Mapeamento de Processos em uma Empresa

de Telecom usando o Modelo eTOM

III SRST SEMINÁRIO DE REDES E SISTEMAS DE TELECOMUNICAÇÕES

INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES INATEL ISSN SETEMBRO DE
2015 Mapeamento de Processos em uma Empresa de Telecom usando o Modelo etom 1
Gilson Pires Santana & Guilherme Augusto Barucke Marcondes Abstract Generally in large
companies, and specifically in companies providing telecommunications services, have their
operation based on clearly defined processes is very importance in the search for efficiency.
The etom model is now a reference in the telecommunications market in process mapping.
Also the management by process is a practice increasingly used. Based on these concepts,
this paper presents a methodology for process modeling and mapping, which allows
visualization of the practical work with the processes. Index Terms etom, map, methodology,
process Resumo De forma geral nas grandes empresas, e de forma específica nas empresas
prestadoras de serviços de telecomunicações, ter sua operação baseada em processos bem
definidos é de muita importância na busca pela eficiência. O modelo etom é hoje uma
referência no mercado de telecomunicações no mapeamento dos processos. Também a gestão
por processos é uma prática cada vez mais utilizada. Com base nestes conceitos, este artigo
apresenta uma metodologia de mapeamento e modelagem dos processos, que possibilita a
visualização prática do trabalho realizado com os processos. Palavras chave: etom, mapa,
metodologia, processo.

I. INTRODUÇÃO

Processo é um conjunto de atividades relacionadas que, de maneira integrada, atingem um

determinado objetivo [1]. A idéia de processo dentro das empresas está vinculada a um
modelo de organização capaz de eliminar barreiras internas e alcançar maior integração e
eficiência, alcançando melhores resultados.
Para a indústria de telecomunicações, o TM Forum propõe como modelo de processo de
negócios o Business Process Framework, também conhecido como etom. Este framework é
uma referência para categorizar todas as atividades que um prestador de serviço realiza,
permitindo que estas sejam abordadas em vários níveis de detalhe [4].
Na gestão por processos, considera-se o todo a partir de uma visão global dos processos,
existindo a preocupação com os impactos que um processo pode causar em outro. Este tipo
de gestão direciona a empresa para um melhor entendimento de seu próprio funcionamento,
da definição das responsabilidades e ajuda na eliminação de atividades redundantes, pois
unifica as ideias referentes ao funcionamento dos processos dentro da empresa.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Nacional de Telecomunicações,
como parte dos requisitos para a obtenção do Certificado de Pós-Graduação em Engenharia
de Redes e Sistemas de Telecomunicações. Orientador: Prof. Guilherme Augusto Barucke
Marcondes. Trabalho aprovado em 06/2015. Este trabalho tem como objetivo apresentar
como uma empresa de telecomunicações, que atua no mercado brasileiro trabalha seus
processos utilizando como referência o modelo etom e a gestão por processos. Por motivo de
sigilo, o nome da empresa não é revelado e ela é referenciada pelo pseudônimo Tel Brasil.

II. GESTÃO POR PROCESSOS

A Empresa Tel Brasil pratica a gestão por processos. Esta abordagem pressupõe
estruturação, organização, mensuração e gerenciamento da organização a partir de seus
processos de negócio, e envolve recursos materiais, humanos e financeiros. Ela não se limita
à gestão de um processo isolado, mas abrange toda a organização e seus processos. Este tipo
de gestão direciona a empresa para um melhor entendimento de seu próprio funcionamento,
da definição das responsabilidades e ajuda na eliminação de atividades redundantes, pois
unifica as ideias referentes ao funcionamento dos processos.
As características da gestão por processos estão elencadas a seguir [1]:

● Entendimento sobre como os processos interagem e afetam uns aos outros;

● Definição clara sobre o valor entregue pelos processos;
● Documentação bem definida sobre os processos;
● Mensuração do desempenho dos processos;
● Orçamento a partir de processos;
● Decisões baseadas em informações dos processos; Donos, gestores e líderes de
processos com responsabilidades claras e prestação de contas acerca do desempenho
esperado.

A. Papéis e Responsabilidades na Gestão por Processos Na gestão por processos, é de

fundamental importância que as responsabilidades dos participantes estejam claramente
definidas. O exemplo a seguir ilustra estas responsabilidades, considerando as atribuições na
empresa Tel Brasil:

Dono do Processo (diretor): Alinhar o processo às diretrizes estratégicas da organização,

estabelecendo metas de resultados esperados e analisando os riscos envolvidos.

Gestor do Processo (gerente): Responsável pelo desdobramento das metas em itens de

Controle e definição de melhoria, com base nas diretrizes estratégicas da organização. Líder
de Processo: Implementar e melhorar continuamente os processos por meio da metodologia
de desenho/redesenho e das ferramentas disponibilizadas pela Gerência de Arquitetura de
Processos.

Gerência de Arquitetura de Processos: Responsável por promover as mudanças culturais

necessárias ao desenvolvimento e implantação da Gestão por Processos na Tel Brasil.
Acompanhando a dinâmica dos processos, propicia a identificação de oportunidades e a
integração de inovações, minimiza resistências e estimula a quebra de paradigmas.

B. Cadeia de Valor
 A ideia de cadeia de valor foi criada por Michael Porter na década de 80 [2]. Seu propósito é
a interação entre processos que atravessam a estrutura organizacional. Com base neste
conceito, cada processo agrega um valor pré-definido a um insumo recebido, visando atender
a uma necessidade específica do cliente. Sendo assim, pode-se dizer que cadeia de valor é o
conjunto de processos interdependentes de uma organização para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto, e que contribuem para o alcance de uma
determinada estratégia [1]. A partir desta definição, Porter construiu um modelo em cadeia de
atividades comum a todos os negócios e dividiu-as em atividades primárias e de suporte,
conforme o esquema apresentado na Figura 1.

As atividades primárias estão relacionadas com a criação, manutenção, venda e suporte de

um produto ou serviço. Suas funções individuais estão descritas a seguir.

•Logística de Entrada: processos relacionados com a recepção, controle de inventário e

transporte. A relação com os fornecedores é um fator decisivo para a agregação de valor.

• Operações: inclui os equipamentos e todas as atividades para transformar a entrada em

produto final pronto a ser comercializado.

•Logística de Saída: processos associados com a entrega do produto ou serviço ao cliente.

•Marketing e Vendas: são os processos que a empresa utiliza para atrair clientes. Cria-se valor
com os benefícios oferecidos e forma de os apresentar.

•Serviço: são as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a
aquisição pelo cliente. As atividades de apoio têm como objetivo suportar as atividades
primárias.

•Infraestrutura: são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações
diárias. Inclui a gestão administrativa, legal, financeira, assuntos públicos, de qualidade, entre
outros.

•Gestão de Recursos Humanos: relacionado às atividades de recrutamento, desenvolvimento,

retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte
de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas
de RH.

•Desenvolvimento Tecnológico: abrange toda parte tecnológica que apoia as atividades da

cadeia de valor.

•Aquisição/Compras: todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos

necessários para confecção de seus produtos ou serviços. Usualmente, as organizações
recorrem a modelos de referência para a construção de suas cadeias de valor e a montagem da
hierarquia de processos. Alguns modelos, como o apresentado na Figura 2, são organizados a
partir de boas práticas observadas no mercado, são usados como referência e, por isso,
contêm orientações para o desenho/redesenho de processos.

A cadeia de valor apresenta, em sua hierarquia, processos de negócio e de apoio. Os

processos de negócio caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros
processos internos, resultando no serviço que é recebido por um cliente externo. Enquanto
que os processos de apoio produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas
são essenciais para a gestão efetiva da organização. Viabilizam o funcionamento dos vários
subsistemas da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos,
relacionados às atividades fim da organização ou diretamente com as necessidades dos
clientes.

A partir do modelo de referência eTOM, a Tel Brasil criou seu Mapa de Processos, o MP. A
empresa fez uma “ponte” do seu Mapa com a referência de Michael Porter que será
apresentada na seção IV.

II.BUSINESS PROCESS FRAMEWORKO

Business Process Framework, também conhecido como eTOM, é uma iniciativa do TM
Forum para entregar um modelo de processo de negócios à indústria de Telecomunicações.
Este framework é uma referência para categorizar todas as atividades que um prestador de
serviço irá realizar, permitindo que estas sejam abordadas em vários níveis de detalhe [4].
O eTOM define uma biblioteca de processo de negócio organizada por processos
hierárquicos. No nível mais alto encontram-se três áreas de processos:
● •Estratégia, Infraestrutura e Produtos;
● •Operações;
● •Gestão Empresarial.
Cada uma dessas áreas possui elementos de processos representados por retângulos brancos,
como apresentado no quadro da Figura 3. A decomposição dos processos em hierarquia
ocorre somente através dos elementos horizontais. Os sete agrupamentos verticais
encontrados nas áreas de processo, que ocupam a parte superior do eTOM, ficam associados
ao segundo nível na decomposição dos elementos horizontais e podem ser considerados como
“sobreposição” na hierarquia real de processos[3].
O eTOM possibilita uma visão integrada, do contexto dos processos das prestadoras de
Serviços de Telecomunicações, em vários níveis de detalhe e é capaz de dar resposta aos
rápidos avanços tecnológicos da área pela padronização e automação da Gestão por Processos
Operacionais e do Negócio. Ele facilita a cooperação e a integração da Indústria Global das
Comunicações [3].
O alinhamento dos processos de uma empresa com o eTOM depende da adoção de seus
elementos individuais, mas isto não significa que o arranjo dos processos precisa ser igual ao
apresentado na Figura 3. Considerando os níveis estipulados no eTOM, ela é livre para
determinar os níveis mais baixos e a decomposição dos processos em departamentos dentro
da companhia.
A recomendação é que as alterações não sejam realizadas do maior nível da hierarquia para o
menor. De modo a permanecer o mais próximo do padrão eTOM, evitando divergências
desnecessárias.
A extensão de níveis abaixo do eTOM publicado não gera diferença no primeiro instante,
mas o padrão evolui e eventualmente publica novo nível, o que pode gerar desalinhamento.
Em geral, as empresas são incentivadas a trazer o conhecimento de novo nível de processo
para o TM Forum, a fim de influenciar a forma de evolução do padrão e garantir que o seu
investimento nas decomposições particulares se mantenha de acordo com a nova publicação.
Para um segundo caso, onde uma companhia decide adicionar novos elementos de processo
em um nível de detalhe publicado, ao lado daqueles já definidos na hierarquia de
decomposição padrão, é necessário garantir que o alcance dos novos elementos de processo
seja diferente dos elementos existentes no mesmo nível. É um princípio de modelagem do
eTOM não replicar o conteúdo do processo. Para ambos os casos identificados neste texto,
adicionar novos elementos de processo requer alguns cuidados, a fim de garantir que estes
não perturbem a hierarquia que compõem o eTOM. Desta forma, existem restrições que
precisam ser respeitadas, que são apresentadas a seguir.

● •Um elemento novo de processo deve ser definido com um único pai dentro da
hierarquia de decomposição. Este pai pode ser: um elemento de processo existente
 (padrão eTOM), neste caso o novo elemento seria de segundo nível na hierarquia; um
elemento de processo adaptado (o elemento existente no eTOM sofrerá alterações) ou
novo.
● •Um elemento de processo novo deve ser definido com alcance e conteúdo distintos
de outros elementos de processo dentro da hierarquia de processo resultante.
● •Sempre que um ou mais novos elementos de processo substituírem elementos de
processos existentes, então esses devem inteiramente abordar o escopo do processo
substituído e conteúdo.

A implementação do eTOM também requer aplicações que garantam uma experiência de

qualidade de serviço para o cliente. Em caso de problemas na rede não se espera
passivamente as reclamações, mas se notifica rapidamente os clientes afetados. Esta é uma
tarefa desafiadora, pois exige definição clara dos processos de gerenciamento de serviço que
ligam as diferentes aplicações no modelo eTOM, e complexos sistemas para automatização
de processos [5].

Como exemplo, para notificação automática será necessário correlacionar o sistema coletor
de alarmes da rede com o inventário, identificando os serviços impactados e os clientes
afetados. Identificado o impacto da falha, outra aplicação que gerencia os parâmetros de
qualidade de serviço (QoS, do inglês Quality of Service) do contratante. Ela pode analisá-los
e, se necessário, dependendo de cada contrato com o cliente, acionar o sistema de
faturamento para ressarcimento. Esse nível de automatização de processo revela a grande
complexidade e também o enorme potencial da implementação do eTOM. [5]

IV.MAPA DE PROCESSOS

De modo a possibilitar uma visualização integrada entre os processos a partir de uma

hierarquia de níveis de detalhamento, a Tel Brasil elaborou o seu Mapa de Processos tomando
como base as propostas do eTOM, como apresentado na Figura 4.

O mapa de processos promove uma visão corporativa e completa dos processos de forma a
prover melhor entendimento nas interações, favorecendo a geração de produtos integrados.
Nele, é possível visualizar agrupamentos de processos relacionados diretamente a clientes,
gerar indicadores integrados e fortalecer comunicações e alinhamento entre as áreas.
 Os três agrupamentos de maior nível são os blocos no mapa de processos. O bloco de
Estratégia, Infraestrutura e Produto tem por objetivo desenvolver estratégias, criar planos e
construir a infraestrutura necessária para concepção e gestão de produtos. O bloco de
Operações visa ao suporte das atividades operacionais e do relacionamento com o cliente. E o
bloco de Gestão Empresarial foca nos objetivos do negócio e na aferição dos resultados.
Comparando com o eTOM, o mapa de processos da Tel Brasil apresenta os mesmos
elementos de processos.

Cada agrupamento é formado por processos de objetivos semelhantes. Os processos são

formados por sub processos que compreendem tarefas similares e complementares para um
objetivo comum. A Figura 5 apresenta a hierarquia de processos na Tel Brasil.

O mapa de processos possui dois tipos de leitura. A vertical tem o objetivo de visualizar a
contribuição dos processos para a obtenção do produto final nos distintos aspectos de
abordagem ao cliente, tais como aprovisionamento e receita, atravessando fronteiras
funcionais. A horizontal visualiza e organiza, numa sequência temporal, os processos
funcionalmente relacionados, considerando as competências e os recursos tecnológicos
necessários à sua operação.

É importante notar que a leitura horizontal apresenta a hierarquia de decomposição dos

processos numa sequência temporal e a leitura vertical está associada com elementos de
segundo nível na hierarquia, ambos respeitando a proposta do eTOM.

A.Mapa de Processos – Visão Vertical

A visão vertical é composta de sete agrupamentos cujos objetivos são apresentados

abaixo.
 ● •Estratégia e Planejamento: geração estratégica do ciclo de vida de produtos
comprometendo a empresa para sua implantação e acompanhamento da sua
efetividade.

● Ciclo de Vida de Infraestrutura: definição, projeto e implementação de recursos de

infraestrutura (aplicações, computadores, redes e centros de operações).

● Ciclo de Vida de Produto: definição, planejamento e implementação do portfólio de

produtos da empresa. Gestão do seu desempenho (lucro, qualidade e satisfação do
cliente).

● Suporte: suporte gerencial, logístico e administrativo aos processos Entrega, Garantia

da Qualidade e Receita.

● Entrega: venda e entrega de produtos ao cliente.

● Garantia da Qualidade: manutenção preventiva e corretiva garantindo a continuidade

e qualidade dos serviços. •Ciclo da Receita: Coleta, tarifação e emissão de
faturamento.

B. Mapa de Processos – Visão Horizontal

A visão horizontal é composta de dez agrupamentos cujos objetivos são apresentados a seguir
● Estratégia de Mercado, Produtos, Ofertas e Clientes: Conhecimento sobre o
funcionamento e desenvolvimento do negócio principal da empresa.
 ● Estratégia e Desenvolvimento de Serviços: planejamento, desenvolvimento e
implantação de níveis de serviços e modelo de operações.
● Estratégia e Desenvolvimento de Recursos: planejamento, desenvolvimento e
implementação de recursos para suporte de produtos e serviços.
● Desenvolvimento e Gestão da Cadeia de Suprimentos: interações da empresa com
seus parceiros e com fornecedores envolvidos na manutenção da cadeia.
● Gestão do Relacionamento com Cliente: conhecimento das necessidades dos clientes
e inclusão de todas as ações necessárias para melhoria e retenção do relacionamento
com o cliente.
● Gerenciamento de Serviços: conhecimento sobre os serviços (tais como acesso e
conectividade), incluindo todas as funcionalidades necessárias para a gerência e
operação dos serviços utilizados no suporte aos clientes.
● Gerenciamento de Recursos: conhecimento sobre os recursos (tais como aplicações,
rede e TI), incluindo todas as funcionalidades necessárias para a gerência e operação
dos recursos utilizados para suportar os clientes.
● Gestão do Relacionamento com Fornecedores e Parceiros: suporta os processos de
operações na sua interação com parceiros e fornecedores.
● Estratégia e Planejamento Empresarial: processos que suportam o funcionamento toda
a organização e seus processos de negócio.
● Gestão Financeira e de Ativos: processos que suportam a gestão financeira e dos
ativos da companhia.

A empresa fez uma “ponte” do seu Mapa de Processos com o modelo de referência de
Michael Porter, apresentado na Seção II B. A ideia é facilitar a associação do modelo
acadêmico à realidade da empresa visualizada no Mapa de Processos. A Figura 6 ilustra esta
“ponte”.
 Na cadeia de valor da Tel Brasil, as atividades primárias são compostas pelos sete
agrupamentos que compõem os agrupamentos de Estratégia, Infraestrutura e Produtos e o de
Operações no mapa de processos da empresa.Para as atividades de apoio foram selecionados
elementos de processos do agrupamento Gestão Empresarial.

V.METODOLOGIA DE DESENHO DE PROCESSOS

Desenhar e redesenhar processos significa permitir às organizações estruturar a sequência

dos trabalhos, visando ao mapeamento, à simplificação e ao aperfeiçoamento contínuo dos
processos, além de tratar de forma sistemática e promover a qualidade dos seus produtos e
serviços.

A metodologia aqui proposta utiliza método sistemático de análise e solução de problemas

verificados nos processos. São propostas seis fases, descritas na Figura 7, para
oaperfeiçoamento dos processos. Estas vão desde o planejamento, passando pela preparação
para aplicação da metodologia, até estabelecer o ciclo de melhorias. Estas fases estão
detalhadas a seguir.

FASE DE PLANEJAMENTO.

A identificação da Solicitação de Desenho/Redesenho de Processo

Deve ser feita uma seleção dos processos nos quais se pretende aplicar a metodologia e, para
isso, é preciso observar critérios como: impacto no cliente externo, obtenção de benefícios
financeiros ou a redução dos custos, grau de integração com o direcionamento estratégico,
impacto na imagem externa etc.

Identificar a solicitação é:

● •Estabelecer/confirmar os objetivos do processo;

● •Entender a natureza das principais entradas e resultados do processo selecionado;
● •Analisar em qual(is) bloco(s) está(ão) o(s) processo(s): estratégia, infraestrutura,
produtos e serviços; operações ou gestão empresarial;
● •Identificar o(s) agrupamento(s) de processos;
● •Verificar a existência do(s) processo(s) desejado(s) no mapa de processos.
● B.Elaboração do Cronograma de Atividades

Para a elaboração do cronograma de atividades, é preciso levantar os principais agentes do

processo (áreas envolvidas) e solicitar ao Gestor do Processo a indicação dos técnicos que
participarão do mapeamento da situação atual.

Neste cronograma, serão especificados quando cada etapa da metodologia será executada,
quem executará, onde e como o trabalho será desenvolvido e quais serão os recursos
necessários para a execução do trabalho.
Nesta etapa, definem-se as premissas consideradas importantes na execução da metodologia.
No momento da definição das premissas, o dono do processo deve estabelecer:

•A visão de futuro do processo;

•Estratégias para o desenho/redesenho;

•A(s) meta(s) para o desenho/redesenho, contendo objetivo gerencial, valor e prazo.

Nesta fase da metodologia de desenho/redesenho de processos, é preciso analisar a situação

atual – o chamado As Is. Para entender de que forma o As Is tem ajudado a realizar melhorias
e a gerenciar percepções, é preciso, primeiro, conhecer cada um dos processos e identificar as
atividades, os insumos, os fornecedores, os clientes, os produtos, os serviços e os padrões a
eles associados.

FASE DE MAPEAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

C.Modelagem de Processos

Um modelo de processo é uma representação simplificada de como os processos funcionam

na realidade. É usado para entender, analisar, gerenciar e controlar o processo. Pode-se
elencar como propósitos da modelagem de processos:

•Melhor representar ou entender como a organização funciona (ou alguma parte dela);
•Usar/explicitar o conhecimento adquirido e a experiência para usos futuros;

•Racionalizar e assegurar o fluxo de informações;

•Projetar e especificar uma parte da organização (aspecto funcional, comportamental,

informacional, organizacional ou estrutural);
•Analisar alguns aspectos da organização (análise econômica, organizacional, quantitativa,
qualitativa, layout e outras);

•Simular o comportamento de algumas partes da organização, além de controlar, coordenar

ou monitorar estas partes - isto é, alguns processos;

•Decidir com mais segurança sobre as operações e organização da empresa. São seis os
princípios que devem ser seguidos para se alcançar uma boa modelagem de processos. A
seguir, são apresentados os objetivos de cada um.

•Aderência: norteia quanto à proximidade que se está da realidade modelada. Técnicas de

levantamento e validação dos modelos de processos são aplicadas para aumentar a aderência
e compatibilizar as diferentes percepções acerca de como o processo realmente é.

•Relevância ou suficiência: todo objeto representado em um modelo deve ter um propósito,

ou seja, um modelo só deve conter informações relevantes. Por isso, a definição do que é ou
não relevante deve ser cautelosa.

•Custo/benefício: este princípio visa analisar a quantidade de trabalho necessária para criar o
modelo x utilidade do modelo x tempo de uso de modelo.

•Clareza: este princípio é um dos mais importantes, pois se relaciona à capacidade de ser
entendido e usado pelos usuários.

•Comparabilidade: para que os processos sejam comparáveis é preciso aplicar os mesmos

métodos a todos, corrigindo e uniformizando a nomenclatura e os níveis de detalhamento
para que fiquem homogêneos.

•Estruturação sistemática: este princípio está ligado à capacidade de integrar modelos

representando diversos aspectos da realidade e, nesse sentido, a capacidade desses modelos
de se conectarem metodologicamente.

Algumas técnicas são usadas para o levantamento das informações dos processos, entre as
quais destacam-se: entrevistas individuais e em agrupamentos; observações e avaliação de
melhores práticas.

D.Análise dos Subprocessos

O objetivo é verificar a existência de problemas nos processos, os quais devem ser

imediatamente solucionados. Para isso, pode-se utilizar a ferramenta 5W1H[1], em que seis
perguntas servem como balizamento.

Essa ferramenta é utilizada para estruturar planos de ação juntamente com os indicadores de
desempenho que medem diferentes resultados de forma a quantificar a eficiência e a eficácia
das atividades. Dessa forma, organizam-se as ações a serem tomadas pela organização de
forma clara e objetiva. As perguntas da ferramenta 5W1H estão relacionadas a seguir.
O quê/Que/Qual (What)?

● •Quais são as atividades do processo?

● •Que produto/serviço o processo produz?
● •Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?
● •Quais são os insumos do processo?
● •Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

Onde (Where)?

● •Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

● •Onde o processo deveria ser executado?

Quem (Who)?

● •Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?

● •Quem participa das decisões?
● •Quem deveria executar o processo?

Quando (When)?

● •Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?

● •Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
● •Quando o processo é planejado e avaliado?
● •Quando o processo deve ser executado?

Por quê/Para quê (Why)?

● •Por quê/para quê esse processo existe?

● •O que está sendo feito e por que é necessário?
● •Por que deve ser feito dessa maneira?

Como (How)?

● •Como o processo é planejado, executado e avaliado?

● •Como as informações são registradas e disseminadas?
● •Como é avaliada a satisfação do cliente?
● •Como está o desempenho do processo?

Utilizando esta ferramenta, é possível constatar que o maior potencial de melhoria, muitas
vezes, é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.

Deve-se constantemente questionar o modo como as ações são realizadas, visando simplificar
ou eliminar aquelas que não contribuem para o resultado do processo.

FASE DE DESENHO / REDESENHO.

E Planejamento da Sessão de Desenho / Redesenho

Antes de iniciar o desenho/redesenho, é necessário fazer um planejamento para assegurar

que estará tudo de acordo no momento da execução do mapeamento. Dessa forma, é possível
garantir o alcance dos objetivos desejados. Para fazer este planejamento, é sugerido:

•Alinhar os participantes com antecedência, informando data, horário de início e término,

local, duração e objetivos do trabalho de desenho/redesenho do processo;

•Garantir que todos os agentes envolvidos no processo estejam representados (áreas, clientes
e fornecedoras, especialistas no processo e líder de processo);

•Convocar um especialista de TI para análise das ideias de melhoria relativas à automação.

F.Realização de Sensibilização/Geração de Idéias/Seleção e Priorização de Idéias

Tem o objetivo de estimular a criatividade, o desejo de mudanças e quebras de paradigmas,

de modo a criar um ambiente favorável. É importante que o grupo de participantes priorize as
melhorias pensadas e aponte as soluções mais indicadas para o desenho/redesenho dos
processos. Para isso, algumas técnicas e ferramentas são utilizadas, tais como:
Comportamentos que ajudam a gerar idéias; Frases que devem ser evitadas; Relação de
compromissos da equipe (pacto de convivência). Scamper[1] é uma ferramenta formada por
sete verbos operadores (ou manipuladores) que têm o objetivo de permitir variadas formas de
se explorar um objeto, sistema ou processo. Esta ferramenta deve ser utilizada para realizar
melhorias ou recriações a partir dos objetos, sistemas ou processos já existentes. A Tabela I
apresenta os verbos operadores.

S C A M P E R TABELA I VERBOS OPERADORES.

Substituir Combinar Adaptar Modificar, Magnificar Pôr em uso para outros fins Eliminar ou
Minimizar Reverter, Reorganizar As aplicações dos verbos operadores são elencadas a seguir:
Substituir:

O que pode ser substituído?

As regras podem ser mudadas?

Outro procedimento?

Combinar: É possível combinar funções?

O que pode ser combinado para multiplicar os usos possíveis?

Que idéias podem ser combinadas?

Adaptar: O que poderia copiar?

Que idéia poderia incorporar?

Que outro processo poderia adaptar?

Modificar / Magnificar: O que pode ser modificado?

Que mudanças podem ser feitas?

O que pode agregar valor?

O que pode ser ampliado?

O que se pode acrescentar?

Por em uso para outros fins: Para que outro fim isto pode ser usado?

Haverá novos usos para isto tal como está?

Que mais poderia ser feito disto?

Outras extensões?

Outros mercados?

Devo inverter isso completamente?

Inverter os papéis?

Eliminar ou minimizar: O que devo omitir?

O que é desnecessário?

E se isso fosse menor?

Reorganizar: Outra sequência?

Que outro arranjo poderia ser melhor?

Outro padrão?

Outro layout?

Mudar o horário?

Outra ferramenta é o brainstorming, que visa à geração de novas ideias por meio da
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. Registra-se em
flipchart, post-it, quadro branco ou planilha eletrônica a ideia e analisa-se a potencialidade
em vista dos objetivos traçados.
 A Tel Brasil também realiza benchmarking para identificar as melhores práticas utilizadas
por organizações reconhecidas, que tenham os mesmos produtos, serviços ou processos, com
o intuito de avaliar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria para a organização.

A seleção e priorização de ideias consistem em cada participante dar uma nota para cada
uma das ideias geradas e a pontuação final é a média dessas notas. A Tabela II apresenta os
critérios a serem observados na votação. Impacto na meta e respeito às premissas Facilidade
de implementação Custo de implementação Prazo para implementação

TABELA II CRITÉRIOS DE VOTAÇÃO.

Impacto e Facilidade são as notas mais altas possíveis! Custo e Prazo são as notas mais
baixas possíveis! A priorização ocorre com as notas por ordem decrescente. Em seguida,
deve-se fazer a linha de corte selecionando as ideias que serão tratadas. G. Definição dos
Indicadores de Desempenho do Processo Uma gestão efetiva de processos requer medição e
controle do desempenho. Isto envolve: Estabelecer objetivos, metas e indicadores; Mensurar
o desempenho atual; Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O objetivo é
dar foco e guiar os esforços de melhoria e análise do processo, por meio de uma baseline
(linha de comparação), na qual serão pontuadas as medidas após as melhorias. Assim, será
possível determinar em que etapas do processo as falhas ocorrem e auxiliar na priorização de
oportunidades.

Para a completa estruturação de um indicador de desempenho, é preciso detalhar: Finalidade:

quais objetivos o indicador de desempenho busca mensurar; Meta: resultado que se deseja
obter de um indicador de desempenho; Fórmula de cálculo: representa a forma pela qual
calculamos o indicador; Unidade de medida: o que estamos utilizando para medir o
indicador; Periodicidade: de quanto em quanto tempo fazemos as medições; Fonte de coleta:
onde foi coletada a informação que possibilitou o cálculo do indicador; Sentido melhor:
crescente: quanto maior, melhor (Ex: número de telefones instalados); decrescente: quanto
menor, melhor (Ex: índice de backlog vencido); limitado: existência de limite de controle
inferior e superior.

A Tabela III mostra exemplos de medidas de desempenho tipicamente associadas a

processos.

MEDIDAS DE QUALIDADE E EFICÁCIA Qualidade TABELA III EXEMPLO DE

MEDIDAS DE DESEMPENHO [1].

Custo MEDIDAS DE EFICIÊNCIA MEDIDAS DE ADAPTABILIDADE

Variabilidade de produto e serviço Conveniência Tempo de ciclo Satisfação no trabalho

Satisfação do cliente Tempo de espera Força de trabalho mais capaz Defeitos Perda Pessoal
mais flexível Custo de não conformidade Preço Prontidão Consistência Lucratividade
Desperdício Capacidade de equipamento Parada no negócio Moral H. Revisão dos
Subprocessos e Elaboração da Matriz de Risco Após o desenho/redesenho de fluxogramas, a
revisão de seus subprocessos deve ser realizada sempre que houver necessidade. Além disso,
é necessário avaliar a matriz de responsabilidades dos subprocessos verificando a ocorrência
de alterações.

Cada processo deve ser analisado compondo a matriz de riscos e seus respectivos controles
necessários. I. Elaboração do Plano de Implantação do Processo Após a definição e
priorização de todas as melhorias para o processo, deve ser elaborado um plano de
implantação. Este plano contém as atividades necessárias para implantação das soluções com
seus respectivos prazos e responsáveis. Seu acompanhamento e atualização são vitais para o
sucesso da iniciativa de melhoria do processo.

FASE DE PADRONIZAÇÃO J.

Elaboração e Cadastro dos Padrões A padronização diz respeito à elaboração de

documentação normativa sobre os processos mapeados e redesenhados. Alguns conceitos
fundamentais para entender a elaboração da padronização são apresentados a seguir. Padrão:
compromisso documentado que fixa diretrizes e requisitos a serem utilizados pelos
executores do processo. Padronização: conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer,
controlar, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, à sua adequação e aos
resultados decorrentes do seu uso. Sistema de Padronização: conjunto de recursos humanos,
recursos materiais, sistemas e métodos que, funcionando de forma integrada e coordenada,
busca atingir objetivos comuns e visa criar, revisar e controlar padrões.

A Tel Brasil apresenta a estrutura de padrões conforme a apresentada na Tabela IV.

TABELA IV DOCUMENTAÇÃO PADRÃO UTILIZADA NA EMPRESA TEL BRASIL.
PADRÃO POLÍTICA REGULAMENTO FLUXO DO PROCESSO MATRIZ DE RISCOS E
CONTROLES PROCEDIMENTO OPERACIONAL DEFINIÇÃO

Estabelece o direcionamento estratégico da empresa em relação às decisões corporativas.

São regras que determinam os fins. Conjunto de conceitos, critérios e responsabilidades que
têm por finalidade viabilizar e garantir a operacionalização de um processo. Deve conter as
regras que determinam os meios para o atingimento dos fins estabelecidos pela política e/ou
processo. Apresenta o conjunto de subprocessos, os indicadores de desempenho para as
atividades do processo e a matriz de responsabilidade. Estabelece os riscos dos processos e os
controles para tratamento destes.

Detalha o passo a passo para a execução de uma tarefa. VALIDADE (EM MESES)
APROVAÇÃO 24 DIRETORIA 18 DIRETORIA 18 GERÊNCIA 12 GERÊNCIA 12
GERÊNCIA

A coluna validade representa o tempo vigente do documento. Após esse período é necessário
gerar nova versão, que pode ou não sofrer alteração de conteúdo, e submeter à aprovação. Em
caso de nova publicação do padrão com tempo inferior a sua validade, ele passa por
aprovação também. Todos os padrões, após aprovados, devem estar cadastrados na intranet
da companhia de forma que todo colaborador possa acessá-lo.

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO K.
Elaboração da Matriz de Capacitação e Treinamentos Visando à implantação dos processos e
padrões associados, deve ser elaborada uma matriz indicando quais colaboradores deverão ser
capacitados. A estrutura desta matriz é apresentada na Tabela V. FUNÇÃO TABELA V
MATRIZ DE CAPACITAÇÃO, EXEMPLO PROCESSO DE REPARO. MATRIZ DE
CAPACITAÇÃO DO PROCESSO DE REPARO DA PLANTA INTERNA
COLABORADOR POLÍTICA DE REPARO REGULAMENTO DO REPARO FLUXO DO
PROCESSO DE REPARO MATRIZ DE RISCOS E CONTROLES DO PROCESSO DE
REPARO PROCEDIMENTO OPERACIONAL DE REPARO

Nesta matriz, deve-se informar quais são os procedimentos que serão realizados no processo,
os colaboradores que serão treinados e a função que exercerão. Os envolvidos no novo
processo devem, antes de tudo, ser treinados e capacitados para a implantação do processo
proposto. E este só deve ser colocado em pleno funcionamento quando seus integrantes
estiverem seguros de seus conhecimentos. Outro grande objetivo do treinamento é o de
transformar os que fizeram o treinamento em multiplicadores de conhecimento.

O Plano de Implantação do Processo, elaborado na sessão de desenho/redesenho, deverá ser

cadastrado na intranet e atualizado periodicamente pelo líder de processo. Isto tem por
objetivo dar visibilidade do andamento da implantação do processo.

FASE DO CICLO DE MELHORIAS.

Ciclo de Melhorias

Diagnóstico de processos é a metodologia utilizada pela Companhia Tel Brasil para verificar
se os processos estão sendo executados em conformidade com seus respectivos padrões. O
método usado consiste em:

•Realizar o diagnóstico;

•Identificar os pontos de melhoria nos processos;

•Identificar as possíveis melhores práticas;

•Avaliar a necessidade de se incorporar as possíveis melhores práticas aos padrões e

documentos do processo;

•Propor planos de ação.

Os checklists são os questionários utilizados no diagnóstico de conformidade de processos.

Eles são elaborados com base nos itens dos padrões e, para cada item, são desenvolvidas
rotinas de teste a serem aplicadas visando à verificação do nível de padronização.

O resultado do diagnóstico de processo é expresso pelo Índice de Conformidade de Processo

(ICP), que é calculado como apresentado na equação (1).
O líder de processo deve possuir o checklist e aplicá-lo nas áreas em que o padrão é
executado. Após isso, ele deve registrar o resultado na intranet.

As não conformidades detectadas no diagnóstico devem ser registradas com evidências.

Além disso, deve-se analisar o ICP gerado. Após o registro na intranet, e em caso de alguma
não conformidade, o líder de processos deve inserir um plano de ação para cada não
conformidade. Essas ações devem ser devidamente acompanhadas para garantir a correção
das não conformidades.

Uma vez elaborado o plano de ação, as ações de melhoria sugeridas para o processo devem
ter seus status acompanhados. Sendo implantadas as ações de melhoria, deve-se
retroalimentar o processo e atualizar sua documentação normativa associada. Reiniciando a
metodologia de desenho de processos.

VI.CONCLUSÕES

Este trabalho apresenta, inicialmente, os papéis e as responsabilidades criados na Tel Brasil

para suportar a gestão por processos.

A empresa elaborou sua cadeia de valor, modelo teórico proposto por Michael Porter, para
melhor visualizar a interação dos seus processos. Apresenta, também, uma breve análise do
modelo eTOM proposto pelo TM Forum para a indústria de Telecomunicações. Bem como
apresenta as regras que precisam ser respeitadas para implementação do modelo.

Com o modelo teórico e as regras para utilização do eTOM, o trabalho mostra como a Tel
Brasil construiu o seu mapa de processos, mantendo os elementos de processo propostos pelo
TM Forum. Por meio deste mapa, a empresa tem uma visão corporativa dos processos para
melhor entendimento das suas interações, favorecendo a criação de produtos integrados.

Com base no modelo eTOM e no modelo de gestão por processos, uma metodologia de
processos para estruturação das atividades da Tel Brasil é apresentada. Ela permite, também,
promover o aperfeiçoamento contínuo dos processos. As ferramentas como a 5WH1,
scamper, brainstorming e benchmarking ajudam na identificação dos problemas e na busca
das possíveis soluções.

Com base na discussão deste trabalho, verifica-se que a Tel Brasil estrutura os seus processos
segundo o modelo eTOM proposto pelo TM Forum. Aplica uma metodologia de desenho de
processo que tem por método sistematizar os problemas e busca as melhores práticas na
execução das atividades. Organiza seus documentos de processo segundo uma cadeia de
aprovação que possibilita o envolvimento da mais alta à mais baixa hierarquia de cargos da
empresa. E, realizar um ciclo de melhorias periódico garante a busca pela qualidade.
 REFERÊNCIAS

[1]Tel Brasil, “Formação de Líderes de Processos”, 2009.

[2]Serafim, Ana, O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter. Disponível:

http://www.portal-gestao.com/item/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.htm
l (2015, Fevereiro 01). [3]GB921-G_Business_Process _Framework_(eTOM)_Guide_to_
Applying_R8.1_v11 [4]GB921-P_Primer_R14-0_v5.0.4 [5]Wong, D., “Adapting e-TOM
Model to Improve Multimedia Network Management – A Case Study with a Taiwan
Multimedia Service Provider,” in IEEE2009 Fifth International Conference on Intelligent
Information Hiding and Multimedia Signal Processing, pp. 579–582