as melhorias. Assim, será possível
determinar em que etapas do processo as falhas ocorrem e auxiliar na priorização de
oportunidades. Para a completa estruturação de um indicador de desempenho, é preciso
detalhar: Finalidade: quais objetivos o indicador de desempenho busca mensurar; Meta:
resultado que se deseja obter de um indicador de desempenho; Fórmula de cálculo:
representa a forma pela qual calculamos o indicador; Unidade de medida: o que estamos
utilizando para medir o indicador; Periodicidade: de quanto em quanto tempo fazemos as
medições; Fonte de coleta: onde foi coletada a informação que possibilitou o cálculo do
indicador; Sentido melhor: crescente: quanto maior, melhor (Ex: número de telefones
instalados); decrescente: quanto menor, melhor (Ex: índice de backlog vencido); limitado:
existência de limite de controle inferior e superior. A Tabela III mostra exemplos de medidas de
desempenho tipicamente associadas a processos.
10 MEDIDAS DE QUALIDADE E EFICÁCIA Qualidade TABELA III EXEMPLO DE MEDIDAS DE
DESEMPENHO [1]. Custo MEDIDAS DE EFICIÊNCIA MEDIDAS DE ADAPTABILIDADE Variabilidade
de produto e serviço Conveniência Tempo de ciclo Satisfação no trabalho Satisfação do cliente
Tempo de espera Força de trabalho mais capaz Defeitos Perda Pessoal mais flexível Custo de
nãoconformidade Preço Prontidão Consistência Lucratividade Desperdício Capacidade de
equipamento Parada no negócio Moral H. Revisão dos Subprocessos e Elaboração da Matriz de
Risco Após o desenho/redesenho de fluxogramas, a revisão de seus subprocessos deve ser
realizada sempre que houver necessidade. Além disso, é necessário avaliar a matriz de
responsabilidades dos subprocessos verificando a ocorrência de alterações. Cada processo
deve ser analisado compondo a matriz de riscos e seus respectivos controles necessários. I.
Elaboração do Plano de Implantação do Processo Após a definição e priorização de todas as
melhorias para o processo, deve ser elaborado um plano de implantação. Este plano contém as
atividades necessárias para implantação das soluções com seus respectivos prazos e
responsáveis. Seu acompanhamento e atualização são vitais para o sucesso da iniciativa de
melhoria do processo. FASE DE PADRONIZAÇÃO J. Elaboração e Cadastro dos Padrões A
padronização diz respeito à elaboração de documentação normativo sobre os processos
mapeados e redesenhados. Alguns conceitos fundamentais para entender a elaboração da
padronização são apresentados a seguir. Padrão: compromisso documentado que fixa diretrizes
e requisitos a serem utilizados pelos executores do processo. Padronização: conjunto de
atividades sistemáticas para estabelecer, controlar, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu
cumprimento, à sua adequação e aos resultados decorrentes do seu uso. Sistema de
Padronização: conjunto de recursos humanos, recursos materiais, sistemas e métodos que,
funcionando de forma integrada e coordenada, busca atingir objetivos comuns e visa criar,
revisar e controlar padrões. A Tel Brasil apresenta a estrutura de padrões conforme a
apresentada na Tabela IV. TABELA IV DOCUMENTAÇÃO PADRÃO UTILIZADA NA EMPRESA TEL
BRASIL. PADRÃO POLÍTICA REGULAMENTO FLUXO DO PROCESSO MATRIZ DE RISCOS E
CONTROLES PROCEDIMENTO OPERACIONAL DEFINIÇÃO Estabelece o direcionamento
estratégico da empresa em relação às decisões corporativas. São regras que determinam os
fins. Conjunto de conceitos, critérios e responsabilidades que têm por finalidade viabilizar e
garantir a operacionalização de um processo. Deve conter as regras que determinam os meios
para o atingimento dos fins estabelecidos pela política e/ou processo. Apresenta o conjunto de
subprocessos, os indicadores de desempenho para as atividades do processo e a matriz de
responsabilidade. Estabelece os riscos dos processos e os controles para tratamento destes.
Detalha o passo a passo para a execução de uma tarefa. VALIDADE (EM MESES) APROVAÇÃO 24
DIRETORIA 18 DIRETORIA 18 GERÊNCIA 12 GERÊNCIA 12 GERÊNCIA A coluna validade
representa o tempo vigência do documento. Após esse período é necessário gerar nova versão,
que pode ou não sofrer alteração de conteúdo, e ressubmeter à aprovação. Em caso de nova
publicação do padrão com tempo inferior a sua validade, ele passa por aprovação também.
Todos os padrões, após aprovados, devem estar cadastrados na intranet da companhia de
forma que todo colaborador possa acessá-lo. FASE DE IMPLEMENTAÇÃO K. Elaboração da
Matriz de Capacitação e Treinamentos Visando à implantação dos processos e padrões
associados, deve ser elaborada uma matriz indicando quais colaboradores deverão ser
capacitados. A estrutura desta matriz é apresentada na Tabela V. FUNÇÃO TABELA V MATRIZ DE
CAPACITAÇÃO, EXEMPLO PROCESSO DE REPARO. MATRIZ DE CAPACITAÇÃO DO PROCESSO DE
REPARO DA PLANTA INTERNA COLABORADOR POLÍTICA DE REPARO REGULAMENTO DO
REPARO FLUXO DO PROCESSO DE REPARO MATRIZ DE RISCOS E CONTROLES DO PROCESSO DE
REPARO PROCEDIMENTO OPERACIONAL DE REPARO Nesta matriz, deve-se informar quais são
os procedimentos que serão realizados no processo, os colaboradores que serão treinados e a
função que exercerão. Os envolvidos no novo processo devem, antes de tudo, ser

11 treinados e capacitados para implantação do processo proposto. E este só deve ser

colocado em pleno funcionamento quando seus integrantes estiverem seguros de seus
conhecimentos. Outro grande objetivo do treinamento é o de transformar os que fizeram o
treinamento em multiplicadores de conhecimento. O Plano de Implantação do Processo,
elaborado na sessão de desenho/redesenho, deverá ser cadastrado na intranet e atualizado
periodicamente pelo líder de processo. Isto tem por objetivo dar visibilidade do andamento da
implantação do processo. FASE DO CICLO DE MELHORIAS L. Ciclo de Melhorias Diagnóstico de
processos é a metodologia utilizada pela Companhia Tel Brasil para verificar se os processos
estão sendo executados em conformidade com seus respectivos padrões. O método usado
consiste em: Realizar o diagnóstico; Identificar os pontos de melhoria nos processos; Identificar
as possíveis melhores práticas; Avaliar a necessidade de se incorporar as possíveis melhores
práticas aos padrões e documentos do processo; Propor planos de ação. Os checklists são os
questionários utilizados no diagnóstico de conformidade de processos. Eles são elaborados
com base nos itens dos padrões e, para cada item, são desenvolvidas rotinas de teste a serem
aplicadas visando à verificação do nível de padronização. O resultado do diagnóstico de
processo é expresso pelo Índice de Conformidade de Processo (ICP), que é calculado como
apresentado na Equação (1). O líder de processo deve possuir o checklist e aplicá-lo nas áreas
em que o padrão é executado. Após isso, ele deve registrar o resultado na intranet. As não
conformidades detectadas no diagnóstico devem ser registradas com evidências. Além disso,
deve-se analisar o ICP gerado. Após o registro na intranet, e em caso de alguma não
conformidade, o líder de processos deve inserir um plano de ação para cada não
conformidade. Essas ações devem ser devidamente acompanhadas para garantir a correção
das não conformidades. Uma vez elaborado o plano de ação, as ações de melhoria sugeridas
para o processo devem ter seus status acompanhados. Sendo implantadas as ações de
melhoria, deve-se retroalimentar o processo e atualizar sua documentação normativa
associada. Reiniciando a metodologia de desenho de processos. (1) responsabilidades criados
na Tel Brasil para suportar a gestão por processos. A empresa elaborou sua cadeia de valor,
modelo teórico proposto por Michael Porter, para melhor visualizar a iteração dos seus
processos. Apresenta, também, uma breve análise do modelo etom proposto pelo TM Forum
para a indústria de Telecomunicações. Bem como apresenta as regras que precisam ser
respeitadas para implementação do modelo. Com o modelo teórico e as regras para utilização
do etom, o trabalho mostra como a Tel Brasil construiu o seu mapa de processos, mantendo os
elementos de processo propostos pelo TM Forum. Por meio deste mapa, a empresa tem uma
visão corporativa dos processos para melhor entendimento das suas iterações, favorecendo a
criação de produtos integrados. Com base no modelo etom e no modelo de gestão por
processos, uma metodologia de processos para estruturação das atividades da Tel Brasil é
apresentada. Ela permite, também, promover o aperfeiçoamento contínuo dos processos. As
ferramentas como a 5WH1, scamper, brainstorming e benchmarking ajudam na identificação
dos problemas e na busca das possíveis soluções. Com base na discussão deste trabalho,
verifica-se que a Tel Brasil estrutura os seus processos segundo o modelo etom proposto pelo
TM Forum. Aplica uma metodologia desenho de processo que tem por método sistematizar os
problemas e busca as melhores praticas na execução das atividades. Organiza seus documentos
de processo segundo uma cadeia de aprovação que possibilita o envolvimento da mais alta à
mais baixa hierarquia de cargos da empresa. E, realiza um ciclo de melhorias periódico garante
a busca pela qualidade. REFERÊNCIAS [1] Tel Brasil, Formação de Líderes de Processos, [2]
Serafim, Ana, O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter. Disponível: (2015, Fevereiro 01).
[3] GB921-G_Business_Process Framework(eTOM)Guide_to Applying_R8.1_v11 [4] GB921-
P_Primer_R14-0_v5.0.4 [5] Wong, D., Adapting e-tom Model to Improve Multimedia Network
Management A Case Study with a Taiwan Multimedia Service Provider, in IEEE2009 Fifth
International Conference on Intelligent Information Hiding and Multimedia Signal Processing,
pp Gilson Pires Santana: é natural da cidade do Rio de Janeiro, RJ, engenheiro elétrico com
ênfase em telecomunicações pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Possui formação
pedagógica nível técnico pelo Instituto Superior de Educação do Estado do Rio de Janeiro. É
Especialista de Telecom na Oi desde Guilherme Augusto Barucke Marcondes: é natural de Volta
Redonda, RJ, engenheiro eletricista e mestre pelo Instituto Nacional de Telecomunicações e
especialista em administração pela FEA-USP. É gerente de projetos certificado PMP pelo Project
Management Institute. Atua há mais de 25 anos nas áreas de P&D e docência. VI. CONCLUSÕES
Este trabalho apresenta, inicialmente, os papéis e as