Capítulo 4

Estratégia de Negócio

Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson

©2003 Southwestern Publishing Company 1

Inputs estratégicos
Capítulo 2
O Contexto
Processo de
Gestão
Externo
Desígnio e
Missão Estratégica
Capítulo 3
O Contexto
Interno
Estratégica
Formulação Estratégica Strategy Implementation
Chapter 11
Acções estratégicas

Capítulo 4 Chapter 10
Organizational
Estratégia Corporate
Structure and
de Negócio Governance
Controls

Chapter 12 Chapter 13
Strategic Strategic
Leadership Entrepreneurship
Strategic Outcomes

Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
2
Feedback
Estratégia de Negócio (“Business”)

Estratégia de negócio: conjunto de

propósitos e acções que visam a obtenção
de vantagem competitiva a partir das
competências nucleares da empresa

3
 Estratégia e Competências Nucleares
Competências Recursos e competências identificados
nucleares como fonte de vantagem competitiva sobre
a concorrência

Um conjunto integrado de acções que

Estratégia global procura tirar partido das competências
nucleares e obter vantagem competitiva

Acções que visam oferecer valor (aos

Estratégia de clientes) em mercados específicos e
negócio conquistar vantagem competitiva a partir das
competências nucleares da empresa 4
Aspectos Fundamentais da
Estratégia de Negócio

A Fórmula Competitiva

1 Definição do produto ou serviço

2 Modelo de produção do bem ou serviço
3 Forma de distribuição no mercado do produto
ou serviço

5
O Papel Central dos Clientes
Ao escolher uma estratégia de negócio,
a empresa selecciona

1 quem quer servir (que segmentos)

2 que necessidades por satisfazer têm
os segmentos-alvo
3 como serão essas necessidades
satisfeitas

6
Gerir as Relações com os
Clientes
 As relações com os clientes são
fortalecidas através de uma superior
oferta de valor

– possibilitando aos clientes o desenvolvimento

de novas vantagens competitivas
– reforçando o valor das actuais vantagens
competitivas

7
Gerir as Relações com os
Clientes
 Adquirir uma vantagem competitiva em torno
de três dimensões:

Alcance
– Acesso e ligação aos clientes
Riqueza
– Profundidade e especificidade do fluxo
biunívoco de informação entre a empresa e os
seus clientes
Envolvimento
– Interacções úteis com os clientes
8
Segmentação de Mercado

Clientes
Mercados Mercados
de Consumo Industriais

9
Segmentação de Mercado: Mercados de Consumo
Factores demográficos
Per. Dem. Factores sócio-económicos
Consumer Factores geográficos
Con. Soc.
Markets
Factores psicológicos
Psi. Geo.
Padrões de consumo
Factores de percepção
10
Segmentação de Mercado: Mercados Industriais
Produtos finais (Fin)
Segmentos de produto Vol Fin

Segmentos Industrial
geográficos Cri Markets Pro.
Segmentos de clientela por
critério de compra (Cri) Geo.

Segmentos de
clientela por volume
11
(Vol)
Tipos de Estratégia de Negócio

 A estratégia de negócio visa diferenciar a

posição concorrencial da empresa
relativamente à dos seus rivais

 Para se posicionar, a empresa tem de

escolher entre diferenciar processos ou
diferenciar actividades

12
As 5 Estratégias Genéricas (Porter)
Vantagem Competitiva
Custo Distinção
Amplitude Concorrencial Liderança Diferenciação
pelo Custo
Larga

Liderança pelo
Custo +
Diferenciação
Estreita

Focalização Diferenciação
pelo Custo Focalizada 13
Estratégia de Liderança pelo Custo

Conjunto de acções destinado a produzir ou

distribuir produtos/serviços de qualidade
aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo
da indústria, através de:

– padronização de produtos/serviços
– qualidade satisfatória para a maioria dos
clientes
– baixo preço
14
 Estratégia de Liderança pelo Custo

Exige fortes medidas de eficiência operacional:

– Procura de economias de escala

– Controlo rigoroso de custos directos e indirectos
– Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda
– Eficiência dos activos de produção
– Controlo dos fornecimentos e serviços externos
– Simplificação dos processos produtivos

15
 Como Obter Vantagem de Custo
Identificar e
controlar
“Drivers”
de custos
• Alterar processo produção
• Automar fases processo
• Novo canal distribuição
• Novo meio publicitário
• Vendas directas em vez
de indirectas
Reconfigurar, se
necessário
Cadeia de Valor
• Novas matérias-primas
• Integração a juzante
• Integração a montante
• Mudança de
posicionamento em
relação a fornecedores
e a compradores 16
 “Drivers” de Custos
 Economias de escala
 Utilização de activos
 Ritmo de produção
• sazonal, cíclico
 Inter-relações
 Processamento de
encomendas e
distribuição
 Elos da cadeia de valor
• Publicidade e vendas
• Logística e operações
 Características do
produto
 Desempenho
 Carteira de produtos
 Nível de serviço
 Grandes e pequenos
clientes
 Tecnologia de processo
 Política salarial
 Política de recrutamento
e formação
 Motivação
17
Como Reduzir Custos?
1 Como poderá uma determinada
actividade ser realizada de modo
diferente ou mesmo ser eliminada?
2 Como reagrupar ou reorganizar um
conjunto de actividades relacionadas?
3 Como reduzir custos através de parcerias
ou coligações com outras empresas?

18
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Ri
va
lid
ad
en
aI
nd
Rivalidade na Indústria
ús
tri
a

A Estratégia de Liderança pelo

5 Forças Custo é vantajosa já que:
Competitivas
 Os concorrentes evitam
guerras de preços com os
líderes de custos

19
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de
Compradores
o re s e
5 Forças Com egocial
d

Competitivas Pode reduzir-se se:

prad
rN
Pod e


Os preços forem bem mais baixos
que os dos concorrentes, obrigando-
os a sair do mercado e, assim,
recuperando clientela

20
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Fornecedores

5 Forças Pode ser reduzido se:

Competitivas
 a empresa for capaz de absorver os
aumentos de custos provocados
Poder Negocial de
Fornecedores pelo baixo preço
 a empresa for capaz de comprar em
grandes quantidades, reduzindo a
margem negocial dos fornecedores

21
 Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas

Ameaça de Novos Entrantes

Ame ntrante

5 Forças
Argumentos para espantar a ameaça:
a ça
E

Competitivas
de N
ov os

a necessidade de entrarem numa

s

operação de larga escala para

poderem ser competitivos nos custos

a curva de experiência

22
 Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
os
dut
o
Pr os
ç
e
a d titu
e a ub s
t Ameaça de Produtos Substitutos
Am S

O líder nos custos está bem

5 Forças posicionado para:
Competitivas

ser o primeiro a investir em
produtos substitutos
 comprar patentes de substitutos
potenciais

baixar preços para manter a
posição de valor
23
Principais Riscos da Estratégia de
Liderança pelo Custo
 Mudanças tecnológicas abruptas podem
eliminar a vantagem de custo
 Os concorrentes podem aprender a imitar
a cadeia de valor do líder
 O enfoque na eficiência pode levar o líder
a subestimar mudanças nas preferências
dos consumidores

24
Estratégia de Diferenciação

Conjunto de acções destinado a produzir ou

distribuir produtos/serviços (a um custo
aceitável) que os clientes percebam serem
diferentes dos da concorrência, e que essa(s)
diferença(s) lhes seja(m) importante(s).

– dentro de limites, o preço pode exceder o que os

clientes-alvo estão dispostos a pagar
– produtos/serviços não padronizados
– os clientes valorizam as características
diferenciadoras mais do que o baixo preço
25
Estratégia de Diferenciação

 Valor proporcionado por características e

atributos (de produto) únicos
 Gerir os prémios de preço
 Elevada qualidade de serviço ao cliente
 Qualidade superior
 Prestígio ou exclusividade
 Inovação rápida

26
Estratégia de Diferenciação
Acções necessárias:

– desenvolver novos sistemas e processos

– formatar percepções através da publicidade
– enfoque na qualidade
– competência em ID
– optimização dos inputs humanos através de
baixa rotação de pessoal e elevada motivação

27
 Como Obter uma Vantagem de
Diferenciação
Controlar se Reconfigurar para
necessário optimizar

Drivers Cadeia de Valor

de custos

• Reduzir os custos dos clientes

• Melhorar o desempenho do produto/serviço
• Criar sustentabilidade através de:
- percepção de valor exclusivo pela clientela
- relutância da clientela em mudar para
um produto não-exclusivo 28
Factores que Potenciam a Diferenciação

 Características de produto/serviço únicas

 Características de desempenho únicas
 Serviços excepcionais
 Novas tecnologias
 Qualidade dos inputs
 Excepcionais competências e/ou
experiência
 Informação detalhada
29
 Estratégia de Diferenciação e as
5 Forças Competitivas
Ri
va
u to s lid
od ad
r en
d e P to s aI
a tu nd
aç bsti ús
e
Am S
u tri
a Rivalidade na Indústria
Ame ntrante

5 Forças ores e
d
Pode prevenir ataques externos já que
Com egoci al
a ça
E

Competitivas a fidelidade de marca para com os

prad
de N

er N

produtos diferenciados conta mais

ovos
s

Pod

Poder Negocial de que a guerra de preços

Fornecedores

30
Estratégia de Diferenciação e as
5 Forças Competitivas

Poder Negocial dos Compradores

Five Forces of or es e
d
5 Forças
Co m ego cial

Competition
Competitivas
prad

Pode ser mitigado através de

rN
Pode

produtos bem diferenciados que

reduzam a sensibilidade dos clientes
aos aumentos de preços

31
Estratégia de Diferenciação e as
5 Forças Competitivas

Poder de Negociação dos

Fornecedores
5 Forças
Competitivas
Pode ser mitigado através de:

Poder Negocial de
Fornecedores

Repercussão dos aumentos de
preços nas margens de venda

Efeito de fidelidade da clientela
para com uma marca diferenciada

32
 Estratégia de Diferenciação e as
5 Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes

Pode ser minimizada porque:

Ame ntrante

5 Forças
a ça
E

Competitivas os novos produtos têm de

de N

ultrapassar os dos incumbentes,

ov os
s

 os novos produtos têm de

demonstrar, no mínimo, um
desempenho igual aos dos
incumbentes a um preço mais baixo

33
 Estratégia de Diferenciação e as
5 Forças Competitivas
os
dut
o
e Pr os
t
ç a d titu
e a ub s
Am S
Ameaça de Produtos Substitutos
5 Forças
A fidelidade de marca para com
Competitivas
um produto/serviço diferenciado
reduz a propensão
experimentalista dos consumidores

34
Principais Riscos da Estratégia de
Diferenciação

 Os clientes podem decidir que o prémio

de preço entre o produto diferenciado e
líder de custo é demasiado grande
 As formas de diferenciação podem deixar
de oferecer valor perceptível para o cliente
ao ponto de ele continuar disposto a
pagar mais caro

35
Principais Riscos da Estratégia de
Diferenciação (cont.)

 A experiência pode reduzir as percepções

da clientela sobre o valor das
características diferenciadoras
 A contrafacção pode investir na réplica
das características diferenciadoras

36
Estratégias Focalizadas

Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da

norma concorrencial através de critérios
estreitos de segmentação da clientela-alvo,
designadamente:

– Isolando um grupo específico de clientes

– Isolando um segmento único de produto
– Concentrando-se numa área geográfica
– Encontrando um nicho específico

37
Factores Favoráveis às
Estratégias Focalizadas
 As grandes empresas subestimam os nichos
 A empresa pode não dispor de recursos para
concorrer em mercados mais alargados
 A empresa pode estar apta a servir um segmento
estreito de mercado de modo mais eficaz do que
os concorrentes de grande dimensão
 A focalização permite à empresa concentrar
recursos em certas actividades da cadeia de
valor por forma a construir uma vantagem
competitiva

38
Principais Riscos das Estratégias
Focalizadas

 A empresa pode ser ultrapassada em

“enfoque” pela concorrência
 Um concorrente de grande dimensão pode
ficar interessado no nosso nicho de
mercado
 As preferências dos mercados de nicho
podem aproximar-se das dos segmentos
de massa
39
Vantagens das Estratégias Integradas

A empresa que tiver sucesso numa estratégia

que integre a liderança pelo custo e a
diferenciação ficará bem colocada para:
– se adaptar rapidamente às mudanças do
mercado
– apreender mais rapidamente novas
competências e tecnologias
– alavancar as suas competências nucleares no
combate concorrencial
40
Vantagens das Estratégias Integradas (cont.)

 As empresas bem sucedidas que seguem

esta estratégia obtêm resultados acima da
média
 As empresas oferecem dois tipos de valor
aos clientes:
– algumas características diferenciadoras
(mas menos do que uma empresa
diferenciadora)
– um preço relativamente baixo (mas não
tão baixo quanto o líder de custo)
41
Principais Riscos das Estratégias
Integradas

 As estratégias integradas implicam

frequentementre compromissos
difíceis (nem o mais baixo custo nem
a lógica mais diferenciadora)
 A empresa pode ficar indecisa sobre
a aposta futura a seguir: custo ou
diferenciação?
42