Competitividade Empresarial - Slides (Mai 08)

COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
PROF. MESTRE
ESTENDER
Competitividade Empresarial
CONTEÚDO
1. Conceito Geral e Contexto para as Estratégias de Competição
2. Processo para Formulação de uma Estratégia de Competição
3. Abordagens Gerais sobre o Conceito, Tipos e Caracterização
das Estratégias
4. Estratégias Genéricas de Competição (Porter)
5. Estratégias Genéricas de Negócios (Mintzberg) e
Estratégias de Competição e Desenvolvimento (Gracioso)
6. Movimentos Estratégicos (Gilbert)
7. Estratégias de Crescimento (Ansoff)
8. Posicionamento Estratégico (Porter / Mintzberg)
9. Avaliação e Escolha de Estratégias
10. Implementação de Estratégias
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO
1. CONCEITO GERAL
E CONTEXTO
2. PROCESSO PARA
FORMULAÇÃO
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO CORE BUSINESS
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) (SITUAÇÃO QUANTO ÀS VARIÁVEIS)
CENÁRIO SETORIAL
•
ANÁLISES COMPLEMENTARES CAPACITAÇÃO

•Setor (industry)
• OPORTUNIDADES •Concorrência • POTENCIALIDADES
• AMEAÇAS •Mercado • FRAGILIDADES
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS DIRETRIZES
AÇÕES ESTRATÉGICAS
HORIZONTE DE
PLANO DE AÇÕES (ORÇAMENTO) PLANEJAMENTO
AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES
AÇÕESQUE
QUEOBJETIVAM,
OBJETIVAM, BASICAMENTE,
BASICAMENTE,OO
APROVEITAMENTO
APROVEITAMENTODASDASOPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESEE
POTENCIALIDADES,
POTENCIALIDADES,BEM
BEM COMO
COMO AAMINIMIZAÇÃO
MINIMIZAÇÃO
DO
DOIMPACTO
IMPACTODAS
DASAMEAÇAS
AMEAÇASEEFRAGILIDADES
FRAGILIDADES
(ações que, se implementadas de modo adequado,

fazem com que as estratégias se materializem)
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO ATINGIR
DIRETRIZ OBEDECER
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA
FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA
VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS
PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
LINHA DE MERCADOS -
PRODUTOS ALVO
FINANÇAS
MARKETING
E CONTROLE OBJETIVOS
Objetivos
Definição para o
do modo crescimento
PESQUISA E como a da rentabilidade,
DESENVOLVIMENTO
VENDAS
empresa parcela de
irá mercado,
competir resposta
social, etc.
COMPRAS DISTRIBUIÇÃO
MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES AMEAÇAS E
E FRAGILIDADES OPORTUNIDADES
DA EMPRESA DA INDÚSTRIA
FATORES ESTRATÉGIA FATORES

INTERNOS À EXTERNOS À
EMPRESA COMPETITIVA EMPRESA
DIRETRIZES DOS
EXPECTATIVAS
ACIONISTAS E
DOS CLIENTES
DA ALTA
E DA SOCIEDADE
ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO PARA FORMULAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
A. O que a empresa está realizando?

- Identificação da estratégia corrente (explícita ou não)
- Suposições implícitas (tendências, concorrência)
B. O que está ocorrendo no ambiente?
- Análise setorial (industry)
- Análise da concorrência
- Análise do contexto social
- Análise da capacitação da empresa
C. O que a empresa deveria estar realizando?
- Teste de suposições e estratégias
- Identificação das alternativas estratégicas viáveis
- Escolha da estratégia (situação da empresa x
oportunidades e ameaças)
ABORDAGENS GERAIS SOBRE O CONCEITO,
TIPOS E CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
1. Estratégias para Mudança (Quinn)

2. Os 5 Ps da Estratégia (Mintzberg)
3. O Conceito de Estratégia
Empresarial (Andrews)
4. Estratégias de Competição
e Desenvolvimento - Conceito (Gracioso)
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
4. ESTRATÉGIAS
GENÉRICAS
DE COMPETIÇÃO
(Porter)
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO
No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL
Apenas em um FOCO
Segmento Particular
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Caracterização)
LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição,
CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos
concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área

importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,
estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos
similares aos dos concorrentes.
FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao

invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
 Investimento e acesso ao capital necessário

 Boa capacidade de engenharia de processo
 Supervisão intensa de mão-de-obra
 Produtos projetados para facilitar a fabricação
 Sistema de distribuição com baixo custo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
 Controle de custo rígido

 Relatórios de controle freqüentes e detalhados
 Organização e responsabilidades estruturadas
 Incentivos baseados em metas quantitativas
RISCOS
 Mudança tecnológica, anulando investimento

ou aprendizado anteriores
 Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em
instalações mais eficientes)
 Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no
seu marketing em virtude da atenção colocada no custo
(miopia)
 Inflação de custos afetando o diferencial de preço
DIFERENCIAÇÃO
 Grande habilidade em marketing
 Boa capacidade em engenharia de produto
 Capacidade criativa elevada
 Grande capacidade em pesquisa básica
 Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia
 Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de
habilidades trazidas de outros negócios
 Forte cooperação dos canais
DIFERENCIAÇÃO
 Forte coordenação entre funções de P&D,
produção e marketing
 Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
 Ambiente adequado para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientistas, pesquisadores
ou pessoas criativas
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS
 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com produtos
diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga
manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores
FOCO
Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
Processos necessários para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
FOCO
RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam

em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as
vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a
diferenciação alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o
alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo
estratégico, “desfocando” a empresa
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá
o pior desempenho (indefinição estratégica)

Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes
ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
5. ESTRATÉGIAS
• DE NEGÓCIOS - Mintzberg
• DE COMPETIÇÃO E
DESENVOLVIMENTO - Gracioso
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg
4. Estendendo a essência do negócio
- Estratégias de cadeia integrada
- Estratégias de diversificação
- Estratégias de entrada e controle
- Estratégias combinadas de integração + diversificação
- Estratégias de retirada
5. Reconfigurando a essência do negócio
- Estratégias de redefinição
- Estratégias de recombinação
- Estratégias de mudança do negócio essencial
(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)
1. Localizando a essência do negócio
- Estratégias do estágio de operações (negócios de corrente
ascendente, média e descendente)
- Estratégias de setor (industry)
2. Distinguindo a essência do negócio
- Estratégias de áreas funcionais
- Estratégias genéricas de competição (Porter)
. Estratégias de diferenciação (preço / imagem / suporte /
qualidade / design / não diferenciação)
. Estratégias de escopo (não segmentação / segmentação /
de nichos)
- Estratégias personalizadas
3. Desenvolvendo (elaborando) a essência do negócio
- Estratégias de penetração de mercado
- Estratégias de desenvolvimento de mercado
- Estratégias de desenvolvimento de produto
4. Estendendo a essência do negócio
- Estratégias de cadeia integrada
- Estratégias de diversificação
- Estratégias de entrada e controle
- Estratégias combinadas de integração + diversificação
- Estratégias de retirada
5. Reconfigurando a essência do negócio
- Estratégias de redefinição
- Estratégias de recombinação
- Estratégias de mudança do negócio essencial
(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO /
FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR,
DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO
DOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)
OBJETIVOS
• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)
• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala

ou experiência)
MARKETING
CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO
DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS,
DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO
MARKETING MIX
PRECAUÇÕES
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO?
(EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?

(QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)
3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO?

(MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS
QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO
ESTÁGIO DO PRODUTO “FATOR DOMINANTE”

NO MERCADO
INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,

BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO
MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR

ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL -
EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA
DECLÍNIO “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR

(OU RETOMADA) O MARKET-SHARE
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS
E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE
APARENTES VANTAGENS
• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DESVANTAGENS REAIS
• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO
SUA VULNERABILIDADE
• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
ACESSO PRIVILEGIADO
DECORRENTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS EXCLUSIVAS OU
DE ACESSO LIMITADO OBTIDAS POR UMA EMPRESA
EXEMPLOS
• ZONA FRANCA DE MANAUS
• CONTRATOS COM ÓRGÃOS PÚBLICOS (NIKE - CBF)
• CONTRATOS COM ENTIDADES ESPORTIVAS (PARMALAT)
CASOS EXTREMOS
• ACESSO EXCLUSIVO A FONTES DE SUPRIMENTO OU DE
INFORMAÇÕES (CNN - GOVERNO DOS EUA)
ESTRATÉGIAS
6. MOVIMENTOS
ESTRATÉGICOS
DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS
LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS
(Quadrado de Gilbert)
AUMENTO DAS
INOVAÇÃO VANTAGENS
DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVAS
(Vantagens exclusivas) COM VANTAGENS (Melhoria da Posição
“NICHO” DE CUSTO Competitiva)
VANTAGENS
DE MERCADO
CONCORRÊNCIA
PERFEITA BAIXO
CUSTO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENS
DE PRODUÇÃO
A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS
INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA
(Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA
• Produto-padrão, sem vantagem de custo
IMPLICAÇÕES
• Causa freqüente de fracasso
• Nenhuma vantagem competitiva
• Leva à proliferação da linha de produtos
• Parceiro do desemprego
CONSELHO
• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA
A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE
EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATÉGIA
 Desenvolver vantagens de custo
 PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Relações com os fornecedores
• Intensidade de capital
• Engenharia de processo
• Administração de materiais
• Padronização
• “Mass Marketing”
• Distribuição
• Administração e controle
CONSELHO
 PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO
A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES
ESTRATÉGIA
• Oferecer produtos diferenciados para necessidades
de segmentos de mercado selecionados
(vantagens ou características exclusivas)
 INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Cooperação com os fornecedores
• Engenharia e tecnologia de produto
• Pessoal especializado
• Conhecimento de marketing
• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis
e intangíveis para segmentos selecionados
• Apoio administrativo para inovação e descentralização
CONSELHO
• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS
DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA
ESTRATÉGIA
• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação
e reforçar vantagens de custo
 PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO
DETALHADA É O NOME DO JOGO
IMPLICAÇÕES
• Administração de fornecedores
• Controle e procura de vantagens de custo
• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores
e linha de produção
• Administração da engenharia de processo e de materiais
• "Mass Marketing" e distribuição
• Vantagens de custo financiam a diferenciação
CONSELHO
• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
É QUE FAZ A DIFERENÇA
ESTRATÉGIAS
7. ESTRATÉGIAS
DE CRESCIMENTO
(Ansoff)
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS
ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
NOVOS DIVERSIFICAÇÃO
DE MERCADOS
VETORES DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
 CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO
DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE

MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
 CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS
AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO
DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS

AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO
CONCÊNTRICA / HORIZONTAL /
CONGLOMERADA
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
ATUAIS NOVOS
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
MERCADOS
ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
DESENVOLVIMENTO DIVERSIFICAÇÃO
NOVOS DE MERCADOS • concêntrica
• horizontal
(crescimento intenso) • conglomerada
Integração
CRESCIMENTO INTEGRADO
 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR

FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS

POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES

COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS

(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS
ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)
• HORIZONTAL : APROVEITAMENTO DE SINERGIAS

MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /
eletro-domésticos)
• CONGLOMERADO :
SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA
(tintas / alimentos / serviços financeiros)
POSICIONAMENTO
8. POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
BASEADO NO ARTIGO “O Que é Estratégia?” DE

MICHAEL E. PORTER, NA HARVARD BUSINESS REVIEW
(nov / dez 1996)
EFICÁCIA OPERACIONAL
• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades

empresariais, levando as operações da empresa o mais
próximo possível da fronteira da produtividade
• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:
 Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias

 Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos
 Estímulo à melhoria contínua
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou

um grande número de ferramentas administrativas:
Gestão da Qualidade Total

Benchmarking
Concorrência baseada no tempo
Terceirização, empresa virtual
Parcerias
Reengenharia
Gestão de mudanças
Learning Organization
MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes

para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade
• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional

não é suficiente para sustentar um desempenho superior,
em função da rápida difusão das técnicas administrativas
entre as empresas e da convergência competitiva
(obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são
sustentáveis em termos relativos)
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
• Uma empresa só consegue superar seus concorrentes

se puder manter uma diferença
• Em função desta diferença, uma empresa pode:

prover um VALOR maior aos compradores (aumentando
seu desempenho ou reduzindo o seu custo)
A lucratividade superior é sustentada por preços médios

unitários mais altos que seus concorrentes
ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO,
sendo sua lucratividade sustentada por custos médios
unitários mais baixos que o de seus concorrentes
 ou AMBOS
EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
As diferenças entre as empresas em custo ou valor

derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e
distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da
VANTAGEM COMPETITIVA)
Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar

atividades semelhantes melhor do que os concorrentes,
ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes
daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes, de forma diferente
EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
Gerenciamento dos Recursos Humanos M
Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
de Apoio Desenvolvimento Tecnológico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
A
Compras R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
Logística Operações Logística Marketing Serviços

de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda G
(Almoxarifado, (Montagem, (Processamento (Força de (Instalação,
coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Vendas, Apoio ao Cliente, E
Atendimento, Componentes, Armazenagem, Propaganda, Assistência
Acesso ao Operações Preparação de Feira e Shows, Técnica)
Cliente) das Filiais) Relatórios) Redação de
Propostas) M
Atividades Principais
OS MAPAS DO SISTEMA DE ATIVIDADES PODEM SER ÚTEIS PARA
EXAMINAR E FORTALECER O AJUSTE DA ESTRATÉGIA
Uma série de questões básicas devem guiar o processo
Primeiro: Cada atitude é coerente com o

posicionamento global - as variedades produzidas, as necessidades sentidas e os tipos de
consumidores acessados? Pergunte aos responsáveis por cada atividade dentro da empresa
melhoram ou denigrem seu desempenho.
Segundo: Há maneiras para fortalecer o processo

pelo qual as atividades e grupos de atividades reforçam umas às outras? Por fim, as mudanças
em uma atividade poderiam eliminar a necessidade de realizar outras.
Fundos
Sistema Cautela Uma completa
gama de fundos de
internacionais
Uso de
comissões de
com fundos limitados devido
de Atividades de crescimento investimento, mas excluindo
algumas categorias
a volatilidade
resgate para
desestimular
lento e custos
da VANGUARD altos
transações
Abordagem de
Custos muito adm. de investimento eficiente
oferecendo um desempenho
baixos passados
bom e constante
ao cliente
Bonificações Sem Administração Ênfase nos
aos funcionários empréstimos interna para títulos e fundos
vinculadas às fundos compostos
economias padronizados
Taxa muito
de custos baixa de
transações
Sem Sem
relacionamento mudanças de Instruções
com o corretor- marketing
Preciso controle aos acionistas
fornecedor de custos advertindo
Investimento a sobre riscos
longo prazo
Sem estimulado
comissões para Sem viagens
Distribuição direta
corretores ou de primeira
distribuidores classe para
Acesso
executivos Instruções e comunicação direto a
franca com o cliente informações
Orçamento on-line
Apenas limitado de
três lojas propaganda
Confiança na A Vanguard
de varejo
propaganda difunde
boca-a-boca ativamente
sua filosofia
POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
• Empresas são sistemas de atividades distintas nas

quais reside a vantagem competitiva
• Posições competitivas significativas traduzem-se

em uma configuração exclusiva de atividades
• Posicionamentos:
baseado em VARIEDADE
baseado em NECESSIDADES
baseado em ACESSO
POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
• Configuração do melhor conjunto de atividades

para oferecer determinadas variedades
escolhidas de produtos e serviços
(satisfazem apenas a um subconjunto das
necessidades dos clientes)
• O posicionamento faz sentido econômico

quando uma empresa pode produzir melhor
produtos ou serviços específicos usando um
conjunto distinto de atividades
(em relação à concorrência)
SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES
Sem
transferência
de bagagem
Serviços
limitados
Sem Sem
marcação conexões
de com outras
lugares companhias
aéreas
Uso limitado
dos agentes Frota
Horários Tempo de viagem padronizada
regulares de conexão: de
e confiáveis 15 minutos
aviões 737
Máquinas
de emissão
automática de
“Tripulações” bilhetes nos
de terra terminais Preços
reduzidas e muito
altamente baixos
produtivas
Alto
Contratos
sindicais
uso das
flexíveis aeronaves
POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
• Configuração do melhor conjunto de atividades para

satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um
grupo particular de clientes da Indústria
(variante: ocasião de compra distinta)
• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento

tradicional de visar a um segmento de consumidores
IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES
Posicionamento Baseado em Acesso
• Configuração do melhor conjunto de atividades

para atender às necessidades de segmentos
acessíveis de maneiras diferentes
• As necessidades dos clientes nestes segmentos são

semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a
melhor configuração de atividades para alcançá-los
é diferente (em função da geografia, escala, etc)
Exemplos:
- clientes rurais x urbanos
- pequenos x grandes
- densamente concentrados x dispersamente situados
EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES
• Sustentar uma posição exclusiva implica em se

fazer Compensações (ou “trade offs”)
• Compensação: tipo de decisão que envolve a troca

de uma coisa por outra, implicando em renunciar a
um benefício ou vantagem, em troca de outro
considerado mais proveitoso
• As compensações refletem incompatibilidades

entre posições, onde mais de uma coisa
exige menos de outra
AFINAL, O QUE É ESTRATÉGIA ?
• É criar uma posição competitiva exclusiva,

valiosa e sustentável, envolvendo um
conjunto diferente de atividades
• É resolver os ”trade offs" da competição

(escolher o que não fazer)
• É estabelecer uma integração sinérgica entre

as muitas atividades da empresa (”encaixe"),
dentro do posicionamento assumido
ESTRATÉGIAS
9. AVALIAÇÃO E ESCOLHA
DE ESTRATÉGIAS
10. IMPLEMENTAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA
• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS
AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR
OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA
• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico)
DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS
• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES
• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES
FATORES PARA ESCOLHA
DE UMA ESTRATÉGIA
Base na Rentabilidade Econômica
ECONÔMICOS
(Risco X Retorno)
- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS
- CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA
NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis
- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS E GRUPAIS

- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES
- ATIVOS INVISÍVEIS:
 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
 HABILIDADES GERENCIAIS
 IMAGEM DA MARCA
 CONFIANÇA DO CONSUMIDOR
 CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(POSTURAS)
3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO
Ocorre quando a organização apresenta alto nível É a situação desejável, em que a alta sensibilidade
ALTA
SENSIBILIDADE ÀS MUDANÇAS
de sensibilidade às mudanças, mas a para a ocorrência das mudanças determina uma

responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e resposta de forte intensidade, no sentido da
prontidão para aceitar as inovações impostas pelo assimilação das inovações pela sistemática
ambiente; daí, acomodação (que pressupõe um adequação da organização ao ambiente: é a
excessivo temor do risco de mudar), em nome da sobrevivência adaptativa.
"segurança".
1. INÉRCIA 2. INADEQUAÇÃO
É a situação da organização que, apresentando um Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que
baixo nível de sensibilidade às mudanças, não se pressupõe despreparo para interpretar os fatos)
sente ameaçada e, portanto, permanece indiferente leva a equívocos e incompreensões quanto ao
(alienada) ao que se passa no ambiente, em uma significado das mudanças.
falsa concepção de "tradição".
BAIXA
FRACA INTENSIDADE DA RESPOSTA FORTE

Competitividade Empresarial - Slides (Mai 08)

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Competitividade Empresarial - Slides (Mai 08)

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COMPETITIVIDADE

EXTERNAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS

ANÁLISES COMPLEMENTARES CAPACITAÇÃO

(ações que, se implementadas de modo adequado,

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

FATORES ESTRATÉGIA FATORES

A. O que a empresa está realizando?

1. Estratégias para Mudança (Quinn)

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área

FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao

 Investimento e acesso ao capital necessário

 Controle de custo rígido

 Mudança tecnológica, anulando investimento

 O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam

(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)

(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala

2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO?

ESTÁGIO DO PRODUTO “FATOR DOMINANTE”

INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,

MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR

DECLÍNIO “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR

ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS

3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

 CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO

DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE

 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS

ATUAIS DE MERCADO DE PRODUTOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR

 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS

 INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES

• CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS

• HORIZONTAL : APROVEITAMENTO DE SINERGIAS

BASEADO NO ARTIGO “O Que é Estratégia?” DE

• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades

• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante:

 Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias

• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou

Gestão da Qualidade Total

• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes

• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional

• Uma empresa só consegue superar seus concorrentes

• Em função desta diferença, uma empresa pode:

A lucratividade superior é sustentada por preços médios

As diferenças entre as empresas em custo ou valor

Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar

Logística Operações Logística Marketing Serviços

Uma série de questões básicas devem guiar o processo

Primeiro: Cada atitude é coerente com o

Segundo: Há maneiras para fortalecer o processo

em uma atividade poderiam eliminar a necessidade de realizar outras.

• Empresas são sistemas de atividades distintas nas

• Posições competitivas significativas traduzem-se

• Configuração do melhor conjunto de atividades

• O posicionamento faz sentido econômico

• Configuração do melhor conjunto de atividades para

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento

• Configuração do melhor conjunto de atividades