Érica Paula Langa

Florência Filipe Mandlate

Laurindo Carlos Bernardo

Sérgio Sigauque

Licenciatura em Gestão de Comércio

2º Ano, Pós-laboral

Estratégias Genéricas de Porter

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo, Agosto 2023

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 Érica Paula Langa

Florência Filipe Mandlate

Laurindo Carlos Bernardo

Sérgio Sigauque

Licenciatura em Gestão de Comércio

2º Ano, Pós-laboral

Estratégias Genéricas de Porter

Trabalho académico a ser

apresentado na Faculdade de
Economia e Gestão refente á
cadeira de Estratégia
Empresarial sob orientação do
Docente: Mcs. Leonitt Silvério
para efeitos de avaliação

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo, Agosto 2023

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Índice Pagina
I. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4

1.1. Objetivos .............................................................................................................................. 4

1.1.1. Objetivo Geral .................................................................................................................. 4

1.1.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 4

1.1.3. Metodologia ..................................................................................................................... 4

II. REVISAO BIBLIOGRAFICA ................................................................................................ 5

2.1. Estratégias Genéricas de Porter ........................................................................................... 5

1) Liderança geral de custos ........................................................................................................ 6

2) Diferenciação ........................................................................................................................... 8

3) Enfoque .................................................................................................................................... 9

4) Críticas com relação as estratégias de porter ......................................................................... 10

III. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 13

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS ................................................................................. 13

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 I. INTRODUÇÃO
O presente trabalho cujo tema é “Estratégias Genéricas de Porter” esta enquadrado no
cumprimento dos requisitos parciais exigidos na cadeira de Estratégia Empresarial. Com o
mesmo pretende-se dar a conhecer como é que as estratégias genéricas tem influenciado no
mercado e como se manter firme para não decretar falência em relação a concorrência.

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo Geral

 Explicar como os mercados podem sobresair da melhor forma e atingir as vantagens
competitivas.

1.1.2. Objetivos Específicos

 Descrever as várias estratégias genéricas usadas pelos mercados para gerir seus negócios;
 Analisar a responsabilidade que as empresas tem para se manter no topo em relação aos
concorrentes.

1.1.3. Metodologia
Este presente trabalho foi elaborado com base numa pesquisa feita em alguns manuais e
obras de vários autores que abordam o assunto.

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 II. REVISAO BIBLIOGRAFICA

2.1. Estratégias Genéricas de Porter

A origem da palavra estratégia provém do grego strategos, que significa a arte ou ciência
de ser um general. De acordo com Kaplan e Norton (1997) antes de Napoleão, estratégia
significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo. Porter (1986)
descreve estratégia como o conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável em uma indústria ou grupo estratégico, para enfrentar as cinco forças competitivas e,
assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

As estratégias competitivas genéricas para Porter (1986) são um conjunto de abordagens

que as empresas podem adotar para se posicionar no mercado e obter vantagem competitiva.
Estas estratégias foram propostas por Michael Porter, renomeado professor e autor de estratégia
empresarial.

A estrutura de Estratégias Genéricas de Porter (2005) tem sido amplamente empregada.

Conforme Porter, o posicionamento de uma empresa dentro de sua indústria determina se a
rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. A base fundamental
do desempenho acima da média a longo prazo conhecida como sendo a vantagem competitiva
sustentável.

É sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior
sobre o investimento. O mesmo autor insiste na existência de apenas três estratégias bem-
sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.

Escopo competitivo Custo mais baixo Diferenciação

1- Liderança de 2- Diferenciação
custos
Meta ampla

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 Meta Restrita 3- Enfoque no 4- Enfoque na
custo diferenciaçã
o
Figura 1. As três estratégias genéricas ( Porter, 1990)

Essas estratégias genéricas são:

1) Liderança geral de custos

Busca oferecer produtos ou serviços mais baixos do que os concorrentes, mantendo uma
margem de lucro satisfatória. Procura-se atingir o menor custo possível através da utilização de
politicas e processos que orientam a empresa para suas atividades fins, é necessário que a
empresa possua grande capacidade instalada para poder atender a elevadas demandas, o que
proporcionará economia de escala e redução de custo em virtude da experiência adquirida. Para
alcançar essa liderança, a empresa deve buscar eficiência em todas áreas desde a cadeia de
suprimentos, produção ate distribuição.

Requer a construção de instalações eficientes, busca incansável e de custo pela

experiência, controle rígido de custos e de despesas gerais, eliminação de clientes marginas e
minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica, força de
vendas, propaganda etc. Baixo custo em relação ao concorrente deve ser o tema central de toda a
estratégia, embora a qualidade, assistência técnica e outros componentes estratégicos não possam
ser deixados de lado.

A estratégia de menor custo coloca a empresa é vantagem competitiva no setor ou

indústria proporcionando os seguintes aspetos:

 Proteção contra rivalidade intensa de outros concorrentes, pois, em razão de seus custos
menores, a empresa ainda estará obtendo retornos quando seus concorrentes alcançarem o
ponto de lucro zero.
 Proteção contra clientes poderosos, pois o poder dos mesmos só é efetivo no sentido de
forçar reduções de preços, até o nível da empresa mais eficiente.
 Proteção contra os fornecedores poderosos, pois os custos menores da empresa permitem-
lhe maior flexibilidade na absorção de aumentos nos preços dos insumos.

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  Proteção contra a entrada de novos concorrentes no setor ou indústria considerada, pois
fatores que conduzem a uma posição de menor custo, geralmente, criam poderosas
barreiras para entrada de novas empresas de economias de escala ou vantagens
comparativas de custos e proteção contra produtos e serviços substitutos, pois a empresa
com menor custo estará, certamente, mais bem preparada que seus concorrentes para
enfrentar tais ameaças.

A obtenção de uma posição de menor custo, frequentemente, requer participação

relativamente alta de mercado, ou outras vantagens, como acesso privilegiado a matérias-primas.
Pode demandar, também, o design de produtos de processo produtivo simplificado, a
manutenção de uma linha ampla de produtos afins, possibilitando a diluição de custos e atenção
aos principais grupos de clientes a fim de gerar o volume de vendas.
A implementação desta vez de menor custo pode significar a necessidade de pesados
investimentos iniciais em equipamentos modernos, política de preços agressiva, e mesmo
prejuízos durante os primeiros anos para conquista de mercado. Entretanto, uma vez já atingida a
posição de menor custo, sua manutenção impõe a pesada carga á empresa, pois a mesma terá de
investir parte dos lucros em equipamentos modernos, eliminar ativos obsoletos, evitar
a proliferação de sua linha de produtos e estar alerta em relação a inovações tecnológicas.
O Executivo deve lembrar que reduções de custos, á medida que o volume de vendas
cresce, não são, de forma alguma, obtidas automaticamente, e tão pouco o são as economias
potenciais de escala de produção e de vendas.

Alguns dos riscos aos quais as estratégias de menor custo é vulnerável, e para os
quais os executivos devem estar atentos, são:
 Mudanças tecnológicas que anulem investimentos efetuados e experiências adquiridas
anteriormente;
 Assimilação via imitação ou investimentos em equipamentos modernos da produção a
custo reduzido por parte de concorrentes;
 Incapacidade de detetar alterações nas necessidades do mercado em termos de produto
e/ou marketing, em virtude da atenção exclusiva á área de custos, e inflação de custos, a
qual reduz a capacidade da empresa de manter um nível diferencial de preços tal que
compense a diferenciação obtida por outros concorrentes.

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 Não é a estratégia mais adequada para todas as empresas e para adotarem esta estratégia
precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então
possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima. A empresa de baixo custo
tem que cortejar uma ampla base de clientes, ela não pode perseguir nichos de mercado
pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de
gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de
equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de
baixo custo. A liderança de custo pode ser uma reação eficaz às forças competitivas, mas nada é
garantido. A liderança de custos pode ser descrita pela estratégia usada pela Coca-cola Sabco
para a produção de sumos de Minute Maid. As quantidades de insumos, a forma de operação e
venda do mesmo sumo fazem com que o mesmo sumo não tenha o mesmo custo unitário que o
sumo a ser produzidos por uma outra empresa. Por exemplo a mão-de-obra para a produção para
a as operações de produção e venda, nem toda é especificamente para o sumo em epígrafe,
nalgum momento congrega certas operações para um grupo de colaboradores que lidam com
variedades de produtos da mesma empresa.

2) Diferenciação
Busca criar um produto ou serviço único e valorizado pelos clientes, de forma a justificar
um preço mais alto. Procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes através
da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e
atendimento personalizado. Esta estratégia não considera grandes volumes e preço baixo, ao
contrário busca atender um número menor de clientes de forma mais personalizada, o que
inviabiliza a conquista de grandes participações de mercado, busca obter retornos acima da
média, como modo de defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.

Corresponde ao processo de diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa,

criando algo reconhecido como único no setor ou na indústria. Essa diferenciação pode tomar
várias formas: design, imagem da marca, tecnologia, capacidade de atender a necessidades
particulares de grupos de clientes, rede de revendedores.

Quando alcançada, a diferenciação é uma estratégia viável para a obtenção de retornos

superiores, uma vez que cria uma posição sustentável para empresa em sua luta contra as cinco
forças competitivas:

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  Proteção contra rivalidade intensa por parte de outros concorrentes, pois lealdade dos
clientes em relação a marca de empresa faz com que se mostrem sensíveis á variável
preço. Lealdade á marca permite ainda margens maiores, o que compensa o fato de a
empresa não possuir uma posição de liderança em custo;
 Proteção contra clientes poderosos, pois a diferenciação impede a proliferação ou a
existência de outras alternativas, reduzindo significativamente, o poder de pressão de tais
clientes;
 Proteção contra produtos e serviços substitutos, pois a empresa diferenciada estará,
certamente, mais bem preparada que seus concorrentes para enfrentar tais ameaças.

A empresa deve investir em pesquisa e desenvolvimento, design, qualidade, atendimento

ao cliente e branding para se destacar da concorrência. A diferenciação pode ser baseada em
características tangíveis, como design e desempenho, ou intangíveis, como reputação e
experiencia do cliente. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta
ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Para usar a estratégia de diferenciação
precisa, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Isto implica
usar em seus produtos matéria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara e investir
mais no serviço ao cliente. Em relação a diferenciação pode ser exemplificada através da
empresa Compal quando introduziu o sumo que contém Malambe misturado com outras frutas.

O Malambe é um produto rico em Vitaminas e tem propriedades afrodisíacas o que

coloca a empresa Compal num visual diversificado através do seu produto diferenciado.

3) Enfoque
Busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma determinada
área geográfica, e assim, o enfoque poderão ocorrer de diversas formas. Procura atender a um
alvo específico com alta eficiência e, para que atinja este objectivo, todos processos são
definidos em conformidade com este tipo de estratégia, a empresa entende que é possível atender
com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender
às necessidades da indústria como um todo.

Envolve a concentração em um segmento de mercado específico, seja por meio de um

nicho de clientes ou uma área geográfica restrita. A empresa busca atender as necessidades desse

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segmento de forma mais eficiente ou diferenciada do que os concorrentes. Essa estratégia
permite que a empresa se torne especialista em um determinado mercado, conhecendo
profundamente as necessidades e preferências dos clientes. De diferenciação e baixo custo
almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se
desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo. A principal diferença entre a
estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia do foco decide
conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Para além de atender
as necessidades de forma abrangente, esta estratégia visa focarse no atendimento eficaz de um
segmento de mercado específico. A estratégia de enfoque, é vista no âmbito da Coca-cola Sabco
a quando da introdução da Coca Zero, para a inclusão das pessoas diabéticas embora o produto
não centra somente as pessoas diabéticas, mas a empresa na produção deste produto focava-se
mais nos diabéticos.

Estas três estratégias são formas alternativas para que as empresas se defendam das
forças competitivas que modelam o ambiente de negócio. A busca de uma posição intermediária
é entendida pelo mercado como indefinição da empresa com relação ao seu posicionamento
estratégico, o que traz mais problemas do que soluções. Desta forma a empresa não possui escala
suficiente para conquistar grande participação de mercado e assim usufruir os benefícios das
vantagens de baixo custo.

4) Críticas com relação as estratégias de porter

Na literatura podem ser identificadas inúmeras críticas, sendo positivas como negativas
ao trabalho desenvolvido por Michael Porter. Entre os críticos das estratégias genéricas
encontram-se: Murray(1988), Hill(1988), Ribeiro et al. (2004).

Quanto as estratégias de liderança de custos, cada empresa tem sua cadeia de valor e seus
fornecedores, mas a competitividade relaciona a qualidade dos seus produtos mediante o preço
aplicado. Neste âmbito, quanto maior for a potencialidade para dominar os fornecedores e
intensificar a tecnologia menor custo podem incorrer para ter alto domínio e forte influência nos
preços dos produtos.

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 A diferenciação pode salvar as empresas que tem altos custos relativos na concorrência,
através da aplicação de preços diferenciados para os produtos diferenciados. E sendo um produto
diferenciado, traz uma distinção em relação aos demais produtos ao mercado.

O enfoque, para este contexto não somente pode aplicar-se na inclusão de pessoas com
características específicas, mas também para um determinado publico.

As críticas apresentadas ao modelo das estratégias genéricas surgiram, principalmente,

devido a algumas afirmações que foram elaboradas por Porter. Entre estas afirmações, destacam-
se duas:

 Uma empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente
pobre;
 A execução bem-sucedida de cada estratégia genérica requer recursos diferentes,
diferentes virtudes, disposições organizacionais e estilo administrativa… raramente uma
empresa está ajustada para todas as três estratégias.

Porter acredita que "mais de uma coisa" implica, necessariamente, em " menos de outra",
sendo necessário desta forma que a empresa tenha um posicionamento bem definido com
relação as opções estratégias de custo ou diferenciação. Hill ( 1988) afirma que Porter falha em
dois importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das estratégias
competitivas genéricas, ou caso não o faça, ficará no meio termo:
 O primeiro aspecto refere-se a diferenciação, já que esta pode ser um meio para empresa
atingir uma posição de liderança no custo total.
 O segundo aspeto mostra que há várias situações em que para estabelecer vantagem
competitiva sustentável, é preciso buscar ambas as estratégias (liderança em custo e
diferenciação).
Em seu trabalho, Hill (1988) destaca a combinação da diferenciação e liderança em custo,
ressaltando os efeitos que a diferenciação pode exercer sobre a demanda, os custos e os lucros.
Hill (1988) a firma: "os gastos com investimentos em diferenciação impactam a demanda de
duas formas. Uma delas refere-se a criação de lealdade à marca, que reduz a elasticidade de
preço do produto da empresa. A outra forma trata da ampliação do apelo do produto, permitindo
à empresa conquistar maior tamanho de mercado e elevar o volume de vendas ". O

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autor ressalta que o efeito imediato da diferenciação causa elevação dos custos unitários,
contudo o aumento do volume reduz os custos, o que em longo prazo reduzirá também os custos
unitários. Hill (1988) indica três fontes de redução de custos: efeito aprendizagem, economias de
escala, e econômicas de escopo.
Murray (1988) observa em seu trabalho que, se a maioria dos estudos já empíricos tem
demonstrado que as empresas adotam estratégias genéricas superam desempenho dos
concorrentes, parece lógico que a combinação de duas estratégias genéricas levaria qualquer
empresa a superar o concorrente que utilizasse somente uma estratégia. Neste sentido, Brown et
al (2005) afirmam que na competitividade atual, custos, qualidade, rapidez, assim como outras
características existentes não são mais trade-offs, mas, uma combinação para se alcançar os
objetivos estratégicos.
Apesar desses casos de sucesso, Porter manteve muitas de suas convicções com relação
as estratégias genéricas. Em seu artigo de 1996, Porter usou com frequência a palavra escolha de
estratégia e escolher estratégia. Em um determinado ponto do artigo, Porter defendeu novamente
suas três estratégias genéricas através do seguinte comentário´´ esta estrutura introduziu a
necessidade de escolher para evitar ser apanhado entre aquilo que descrevi com as contradições
inerentes de estratégias diferentes`´.

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 III. CONCLUSÃO
As estratégias genéricas de Porter oferecem as empresas diferentes abordagens para se
destacar no mercado e obter vantagem competitiva. A escolha da estratégia mais adequada
depende das características do mercado, recursos da empresa e das preferências dos clientes. É
importante que as empresas avaliem cuidadosamente suas opções e implementem as estratégias
de forma consistente e coerente, buscando sempre aprimorar sua posição competitiva.

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS

 Carvalho, Marly Monteiro de. Estratégia competitiva. Dos conceitos a implementação.
2ªed. São Paulo. Atlas. 2007.

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 Bethlem, Agrícola de Sousa. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e
administração estratégica. São Paulo. Atlas.1998.
 Oliveira, Djalma de pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 6ªed. São paulo.2009.
 Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência.18ªed. são Paulo. Campus

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